Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi

Materiay szkoleniowe z tematu pn.
NOWOCZESNE TECHNIKI ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita
Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Program szkolenia
NOWOCZESNE TECHNIKI ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Dzie I
09.45 - 10.00 rejestracja uczestnikw (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)
10:00 - 12:00 szkolenie
Rozpoczcie szkolenia: przedstawienie si, kontrakt grupowy, przedstawienie planu i celw

szkolenia, wykonanie pretestu (30 min.).
Teoria zarzdzania. Podstawowe procesy, zasady i cykl zarzdzania kadr w jednostce

organizacyjnej wykad z prezentacj multimedialn (20 min).
Warsztat: Funkcje kierowania praktyczne aspekty (25 min).
Typy i style przywdcze wykad i prezentacja multimedialna (15 min).
Warsztat: Dopasowanie stylu przywdztwa do sytuacji i dojrzaoci zespou (30 min).
12:00 - 12:15 przerwa kawowa (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)
12:15 - 14:00 szkolenie
Podstawy
zarzdzania
prac
zespou,
zarzdzanie
energi
zespou,
zaangaowanie
w sukces przedsiwzicia, elastyczno pracy zespoowej, wypracowywanie kompromisw,

umiejtno
dostosowania
przydziau
zada
do
poziomu
rozwoju,
stylu
pracy
i predyspozycji pracownika wykad z prezentacj multimedialn (25 min).

Warsztat:
Efektywne
praktyczne
techniki
zwikszajce
skuteczno
pracy
w zespole (25 min).

Zarzdzanie
konfliktem,
konflikty
interpersonalne
grupowe,
obawa
przed
niepowodzeniem, agresja i wrogo, przecienia i frustracje, nadmierne wymagania

wykad z prezentacj multimedialn (25 min).
Warsztat: Sposoby rozwizywania konfliktw (30 min).
14:00 - 15:00 przerwa obiadowa
15:00 17.00 szkolenie
Postawa asertywna w radzeniu sobie w trudnych sytuacjach wykad z prezentacja

multimedialn (15 min).
Warsztat:
Zastosowanie
praktycznych
technik
asertywnych
trudnych
sytuacjach
(25 min).
Radzenie sobie ze stresem kierowniczym, syndrom wypalenia zawodowego - wykad

z prezentacj multimedialn (10 min).
Warsztaty: przeszkody i blokady w deniu do celw, ich interpretacja i dowiadczenie

(20 min).
Efektywne i praktyczne techniki negocjacyjne, rozpoznawanie rnych typw rozmwcw

Warsztaty:
negocjowanie
rozwijanie
umiejtnoci
docierania
do
kadej
osoby,
uwiadomienie wasnych atutw w procesie negocjacji (25 min).

Podsumowanie I dnia szkolenia (5 min.).
Dzie II
08.45 - 09.00 rozpoczcie drugiego dnia szkolenia (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)
09:00 - 11:00 szkolenie
Komunikacja w organizacji - ukady komunikacyjne, proces wytwarzania, przeksztacania

i
przekazywania
informacji,
komunikacja
budowa
celw,
procesw
realizacji
i mechanizmw kontrolnych wewntrz organizacji wykad z prezentacj multimedialna

(30 min).
Warsztaty: bariery komunikacyjne i praktyczne techniki poprawy skutecznoci komunikacji

(30 min).
Rodzaje motywacji, zasady i procedury motywowania pozapacowego, rola potrzeb

i oczekiwa pracownikw w doborze waciwych motywatorw wykad z prezentacj
multimedialn (30 min).
Warsztaty: konstruktywna krytyka, pochwaa, rozmowa korygujca (30 min).
11:00 - 11:15 przerwa kawowa (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)
11:15 - 13:00 szkolenie
Cele
rodzaje
systemw
oceniajcych,
metody
skutecznego
oceniania
wykad
z prezentacj multimedialn (30 min).

Warsztat: Bdy w ocenianiu, warunki obiektywnej oceny (25 min).
Cele rozmowy oceniajcej, wyznaczanie obszarw rozwoju, motywujca funkcja rozmowy

Warsztat: samoocena a ocena przeoonego jak doj do consensusu w sytuacji

rozbienoci (20 min).
13:00 - 14:00 przerwa obiadowa
14:00 16.00 szkolenie
Rozwj
zasobw
ludzkich
poprzez
rne
formy
doskonalenia
zawodowego

Warsztaty:
dostosowanie
form
doskonalenia
zawodowego
do
potrzeb
pracownikw
i organizacji (25 min).

Zarzdzanie wiedz w urzdzie wykad z prezentacj multimedialna (20 min).
Warsztaty: planowanie karier (25 min).
Sesja pyta i odpowiedzi (10 min).
Zakoczenie szkolenia: podsumowanie, wrczenie zawiadcze, zamknicie grupy, posttest

(20 min).
Skrypt
Nowoczesne techniki zarzdzania zasobami ludzkimi
SPIS TRECI
I.
ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE .......................................... 3

1. TEORIA ZARZDZANIA ............................................................................................... 3
2. PODSTAWOWE PROCESY, ZASADY I CYKL ZARZDZANIA KADR W JEDNOSTCE
ORGANIZACYJNEJ ....................................................................................................... 4
3. FUNKCJE KIEROWANIA ............................................................................................... 6
4. TYPY I STYLE PRZYWDZTWA ..................................................................................... 7
II. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZAGADNIENIA PSYCHOLOGII PRACY .......... 11

1. PODSTAWY ZARZADZANIA PRAC ZESPOU, ZAANGAOWANIE PRACOWNIKW
W SUKCES PRZEDSIWZICIA .................................................................................... 11
2. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI ZWIKSZAJCE SKUTECZNO PRACY
W ZESPOLE .............................................................................................................. 13
3. ZARZDZANIE KONFLIKTEM, POSTAWA ASERTYWNA W RADZENIU SOBIE W TRUDNYCH
SYTUACJACH............................................................................................................. 15
4. RADZENIE SOBIE ZE STRESEM ................................................................................... 20
5. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE .................................................. 24
III. SKUTECZNA KOMUNIKACJA WEWNTRZNA ............................................................. 30
1. BUDOWANIE KLIMATU SPRZYJAJCEGO KOMUNIKACJI WENTRZNEJ .............................. 30
2. UKADY KOMUNIKACYJNE W ORGANIZACJI .................................................................. 31
3. BARIERY KOMUNIKACYJNE ......................................................................................... 33
4. EFEKTYWNE NARZDZIA KOMUNIKACJI ....................................................................... 34
IV. EFEKTYWNE MOTYWOWANIE................................................................................... 37
1. RODZAJE MOTYWACJI................................................................................................ 37
2. TECHNIKI MOTYWOWANIA ......................................................................................... 40
3. INFORMACJA ZWROTNA FEEDBACK .......................................................................... 42
V.
OCENIANIE I COACHING.......................................................................................... 44
1. OCENY OKRESOWE.................................................................................................... 44
2. COACHING I ZARZDZANIE ROZWOJEM ...................................................................... 48
A. JAK UZYSKA ZAANGAOWANIE PRACOWNIKA W REALIZACJ CELU ...................... 49
B. SPOTKANIE POWICONE ANALIZIE WYNIKW .................................................... 50
C. DOSTOSOWANIE STYLU COACHINGU DO POTRZEB PRACOWNIKA ........................... 51
D. CZTERY STYLE COACHINGU ............................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 56
I. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE
1. TEORIA ZARZDZANIA
(.) jedyne zasoby zdolne do powikszania si to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegaj
prawom mechaniki. Mona je wykorzystywa lepiej lub gorzej, ale nie mog one da wicej, ni
suma tego, co woono. () Ze wszystkich pozostajcych do dyspozycji zasobw jedynie czowiek
moe sam przez si rosn i rozwija si1.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi definiuje si jako strategiczne, spjne podejcie do zarzdzania
najcenniejszym zasobem kadej organizacji ludmi, ktrzy w niej pracuj i ktrzy indywidualnie
lub zbiorowo przyczyniaj si do osigania celw2.
Podstawy pierwszej teorii zarzdzania zwanej naukow stworzy F. Taylor. Hasem przewodnim
tego nurtu byo efektywne wykorzystanie ludzi podczas pracy. Od 1920 r. pojawia si orientacja
zwana
klasyczn
teori
organizacji,
przedstawicielami
ktrej
byli
H.
Fayol
L.
Urwick.
W centrum ich uwagi byy problemy wzrostu efektywnoci dziaania organizacji jako caoci.
W
latach
1930
1950
dominowa
nurt
stosunkw
midzyludzkich
(human
relations).
Przedstawiciele tego nurtu E. Mayo i F. Roethlisberger zwracali uwag na konieczno

uwzgldniania w procesie pracy stosunkw pomidzy kierownikami i pracownikami oraz samymi
pracownikami. Na pocztku lat pidziesitych, po okresie stosunkw midzyludzkich powstaje nurt
behawiorystyczny. Przedstawiciele - D. McGregor, P. Drucker wskazywali na potrzeb
harmonizowania celw organizacji z indywidualnymi celami pracownikw. W literaturze przedmiotu
okres ten nazywamy jest er zasobw ludzkich (human resources)3.
Wspczesne
teorie
zarzdzania
odzwierciedlaj
aktualn
sytuacj
przedsibiorstw
i organizacji, ktre zmagaj si z zupenie innymi problemami, ni te sprzed kilkudziesiciu lat.

Stabilne otoczenie, w miar niezmienne zasady prawne, stay rozwj rynku, przewidywalna
przyszo przeszy do historii. Obecnie menederowie dziaaj w obliczu globalizacji dziaalnoci
gospodarczej, silnej konkurencji, nastawienia na jako i wydajno, koniecznoci podejmowania
szybkich decyzji w sytuacjach, kiedy nie ma czasu na dokadne analizy. Z tego te wzgldu nie ma
moliwoci zastosowania jednej tylko z istniejcych teorii zarzdzania, za to pojawia si
konieczno wykorzystywania wszystkich tych elementw, ktre mog organizacji przynie
w danym momencie korzy.
Wraz
ewolucj
rynku,
take
wietle
kolejnych
teorii
dotyczcych
ludzi
w organizacji, zmienia si rola zarzdzania ludmi, a w konsekwencji dziau personalnego. Lata

dziewidziesite przyniosy polskiej gospodarce Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi w nowoczesnym
stylu.
1
Peter.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, Biblioteka nowoczesnoci, Krakw 1998.

Michael Amstrong, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010.
3
Ryszard Walkowiak, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Printed in Poland, Toru 2007.
2
W ostatnich piciu latach mona zaobserwowa wzrost znaczenia nowych trendw w HR. Mowa
tutaj midzy innymi o:
projektowaniu indywidualnych cieek kariery zawodowej i to
nie tylko dla
menederw;
work-life
balance
zachowanie
rwnowagi
midzy
prac
a yciem
prywatnym
pracownikw - zauwaono bowiem, e sprzyja to zwikszeniu efektywnoci i zadowolenia

z pracy;
marketing wewntrzny pozwala tworzy i promowa idee, projekty i wartoci

uyteczne dla organizacji, komunikowa si przez dialog z pracownikami, aby mogli
je wyrazi lub wybra swobodnie, a w ostatecznym rachunku sprzyja ich wprowadzaniu
w przedsibiorstwie;
marketing stanowisk pracy jest sztuk analizowania i atrakcyjnego ksztatowania

stanowisk i warunkw pracy, komunikowania o tym zatrudnionym (czyli wasnym
pracownikom) oraz potencjalnym pracobiorcom (czyli kandydatom do pracy);
zarzdzanie
kompetencjami
wynagradzanie
za
kompetencje
jest
najnowszym
podejciem do ksztatowania systemu wynagrodze w organizacji. Metoda ta jest

szczeglnie uyteczna w organizacjach, w ktrych pracownicy musz si wykaza
elastycznoci, wielofunkcyjnoci oraz nieustannym deniem do poszerzania swoich
umiejtnoci i kwalifikacji.
2. PODSTAWOWE PROCESY, ZASADY

W JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ
Strategia
personalna
to
wiadomy
wybr
CYKL
dugookresowych
ZARZDZANIA
celw
zasad
KADR
postpowania
w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi. Wdroenie tej strategii personalnej powinno obejmowa
nastpujce procesy:
strategiczne pozyskiwanie pracownikw transfery wewntrzne i redukcja zatrudnienia

to kluczowe zabiegi personalne;
selekcja
obok
znanych
procedur
selekcyjnych
wykorzystuje
si
obecnie
nowe
rozwizania, takie jak Assessment Center (orodek zintegrowanej oceny), czyli orodki
oceny przydatnoci kandydatw;
adaptacja coraz szerzej wykorzystuje si instytucj opiekuna staowego oraz ocen

pracy staysty na podstawie wykonanych przez niego na stau zada;
planowanie kariery do repertuaru dziaa zwizanych z tworzeniem idealnych kadr czsto

docza si system samoksztacenia. Niektre firmy opracowuj wasne materiay suce
samorozwojowi pracownika w postaci podrcznikw, zeszytw czy zbiorw wicze, dziki
ktrym pracownik przy pomocy swojego przeoonego, ktrego nazywa si wtedy coachem,
moe opracowa plan swojej kariery i rozwoju w roli zawodowej;
planowanie sukcesji proces ten pomaga przygotowa sukcesorw na najwaniejsze

stanowiska kierownicze. Obecnie opiera si go na idei mentoringu, czyli korzystania
z dowiadczenia wybitnych pracownikw firmy, ktrzy uczestnicz w procesie doskonalenia,
ksztatowania i przygotowywania swoich sukcesorw;
motywowanie w coraz wikszym stopniu opiera si dzisiaj na pozapacowych formach

wynagradzania pracownikw. Do form tych zalicza si m.in.: elastyczny czas pracy,
zespoowe
formy
organizacji
pracy,
samodzielne
odpowiedzialne
zadania,
jasn
i wzbudzajc entuzjazm misj i wizj firmy, jak rwnie dodatkowe wyposaenie (laptop,
telefon komrkowy, samochd subowy), wyjazdy zagraniczne, ubezpieczenia, itp.;
ocena obok znaczenia dyscyplinujcego peni obecnie wan role motywacyjn poprzez
dostarczenie pracownikowi informacji na temat poziomu wykonania przez niego pracy.
Opiera si zwykle na kryteriach dotyczcych skutecznoci dziaania, inicjatywy, wsppracy,
twrczoci, zdyscyplinowania pracownika;
szkolenia proces sucy zblieniu cech i kwalifikacji pracownikw do idealnego profilu

zawodowego specjalisty, kierownika czy menedera najwyszego szczebla. Nowoczesne
firmy zwracaj coraz wiksz uwag na nieszablonowe formy ksztacenia, ktre obok
zwikszania zasobu wiedzy daj szans nauczenia si nowych umiejtnoci, np. z zakresu
kierowania
zespoem,
ksztatowania
wasnego
wizerunku
roli
zawodowej
czy
wyksztacenia umiejtnoci przywdczych ;
wynagradzanie opracowanie i wdroenie systemu wynagradzania ma na celu zwikszenie

motywacji, odpowiedzialnoci i zaangaowania w prac.
Celem wymienionych procesw jest efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie zasobw ludzkich. Aby
zrealizowa ten cel wane jest dopasowanie poszczeglnych procesw do cyklu efektywnoci
pracowniczej.
Cykl efektywnoci pracowniczej obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolnoci
i umiejtnoci pracowniczych sucych zaspakajaniu potrzeb organizacji. W analizie tego cyklu
mona wyrni nastpujce po sobie 4 fazy:5
pocztkow
stan
rozwoju
charakterystyczny
dla
pracownikw
nowych,
mao
dowiadczonych w wykonywaniu stawianych zada. Dla organizacji jest to faza nakadw,

inwestowania w rozwj pracownika;
wzrostu to stan rozwoju charakterystyczny dla pracownikw z kilkumiesiczn praktyk

zawodow. Osoby te s zazwyczaj dynamiczne, skonne do podejmowania wielu dziaa,
ktrych celem jest osignicie przez nich wyszych szczebli w hierarchii organizacyjnej;
dojrzaoci - okrela si j rwnie faz profesjonalistw zawodowych;
spadku stan charakterystyczny dla osb, ktrych sta pracy w danej firmie jest ju bardzo
dugi i u ktrych potencja efektywnoci systematycznie si wyczerpuje.
4
5
Lidia Zbiegie Macig (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarzdzaniu personelem, Krakw 2006.
Tame.
3. FUNKCJE KIEROWANIA
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania dziaalnoci

czonkw organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobw dla osignicia ustalonych
celw6. Przez proces rozumiemy systematyczny sposb robienia czego. Kierowanie okrelamy jako
proces, dlatego, e wszyscy kierownicy, bez wzgldu na osobiste uzdolnienia i umiejtnoci,
podejmuj pewne wzajemnie powizane dziaania dla osignicia podanych celw.
Przedstawiona definicja wskazuje, e kierownicy korzystaj ze wszystkich zasobw organizacji
pienidzy, wyposaenia, informacji, a nie jedynie ludzi do osignicia celw. Ludzie s
najwaniejszym zasobem kadej organizacji, lecz kierownicy ograniczaliby swoje osignicia, gdyby
nie korzystali take z innych dostpnych zasobw organizacyjnych. Kierowanie wie si
z osiganiem ustalonych celw organizacji. To oznacza, e kierownicy dowolnej organizacji chc
osign konkretne wyniki. Wyniki te s oczywicie waciwe tylko danej organizacji. Jakiekolwiek
by one byy, kierowanie jest procesem, za pomoc ktrego s one osigane.
Jednak o zachowaniu kierowniczym moemy mwi wtedy, gdy:
osoba kierujca posiada pewien zestaw nagrd i kar, ktre moe wykorzystywa
do spowodowania realizacji wczeniej zawartej umowy dotyczcej zadania;
osoba kierujca podejmuje aktywne, bezporednie prby oddziaywania na podwadnych

suce realizacji zawartej wczeniej umowy.
Podstawowe funkcje kierownicze to:
planowanie wskazuje, e kierownicy z gry obmylaj swoje cele i dziaania. Dziaania

te s zazwyczaj oparte na jakiej metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu;
organizowanie
oznacza,
kierownicy
koordynuj
ludzkie
materialne
zasoby
organizacji. Efektywno organizacji zaley od jej umiejtnoci gospodarowania zasobami dla

osignicia celw. Jest oczywiste, e im bardziej bdzie zintegrowana i skoordynowana praca
organizacji, tym wiksze bd jej efekty. Czci pracy kierownika jest osignicie takiej
koordynacji;
przewodzenie okrela, w jaki sposb kierownicy kieruj podwadnymi i wpywaj na nich,

by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery uatwiaj
podwadnym pene wykorzystanie moliwoci;
kontrolowanie, oznacza, e kierownicy staraj si zapewni to, by organizacja zmierzaa

do swych celw. Jeli jaka cz organizacji lub jej pracownik poda w zym kierunku,
kierownicy staraj si wykry tego przyczyny i poprawi sytuacj.
Ricky W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1998.
4. TYPY I STYLE PRZYWDZTWA
Przywdztwo
pojawia
si,
gdy
usiujemy
wpyn
na
zachowanie
innych
ludzi.
Przywdztwo to sposb oddziaywania na innych.
Wczesne podejcia do bada nad przywdztwem sugeroway wyszo jednych stylw kierowania
nad
innymi.
biegiem
czasu
gromadzce
si
wyniki
bada
eksperymentalnych
i obserwacyjnych ukazay, e zagadnienia zwizane z kierowaniem s duo bardziej skomplikowane

i nie sposb udowodni wyszoci jednego sposobu dziaania nad innym. Pojawio si wiele prb
uszeregowania i interpretacji czsto sprzecznych ze sob wynikw Przedstawiona zostanie tutaj
jedna z nich, teoria przywdztwa sytuacyjnego Hersleya i Blancharda7.
Przywdztwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli

przywdztwa. Opracowany w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda, opiera si
na zaoeniu, i dobry szef powinien dostarcza swemu podwadnemu tego, czego ten ostatni
potrzebuje, by skutecznie realizowa stawiane przed nim zadania. "Przywdztwo" dlatego, e szef
powinien opiera swj wpyw na podwadnych nie tylko na hierarchii subowej, ale rwnie
na zbudowanym przez siebie autorytecie, ktry buduje poprzez swj sposb zarzdzania.
"Sytuacyjne" dlatego, e sposb zachowania przeoonego zaley od sytuacji w jakiej znajduje si
jego podwadny.
Okrelanie Zadania
Fundamentem Przywdztwa Sytuacyjnego jest odpowiednio okrelone zadanie. W jego bowiem
kontekcie oceniamy poziom gotowoci podwadnego, a w konsekwencji decydujemy o stylu
przywdztwa. Zadanie i poziom gotowoci pozwalaj nam okreli potrzeby pracownika.
Zadanie moe by okrelane na trzech poziomach:
Poziom 1: zadanie okrelone na poziomie stanowiska. Bardzo oglne, zrozumiae dla

dowiadczonych pracownikw;
Poziom 2: zadanie okrelone na poziomie gwnych odpowiedzialnoci, zrozumiae

i adekwatne dla pracownikw o pewnym poziomie dowiadczenia;
Poziom 3: zadanie okrelone na poziomie dziaa, niezbdne dla pracownikw o maym

dowiadczeniu.
Prawidowe okrelenie zadania jest warunkiem koniecznym do skutecznego stosowania stylw

przywdztwa.
Nieprawidowe
jego
okrelenie
prowadzi
do
frustracji
niezrozumienia
ju
na pocztkowych etapach "mikkiego" zarzdzania.
James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.
Poziom Gotowoci
Sytuacja jest identyfikowana poprzez poziom gotowoci pracownika do wykonania danego zadania.
Poziom gotowoci okrelany jest przez porwnanie dwch czynnikw: kompetencji oraz chci
pracownika do wykonania konkretnego zadania. Naley pamita, e wraz ze zmian zadania moe
zmieni si poziom gotowoci pracownika. Oprcz tego, ten sam pracownik moe prezentowa
rne poziomy gotowoci, w rnych zadaniach. I tak:
R-1 Nisko Kompetencje i Nisko Chci negatywnie nastawiony pracownik do zadania,

ktry nie potrafi samodzielnie, dobrze go wykona i dlatego wanie wykazuje niski poziom
chci. Brak sukcesu powoduje frustracj. Czsto dokadanie zada pracownikom powoduje
przesunicie ich do tego poziomu;
R-2
Nisko
Kompetencje
lecz
Wysoko
Chci
pracownik
wci
niezdolny
do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje), lecz pomimo tego bardzo

umotywowany do jego wykonania. Czsto z powodu braku dowiadczenia i nastawienia
na niemono wykonania zadania, mody pracownik wykazuje duy entuzjazm dla
zadania, pomimo swoich niskich kompetencji;
R-3 Wysoko Kompetencje lecz Nisko Chci wystpuje w dwch wariantach. Pierwszy
przy wystarczajcych kompetencjach posiada niskie chci z powodu braku wiary we wasne
siy (w tym przypadku pomaga sukces). Drugi okazuje niski poziom chci z powodu
znudzenia zadaniem. Kady z tych przypadkw wymaga innego podejcia szefa;
R-4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chci samodzielny i dowiadczony pracownik,

ktry
jest
zaangaowany
wykonywanie
swojego
zadania.
Generalnie
najlepszy,
najatwiejszy do pracy typ podwadnego.

Style Przywdztwa
W zalenoci od poziomu gotowoci, przeoony powinien zastosowa adekwatny do niego styl
przywdztwa, ktry "wyposay" pracownika w to, co jest mu niezbdne do samodzielnego
wykonania zadania. Przeoony dysponuje dwoma typami zachowa, z ktrych korzysta w rnych
proporcjach.
to
zachowania
relacyjne
oraz
zachowania
zadaniowe.
Przywdztwie
Sytuacyjnym wyrniamy cztery style przywdztwa.
S-1 (Instruowanie), Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne w tym stylu celem jest
wyksztacenie umiejtnoci niezbdnych do wykonania zadania, eby pozytywnie wpyn
na chci. Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwala zych zachowa,
a wysoko zadaniowe - by zbudowa kompetencje. Chcemy, eby podwadny osign may
sukces, aby go pozytywnie stymulowa do dalszych dziaa;
S-2 (Sprzedawanie), Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne tutaj celem szefa jest
utrzymanie
dobrego
relacyjnych
nastawienia
jednoczenie
podwadnego
ksztacenie
poprzez
umiejtnoci,
aby
wysoki
poziom
stopniowo
zachowa
usamodzielnia
pracownika;
S-3 (Wspieranie), Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne w tym stylu zaoeniem

jest praca z podwadnym, ktry ma ju odpowiednie kompetencje do wykonania zadania,
lecz z jakich powodw nie jest do niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowa
zadaniowych
wynika
zatem
braku
potrzeby
pracy
nad
kompetencjami,
ktre
s wystarczajce;
S-4 (Delegowanie), Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne tutaj pracownik nie

potrzebuje wielkiego zaangaowania ze strony szefa, poniewa jego zaangaowanie
i umiejtnoci s wystarczajce do samodzielnego wykonania zadania.
Trzy najwiksze bdy przy stosowaniu Stylw Przywdztwa to:
traktowanie R-1 jak R-4 prowadzi do pozostawiania ludzi samym sobie;
traktowanie R-4 jak R-1 zabija inicjatyw oraz pokazuje brak zaufania;
pozostawianie R-4 samemu sobie nawet najlepsi pracownicy potrzebuj oceny,

