RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO

Hace tan solo unos aos (aos 60-70), por cada dlar gastado en mano de
obra de mantenimiento las empresas gastaban 2 dlares en materiales y
repuestos. Las posibilidades de optimizacin se centraban, pues, en el
ahorro de materiales, pues cualquier accin que redundara en un consumo
menor de repuestos tena un efecto mayor sobre el resultado global que un
intento de reduccin de personal. La situacin, hoy en da, en claramente
opuesta: por cada euro gastado en repuestos los departamentos de
mantenimiento gastan 2 euros en mano de obra.
Conviene entonces preocuparse por la mano de obra. Si queremos optimizar
(y optimizar significa generalmente gastar menos para hacer lo mismo o
ms), los recursos humanos son ahora la pieza ms importante, el punto al
que debemos dirigir nuestras miradas buscando ese ahorro que haga a la
empresa ser ms competitiva.

Debemos hacernos una serie de preguntas clave, cuya respuesta nos

indicar si estamos en el camino correcto o no:

Tenemos la cantidad de personal que necesitamos? Si tenemos ms de los

que debemos emplear, estaremos derrochando recursos econmicos. Pero si
tenemos menos, el tiempo de respuesta puede no ser el adecuado, con lo
que estaremos malgastando dinero en forma de prdidas de produccin.
El personal que tenemos resulta adecuado? Debemos preguntarnos si su
formacin es la que debe tener para poder dar respuesta a las incidencias
de la planta. Para saber si la plantilla es la adecuada, tenemos que tener en
cuenta si la preparacin que tenan cuando se les contrat permite una
formacin posterior ms especfica, o si esta formacin era tan bsica que
hay que comenzar por una preparacin general. Hay que saber cual es la
base inicial con la que cuenta cada integrante del departamento de
mantenimiento, e identificar sus carencias.
El personal est organizado del modo adecuado? Esta pregunta hace
referencia a la estructura organizativa del personal de mantenimiento
(organigrama) y a la estructura funcional, esto es, a la organizacin por
turnos o por especialidades. No todas las plantas necesitan el mismo
modelo organizativo: puestos que son necesarios en unas plantas pueden
ser antirentables en otras, y la organizacin horaria del personal est en
funcin de las necesidades de produccin.
El personal tiene el rendimiento adecuado? Podemos tener el personal que
necesitamos, el ms formado para su puesto, y perfectamente organizado
de acuerdo a las necesidades de la empresa, pero si el rendimiento que
obtenemos de ellos es insuficiente estaremos de nuevo derrochando
recursos. Debemos entonces encontrar formas de poder comprobar ese
rendimiento, de fijar un objetivo y de saber donde estamos en cada
momento. Debemos identificar las razones de rendimientos bajos (para
corregir) y de rendimientos especialmente altos (para aprender de ellos).

Motivacin
Polivalencia
Organigramas de mantenimiento
Anlisis de puestos de trabajo en mantenimiento
MOTIVACIN
El personal que trabaja en empresas de mantenimiento es personal algo
ms complicado que el personal de produccin o el administrativo. Tiene
unas caractersticas peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora de
decidir la poltica de gestin de este personal.
En primer lugar, este personal no es fcilmente sustituible. No es fcil ir al
mercado laboral y encontrar tcnicos con formacin y experiencia en los
equipos concretos que hay que atender. Por tanto, es personal al que hay
que reclutar, formar y mantener (y casi mimar) en la empresa. En segundo
lugar, el nivel de tensin en un departamento de mantenimiento es ms alto
que en otros departamentos o entornos, pues suelen estar en el centro de
los problemas de una fbrica. Cuando sucede un incidente, como una
parada de mquina, una emergencia, etc., es el personal especializado el
encargado de su resolucin, en el tiempo ms breve posible. Esto genera
nervios, tensin, y estrs.

