UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
DEPARTAMENTO DE CONTADURIA
PBLICA

Teoras de la
motivacin

CUMAN, ENERO DE 2015

Realizado por:
Gnesis Crdova
C.I
24876340
Yenir Milln
C.I
22627393
Antonio Medina
C.I
Daliannys Torrealba C.I
24873122

INTRODUCCIN
Durante el inicio de los tiempos, todos los seres humanos han tenido que
realizar distintas actividades que dieron como resultado que las
personas hayan podido sobrevivir al paso de los aos.

Para

realizar

dichas actividades han recurrido a la motivacin, la cual impulsa a las

personas para llevar a cabo todas las labores que le son asignadas.
El estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, no es otra cosa que el
intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa, a qu obedecen todas esas
necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las
propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer
algo? Cules son los determinantes que incitan?
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de
motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como
respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el
logro o el afecto. Razones por la cual diversos autores han llevado a cabo numerosos
estudios con la finalidad de determinar cmo se puede motivar a las personas para hacer de
ellas trabajadores cada vez ms eficientes. Cada autor ha realizado su estudio, expuestos
sus resultados de manera pblica sobre un mismo tema, la motivacin, cada experimento
llevado a cabo es denominado como Teora, tema principal de esta investigacin,
Herramientas que hoy en da personas como los gerentes pueden utilizar para hacer de sus
trabajadores unas personas ms eficientes.

DESARROLLO
Motivacin:
La motivacin es un trmino general que se aplica a todo tipo de
impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Decir
que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas
que esperan que satisfagan estos impulsos y deseos e inducirn a los
subordinados a actuar en la forma deseada.
Cadena de necesidad-deseo- satisfaccin.
La motivacin comprende una reaccin en cadena, que empieza con
necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y da lugar a
tensiones (es decir,
deseos no cumplidos), que posteriormente
provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer los
deseos.
La explicacin de la cadena es compleja. En primer lugar, salvo por las
necesidades fisiolgicas, como el hambre, las necesidades no son
independientes del medio de una persona. El medio tiene una influencia
sobre la percepcin de las necesidades secundarias, por ejemplo la
promocin de un colega podra suscitar el deseo de una posicin
superior.
En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre
opera tan sencillamente como parece. La satisfaccin de una necesidad
quiz despierte un deseo de satisfacer ms necesidades. Por ejemplo, la
necesidad de logro de una persona puede agudizarse por la satisfaccin
obtenida al cumplir con una meta deseada o podra reducirse al mnimo
con el fracaso.

Motivadores.
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar. Aunque
las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos identificados que refuerzan el impulso para satisfacer stos
deseos. Son tambin los medios a travs de los cuales es posible
conciliar las necesidades en conflicto o destacar una necesidad para que
tenga prioridad sobre otra. Los motivadores influyen en la conducta del
individuo.

Motivacin: la vara y la zanahoria

Al analizar las principales teoras de la motivacin y los motivadores,
pocas veces se hace referencia a la vara y la zanahoria. Esta metfora
se relaciona con el uso de recompensas y sanciones a fin de inducir un
comportamiento deseado. Surge del antiguo relato de que para hacer
que un burro camine hay que ponerle enfrente una zanahoria o
golpearlo con una vara por atrs.
A pesar de todas las investigaciones y teoras sobre la motivacin que se
han desarrollado en los ltimos aos, se siguen considerando la
recompensa y el castigo como fuertes motivadores. Durante siglos se
pens con demasiada frecuencia que eran las nicas fuerzas que podan
motivar al hombre. Sin embargo existen muchos otros motivadores.
En todas las teoras de motivacin, se reconoce la persuasin de algn
tipo de zanahoria. Con frecuencia se trata de dinero en forma de pago
o bonos. Aun cuando el dinero no es la nica fuerza motivadora, ha sido
y seguir siendo muy importante.
La vara en forma de temor (a la prdida del empleo, la prdida de
ingresos, la reduccin del bono, la destitucin o algn otro castigo) ha
sido y sigue siendo un firme motivador. Sin embargo no es el mejor. Con
frecuencia da lugar a una conducta defensiva o de represalia, como la
organizacin de sindicatos, trabajo de mala calidad, indiferencia
ejecutiva, etc.
PRINCIPALES ENFOQUES O TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
Teora X y la Y de McGregor
La Teora X y la Teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin
definidas por Douglas McGregor en su obra El lado humano de las
organizaciones, en la dcada de 1960. Representan dos visiones
distintas del trabajo y las formas de direccin.
La teora X, y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y
con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa
que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la
seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y
considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe
presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar
econmicamente.