zainteresowania, wyzwa oraz pochway.
Dopasowanie Stylu
Podstaw do osignicia sukcesu jest dopasowanie stylu przywdztwa do poziomu gotowoci
pracownika. W przeciwnym razie pracownik nie dostaje bodcw adekwatnych do jego potrzeb.
Niedopasowanie stylu prowadzi do frustracji.
Teoria przywdztwa sytuacyjnego zakada, e rne style kierowania sprawdzaj si w rnych
sytuacjach. Nie istnieje jeden idealny sposb kierowania ludmi.
Skuteczny
przywdca
potrafi
dostosowa
swj
styl
metody
dziaania
do
konkretnych,
zmieniajcych si warunkw, minimalizujc przy tym wpyw swoich wrodzonych czynnikw

osobowociowych. Najwaniejsze obszary, ktre przywdca powinien bra przy wyborze stylu
kierowania, to:
relacje midzy pracownikami im s one lepsze, tym atwiej jest kierowa zespoem;
zoono
wykonywanych
zada
atwiej
jest
kontrolowa
realizacj
prostych,
ustrukturalizowanych zada, ni takich, w ktrych nie da si jasno okreli najlepszego

sposobu dziaania (np. organizowanie akcji promocyjnej);
pozycja osoby kierujcej im wysza jest pozycja kierownika, tym atwiej jest
akceptowana jego dominacja.
Z drugiej strony naley zwrci uwag na stopie dojrzaoci zespou pracowniczego, o ktrym
decyduj:
poziom kompetencji, kwalifikacje zawodowe, dowiadczenie i umiejtnoci;
zaangaowanie w zadanie i zwizana z tym ch brania odpowiedzialnoci za realizacj

zada;
etap rozwoju, na ktrym pracownicy znajduj si jako zesp wsppracujcych ze sob

ludzi.
Std te w przypadku przywdztwa sytuacyjnego wane s dwa aspekty zachowa

kierujcego:
nacisk na realizowane zadania funkcja dyrektywna;
nacisk na relacje interpersonalne funkcja wspierajca.
Speniajc funkcje dyrektywn lider jednostronnie komunikuje pracownikowi, jaka jest jego rola,
co, kiedy i jak ma zrobi. Speniajc funkcje wspierajc kierownik angauje si w komunikacj
dwustronn. Sucha, zachca i omiela pracownikw, uatwia porozumienie w zespole, wcza
pracownikw w procesy decyzyjne.
Przywdztwo sytuacyjne:
nie ma jednego skutecznego w kadych warunkach stylu zarzdzania. Skuteczny lider

to taki, ktry umie dostosowa swj styl i metody dziaania do konkretnych warunkw;
czynniki, ktre warunkuj stosowany model przywdztwa, to np. poziom kompetencji

pracownikw, struktura i stopie zoonoci wykonywanych zada, faza rozwoju grupy
pracowniczej, faza rozwoju organizacji, pozycja lidera;
wane s dwa aspekty zachowa lidera nacisk na realizowanie zadania (dyrektywno)

oraz nacisk na relacje (wsparcie);
nacisk na zadania lider komunikuje pracownikom co, jak i kiedy maj zrobi. Wyznacza
cele, organizuje, ustala ramy czasowe, wydaje polecenia i kontroluje;
nacisk na relacje podstaw jest dwu- lub wielostronna komunikacja, lider sucha,
facylituje, wcza pracownikw w procesy decyzyjne, udziela psychologicznego wsparcia
i informacji zwrotnej.
10
II.
ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZAGADNIENIA

PSYCHOLOGII PRACY
1.
PODSTAWY ZARZADZANIA PRAC ZESPOU, ZAANGAOWANIE

PRACOWNIKW W SUKCES PRZEDSIWZICIA
Zarzdzanie zespoem to dziaanie na wielu obszarach, zwizanych z prac zespou, w celu

osigania najlepszych efektw pracy oraz dobrych relacji w zespole. Kady zesp w trakcie
swojego istnienia przechodzi kilka wyranych etapw. Kady z tych etapw charakteryzuje si
okrelonymi zachowaniami swoich czonkw oraz wymaga waciwych dziaa przeoonego w celu
zwikszenia efektywnoci jego pracy.
Etapy formowania si zespou :
grzeczno, bezosobowo, obserwowanie, ostrono;
formowanie
docieranie nie ujawnianie konfliktw, konfrontacje, stanie z boku, trudnoci, walka

o pozycj;
normowanie rozwj umiejtnoci, ujawnianie problemw, ustalanie procedur, dawanie

informacji zwrotnych;
wspdziaanie obfito pomysw, elastyczno, otwarto, efektywno, blisko,

wspieranie.
Aby zwikszy efektywno zespou i przeprowadzi go przez kolejne etapy, wana jest wiedza
z zakresu zachowa zespou i optymalnych dziaa lidera.
Tabela nr 1. Formowanie
ZACHOWANIA CZONKW ZESPOU
DZIAANIA LIDERA
ustalanie oglnych zasad dziaania zespou;
niepewno;
podejrzliwo i obawa o sytuacj zespou;
poszukiwanie sensu istnienia zespou;
baczne obserwowanie zachowania innych
podawaj jasne cele, wskazwki i informacje;
czonkw zespou.
wyznaczaj zespoowi proste zadania;
podkrelaj znaczenie wsppracy w realizacji
stwrz warunki wzajemnego poznania si

wszystkich czonkw zespou;
bd wyczulony na potrzeby i oczekiwania

poszczeglnych czonkw zespou;
zada.
rdo: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.
11
Tabela nr 2. Docieranie
ZACHOWANIA CZLONKW ZESPOU
zaczynaj si ujawnia konflikty pomidzy
DZIAANIA LIDERA
i pozytywne nastawienie;
niektrymi czonkami zespou;
prby rozstrzygania rnicy zda co do
wyjanij zespoowi, e konflikty s zjawiskiem

normalnym;
realizacji zadania;
pokazuj swoje zaangaowanie
pojawia si poczucie zespoowej
rozwizuj konflikty w sposb otwarty;
odpowiedzialnoci;
daj zespoowi bardziej odpowiedzialne
zaczyna si rywalizacja o pozycj lidera;
dalsza niejasno co do rl w zespole.
zadania;
stosuj coaching dotyczcy wsppracy

w zespole.
Tabela nr 3. Normowanie
DZIAANIA LIDERA
moliwe jest nadmierne zdawanie si na
lidera;
wyznaczaj zespoowi coraz trudniejsze

zadania;
znaczne ograniczenie konfliktw;
podawaj jasne wskazwki i informacje;
dzielenie si informacjami i dyskutowanie;
dawaj zespoowi coraz wicej swobody;
zesp nabiera spjnoci;
bd wyczulony na potrzeby zespou;
wyksztacaj si harmonijne relacje
dodawaj zespoowi energii i entuzjazmu.
pomidzy czonkami zespou.

Tabela nr 4. Wspdziaanie
DZIAANIA LIDERA
ujawnia si poczucie lojalnoci wobec
przekazuj zespoowi potrzebne informacje;
pozostaych czonkw zespou;
zachcaj zesp do staego rozwoju;
zesp moe kry czonkw
zachcaj do wymieniania si rolami;
o niszej wydajnoci pracy;
daj zespoowi coraz wiksz swobod;
zesp moe zacz rywalizowa
wzmacniaj wzajemne zaufanie
z innymi zespoami;
zesp potrzebuje wikszej iloci informacji;
zesp staje si bardziej twrczy,
i zaangaowanie.
czonkowie nabieraj pewnoci siebie.

12
2. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI ZWIKSZAJCE SKUTECZNO

PRACY W ZESPOLE
Prawdziwe zespoy powstaj tam, gdzie kierownictwo organizacji jasno okrela swoje
wymagania co do efektywnoci.
Zespoy pracuj efektywniej ni ludzie dziaajcy w pojedynk lub w wikszych jednostkach

organizacyjnych, szczeglnie wtedy, gdy do wykonania zadania potrzebne s rnorodne
umiejtnoci, dowiadczenie i pogldy.
Osiganie przez zespoy lepszych wynikw koncentruje si wok nastpujcych kwestii:
zespole
cz
si
indywidualne
dowiadczenia
jego
czonkw,
ich
umiejtnoci
i indywidualne dowiadczenia, co powoduje, e umiejtnoci i dowiadczenia zespou

przewyszaj pojedyncze umiejtnoci jego czonkw;
wsplne formuowanie celw oraz sposobw dziaania rozwija komunikacj wewntrz

zespou, pomaga w biecym rozstrzyganiu problemw i sprzyja podejmowaniu inicjatyw;
zespoy cechuje niepowtarzalny wymiar spoeczny, ktry zwiksza efektywno pracy w jej
aspekcie ekonomicznym i administracyjnym. Prawdziwy zesp nie powstanie, dopki ludzie
nie zdoaj pokona przeszkd uniemoliwiajcych im prac. Zmagajc si z przeszkodami
i
barierami,
czonkowie
zespow
buduj
wzajemne
zaufanie
ucz
si
polega
na zdolnociach innych osb uczestniczcych we wsplnej pracy. Wzmacnia si przez to

take zaangaowanie kadego czonka w dziaania zmierzajce do osignicia celu caego
zespou. To wanie przezwycianie przeszkd zmienia zwyczajna grup ludzi w zesp.
Obrany
cel zyskuje wwczas na znaczeniu, czonkowie zwielokrotniaj swe wysiki, za
osigane wyniki same w sobie staja si nagrod.

Skuteczny zesp to taki, w ktrym:
role i stosunki s akceptowane i rozumiane;

wystpuje wzajemne wspieranie si, otwarto i zaufanie midzy czonkami zespou;
oczekiwania i osignicia w zakresie zada s wysokie wrd czonkw okazujcych
inicjatyw, a wielka ilo energii zostaje skanalizowana ku efektywnej pracy;
zaspokajane s potrzeby poszczeglnych osb.

Nieskuteczny zesp to taki, w ktrym:
role
wzajemne
stosunki
niejasne,
czonkowie
nie
pewni
oczekiwa
i zobowiza wobec innych;
czonkowie s podejrzliwi wobec swoich wzajemnych motyww;
13
cele nie s osigane, czonkowie trzymaj si tradycyjnych sposobw dziaania, nie

wykazuj inicjatywy;
kwitnie
bezsensowna
konkurencja,
energia
jest
rozpraszana
na
narzekanie
i zbieranie punktw;
czonkowie s sfrustrowani, ich potencja nie jest rozwijany.

Zaangaowanie pracownikw
Zaangaowanie
przywizanie
do
firmy
dwoma
wanymi
pojciami
wpywajcymi
8
na efektywno pracy, moliwoci rekrutacyjne i zdolno utrzymania pracownikw .

Rysunek nr 1. Przywizanie do organizacji.
Podekscytowany prac ,
dokada wszelkich stara, aby
Podekscytowany prac , dokada
dobrze ja wykona, ale nie jest
wszelkich stara, aby dobrze ja
specjalnie zainteresowany
wykona, w peni identyfikuje
organizacj ponad to, e daje
si z organizacj i jest dumny,
mu ona moliwo
e w niej pracuje.
wykonywania pracy.
Nie wykazuje zbytniej
W peni identyfikuje si
skonnoci do wkadania
z organizacj i czuje dum,
duego wysiku w prac i nie
e w niej pracuje, ale nie jest
jest zainteresowany
gotowy do wkadania
organizacj ani nie przejawia
dodatkowego wysiku w swoja
chci pozostawania w niej.
prac.
Przywizanie do organizacji
rdo: Michael Amstrong, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010.
Zaangaowanie wie si z tym, co ludzie robi, jakie modele zachowa przyjmuj, odgrywajc
swoje
role,
oraz
co
sprawia,
dziaaj,
aby
osign
zarwno
cele
organizacji,
jak
i swoje wasne.
Czynniki wpywajce na zaangaowanie pracownikw:
sama praca interesujca i stawiajca wyzwania, odpowiedzialno, autonomia;
14
rodowisko pracy obejmuje procesy pracy, sprzt i urzdzenia oraz warunki fizyczne,
klimat pracy (to, w jaki sposb ludzie si do siebie odnosz), zasady zatrudnienia, godziny
pracy;
przywdztwo sposb organizowania pracy, przydzielania zada, udzielania informacji

zwrotnych na temat wykonanej pracy;
moliwoci rozwoju osobistego;
moliwoci wnoszenia wkadu zaangaowanie ulega wzmocnieniu, jeli opinie

pracownikw s wysuchiwane, i jeli mog oni dzieli si swoimi pomysami i pogldami
z przeoonymi, a tym samym odczuwa, e wnosz wkad w dziaalno organizacji.
3. ZARZDZANIE KONFLIKTEM, POSTAWA ASERTYWNA W RADZENIU SOBIE