En tercer lugar, entre el personal tcnico especializado suele existir mayor

nivel de competencia entre compaeros que en otros departamentos;
juzgan a menudo el trabajo realizado por los otros, y establecen su propio
ranking de vala, que incluso puede ser diferente de unos operarios a otros.

Todos estos factores hacen que el personal tcnico sea distinto a otros y
necesite un tratamiento especial.

Una de las claves de su rendimiento est indudablemente ligado a su

motivacin. Al personal de mantenimiento no se le debe exigir ni imponer.
No se puede dirigir a este personal con un ltigo, ni se les puede pedir que
no piensen y que solo trabajen (al estilo Tayloriano). En cambio, el personal
motivado acabar antes una tarea, pondr su inteligencia y su saber-hacer
al servicio de los intereses de la empresa y no tendr el mismo volumen de
tiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su trabajo sin
ms objetivo que hacer lo mnimo para que no le despidan.

Hechos que motivan al personal tcnico especializado

Es indudable que hay una serie de hechos que fomentan la motivacin del
empleado. Por supuesto, la mayora son aplicables a cualquier trabajador:

pero el personal de mantenimiento tiene necesidades y comportamientos

peculiares, que es necesario tener muy en cuenta.

Entre los hechos que motivan al personal de mantenimiento estn los

siguientes:

Que sus opiniones sean escuchadas

Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez. El tcnico
necesita ver eficacia a su alrededor. Si no lo ve, l mismo caer en
ineficacia, pensando que a nadie le importa.
Notar que la empresa le considera un trabajador valioso, y no un simple
nmero
Que sus mandos le tratan con respeto
Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y que
comparativamente con otros departamentos, en su salario estn
considerados tanto su nivel de especializacin como las condiciones de
tensin habituales en estos trabajos.
Como motivar al personal tcnico especializado

Como consecuencia de lo dicho en el apartado anterior, es posible sacar una

serie de conclusiones sobre el comportamiento que se debe ofrecer a un
buen tcnico al que se quiere fidelizar y motivar:

Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar y

evaluar sus propuestas de mejora, referidas a la instalacin, a los medios y
herramientas que necesita y a la organizacin del departamento
Darle formacin, y si es posible, durante su jornada laboral. Un tcnico
(sobre todo si es joven) es una persona vida de nuevos conocimientos, de
desarrollar nuevas destrezas.
Interesarse de manera peridica por las dificultades de su trabajo. Saber si
tiene todo lo que necesita en cuanto a ropa, herramientas, medios
tcnicos,repuestos; conocer de su propia voz los riesgos de su trabajo;
conocer las condiciones del taller, horarios, etc.
Hechos que desmotivan al personal tcnico especializado

Y evidentemente, igual que hay una serie de factores y actuaciones que

contribuyen muy positivamente a la motivacin del personal, hay toda una
serie de aspectos que lo hacen negativamente:

Cometer errores administrativos en el clculo de nminas, cmputo de

horas, pluses, retrasos en el pago de salarios, y cualquier circunstancia que
afecte econmicamente al trabajador
Adquirir compromisos con este personal que despus no se cumplan. Estos
compromisos pueden ser de cualquier naturaleza: econmicos,
compromisos para adquirir determinados medios, etc.
No resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabajo, en una
consulta tcnica, en la adquisicin de un material, etc.
Que el volumen de trabajo sea muy superior al personal disponible para
realizarlo
Que el trabajo est mal organizado
Que las averas sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiar
esta situacin.
La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre todo en momentos de
reajuste de plantillas.
Dirigirse a l habitualmente de forma brusca y poco respetuosa.
Sancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. En este
sentido, antes de imponer una sancin hay que tener en cuenta el efecto
que tendr sta sobre su moral.
La falta de apoyo tcnico cuando se encuentra ante una avera que no es
capaz de resolver
No tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus quejas.
Que su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas como
propias ante otras personas de la organizacin.
Qu hacer ante un tcnico desmotivado

Un operario desmotivado tiene un rendimiento muy inferior a un operario

motivado, con el mismo nivel de preparacin. Es posible, incluso, que un
operario motivado con pocos conocimientos sea ms til que un operario
muy preparado, pero absolutamente desmotivado.