La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador

como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les
considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa
que, por trmino medio, los trabajadores:
- La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el descanso y el juego.
- Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de
objetivos con los que se sienten comprometidos.
- El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la
magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.
- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
- Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin
y creatividad en la solucin de problemas.
- En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de
forma parcial las potencialidades de los seres humanos.
Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:
- Considerar al individuo maduro y responsable.
- Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin
participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y
con escaso control externo. Es muy sencillo de comprender.
TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES
Una de las teoras ms conocida de la motivacin es la jerarqua de
necesidades de Abraham Maslow. l presenta la hiptesis de que dentro
de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes cinco necesidades.

Fisiolgicas: se trata de las necesidades bsicas para mantener la

vida humana misma como el hambre, la sed, el abrigo, el sueo y
otras necesidades corporales. Maslow adopt que mientras no se
satisfagan estas necesidades en un grado necesario para
mantener la vida, no habr otras que motiven a las personas.

De seguridad: se trata de las necesidades de estar libre de daos

fsicos y el temor de la prdida de empleo, propiedad, alimento o
abrigo. Incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y
emocionales.

De afiliacin o aceptacin: ya que las personas son seres sociales,

tienen necesidad de pertenecer, de ser aceptados por los dems.
Incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y
amistad.

De estima: Seg Maslow, una vez que las personas empieza a

satisfacer su necesidad de pertenencia, tiende a desear la estima
tanto de s misma como de otros. Este tipo de necesidad produce
satisfacciones como son poder, prestigio, estatus y seguridad en s
mismo. Es decir, Incluye factores internos de estima, como el
respeto a uno mismo, la autonoma y los logros; y factores
externos como el status, el reconocimiento y la atencin.

De autorrealizacin: Maslow lo considera como la necesidad ms

elevada en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es
capaz de ser; de desarrollar al mximo nuestro potencial y lograr
algo. Es decir, incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno
y la autosatisfaccin.

TEORA ERC DE ALDEFER

Clayton Alderfer, ha remodelado la jerarqua de necesidades de Maslow
para ajustarla con los resultados de la investigacin emprica. A su jerarqua remodelada de necesidades se le llama teora ERC. Alderfer plantea
que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y
crecimiento; de all el nombre de teora ERC.
El grupo de la existencia: se ocupa de satisfacer los requerimientos
bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow
considera necesidades fisiolgicas y de seguridad.
El grupo de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener
relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de
status exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar
satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el
componente externo de clasificacin de la estima.
El grupo de las necesidades de crecimiento: un deseo intrnseco de
desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente
intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas
incluidas en la autorrealizacion.
En qu sentido es diferente la teora ERC de Alderfer de la de
Maslow?
Adems de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, En
contraste con la teora de la jerarqua de las necesidades, la teora ERC
muestra que (1) puede estar en operacin ms de una necesidad al
mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfaccin de una necesidad de
nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de
nivel inferior.
La jerarqua de necesidades de Maslow es una progresin rgida en
escalones. La teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una
necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que
se pueda seguir adelante. Por ejemplo, una persona puede trabajar
sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relacin o existencia
todava estn insatisfechas, o puede operar las tres categoras de
necesidades al mismo tiempo.
La teora ERC tambin contiene una dimensin de frustracin-regresin.
Maslow planteaba que un individuo permanecera en el nivel de una
determinada necesidad hasta que sta quedara satisfecha. La teora ERC
dice lo contrario, pues observa que, cuando un nivel de necesidad de
orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de
satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo, la incapacidad

de satisfacer una necesidad de interaccin social puede incrementar el

deseo de tener ms dinero o mejores condiciones de trabajo. As que la
frustracin puede llevar a la regresin a una necesidad inferior.

TEORA DE MOTIVACION-HIGIENE DE HERZBERG

El enfoque de las necesidades de Maslow ha sido modificado de manera
considerable por Frederirck Herzberg y sus asociados. Su investigacin
propone encontrar una teora de dos factores de la motivacin. En un
grupo de necesidades estn la poltica y administracin, supervisin,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus,
seguridad en el empleo y la vida personal de la compaa. Herzberg
encontr que solo son insatisfactores y no motivadores. En otras
palabras, si existen en un ambiente de trabajo en gran cantidad y
calidad, producen satisfaccin. Su existencia no motiva en el sentido de
rendir satisfaccin; su falta de existencia, sin embargo, resultara en
insatisfaccin. Herzberg los llamaba Factores de mantenimiento,
higiene o contexto del trabajo.
En el segundo grupo, Herzberg lista ciertos satisfactores, y por
tanto motivadores, todos relacionados con el contenido del puesto.
Incluyen logro, reconocimiento, trabajo desafiante, avance y crecimiento
en el empleo. Su existencia producir sentimiento de satisfaccin. Los
factores identificados por Herzberg son similares a los factores sugeridos
por Maslow.