W TRUDNYCH SYTUACJACH
Skuteczny lider musi nabywa umiejtnoci rozwizywania nieuniknionych konfliktw,

ktre powstaj zawsze tam, gdzie ludzie ze sob wspzawodnicz lub wyraaj
niezadowolenie z warunkw wsppracy.
Skuteczny zwierzchnik musi posiada umiejtnoci specjalisty od zada (umiejtnoci planowania

i organizowania pracy), jak rwnie specjalisty od stosunkw midzyludzkich (umiejtno
okrelania i likwidowania rde niezadowolenia pracownikw)9.
To, e jeste liderem, nie czyni Ci automatycznie kim. Kiedy zostaniesz liderem grupy, bdziesz
musia duo zrobi, aby zdoby akceptacj czonkw grupy i mie wpyw na ich zachowanie. Bez
wtpienia spotkasz si z oznakami zazdroci ze strony pewnych czonkw Twojej grupy. Inni mog
okazywa uraz, poniewa nie otrzymali tego stanowiska. Przypuszczalnie zauwaysz pewne
subtelne rnice zmiany sposobu, w jaki czonkowie grupy odnosz si do Ciebie. Niewtpliwie
rozpoznasz na tej licie wikszo mechanizmw obronnych, ktre wok Ciebie si pojawiy:
opr, przekora, bunt;
uraza, gniew, wrogo;
agresja, odwet, wykpiwanie;
kamstwo, ukrywanie uczu;
potpianie innych, plotkowanie, oszukiwanie;
dominowanie, komenderowanie lub tyranizowanie sabszych;
tworzenie sojuszw;
lizusostwo, zabieganie o wzgldy;
wycofywanie si.
Gdy w stosunkach midzyludzkich powstaj konflikty, do gosu dochodz emocje i nastpuje

wymiana gniewnych uczu. W tym stanie nikt nie ma nastroju do konstruktywnego rozwizywania
9
Thomas Gordon, Wychowanie bez poraek, Warszawa 1995.
15
problemw, poniewa s one zbyt mocno zwizane z uczuciami. Zadaniem lidera jest wyciszenie
negatywnych emocji, skierowanie myli osoby wzburzonej na paszczyzn konkretw, ktre mona
przeanalizowa i rozwiza.
Trzy rne metody rozwizywania konfliktw10
W cigu caego ycia w wikszoci kontaktw rozwizujc problemy ludzie stosowali metody
zwycistwa lub poraki, co niezmiennie oznaczao, e kto traci, a kto wygra. Faktycznie istniej
dwie metody oparte na schemacie zwycizca przegrany i wikszo ludzi uywa albo jednej,
albo drugiej:
Metoda I: Ja zwyciam, ty ponosisz porak
Metoda II: Ty zwyciasz, ja ponosz porak
Metoda I (agresywna) jako metoda rozwizywania konfliktw, wystpuje rwnie pod kilkoma
innymi nazwami:
jednostronne podejmowanie decyzji;
autorytarne podejmowanie decyzji;
dominacja;
podejmowanie decyzji skoncentrowane na liderze.
W Metodzie I Ty narzucasz rozwizanie, ktre pozwala Ci postawi na swoim kosztem

przeciwnika, ktry musi zrezygnowa. Pokonany bezwzgldnie czuje uraz do zwycizcy, poniewa
to wydaje mu si niesuszne.
Cena stosowania Metody I:
1) Zmniejszenie komunikacji w gr.
Jednym z najbardziej szkodliwych skutkw stosowania tej metody jest znaczne zmniejszenie
komunikacji w gr od czonkw grupy do liderw. Liderzy zazwyczaj nigdy nie wiedz, co si
dzieje w zespole. Podwadni autorytarnych liderw niechtnie odkrywaj problemy, poniewa
wiedz, e jest to dobra okazja, aby ich szef narzuci im jednostronne rozwizanie.
2) Schlebianie i pokazywanie si w lepszym wietle

Nierzadkim mechanizmem obronnym stosowanym przez czonkw grupy w kontaktach z liderami
posugujcymi si metod I, jest zachowywa si tak, aby zawsze zale si po stronie lidera.
Chodzi o pozyskanie aprobaty lidera.
10
Tame.
16
3) Destrukcyjne wspzawodnictwo i rywalizacja.

Najczciej
spotykan
reakcj
na
autorytarne
rozwizywanie
konfliktw
jest
wzmoone
wspzawodnictwo i rywalizacja pomidzy czonkami grupy. W przypadkach kracowych powoduje

oszczerstwa, oszukiwanie, ukrywanie informacji, plotkarstwo lub podwaanie reputacji przeciwnika.
Formua jest prosta: Jeeli spowoduj, e inni wypadn le, ja w porwnaniu z nimi mog wypa
lepiej; jeeli potrafi obwini innych, moe uda mi si unikn kary.
4) Bunt i opr.
Wariant tego wzoru mona zobaczy u czonkw grupy, ktrych odpowiedzi na rozwizanie
problemu przez kierownika jest automatyczny opr i niezgoda. Oporni czonkowie zwalniaj tempo
pracy grupy, poniewa trzeba jako si zajmowa ich argumentami i sprzeciwami.
5) Tworzenie sojuszw i koalicji.
Poprzez nieformalne wzajemne oddziaywanie czonkowie grup pracowniczych cz si i ustalaj
normy, ktre chroni ich przed jednostronnym dziaaniem kierownika.
Metoda II (ulega) jest przeciwiestwem Metody I.

Charakteryzuje j:
ulego w sytuacjach konfliktowych;
podejmowanie decyzji ze wzgldu na pracownika;
kierownictwo dajce woln rk;
pozwalanie na wszystko;
mikkie kierownictwo.
Czstym wyrazem stosowania tej metody jest niezauwaanie konfliktw lub czekanie, a rozwi
si same. W innym przypadku liderzy skaniaj si ku rozwizaniom proponowanym przez
podwadnych lub pozostawiaj im woln rk w podejmowaniu decyzji. Liderzy wybieraj
t metod, poniewa wydaje im si lepsza ni bycie autokrat, a nie znaj innych rozwiza.
W Metodzie II przyjmuje si rozwizanie, ktre narzucaj inni, a rezygnuje ze swoich potrzeb.
Cena stosowania Metody II:

1) Utrata autorytetu
Lider, ktry zawsze ustpuje, przestaje by autorytetem dla podwadnych. Pracownicy przestaj
si liczy z jego zdaniem , nie traktuj powanie jego polece i nie przekazuj wszystkich istotnych
informacji, wychodzc z zaoenia, e przeoonemu s one niepotrzebne.
17
2) Obnienie efektywnoci pracy zespou

Liderzy, ktrzy ustpuj wobec ycze swoich podwadnych, aby mie pracownikw szczliwych
i zadowolonych, zwykle pac za to spadkiem produktywnoci i brakiem ukierunkowania
na zadania.
3) Zaostrzenie konfliktu wrd pracownikw
Rozwizania proponowane przez pracownikw zazwyczaj uwzgldniaj tylko ich wasne interesy,
co moe prowadzi zaostrzenia konfliktu z pozostaymi pracownikami .
4) Obnienie samooceny lidera
Nikt nie lubi przegrywa. Zaspakajanie potrzeb innych kosztem wasnych powoduje wzrost
negatywnych emocji, takich jak zo czy uraza. wiadomo powolnej utraty autorytetu lidera
skutkuje obnieniem jego samooceny i prowadzi do podejmowania nieprzemylanych dziaa w
celu przywrcenia szacunku lub cakowitego wycofania si z podejmowania jakichkolwiek decyzji.
Metoda III zwana metod bez poraek przeksztaca konflikt we wspprac, poniewa
eliminuje paszczyzn: wygrany przegrany. Jest to metoda, ktra stwarza rozwizanie
przynoszce oboplne zaspokojenie potrzeb.
Metoda bez poraek jest specjalnym rodzajem rozwizywania problemu (asertywnym) i skada si
z szeciu krokw:
1. rozpoznanie i okrelenie problemu;
2. poszukiwanie rozwiza;
3. ocena rozwiza;
4. podjcie decyzji;
5. wprowadzenie decyzji w ycie;
6. sprawdzenie i ocena rozwizania.
Ad. 1. Rozpoznanie i zdefiniowanie problemu
Jest to krok zasadniczy, decydujcy w rozwizywaniu problemu. Po pierwsze Twoje okrelenie
problemu trzeba wyrazi w sposb, ktry nie komunikuje nagany ani osdu. Komunikat ja jest
zawsze najskuteczniejszym sposobem okrelenia problemu.
Po drugie, skoro wyrazie swoje uczucia, sprbuj zwerbalizowa konflikt od strony X. Jeli nie
wiesz, jak on to widzi, popro X, eby przedstawi swoje stanowisko. Upewnij si, e oboje
akceptujecie definicj problemu. Na koniec upewnij si, e X rozumie jasno, e obaj szukacie
rozwizania, ktre zaakceptuj obie strony.
Ad. 2. Poszukiwanie rozwiza
Jest to twrcza cz procesu rozwizywania problemu. Czsto trudno natychmiast wystpi
z dobrym rozwizaniem. Pocztkowe rozwizania rzadko s odpowiednie, ale mog stymulowa
18
podjcie lepszych. Najpierw zapytaj X o moliwe rozwizania bdziesz mia duo czasu, eby
zaproponowa swoje. Za wszelk cen unikaj oceniania i krytykowania rozwiza X. Stosuj
aktywne suchanie. Traktuj pomysy X z szacunkiem. Przedstaw swoje rozwizania.
Ad. 3. Ocena rozwiza
Jest to etap rozwizywania problemu, kiedy musisz szczeglnie zatroszczy si o to, eby by
uczciwym i oczywicie chcesz, eby X take by uczciwy (poszanowanie wasnych praw). Obaj
bdziecie musieli myle krytycznie. Czy w ktrym rozwizaniu s sabe punkty? Czy jest jaki
powd, dla ktrego rozwizanie mogoby si nie sprawdzi? Czy jest sprawiedliwe dla obu?
Uyj aktywnego suchania, parafrazuj. Przy ocenianiu ju zanotowanych rozwiza jeden z was
moe wymyli jakie zupenie nowe, lepsze od ktregokolwiek innego, lub moecie wpa
na pomys, jak zmodyfikowa wczeniejsz propozycj.
Ad. 4. Podejmowanie decyzji
Istotne jest zaangaowanie obu stron w jedno rozwizanie. Gdy wszystkie fakty zostan
uwidocznione, zwykle jedno rozwizanie wyranie lepsze od innych samo rzuca si w oczy. Nie
rb bdu, prbujc perswadowa lub narzuca swoje rozwizania. Jeeli X w sposb wolny nie
wybierze rozwizania, ktre moe zaakceptowa, jest prawdopodobne, e nie zostanie ono
zrealizowane.
Ad. 5. Wprowadzenie rozwiza w ycie
Oczywicie jedn rzecz jest dojcie do twrczego rozwizania, a drug zrealizowanie go.
Natychmiast
po
uzgodnieniu
rozwizania
konieczne
jest
na
og,
eby
porozmawia
o wprowadzeniu go w ycie. KTO, CO i do KIEDY zrobi?

Najbardziej konstruktywn postaw jest cakowite zaufanie, e X zrealizuje decyzj. Unikaj na tym
etapie rozwaania z gry, co zrobi, jeli X jej nie wykona. Nie wpadnij w puapk staego
przypominania X o wypenieniu zadania wtedy X staby si zaleny od Twoich przypomnie,
zamiast podj pen odpowiedzialno za swoje zachowanie.
Po ustalonym terminie bd przygotowany na bezporedni konfrontacj, a X dojdzie do wniosku,
e nie pozwolisz mu si miga.
Ad. 6. Pniejsza ocena rozwizania
Nie wszystkie rozwizania uzyskane dziki Metodzie III okazuj si najlepsze. Czasami Ty lub X
odkryje sabo kompromisu, na ktry si zgodzilicie, i w tym przypadku problem powinien by
znowu rozpatrzony. Czasami dobrze jest zapyta, jak X odnosi si teraz do rozwizania. Obydwaj
powinnicie ustali, e decyzje s zawsze otwarte, by mona je zrewidowa, ale aden z was nie
moe ich jednostronnie zmienia.
Pamitaj:
Twoimi najlepszymi narzdziami skutecznego rozwizywania problemw zawsze bd:
aktywne suchanie;
19
wyrane i uczciwe wypowiadanie si;
szacunek dla potrzeb drugiej osoby;
zaufanie;
otwarto na nowe pomysy rozwiza;
wytrwao;
odrzucenie powrotu Metody I lub II.
Korzyci metody bez poraek:
wiksze zaangaowanie w realizacje decyzji;
lepsze decyzje;
cieplejsze stosunki;
szybsze decyzje.
Puapki stosowania Metody III

Zaangaowanie w uycie Metody III raczej wyklucza powrt do metody autorytarnej. Pozwl
ludziom dowiadczy, czym jest takie rozwizywanie konfliktw, eby nikt nie traci, a bd si
mocno opiera przeciw odebraniu im tego. Czasami jednak wystpuj sytuacje, w ktrych
konieczne jest podjcie jednostronnej decyzji. Moesz jednak podj potem konstruktywne
dziaania, osabiajce niezadowolenie podwadnych:
wyjanij grupie, dlaczego podje takie dziaanie. Mog to by logiczne przyczyny,

np. konieczno szybkiej reakcji lub wczeniejsze prby rozwizania Metod III nie day
rezultatu;
zastosuj
aktywne
suchanie,
eby
okaza
swoje
zrozumienie
akceptacj
ich
negatywnych odczu;
inicjuj rozwizywanie problemw, eby na przyszo zapobiec powstawaniu podobnych

sytuacji;
przepro, ale oczywicie tylko wtedy, jeeli naprawd odczuwasz tak potrzeb.
Czy grupa musi decydowa o wszystkim?