Ante un tcnico especializado con moral baja, que ha perdido el inters por
la empresa y por su trabajo, es posible hacer tres cosas: tratar de
reconducir su situacin para que recupere la ilusin por su trabajo,
despedirle o invitarle a que abandone la empresa.

Para reconducir su situacin, hay que investigar las causas de su

desmotivacin. Si entre las causas se aprecian errores que ha cometido la
empresa, es posible intentar solucionar estas causas demostrndole
efectivamente que las cosas han cambiado. En estos casos, mejor hechos

que promesas. As, si la causa de su desmotivacin est en la ineficacia de

la mano de obra indirecta para planificar los trabajos, conseguir materiales,
etc., se hace necesario investigar estas causas, y tomar cartas en el asunto
redistribuyendo funciones o reorganizando algunas reas. Puede ser
tambin que no tenga razn en su queja, ante lo cual habr que tratar de
demostrarle su error de apreciacin. Es posible que las causas de su estado
de nimo estn fuera de laempresa (situacin familiar, situacin econmica,
etc.), ante lo cual lo nico que se puede hacer es darle nimos o mostrarle
solidaridad.

Si no es posible reconducir la situacin, las opciones son el despido o la

invitacin al cese voluntario. El despido puede argumentarse en relacin a
su bajo rendimiento, pero hay que tener en cuenta la dificultad para
demostrar este bajo rendimiento ante una posible demanda por despido
improcedente.

Por ltimo, la invitacin al cese voluntario puede hacerse de manera

incentivada, ofreciendo al trabajador una cierta indemnizacin, o
convencindole para que abandone la empresa voluntariamente sin ms.
POLIVALENCIA
Tradicionalmente, los departamentos de mantenimiento se han dividido en
tres secciones: mecnica, electricidad e instrumentacin. Las actividades de
estas secciones o subdepartamentos eran estancas, de manera que el
campo de accin de cada una de ellas estaba `perfectamente delimitado
A un mecnico no se le ocurra tocar nada que tuviera que ver con la
electricidad, y para un instrumentista era desagradable mancharse las
manos. Incluso, haba un sistema de castas establecido: la lite o jet set
del mantenimiento lo formaban los instrumentistas, la clase alta la
formaban los electricistas y las mecnicos formaban la plebe. A la hora de
acometer la reparacin de un motor, por ejemplo, el encargado de
desconectarlo era el elctrico, mientras que retirarlo de la bancada y
cambiar un rodamiento era una tarea reservada al mecnico, en la que el
electricista no se implicaba.

Por desgracia para los responsables de mantenimiento y para los

responsables de su presupuesto, esa situacin no ha cambiado mucho. En la
mayora de las grandes empresas los subdepartamentos de electricidad,
mecnica e instrumentacin siguen siendo estancos, observndose una
mnima permeabilidad entre electricistas e instrumentistas.

Solo algunas empresas estn optando por crear departamentos nicos. Pero
se encuentran con dos dificultades:

No hay personal polivalente en el mercado, y deben formarlo en el seno de

la propia empresa. Los planes de formacin tienen dificultades para llevarse
a cabo, suelen estar mal estructurados, cuentan con bajo presupuesto, se
realizan fuera del horario laboral, la asistencia es voluntaria, etc.
El personal de mantenimiento es reacio a la polivalencia, y prefiere
mantener actividades separadas. La accin sindical fomenta esta actitud.
1. Ventajas e inconvenientes de la especializacin

Las ventaja ms importantes de la especializacin es que, al tener una

parcela menor en la que centrar el aprendizaje y el entrenamiento, es
posible profundizar ms, y el conocimiento que se tiene de los equipos es
ms exhaustivo. Esta es la ventaja de la especializacin en general: se
puede conocer ms a fondo algo si el mbito es menor.