Entre las crticas de la teora se incluyen las siguientes:

1.
El procedimiento que utiliz Herzberg est limitado por su
metodologa. Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para s
misma el crdito. A la inversa, culpan del fracaso al ambiente externo.
2.
Se cuestiona la confiabilidad de la metodologa de Herzberg.
Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones, es
posible que puedan contaminar los resultados interpretando una
respuesta de una manera, mientras que tratan a otra similar en forma
diferente.
3.
Esta teora, en el grado en que es vlida, proporciona una
explicacin de la satisfaccin en el puesto. En realidad no es una teora
de la motivacin.

4.
No se utiliz una medida global de la satisfaccin. En otras
palabras, a una persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin
embargo, todava pensar que el puesto es aceptable.
5.
La teora es inconsistente con la investigacin anterior. La teora
de la motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales.
6.
Herzberg supone una relacin entre la satisfaccin y la
productividad. Pero la metodologa de investigacin que utiliz se diriga
solamente a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer que dicha
investigacin sea adecuada, uno debe suponer que existe una gran
relacin entre la satisfaccin y la productividad.
A pesar de las crticas, la teora de Herzberg se ha difundido
ampliamente y la mayora de los administradores estn familiarizados
con sus recomendaciones. La mayor popularidad, desde mediados de los
aos sesenta, de los puestos que se amplan de manera vertical para
permitir que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad en la
planeacin y el control de su trabajo, probablemente pueda atribuirse en
gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg.
TEORA DE LAS TRES NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND
David McClellan estudi el deseo que sentan algunos de realizarse, es
por esto que elabor la teora de la realizacin o tambin llamada teora
de las necesidades adquiridas. De acuerdo con este punto de vista
adoptado por McClelland, existen ciertas necesidades que son
aprendidas y adquiridas socialmente conforme el individuo se relaciona
con el entorno. McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un
individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres
necesidades dominantes:
La necesidad Logro (alcanzar algo), Poder (deseo de dominar) Y
Afiliacin (pertenecer al grupo).
1. LOGRO: La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el
grupo. Su inters es desarrollarse, destacarse aceptando
responsabilidades personales, se distingue adems por intentar
hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los
premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean
retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o
el fracaso.
CARACTERISTICAS

Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de

responsabilidad.

2.

Se fijan metas realistas.

Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados
Se interesan por reconocer sus xitos y fracasos
Valoran ms la competencia que la amistad.
PODER: Son los que viven para alcanzar el xito, se trata de sobre
pasar los desafos en situaciones competitivas para lograr
autorrealizacin, intentan sobresalir. Las personas tratan de influir
sobre los dems.

CARACTERSTICA

Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan estatus y

autoridad como una va para satisfacer su necesidad.
Su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los
dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y
se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras
personas incluso ms que por sus resultados
Los encargados con una alta necesidad de poder institucional
tienden a ser ms eficaces que aquellos con una alta necesidad de
poder personal

3. AFILIACIN: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems

personas, es decir de entablar relaciones interpersonales
amistosas y cercanas con los dems integrantes de la organizacin
para poder desarrollar relaciones personales significativas. Los
individuos que tienen mucha necesidad de afiliacin ven en la
organizacin una oportunidad para establecer relaciones nuevas y
agradables.
CARACTERSTICA

Necesidades de Filiacin
su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros
persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha
buscan comprensin y buenas relaciones
Estn ms interesados en establecer contactos clidos.
Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin se
preocupan ms por la amistad que por salir adelante.
Prefieren el trabajo en equipo.

Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo.

Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del

individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento

para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow,
McClelland no especifico ninguna etapa de transicin entre las
necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo
ocupa. Un administrador debe identificar que motiva a cada empleado
para poder crear entornos de trabajo adecuados que correspondan a los
perfiles de sus trabajadores.
LA TEORA DEL REFORZAMIENTO DE SKINNER
Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos
condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motive a
sus empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que
recompensen la productividad, el alto desempeo y el compromiso, y
que desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo,
el deterioro del desempeo y las ineficiencias.