To pytanie odzwierciedla inne nieporozumienie na temat Metody bez poraek. Wynika ono
z uzasadnionego niepokoju, e gdyby wszystkie problemy wymagay grupowego podejmowania
decyzji, zajoby to tak duo czasu, e nigdy nie wykonano by adnej pracy. Z drugiej strony
w pewnych sytuacjach niektre propozycje rozwizania problemu przez podwadnych mog by
sprzeczne z oglnymi zaoeniami Firmy. Dlatego wana jest analiza sposobu rozwizania problemu
z uwzgldnieniem innych czynnikw.
4. RADZENIE SOBIE ZE STRESEM

W obecnej rzeczywistoci zarzdzanie stresem wydaje si kwesti bardzo wan zarwno
na poziomie organizacyjnym, jak i jednostkowym. Stres jest okrelon form reakcji (ktrej zawsze
20
towarzyszy napicie i mobilizacja si organizmu) na nowe lub zagraajce bodce pynce

z otoczenia11.
Sia tej reakcji, czyli natenie stresu, zaley nie tylko od rzeczywistej siy bodcw, ale rwnie od
sposobu postrzegania tych bodcw przez czowieka, subiektywnej oceny, jak im przypisuje.
Dlatego wanie stres jest zjawiskiem, w ktrym wyrnia si 2 aspekty:
fizjologiczny odnoszcy si do zalenoci midzy intensywnoci i czstotliwoci bodca

a odpowiedzi organizmu;
psychologiczny wicy si z treciow charakterystyk bodca, czyli znaczeniem, jakie

ma on dla danej osoby; sytuacja, w jakiej czowiek si znajduje, moe zosta przez niego
oceniona jako pozytywna, neutralna lub stresujca; sytuacja stresujca moe mie posta
krzywdy lub straty, zagroenia lub wyzwania.
Zmasowany stres przybiera czsto posta syndromu wypalenia zawodowego. Jest to poboczny
skutek systemu organizacji pracy opartego na uprzedmiotowieniu pracownikw, presji czasu
i dysfunkcyjnych relacjach w miejscu pracy. Wspczesne rodowisko pracy stao si w wielu
miejscach polem do skrajnej rywalizacji, deprecjonowania poczucia ludzkiej wartoci i odmawiania
ludziom
ich
naturalnych
okolicznociach
rodzi
praw.
bardzo
dugofalowej
negatywne
skutki.
perspektywie
Problemy
funkcjonowanie
kardiochirurgiczne,
takich
emocjonalne
i depresje stanowi plag w rodowisku zapracowanych menaderw, ktrzy odnieli sukces.

Psychologowie zajmujcy si problematyk radzenia sobie ze stresem wprowadzili pojecie
syndromu wypalenia zawodowego.
Istnieje wiele definicji i sposobw wyjanienia tego zjawiska. Najprociej mona opisa syndrom
wypalenia,
jako
stan
zaawansowanego
wyczerpania
psychiczno-somatycznego
(fizycznego)
zwizanego z zaistnieniem patologicznych czynnikw zewntrznych o dugoterminowym dziaaniu.

Te czynniki mog mie wieloraki charakter. Wi si czsto z brakiem waciwej organizacji
w rodowisku pracy, problemami z komunikacj i niemonoci porozumienia z szefami. Wypalenie
zawodowe jest czsto rezultatem pracy, ktra staje si form bezbarwnej rutyny, pozbawionej
jakichkolwiek twrczych akcentw. Wiele osb aspirujcych do wysokich stanowisk to ludzie
pragncy dokonywa zmian i realizowa swj potencja i kreatywno. Zderzenie ze skostnia
form organizacyjn, czy bezduszn rutyn, bywa dla tych osb bardzo bolesne w skutkach.
Wypalenie zawodowe zaczyna wwczas pojawia si powoli, przechodzc przez wiele faz,
prowadzcych do rozwoju bardzo gbokiej patologii emocjonalnej i organicznej.
Pierwszym sygnaem alarmowym jest znudzenie, rozczarowanie, psychiczne i fizyczne zmczenie.
Poniewa przyczyny syndromu wypalenia zawodowego tkwi w duym stopniu w dysfunkcyjnej
komunikacji z otoczeniem, pogorszenie tej komunikacji jest kolejnym etapem rozwoju syndromu.
Unikanie kontaktu ze wsppracownikami oraz agresja i wrogo, przeksztacaj si z czasem
w kompletne porzucenie jakichkolwiek relacji w miejscu pracy. Towarzyszy temu ogromne znuenie
fizyczne i psychiczne oraz niezdolno do koncentracji i mylenia. Z czasem pojawia si totalny
11
L. Zbiegie-Macig (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarzdzaniu personelem, Krakw 2006.
21
cynizm, depresja i niska samoocena. Proces ten dziaa powoli, ale w sposb bardzo bezwzgldny
siejc w psychice i na poziomie somatycznym spustoszenie.
Wystpienie pierwszych objaww wypalenia, moe by bardzo wanym sygnaem i przyczyn
do zmiany podejcia do wasnej pracy i nas samych. Istnieje wiele strategii umoliwiajcych zmian
swojej relacji z otoczeniem, higien w obszarze stosunkw z innymi osobami, oraz reorganizacj
dysfunkcyjnego stylu pracy.
Niebagatelne znaczenie ma tutaj rozpoznanie wasnego potencjau energetycznego i okrelenie pr,
w ktrych potencja ten jest znaczny i ma moliwo naturalnej regeneracji. Warto zwrci uwag
na ten element funkcjonowania, gdy ma on spore znaczenie w tworzeniu skutecznej strategii
radzenia sobie ze stresem i syndromem wypalenia zawodowego. Bardzo wane jest odpowiednie
zsynchronizowanie pr, gdy dysponujemy wysokim poziomem energii z wykonywaniem zada
zwizanych z duym wysikiem poznawczym, emocjonalnym, czy tez z duym poziomem
odpowiedzialnoci.
Bardzo
wan
spraw
jest
organizacja
obowizkw,
przeciwdziaajca
wykonywaniu w tym samym czasie kilku zada na raz. Tego typu podejcie w bardzo znacznym
stopniu obcia nasze zdolnoci poznawcze, dajc przy tym rezultaty o niskiej jakoci. Naley te
pamita o angaowaniu si w aktywnoci niezwizane z prac, przerwach, odpoczynku i posikach,
w trakcie ktrych mona oderwa si zupenie od spraw zawodowych. Dziki temu moemy
wytworzy zdrow rwnowag i unikn skutecznie przecienie obowizkami i odpowiedzialnoci.
Bardzo du rol odgrywa tu efektywna komunikacja asertywna. Zdolno do obrony swego
stanowiska, odmowy, jasnego i komunikatywnego okrelenia swoich granic, potrzeb i przekona.
Innym aspektem zdrowej komunikacji jest zdolno do delegowania odpowiedzialnoci. Wiele
osb yje i pracuje w przekonaniu ze to one musz si wszystkim zajmowa, wszystko
kontrolowa, nawet, jeli nie ley to w ich kompetencjach, a jest zadaniem innych osb. Warto wiec
czasem wydelegowa odpowiedzialno, np. poprosi kogo o wykonanie danego zadania.
Oczywicie jednak atwiej jest zapobiega ni leczy. Profilaktyka antystresowa i niedopuszczenie
do rozwoju syndromu wypalenia zawodowego jest w gruncie rzeczy zadaniem moliwym
do spenienia bez jaki zoonych i trudnych oddziaywa.
Kady moe zadba o zbudowanie
w sobie efektywnego stylu przeciwdziaania wypaleniu, czy innym skutkom stresu.

Due znaczenie ma tu aktywno fizyczna, nauka relaksu, nauka odpoczynku. Pozytywne skutki
moe mie najprostsza decyzja o jednodniowym wyjedzie, krtkim spacerze, czy wydueniu snu
o kilkadziesit minut. Jedn ze strategii modyfikacji swojego stylu ycia jest strategia maych
krokw. Warto wiec zacz od krtkich na pocztku okresw relaksacji, wypoczynku czy
pogbionego wiadomego oddechu, wyduajc potem te okresy. Taka strategia umoliwia
stopniow i bezbolesn zmian stylu ycia i poszukiwania zdrowych schematw.
Wielokrotnie rdem stresu s codzienne zdarzenia, m.in.:
nadmiar lub brak zaj;
konieczno sprostania wymaganiom, ktre przewyszaj moliwoci czy umiejtnoci;
konieczno sprostania nieprzewidzianym trudnociom;
22
presja czasu;
zmiany pewnych procedur;
brak niezbdnych informacji, pomocy czy wsparcia;
brak jasno okrelonego celu;
niejasne oczekiwania szefa czy wsppracownikw;
odpowiedzialno za ludzi, budet czy polityk;
budowanie kariery zawodowej:
oczekiwanie na awans, frustracja wynikajca z niedopasowania do penionej roli,
konieczno sprostania nowym obowizkom wynikajcym z awansu,
brak jasnego planu rozwoju kariery,
brak moliwoci,
zagroenie utrat pracy;
stres wynikajcy z okrelonych struktur:

-
oczekiwania szefa lub przeoonego,
ingerowanie innych osb w nasz prac,
wymagania klientw,
nieakceptowana zmiana planw zawodowych.
Przebieg procesu reakcji stresowej

Reakcja stresowa w wymiarze fizjologicznym przybiera posta wieloetapowego procesu, w ktrym
mona wyrni nastpujce etapy12:
stadium reakcji alarmowej organizm mobilizuje do obrony wszystkie swe siy,

co z reguy nastpuje w dwch fazach (szoku, przeciwdziaania szokowi);
stadium odpornoci (adaptacji) gdy czowiek do dobrze znosi czynniki stresujce,

ale gorzej toleruje inne, dodatkowe bodce, ktre uprzednio byy nieszkodliwe;
stadium wyczerpania gdy czynniki stresujce dziaaj zbyt intensywnie lub za dugo,
czowiek
zaczyna
traci
zdolnoci
obronne,
co
powoduje
rozregulowanie
funkcji
fizjologicznych i trwae zmiany patologiczne, ktre mog doprowadzi nawet do mierci.