Entre los inconvenientes estaran los siguientes:

En intervenciones que requieren de varias especialidades, el rendimiento

disminuye. Una tarea estar compuesta por varias subtareas, algunas de las
cuales sern elctricas, y otras mecnicas, por ejemplo. La espera de un
especialista durante el tiempo en que otros estn trabajando har que el
rendimiento del personal disminuya (unos trabajan mientras otros esperan a
que esos acaben)
Aumenta el nmero de personas imprescindibles. Cuanto mayor
especializacin haya, mayor ser el nmero de personas nicas que realizan
una serie de tareas especficas en las que no hay nadie ms con la
formacin y entrenamiento necesarios.
Aumenta el nmero de operarios que se necesitan en el departamento de
mantenimiento, sobre todo en pequeas y medianas empresas.
2. El fomento de la polivalencia. La polivalencia como tctica para la
optimizacin

La polivalencia de un operario de mantenimiento es la anttesis de la

especializacin. Significa la posibilidad de que un operario de
mantenimiento pueda intervenir en tareas de diversa ndole relacionada con
mantenimiento. La polivalencia total significara que un operario de
mantenimiento pudiera intervenir en cualquier reparacin de cualquier
naturaleza dentro de la empresa.

Fomentar la polivalencia soluciona los inconvenientes que encontramos en

la especializacin: disminuye el nmero de personas imprescindibles (ms
personas formadas para un nmero mayor de tareas), aumenta el

rendimiento, y permite disminuir el nmero de recursos humanos del

departamento de mantenimiento.

Los resultados econmicos de la polivalencia son tan favorables que hoy en

da cualquier empresa que quiera reducir sus costes (es decir, casi todas las
empresas) debe plantersela como medio para conseguir este objetivo.

Una pregunta que nos surge cuando intentamos plantear la polivalencia es

como efectuar la transicin desde una situacin de especializacin hacia
una donde los operarios de mantenimiento puedan efectuar mltiples
funciones. Los pasos que debemos dar son los siguientes:

Identificar tareas exclusivas. Son tareas exclusivas aquellas que solo

realizan un nmero muy pequeo de operarios
Identificar tareas susceptibles de ser realizadas por personal de otras
especialidades. No todas las tareas pueden ser realizadas por cualquier
operario (algunas necesitan una alta formacin y un periodo largo de
entrenamiento para ser desarrolladas con eficacia), pero otras muchas
pueden ser realizadas por cualquier operario con un periodo de formacin
mnimo. Es el caso de determinadas mediciones, de la desconexin de un
motor o de trabajos de soldadura de poca envergadura.
Desarrollar un Plan de Formacin que incluya entrenamiento en la
realizacin de tareas que se consideren exclusivas y en aquellas tareas que
se consideren susceptibles de generalizarse.
Realizar ese plan de formacin. Por supuesto, no solo debemos quedarnos
en la fase de diseo del plan, sino que debemos establecer recursos y
plazos necesarios para realizarlo, planificarlo y llevarlo a cabo
Redactar procedimientos de trabajo e instrucciones tcnicas. Si todas las
actividades que realiza el departamento estuvieran adecuadamente
procedimentadas, con instrucciones y procedimientos claros y entendibles
por cualquier operario (a veces llamados gua-burros), la exclusividad, la
especializacin y la imprescindibilidad no seran un problema. La redaccin
de este tipo de documentos garantiza que cualquier operario dispondr en
todo momento de la informacin necesaria para realizar cualquier tarea.
Primar econmicamente la polivalencia. Si se revierte en los propios
operarios una parte del ahorro que supone para la empresa tener personal
polivalente, se consigue motivar al personal a que opte por la noespecializacin. Es importante que, para que tenga algn efecto, debe
figurar en su nmina como un plus complementario por polivalencia, en vez
de aumentar el grueso salarial principal
Crear categoras en funcin de la polivalencia. Determinadas empresas que
han optado por la polivalencia han establecido una diferencia entre el
personal formado en varias especialidades y el personal especializado. La