EL REFUERZO POSITIVO.

El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado

deseado con recompensas o retroalimentacin, por ejemplo: una
persona que trabaja vendiendo zapatos recibe el 10% por cada par de
zapatos vendidos; el comportamiento deseado: la venta de zapatos, va
aparejado con la recompensa econmica. Esta retroalimentacin da
forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado
o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es el que
desea un superior o un cliente, los refuerzos que se repiten y derivan en
aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer
que el comportamiento real se acerque ms al comportamiento
deseado.

EL REFUERZO NEGATIVO.

En el refuerzo negativo la persona acta para detener un estmulo

desfavorable, es decir, el individuo se retira de una situacin indeseable
cuando se presenta el comportamiento no deseado.
La supresin: En la supresin se elimina pasivamente un
comportamiento no deseado, reteniendo el refuerzo positivo.
Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se logra que cesen los
comportamientos que se quieran.
El Castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado,
imponiendo un hecho negativo despus del comportamiento no
deseado. As, difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto acta
para detener o evitar un Estmulo adverso.

Estimulo adverso; el castigo tambin puede tener consecuencia para los

observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o
puede reforzar, en forma positiva, el comportamiento que se castiga.

TEORA DE LA MOTIVACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.

EDWIN LOCKE
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke
afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de
motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que
motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento.
A fines de los aos 60, Edwin Locke propuso que la intencin de alcanzar
una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo. Es decir,
AUTOEFICACIA. Edwin Locke, afirmaba que la autoeficacia es la creencia
que tiene el individuo de que es capaz de desarrollar una tarea. Mientras
mayor sea su autoeficacia, mayor confianza tendr en su habilidad para
tener xito en determinada tarea.
Si quieres lograr una meta, debes verla primero en tu mente. Las metas
le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cuanto esfuerzo
ser necesario desarrollar.
La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las
intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la
primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo
desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin a partir del
modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la
motivacin del comportamiento en el contexto organizacional.

El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de

ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen
objetivos claros, cuanto ms especficos son esos objetivos ms
eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco
adecuados los objetivos de tipo general.

Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la

participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas,
en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar.
Participacin que incrementa la calidad y la cantidad del
rendimiento.

TEORA DE LA MOTIVACIN BASADA EN LAS EXPECTATIVAS.

Otro Enfoque, uno que muchos creen va ms all de explicar como son
motivadas las personas, es la teora de la expectativa. Uno de los lderes
en presentar y explicar esta teora es el psiclogo Victor H. Vroom.
Sostiene que las personas sern motivadas a hacer cosas para alcanzar
una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen los ayudar
a lograrla. En un sentido esta es una expresin moderna de lo que el
clrigo alemn Martn Lutero observ hace siglos cuando dijo, Todo lo
que se hace en el mundo, se hace con esperanza.
En detalle, la teora de Vroom indica que la motivacin de las
personas a hacer cualquier cosa ser determinada por el valor que
colocan en el resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),
multiplicado por la confianza que tienen de que su esfuerzo ayudar
materialmente a alcanzar una meta. En sus propios trminos, la teora
de Vroom pede expresarse como:

Fuerza = Valor x Expectativa.

Donde fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona. Valor es la

fortaleza de pertenencia de un individuo por el resultado y expectativa
es la probabilidad de que una accin particular llevara a un resultado
deseado.
Cuando una persona es indiferente en cuanto lograr una meta, ocurre un
valor de cero; existe una valor negativo que se ve en el momento en que
la persona prefiere desistir en alcanzar su meta. De igual forma, una
persona no tendra motivacin para lograr una meta si la expectativa
fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo depender
tanto de la valencia como de la expectativa. Ms aun, un motivo para
cumplir cierta accin podra estar determinado por el deseo de lograr
algo ms. Un ejemplo, una persona estara dispuesta a trabajar mucho
para obtener un producto a cambio de un valor en forma de pago. Otro
caso, un gerente estara dispuesto a esforzarse para lograr las metas de
una empresa de marketing o produccin para una promocin o pago.