Sposoby radzenia sobie ze stresem
Radzenie sobie ze stresem to proces ukierunkowany na wyeliminowanie napicia wywoanego
bodcem stresowym i przywrcenie rwnowagi midzy jednostk a otoczeniem. Mechanizm
radzenia sobie ze stresem przyjmuje zazwyczaj jedn z czterech form13:
poszukiwanie informacji, ktre pozwol osign zagroony cel lub pomog upora si
z porak czy zagroeniem;
12
13
Tame
Tame.
23
podejmowanie bezporednich dziaa su one zmianie otoczenia (aby bardziej

odpowiadao potrzebom jednostki) lub zmianie samej jednostki (by w ten sposb
zniwelowa rozbieno midzy ni a otoczeniem);
powstrzymywanie si od dziaania - prba przeczekania, nie zajmowania si problemem,

co w niektrych sytuacjach (takich, na ktre jednostka nie ma adnego wpywu) moe
okaza si najrozsdniejsze i najskuteczniejsze;
metody intrapsychiczne zalicza si do nich takie mechanizmy obronne, jak:
dystansowanie si, czyli usuwanie ze wiadomoci problemu stanowicego rdo

stresu;
projekcja, polegajca na przypisywaniu innym ludziom wasnych emocji i cech:

reakcja upozorowana, czyli ukrywanie jakiego motywu przed samym sob,
a przypisywanie sobie motywu zupenie przeciwnego;
wyparcie, czyli odrzucanie myli, ktre mogyby wywoa poczucie winy.
Trzy pierwsze z wymienionych kategorii peni funkcj instrumentaln w radzeniu sobie ze stresem,
czyli s zorientowane na problem. Sposoby zaliczane do kategorii czwartej opisuj regulacyjn
funkcj tego procesu i s ukierunkowane na redukowanie przykrych emocji i zmniejszania napicia.
5. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE

Negocjacje s podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny
proces komunikowania si w celu osignicia porozumienia, w sytuacji, gdy Ty i druga strona
zwizani jestecie pewnymi interesami, z ktrych jedne s wsplne a inne przeciwstawne.
Tradycyjnie i powszechnie stosowane strategie negocjacyjne to strategie pozycyjne: twarde lub
mikkie.
Kad metod negocjacji mona ocenia za pomoc nastpujcych kryteriw:
powinna prowadzi do mdrego porozumienia (jeeli tylko porozumienie jest moliwe),

ktre umoliwia realizacj uzasadnionych interesw stron, w maksymalnym stopniu
sprawiedliwie rozwizuje konflikt interesw, a efekty porozumienia cechuje trwao;
powinna by efektywna;
powinna prowadzi do polepszenia, a przynajmniej nie niszczy stosunkw midzy

stronami.
Negocjacje twarde
Negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk przetarg pozycyjny nie speniaj najwaniejszych

kryteriw oceny negocjacji. Twardy negocjator chce wygra. Czsto jednak koczy rozmowy,
otrzymujc rwnie tward odpowied, ktra prowadzi do wyczerpania jego si i pogarsza stosunki
z drug stron. Gdy negocjatorzy skupiaj si wok swoich stanowisk, na og zamykaj si na
interesy obu stron. Im janiej sformuujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywujco bronisz
24
go przed atakami, tym mocniej stajesz si z nim zwizany.
Im bardziej starasz si przekona
drug stron, e zmiana stanowiska, ktre zaje na pocztku rozmw, jest niemoliwa, tym
trudniej jest to stanowisko zmieni. Twoje ego identyfikuje si z Twoj pozycj. Im wiksz wag
przywizuje si do stanowisk, tym mniejsz do kryjcych si za nimi spraw naprawd wanych dla
stron. Porozumienie staje si wic mniej prawdopodobne.
W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wyporodkowaniem rnic
miedzy stanowiskami ni starannie wypracowanym rozwizaniem, umoliwiajcym realizacj
uzasadnionych interesw obu stron. Rezultatem jest czsto porozumienie, ktre satysfakcjonuje
obie strony w stopniu mniejszym, ni mogoby. W sytuacji, kiedy jedna ze stron uwaa, e zostaa
zamana nieugit wol drugiej strony, gdy wszystkie suszne denia pozostaj bez odpowiedzi,
rezultatem jest czsto gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza wic, a czasami nawet rujnuje
stosunki stron.
Negocjacje mikkie
Wielu ludzi dostrzega wysokie koszty twardych negocjacji pozycyjnych. Majc nadziej unikn ich,
stosuj mikki styl negocjowania. Zamiast podkrela, e celem jest zwycistwo, akcentuj
konieczno osignicia porozumienia. W mikkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy
to skadanie ofert i ustpstwa, zaufanie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, ulego dla
uniknicia konfrontacji.
Naley jednak pamita, e mikka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia
na ryzyko ciosw ze strony kogo, kto gra twardo. Mikki negocjator czsto koczy spr
z poczuciem, e zosta wykorzystany.
Negocjacje oparte na zasadach
Trzecim sposobem negocjowania, s negocjacje oparte na zasadach (harwardzki model negocjacji).

Metoda ta sugeruje, e zawsze, gdy jest to moliwe, powiniene poszukiwa wsplnych korzyci,
a gdy napotkasz konfliktowe interesy, powiniene domaga si, aby rozstrzygnicie oparte byo
na kryteriach niezalenych od woli stron.
Metoda ta jest twarda w stosunku do problemu i mikka w stosunku do ludzi. Nie polega
na adnych chwytach i grach. Negocjowanie oparte na zasadach pokazuje, jak uzyska to, co si
naley i jednoczenie pozosta porzdnym czowiekiem. Pozwala na pozostanie uczciwym, chronic
jednoczenie przed tymi, ktrzy chcieliby naduy uczciwoci.
Metod t mona sprowadzi do czterech kluczowych punktw:
oddziel ludzi od problemu;
skoncentruj si na interesach, a nie na stanowiskach;
opracuj wiele rnych moliwoci, zanim podejmiesz decyzj;
domagaj si, aby wynik rozmw oparty by na obiektywnych kryteriach.
25
Oddzielenie ludzi od problemu:
oddziel znajomoci od treci;
zajmuj si bezporednio problemami ludzi;
postaw si na miejscu kontrnegocjatorw;
nie wycigaj wnioskw dotyczcych ich decyzji na podstawie wasnych obaw;
nie wi innych za swoje problemy;
przedyskutuj z innymi ich nastawienie do problemu;
znajd moliwo dziaania niezgodnego z postrzeganiem problemu przez innych;
daj innym szans na uczestniczenie w rezultacie, dopuszczajc ich do uczestnictwa w caym

procesie;
zachowaj twarz niech Twoje propozycje bd zgodne z wartociami innych; poznaj

uczucia innych i swoje;
uzewntrznij swoje uczucia i uznaj je za suszne;
pozwl, by druga strona si wyadowaa;
nie reaguj na emocjonalne wybuchy drugiej strony;
uywaj symbolicznych gestw;
suchaj aktywnie i przyjmuj do wiadomoci to, co do Ciebie mwi;
mw tak, by zosta zrozumiany;
niech Twoje sowa maj jaki cel;
doprowad do wsppracy;
zmierz si z problemem, nie z ludmi.
Koncentracja na interesach a nie na stanowiskach
Pogodzenie raczej interesw ni stanowisk jest skuteczniejsze, poniewa:
dla kadego z interesw istnieje zazwyczaj kilka moliwych stanowisk, ktre odpowiadaj
interesom. Ludzie bardzo czsto przyjmuj najprostsze z nich;
rozwaajc przeciwne stanowiska, szukajc lecych za nimi interesw, czsto mona

znale inne stanowiska, ktre zadouczyni nie tylko interesom jednej, ale i drugiej
strony;
za przeciwnymi stanowiskami tkwi nie tylko i wycznie interesy konfliktowe.
Opracowanie wielu rnych moliwoci, zanim decyzja zostanie podjta
Interesy okrelaj problem jeeli znane s interesy obu stron, mona sformuowa problem.
Jeeli
waciwie
sformuowany
jest
problem,
to
zaczynaj
pojawia
si
rozwizania.
Po przemyleniu interesw powiniene pj na spotkanie nie tylko z jedn lub kilkoma