categora ms alta corresponde al personal polivalente. Este aumento de

categora puede tener o no una repercusin econmica.
Seleccionar al personal de nueva incorporacin con la condicin de ser
polivalente. Para llevar a efecto esta forma de fomento de la noespecializacin, tan solo es necesario que al nuevo personal se le exija entre
las condiciones para su contratacin tener conocimiento y/o experiencia en
diversas especialidades.
ORGANIGRAMAS DE MANTENIMIENTO
Trataremos ahora cmo se organiza la plantilla de mantenimiento, cual
es su estructura jerrquica. Definamos, pues, algunos organigramas tpicos
en departamentos de mantenimiento.

Organigrama bsico

La situacin ms sencilla puede ser aquella de una empresa mediana,

con una plantilla de menos de 15 personas.

Estara constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable mximo

del departamento. De l dependera el personal directo, agrupados en dos
categoras: oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad,
seguridad y medioambiente daran apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin
depender de ste,ni jerrquica ni funcionalmente.

El Organigrama el que se recoge en la siguiente figura:

Estructura avanzada

Cuando el nmero de operarios crece, es necesario prever una organizacin

ms completa, que contemple la creacin de una serie de puestos
especficos, como apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la
gestin del departamento. Algunos de estos puestos estn relacionados con
labores de control del personal directo (Encargado, Jefes de Equipo, etc.).
Otros, en cambio, se ocupan de labores de gestin y apoyo,tratando que el
personal directo no tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para
los que adems no tiene por qu estar especialmente preparado.

Un Organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede

ser el siguiente:

Organigrama complejo

Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se
encargarn del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad
(Jefe Elctrico, Jefe Mecnico del rea, etc.) o de una subzona (Jefes de
zona), de los que dependern a su vez un nmero determinado de operarios
(oficiales y ayudantes).

En el caso de que la planta sea una gran factora con varias decenas de
operarios(incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo
claramente diferenciados dentro de la factora, las estructuras expuestas
pueden ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la funcin
mantenimiento.

Una estructura compleja puede ser la que se contempla en la pgina

siguiente. En ella observamos la diferenciacin entre el Director de

Mantenimiento y los Jefes de Mantenimiento de las diversas reas. Estas

areas, en general seran zonas de la empresa suficientemente amplias y
distantes, que no justifican la creacin de un nico departamento de
mantenimiento.

Dependiendo del Director, estn una serie de subdepartamentos staff, como

son Seguridad, Administracin, Oficina Tcnica, Almacn o Compras. En lo
relativo a Oficina Tcnica, habr una serie de funciones que dependan de
este responsable: delineante (en muchas ocasiones, sobre todo si
mantenimiento se ocupa de modificaciones o de nuevas instalaciones),
analista de averas, planificadores, personal dedicado al sistema de gestin
de mantenimiento asistido por ordenador (tanto grabadores de datos como
implantadores o tcnicos de soporte), etc. El personal de Seguridad puede
ser personal adscrito al departamento de mantenimiento, o personal
asignado al Departamento de Seguridad de la empresa.

Dependiendo del Director General estarn los Jefes de Mantenimiento de

cada una de las reas. Entre ellos se encuentra el Jefe de Mantenimiento
Central, que se ocupar del taller, de los Servicios Generales y de los
especialistas. Estos son operarios con un nivel de especializacin muy alto,
cuya dependencia de las reas no est justificada, por no necesitarse una
presencia permanente de esta actividad. Es ms conveniente en esos casos
centralizar todas las necesidades de estas especialidades en Mantenimiento
Central, que destinar el personal necesario cuando se requiera,
optimizando as las necesidades de un personal caro y escaso.

Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se
encargarn del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad
(Jefe Elctrico, Jefe Mecnico del rea, etc.) o de una subzona (Jefes de
zona), de los que dependern a su vez un nmero determinado de operarios
(oficiales y ayudantes).