La Teora de Vroom y la prctica

Uno de los grandes intereses de la teora de Vroom es reconocer la

importancia de las necesidades y motivaciones del individuo. De esa
manera, evita alguna de las caractersticas simplistas de los enfoques de
Maslow y Herzberg. Parece ms realista. Se ajusta al concepto de
armona de los objetivos: los individuos tienen metas personales
distintas a las organizacionales, pero estas pueden ser armonizadas. Ms
an, la teora de Vroom es muy consistente con el sistema de
administracin por objetivos.
La fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. Su
suposicin de que las percepciones de valor varan entre individuos en
diferentes momentos y lugares parce ajustarse a la vida real con mayor
presicin. Es congruente con la idea de que la tarea de un gerente es
disear un ambiente para el desempeo, necesariamente tomando en
cuenta las diferencias en varias situaciones. Por otra parte, la teora es
difcil de aplicar en la prctica. A pesar de la dificultad en su aplicacin,
la precisin lgica de la teora de Vroom indica que la motivacin es
mucho ms compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg
parecen indicar.

MODELO DE MOTIVACIN DE PORTER Y LAWLER

Lyman W. Porter y Edward E. Lawler elaboraron un modelo de motivacin
sustancialmente ms completo, basado en gran medida en la teora de
las expectativas.
La cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivacin y la energa
ejercida) depende del valor de una recompensa mas la cantidad de
energa que una persona cree que se requiere y la probabilidad de
recibir dicha recompensa.

En la figura se describe el como los autores llevan a cabo esta teora. La

cual habla de que el esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener una
recompensa en realidad son influidos por la experiencia del desempeo
real. Esta claro que si las personas saben que pueden hacer un trabajo,
o si ya lo han hecho, tienen una mejor apreciacin del esfuerzo
requerido y conocen mejor la probabilidad de recibir una recompensa.
El desempeo real en un puesto es determinado en mayor grado por el
esfuerzo realizado. Pero tambin influye la capacidad del individuo para
realizar la tarea y percepcin de lo que es la tarea requerida. El
desempeo a su vez, es visto como conduce a las recompensas
intrnsecas (como una sensacin de logro o autorrealizacin) y
extrnsecas (condiciones de trabajo y estatus). Estas recompensas,
matizadas por lo que el individuo considera como equitativo, producen
satisfaccin. Sin embargo, el desempeo influye tambin en las
recompensas consideradas como equitativas. Es comprensible que lo
que el individuo ve como una recompensa justa por un esfuerzo
necesariamente afectara la satisfaccin derivada. De igual forma el valor
real de las recompensas se vera influido por la satisfaccin.
Implicaciones en la prctica
El modelo de motivacin de Porter y Lawler, aunque es ms complejo
que otras teoras de la motivacin, es casi con toda seguridad una
representacin ms adecuada del sistema de motivacin. Para el
gerente, significa que la motivacin no es un simple asunto de causa y
efecto. Significa, tambin, que los gerentes deben evaluar
cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que, mediante una

planeacin cuidadosa, la administracin por objetivos y una definicin

clara de deberes y responsabilidades mediante una buena estructura de
organizacin, es posible integrar el sistema de esfuerzo-desempeorecompensa-satisfaccin en todo un sistema de administracin.

TEORA DE LA EQUIDAD
Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se
forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola
con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma
labor o con aportes semejantes.
En este aspecto Stacey Adams plantea "La teora de la Equidad sostiene
que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende
de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo
recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones
parecidas".
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u
otros.
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o
mtodo a emplear para el anlisis de un aspecto concreto.
Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con
ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin
es variando su comportamiento.
La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la
motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin
(en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de
otras personas o grupos que se toman como referencias.

CONCLUSIN
El

desempeo

efectividad

de

un

trabajador

dentro

de

una

organizacin, o la productividad de las personas en cualquier aspecto de

la vida cotidiana, se ve afectado por el nivel de motivacin con respecto
a la actividad o tarea a realizar.

La motivacin es hoy en da un elemento importante en la administracin de personal por

lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
La tarea primordial de los gerentes es lograr que las personas
contribuyan a actividades que ayuden a cumplir con la misin y metas
de una empresa, de algn departamento o de alguna otra unidad
organizada dentro de la misma. Es claro que para guiar las actividades
de las personas en direcciones deseadas se requiere conocer, hasta
donde lo permita la habilidad del gerente, que impulsa a las personas a
hacer cosas, que los motiva.
Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio propicio para
el desempeo. Pero tambin los individuos tienen la responsabilidad de
la automotivacin.

BIBLIOGRAFA
Koontz, H. & Weihrich, H. ADMINISTRACIN. Novena Edicin, Edit. Mc
Graw Hill.1990