szczegowymi propozycjami, ktre zapewni realizacj tych interesw. Jednym z najbardziej
uytecznych zasobw, jakimi moe dysponowa negocjator, jest umiejtno tworzenia rozwiza.
26
Naley domaga si, aby wynik rozmw oparty by na obiektywnych kryteriach
Niezalenie od tego, jak dobrze rozumie si interesy drugiej strony, jak wietnie opracowao si
metody pogodzenia tych interesw, jak wielk wag przywizuje si do wzajemnych stosunkw
niemale zawsze mona spotka si z brutaln rzeczywistoci interesw konfliktowych.
Rozwizaniem bdzie negocjowanie tych interesw na podstawie na neutralnej paszczynie, czyli
na podstawie obiektywnych kryteriw (np. wymogw pracy, przepisw, itp.).Znacznie atwiej
wsppracowa, gdy obie strony dyskutuj na temat obiektywnych kryteriw rozwizania problemu,
a nie prbuj zmusi jedna drug do ustpienia. Ludzie stosujcy obiektywne kryteria,
wykorzystuj zazwyczaj czas efektywniej, rozmawiajc o moliwych standardach i rozwizaniach.
Obiektywne standardy staj si jeszcze waniejsze z punktu widzenia efektywnoci, gdy
w negocjacjach uczestniczy wiele stron. Obiektywne kryterium powinno by przede wszystkim
niezalene od woli stron. Aby osign rezultat niezaleny od woli, mona zastosowa albo uczciwe
standardy
odnoszce
si
do
problemw
merytorycznych,
albo
uczciwe
procedury
dla
rozstrzygnicia konfliktowych interesw (np. jeden tnie, drugi wybiera).
Typy rozmwcw negocjatorw
Osoba dominujca
Motywuj j wyzwania. Przez niektre osoby moe by odbierana jako niespokojna. Zawsze gotowa
na wyzwanie konkurencji. Gdy gra idzie o jak stawk, pokazuj si jej najlepsze strony.
Czuje respekt przed autorytetami, odpowiedzialnoci. Stawia sobie ambitne cele i oczekuje, e jej
autorytet bdzie wykorzystany. W sytuacji, gdy brak jej zada stanowicych wyzwanie, moe
powodowa niepokj wrd otoczenia.
W swoim stosunku do innych ludzi jest ona zwykle bezporednia, pozytywna i uczciwa, mwi to,
co myli. Mwi prawd prosto w oczy, moe by nawet sarkastyczna, ale nie nosi w sobie urazy.
Moe wybuchn i stwierdzi, e nie zgadza si z kolegami. Lubi sta w pierwszym szeregu
i stanowi centrum zainteresowania w przeciwnym wypadku jest niezadowolona. Moe rani innych,
nie zdajc sobie z tego sprawy. Ma sabo do suchania pochlebstw, gdy w gruncie rzeczy jest
egocentrykiem. Moe by niezwykle krytyczna, gdy sprawy lub ludzie nie s takimi, jak oczekuje.
Gdy ju wyrzuci to, co mu ley na sercu - zapomina o wszystkim. Dziaa, aby osiga jaki cel,
a nie ze wzgldu na spotkania towarzyskie.
Interesuj j sprawy niezwyke i ryzykowne. Jest ciekawa z natury, ma zazwyczaj wiele
zainteresowa i jest gotowa prbowa wszystkiego. Jest inicjatorem. Dua ilo zainteresowa
powoduje, e woli zmienne rodowisko.
Moe straci zainteresowanie zadaniem, jeli zniknie element gry. W takiej sytuacji woli pozostawi
to zadanie innym. Konsekwencj wrodzonego niepokoju jest cige poszukiwanie nowych
horyzontw. atwo wpada w niezadowolenie lub traci cierpliwo, ale jest w stanie wykona
szczegow prac, gdy jest to konieczne, aby osign jaki cel, pod warunkiem, e praca ta nie
27
jest monotonna lub staa. Aby rozwiza zadanie lub osign sukces moe przekroczy swoje
kompetencje.
Osoba spokojna
Zazwyczaj jest uprzejma, beztroska i zrelaksowana. Powcigliwa i opanowana. Nie wybucha.
Ma trudnoci w fazie rozruchu. Moe chowa w sobie skargi, zazdro i zo. Przyjani si
najczciej z relatywnie ma grup zaufanych przyjaci/kolegw. Z wygldu sprawia wraenie
zadowolonej z ycia. Cierpliwo i ostrono cechuj zazwyczaj jej zachowanie. Jest dobrym
wsppracownikiem i zawsze gotowa pomc tym, ktrych uwaa za swoich przyjaci.
Stara si, aby zachowa "status quo", poniewa cechuje j ostrono wobec zmian, szczeglnie,
jeli nastpuj nagle i nieoczekiwanie. Skoro tylko zadowoli si ustalon form pracy, moe
kontynuowa j z najwiksz cierpliwoci.
Ma du potrzeb posiadania, tworzy silne zwizki ze swoj grup w pracy, swoim klubem,
zwizkiem, a szczeglnie ze swoj rodzin. Ma silne wizy rodzinne i nie czuaby si dobrze, gdyby
musiaa by oddzielona od rodziny przez duszy czas. Dobrze pracuje w grupie i potrafi
koordynowa swoje wysiki z tempem innych. Rozwija dobre nawyki w pracy i moe wykonywa
zajcia rutynowe (niekoniecznie na niskim poziomie).
Osoba entuzjastyczna
Ekstrawertyczna, towarzyska i przekonujca. Zazwyczaj pena optymizmu, potrafi znale co
pozytywnego w kadej sytuacji. Przede wszystkim zainteresowana jest ludmi, ich problemami i ich
zajciami. Chtna do pomocy innym i do propagowania ich projektw tak jak wasnych. Z tego
powodu moe straci z oczu cel. Inni ludzie komunikuj si w naturalny sposb z czowiekiem tego
rodzaju. Dziaa, aby bra udzia w yciu towarzyskim.
Ma atwo w kontaktach z ludmi i atwo to zauway. Jest na rwnie dobrej stopie z osobami
nowo poznanymi, jak i ze starymi przyjacimi. Powouje si na znajomoci z bardzo wieloma
osobami i ma tendencje do chwalenia si. Moe by nieco powierzchowna. Moe zmieni stron
w dyskusji nie zdajc sobie sprawy, e zaprzecza sama sobie.
atwo wyciga przedwczesne wnioski i moe dziaa pod wpywem uczu. Moe podejmowa
decyzje oparte na powierzchownej analizie faktw. Jej zaufanie i ch do akceptowania ludzi moe
powodowa, e le ocenia moliwoci innych. Jest w stanie przekona i nakoni ludzi do takiego
zachowania, na jakim jej zaley. Pracuje zazwyczaj dobrze, gdy rwnowaga i elastyczno
s jednakowo wane. Poniewa ciko przychodzi jej wprowadzanie zmian w stosunkach midzy
pracownikami, moe mie trudnoci w utrzymaniu dyscypliny wrd podwadnych.
Osoba analityczna
Jest zazwyczaj spokojna i dopasowuje si do sytuacji, aby unikn konfliktw. atwo moe czu si
zraniona przez innych, poniewa jest wraliwa i szuka uznania. W gruncie rzeczy jest lojalna i nie
narzuca si oraz stara si wykona jak najlepiej to, czego si od niej oczekuje.
28
Ostrona i konserwatywna osoba. Nie podejmuje decyzji zanim cao dostpnej informacji nie
zostanie sprawdzona. To moe wpywa frustrujco na kolegw, ktrzy s szybsi w swoich
dziaaniach. Poniewa potrzebuje troch czasu zanim podejmie decyzj, ma ona tendencj
do odczekiwania i sprawdzania wszystkiego zanim zacznie dziaa. Czsto wykazuje dobre wyczucie
sytuacji i czasu oraz przenikliwo w podejmowaniu waciwej decyzji we waciwym momencie.
Jest w stanie przeksztaci si w t osobowo, ktrej si od niego oczekuje. Robi wszystko, aby
unika konfliktw. Dy do solidnego, uoonego ycia i jest gotowa y wedug ustalonych norm
zarwno w yciu prywatnym jak i w pracy. Cechuje j systematyczno w myleniu i pracy.
Postpuje w sposb solidny i wczeniej ustalony. Jest dokadna i zwraca uwag na detale. Trzyma
si zazwyczaj sprawdzonych metod. Prbuje unika sytuacji niekorzystnych, ale pokazuje
t skonno dopiero, gdy znajdzie si w przykrej, nieprzyjaznej sytuacji.
29
III.
SKUTECZNA KOMUNIKACJA WEWNTRZNA
1. BUDOWANIE KLIMATU SPRZYJAJCEGO KOMUNIKACJI WENTRZNEJ
Komunikowanie
Zarzdzanie komunikacj wewntrzn, suy midzy innymi: ksztatowaniu postaw lojalnoci oraz
wzbudzaniu zaufania i zrozumienia dla polityki kierujcych instytucj. Celem tej komunikacji jest
rwnie tworzenie sprzyjajcej atmosfery pracy, ktra nie tylko zapobiegaaby konfliktom
i likwidowaa poczucie zagubienia i niepewnoci pracownikw, ale take zwikszaa ich motywacj.
Pracownicy, ktrzy identyfikuj si ze swoj firm, nie tylko znacznie lepiej odnosz si do siebie
wzajemnie, ale take lepiej traktuj klientw i interesantw.
Relacje w pracy
Praca w zespoach stanowi istot kadej niemal dziaalnoci zawodowej. Kady, kto ma
dowiadczenie w pracy zespoowej, wie, e dobre relacje osobiste stanowi podstaw sprawnie
funkcjonujcego zespou. Cech, ktra wyrnia dobre zespoy, jest klimat wsppracy, zaufania
i wzajemnego wspierania si czonkw, ktrzy bez wtpienia musz posiada fachowe umiejtnoci
zawodowe, jednak nie mniej wane s ich umiejtnoci interpersonalne.
Kultury zespow pracowniczych obejmuj rne wymiary komunikacji: towarzysko (przyjazn
lub chodn), podzia wadzy (w rkach autorytetu albo rozdzielon pomidzy czonkw grupy),
tolerancj dla nowych pomysw (otwart lub z rezerw), sposoby rozwizywania konfliktw
(bezporednie lub porednie), wsparcie emocjonalne (bardziej i mniej szczodre). Wzajemne
traktowanie si wsppracownikw, a take ich nastawienie do pracy mog ogromnie zrnicowa
jako czasu spdzonego w pracy.
Najczstszy rodzaj wpywu interpersonalnego stanowi sia autorytetu, ktry bierze si z sympatii
i szacunku czonkw grupy. Osoby posiadajce rozwinite umiejtnoci interpersonalne najczciej
maj du si autorytetu, dziki czemu mog wpywa na funkcjonowanie grupy. W obszarze siy
autorytetu wystpuj najwiksze napicia pomidzy liderem grupy a jej wpywowymi uczestnikami.
Niepopularny meneder, korzystajc ze swoich uprawnie, uywa kar i nagrd, aby nakoni
czonkw grupy do posuszestwa. Osoba, ktra cieszy si popularnoci w grupie nie wynikajc
z nadanego jej formalnie tytuu do rzdzenia, lecz z szacunku, jakim darz j inni, sprawia, e inni
chtnie wsppracuj.
Budowanie dobrych stosunkw midzyludzkich i dbanie o przyjazny klimat wewntrz organizacji
sprzyja rozwojowi firmy. Istnienie, bowiem, harmonijnego, bezpiecznego psychicznie rodowiska
pracy w wyrany sposb poprawia samopoczucie pracownikw i motywuje ich do lepszego
wykonywania powierzonych im zada. W takim miejscu nie pracuje si tylko dla pienidzy.
Dobra atmosfera w pracy to skarb. Pracodawcy, ktrzy to rozumiej wiedz te, e zadowolony
pracownik, ktry z radoci i bez stresu przychodzi rano do biura to najwikszy kapita dla firmy.
30
Dlatego wanie dbanie o jego dobry nastrj i samopoczucie powinno znajdowa si na licie
priorytetw tak samo wanych dla pracodawcy, jak zdobycie nowego kontraktu czy pomylny
rozwj wdraanego wanie projektu.
Zadowoleni pracownicy lepiej wykonuj swoje obowizki, mniej choruj, bardziej identyfikuj si
z firm i jej celami, a praca nie jest dla nich jedynie narzdziem do osigania innych celw, ale
staje si wartoci sam w sobie.
Przyjazne, ciepe stosunki midzyludzkie w firmie to dobro oglne, o ktre musz dba obie strony
jednoczenie: zarwno pracownicy, jak i pracodawcy, jednak to ci ostatni maj wicej moliwoci,
by sprawie nada odpowiedni rang.
2. UKADY KOMUNIKACYJNE W ORGANIZACJI
Komunikowanie
oznacza
proces,
ktrym
ludzie
do
dzielenia
si
znaczeniami
za porednictwem przekazywania symbolicznych komunikatw .

Komunikowanie si ludzi, polega na przekazywaniu sobie informacji, wyraaniu uczu, stanw
emocjonalnych.
Komunikowanie nie wystpi wwczas, gdy zabraknie ktrego z jego elementw: nadawcy - osoby
wysyajcej komunikat, ktra wyrazia ch i ma cel w przekazaniu tej informacji komu drugiemu,
komunikatu - bdcego zakodowan informacj (komunikat moe by werbalny lub niewerbalny:
marszczenie brwi, dotyk doni, mowa, pismo, gesty, mimika twarzy itd.), odbiorcy - osoby lub
osb, ktre zmysami postrzegaj wysany komunikat.
Poprawne odczytanie wysanej myli" to sukces skutecznego komunikowania si.
Proces ten moe przebiega w jednym kierunku, nadawca nie czeka na sprzenie zwrotne
od odbiorcy lub moe by dwukierunkowe, np. pracownik dostaje polecenie od przeoonego,
w celu jego wykonania zadaje mu pytania, a potem informuje szefa o wynikach.
Formy komunikacji
Wyrniamy dwie podstawowe formy komunikacji: komunikacj ustn i komunikacj pisemn.
Komunikacja ustna to nic innego jak rozmowa twarz w twarz, np. podczas zebra, konferencji,
spotka towarzyskich, to take rozmowa przez domofon, telefon. Ta forma komunikacji jest
najbardziej powszechna i najczciej spotykana. Pisemna komunikacja - sowo pisane, dane
na pimie, listy, protokoy, telegramy, oraz kady inny sposb, w jaki informacja jest
przekazywana na pimie14.
14
Ricky W. Griffin, Postawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
31
Tabela nr 5. Komunikacja ustna i pisemna.
FORMA
Ustna
KORZYCI
WADY
Sprzyja zwrotnej reakcji
Moe by niedokadna.
i wymianie pogldw.
Nie zostawia trwaego zapisu.
Jest atwa w uyciu.
Przewanie jest dokadniejsza.

Pisemna
Zostawia zapis.
Nie sprzyja zwrotnej reakcji

i wymianie pogldw.
Jest trudniejsza i bardziej
czasochonna.
rdo: Ricky W. Griffin, Postawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1998.
Komunikacja pionowa to komunikacja, ktra pynie zarwno w gr, jak i w d w organizacji,

zwykle zgodnie z przebiegiem linii subowego podporzdkowania. Komunikacja ta dotyczy jedynie
dwch osb, ktre s wobec siebie w relacji: przeoony - podwadny. Komunikacja w gr
przebiega od niszych stanowisk do wyszych - pracownicy przekazuj przeoonym informacje,
a take proby dotyczce pracy. Komunikacja w d natomiast jest sytuacj odwrotn, na wyszym
szczeblu formuowane s zadania, przepisy, postanowienia, nowe kompetencje dla pracownikw
niej w hierarchii struktury.
Komunikacja pozioma przepywa w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegw i osoby
zajmujce rwnorzdne stanowiska w hierarchii organizacyjnej; moe obejmowa osoby z kilku
rnych jednostek organizacyjnych.
Ta forma komunikacji ma zupenie inny charakter ni omawiana poprzednio, inne te s jej cele:
uatwia koordynacj pomidzy niezalenymi jednostkami;
jest pomocna przy rozwizywaniu wsplnych problemw;
wykorzystuje si j w pracy zespow roboczych, ktrych czonkowie wywodz si

z rnych wydziaw.
Komunikacja werbalna to komunikacja z uyciem jzyka naturalnego, czyli mowy jako rodka
komunikacji. Jest to podstawowy sposb komunikacji midzyludzkiej. Aby komunikacja werbalna
moga mie miejsce, musi istnie mwicy i suchajcy. Posuguj si oni kodem (jzykiem), ktry
musi by znany obu osobom.
W komunikacji werbalnej du rol odgrywaj takie czynniki, jak:
akcent i modulowanie wypowiadanych kwestii, co czsto ma wikszy wpyw na rozmwc

ni tre wypowiedzi;
stopie pynnoci mowy;
zawarto (tre) wypowiedzi
w tym
przypadku zasb
leksykalny
ma
zwizek
z kompetencjami kulturowymi jednostki np. osoby o mniejszych kompetencjach
32
kulturowych rzadziej posuguj si jzykiem literackim, a czciej gwar rodowiskow lub

regionaln.
Aby komunikacja werbalna przyniosa zamierzony skutek, osoby komunikujce si musz si
wykaza nastpujcymi umiejtnociami:
mwienia;
czytania;
suchania;
przekonywania.
W kadym wypowiadanym komunikacie moemy wyrni cztery paszczyzny komunikacji:
paszczyzn rzeczow (formaln), poprzez ktr przekazujemy pewne informacje w sposb

oczywisty, formalny,
paszczyzn autoportretu (autoprezentacji), poprzez ktr informujemy, w jakim jestemy

nastroju, gdy wypowiadamy, nadajemy komunikat,
paszczyzn wzajemnych relacji, ktra informuje o stosunku do rozmwcy (lub otoczenia),
paszczyzn apelu, w ktrym jest zawarte nasze yczenie do odbiorcy.
Aby zapobiec nieporozumieniom, wszyscy
powinni
posi umiejtno aktywnego suchania.
Mona to osign stosujc nastpujce techniki:
odzwierciedlenie informujemy rozmwc, jak zrozumielimy jego odczucia lub intencje;
parafrazowanie ujmujemy w inne sowa zasyszany komunikat, upewniajc si czy dobrze

zosta zrozumiany;
klaryfikacja skaniamy rozmwc do skoncentrowania si na gwnej idei komunikatu lub

prosimy o bardziej precyzyjne wyjanienie sprawy;
potwierdzenie dopowiadamy pewne sowa, potwierdzajc, e jestemy zainteresowani

wypowiedzi i suchamy uwanie.
Komunikacji werbalnej najczciej towarzyszy komunikacja pozawerbalna. Wykorzystuje ona

jzyk ciaa" - mimik twarzy, postaw, kontakt wzrokowy, ktre w przyjtym kodzie jzykowym
w danej kulturze potwierdzaj komunikaty zwerbalizowane. Z komunikacj pozawerbalna zwizana
jest take obrazowo jzyka osoby mwicej oraz sceneria, w ktrej toczy si rozmowa. Przez
obrazowo jzyka rozumie si pewnego typu sformuowania, ktre dziaaj na ludzk wyobrani
tworzc obrazy, skojarzenia.
3. BARIERY KOMUNIKACYJNE
Do najczciej wymienianych barier sprawnej komunikacji w firmie nale:
lekcewaenie
znaczenia
komunikacji
kierownictwo
nie
rozumie,
jak
wana
jest
komunikacja i jej wpyw na efektywne funkcjonowanie firmy;
33
zahamowania osobiste wynikajce z poczucia niszoci, strachu, trudnoci w wyraaniu

uczu;
mylenie o kategoriach statusu kto ma informacj, ma wadz i presti, dlatego wielu nie
chce si ni dzieli z innymi; wyniosa i lekcewaca postawa menederw, ktrzy
utrudniaj przystp do siebie, unikaj spotka z pracownikami;
rywalizacja zarwno midzy pojedynczymi osobami jak i caymi dziaami (wewntrzna

konkurencja);
brak okrelonych umiejtnoci niewaciwy sposb wysawiania si, brak umiejtnoci

suchania;
trudnoci w zrozumieniu na gruncie fachowym niezrozumienie wyrae specjalistycznych;
niespjno komunikacyjna czsto odnosi si do dziaalnoci zarzdw i polega na tym,

e co innego si mwi, a co innego robi; jeli w firmie istniej braki w komunikacji, dziaa
to na pracownikw frustrujco, jeli natomiast jest ona niespjna, to dziaa demoralizujco;
zy system informacyjny moe to by brak lub niedostateczne wykorzystanie istniejcych

narzdzi, ale take ich nadmiar, ktry prowadzi do powstania szumu informacyjnego.
Najwaniejsza
w procesie komunikacji wewntrznej jest nastawienie pracodawcy, ktrego
zadaniem jest aktywne zaangaowanie.

Oglna zasada mwi o tym, e im wiksza jest firma - jednostka, tym wiksza powinna by w nim
rnorodno wykorzystywania rodkw komunikacji zarwno wertykalnej, jak i horyzontalnej.
Jeeli uwiadomimy sobie pojawiajce si bariery skutecznej komunikacji, wwczas moemy stara
si je wyeliminowa. rdem przeszkd w komunikacji s czynniki tkwice w otoczeniu - takie jak
szumy, czyli haas, trzeszczenie i zakcenia, np. w suchawce telefonicznej, krzyki dobiegajce
z ulicy wszystkie elementy wiata zewntrznego powodujce zamieszanie podczas komunikacji.
Bariery tkwi rwnie w ludziach, a wynikaj z ich cech indywidualnych - nastawienia do ludzi
i konwersacji z nimi, znajomoci przedmiotu rozmowy, umiejtno suchania. Kolejn przeszkod
w komunikowaniu si s rnice jzykowe (nie tylko w dosownym sowa znaczeniu lecz rwnie
chodzi tu o znaczenie symboli), rnice statusu spoecznego i wadzy (miejsca w strukturze
organizacyjnej), rnice percepcji, spostrzegania wiata, sytuacji i zdarze.
4. EFEKTYWNE NARZDZIA KOMUNIKACJI
Do najczciej wykorzystywanych narzdzi komunikacji wewntrznej nale:
bezporednie rozmowy informacyjne tworzy je cay system spotka pracowniczych, ktry

nosi czsto miano briefingu (odprawa, pouczenie). Mog to by zarwno rozmowy
w maych, jak i duych grupach, w ramach jednego dziau bd kilku. Mog one przybra
posta uporzdkowanych narad bd dyskusji panelowych, a nawet burzy mzgw;
godziny konsultacji z pracodawc jest to specyficzna odmiana spotka bezporednich;

mona wyznaczy dni i godziny, w ktrych pracodawca bdzie tylko do dyspozycji
34
pracownikw, ktrzy w
tym czasie mog przyj i zgosi wszelkie swoje spostrzeenia
i uwagi;
tablice informacyjne;
gazety pracownicze podstawowym zadaniem gazet pracowniczych (zwanych take

gazetkami wewntrznymi lub zakadowymi) jest prezentacja firmy, jej celw strategicznych
i planw na przyszo. Gazety pracownicze obok informowania peni wan funkcj
integracyjn;
skrzynki na pomysy wykorzystanie moe pomc w sytuacji, gdy pracownicy z rnych

wzgldw boj si osobicie zgosi zastrzee;
m zaufania w firmie mona stworzy specjalne stanowisko dla osoby cieszcej si

powszechnym szacunkiem, gotowej do poredniczenia w trudnych sprawach, nie zawsze
moliwych do zaatwienia drog formaln;
telefon informacyjny;
Intranet polega na przekazywaniu informacji za pomoc wewntrznej sieci komputerowej

(wewntrzna poczta elektroniczna);
formy drukowane, np. broszury o tematyce socjalnej, plakaty, ulotki oraz listy.
Innymi instrumentami polepszajcymi stosunki midzyludzkie w organizacji s:
instrumenty sprzyjajce tworzeniu miej atmosfery pracy moe to by dbao o ywe

roliny,
estetyk
czysto
wewntrz,
odpowiedni
kolorystyk
dekoracj
pomieszcze. Funkcj t peni te drobne gesty na co dzie, jak kawa, napoje, owoce na
koszt firmy, drobne upominki dla pracownikw (np. z okazji imienin);
celebrowanie wit polega ono na okazywaniu przez organizacj zadowolenia z powodu

pewnych
osigni
realizowane
jest
gwnie
poprzez
organizacj
spotka
okolicznociowych. Mog one mie charakter oficjalny, jak i luny, mog trwa cay dzie
albo kilka minut;
imprezy integracyjne w nieformalnych rozmowach, miej atmosferze, z daleka od miejsca

pracy atwiej pokona bariery, zapomnie o porozumieniach i problemach;
imprezy rodzinne w wielu organizacjach aranuje si co jaki czas imprezy, na ktre

zaprasza si take rodziny pracownikw;
szkolenia, treningi chocia podstawowym celem szkole jest zdobycie przez pracownikw
okrelonych umiejtnoci, to jednak warto te znale czas na przekazywanie informacji
o
te
organizacji,
jej
wyjazdowe,
polityce
uatwiaj
oraz
wyznawanych
nawizywanie
wartociach.
kontaktw,
burz
Szkolenia,
bariery
szczeglne
zahamowania,
zwikszaj nie tylko wydajno, ale take zaangaowanie pracownikw;
udogodnienia
wspomagajce
opiek
nad
dziemi
np.
moliwo elastycznego
ksztatowania dnia pracy, moliwo pracy w domu;
35
dbao o kondycj fizyczn swoich pracownikw np. wykupywanie dla pracownikw

karnetw na basen, korty czy sal gimnastyczn. Konsekwencj tych dziaa moe by
np. organizowanie zawodw sportowych.
36
IV.
EFEKTYWNE MOTYWOWANIE
1. RODZAJE MOTYWACJI
Teorie motywacji prbuj odpowiedzie na pytania:
Co motywuje ludzi do dziaania?
Dlaczego ludzie wybieraj okrelone zachowania?
Teorie potrzeb odpowiadaj, e potrzeby motywuj ludzi. Sia motywacji tkwi w czowieku.
Potrzeby motywuj nas do dziaania, domagajc si zaspokojenia.
Czowiek, ktry zrealizowa swoje potrzeby odczuwa zadowolenie, co stymuluje wydajno
i wysiek.
Teoria A. Maslowa
Abraham Maslow stwierdzi, e gwn si napdow pobudzajc ludzi do dziaania jest dno
do zaspakajania swoich potrzeb. Wano tych potrzeb mona przedstawi w formie pewnej
hierarchicznej
piramidy.
Przede
wszystkim
musz
by
zaspokojone
podstawowe
potrzeby
fizjologiczne: godu, pragnienia.

W naszej cywilizacji potrzeby te s u wikszoci ludzi zaspokojone na tyle, aby mogy si ujawni
inne potrzeby zwizane z poczuciem bezpieczestwa, potrzeb przynalenoci do grupy, potrzeb
szacunku i uznania czy wreszcie potrzeb spenienia si i rozwoju. Jeli czowiek ma moliwo
zaspokajania poprzez prac swoich dominujcych potrzeb, to wwczas bdzie pracowa chtniej
i wydajniej.
Dla jednego pracownika niesychanie wane moe by bezpieczestwo zachowania pracy,
moliwo otrzymania kredytu czy zapomogi (potrzeby bezpieczestwa), dla innego - okazane mu
uznanie ze strony przeoonych, kolegw, pokazanie mu, e jego praca jest uyteczna i potrzebna
dla grupy (potrzeba przynalenoci do grupy).
Jednych pracownikw motywuj moliwoci awansu i zyskanie zewntrznych oznak prestiu

(potrzeba
szacunku),
innych
danie
szansy
wasnego
rozwoju,
uczenia
si,
twrczego
rozwizywania problemw (potrzeba spenienia si i rozwoju).

Czynniki wpywajce na poziom zadowolenia z wykonywanej pracy
Frederick Herzberg badajc czynniki wpywajce na poziom motywacji do pracy zadawa wielu
ludziom w USA dwa pytania:
W jakich okolicznociach odczuwasz wyjtkowe niezadowolenie z pracy?
W jakich okolicznociach odczuwasz wyjtkowe zadowolenie z pracy?
37
Podobne badania ankietowe wykonano nastpnie w dwudziestu dwch innych krajach. Wyniki byy
zgodne. Na podstawie wypowiedzi Herzberg wyrni dwie kategorie czynnikw: tzw. czynniki
higieny oraz motywatory.
Czynniki higieny
Maj one wikszy potencja jako czynniki wywoujce niezadowolenie z pracy ni mogce
powodowa wzrost zadowolenia. Ich poprawa, albo dostarczenie ich pracownikom w wikszej iloci
lub jakoci powoduje tylko krtkotrway wzrost zadowolenia, gdy szybko ich zwikszony poziom
zostaje zaakceptowany jako norma (np. podwyka motywuje do wytonej pracy tylko przez
chwil, potem przyjmuje si j jako nalen cz wynagrodzenia).
Jeeli czynniki higieny nie wystpuj na poziomie wystarczajcym, to wtedy powoduj ogromne
niezadowolenie z pracy i skuteczno drugiej grupy czynnikw motywatorw jest znacznie
osabiona.
Inn wan cech tych czynnikw jest to, e w wikszoci s one zwizane z kontekstem pracy
i ludzie nie maj na nie wpywu, ani penej kontroli.
Motywatory
Ta grupa czynnikw ma saby zwizek z pienidzmi i statusem, natomiast wiele z moliwoci
osigni, odpowiedzialnoci, prac sam w sobie.
Rysunek nr 2. Teoria Dwuczynnikowa F. Herzberga
zadowolenie
niezadowolenie
Czynniki motywacji motywatory:

- osignicia,
- uznanie,
- sama praca,
- odpowiedzialno,
- awanse i rozwj.
zadowolenie
niezadowolenie
Czynniki higieny:
- przeoeni,
- warunki pracy,
- stosunki interpersonalne,
- paca i bezpieczestwo,
- polityka i administracja firmy.
rdo: Opracowanie wasne na podstawie Ricky W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa
2004.
38
Teoria dwuczynnikowa sugeruje istnienie dwch rnych wymiarw zadowolenia z pracy.

Kierownik, ktry chce motywowa pracownika z wykorzystaniem jedynie czynnikw higieny pracy
psychicznej, takich jak paca i dobre warunki pracy, nie odniesie w tym dziele sukcesu. W celu
motywowania pracownikw i wytworzenia wyszego poziomu zadowolenia, przeoeni musz
zaoferowa takie czynniki, jak odpowiedzialno oraz moliwo rozwoju i awansu motywatory.
Tabela nr 6. Teoria Mc Gregora

TEORIA
TEORIA
X ---------------------------------------------------- -----------------------------------------------------Y
1. Wsppracownikw trzeba zmusza do pracy

i stale kontrolowa, jeli si tego nie robi,
wszystko trzeba wykonywa samemu.
2. Ludzie nie chc przyjmowa
odpowiedzialnoci ani si angaowa.
1. Praca jest tak samo naturalna jak zabawa,

wypoczynek i sport.
2. Praca winna przynosi rado, t za
naley starannie kultywowa.
3. Ludzie chtnie przyjmuj odpowiedzialno
i angauj si, gdy s podani, popierani
oraz maj moliwo samokierowania
i samokontroli.
3. Przecitny czowiek jest leniwy i stara si

unika pracy.
4. Kreatywno naley do rzadkoci i trudno
jej si doszuka wrd ogu pracownikw.
4. Wikszo pracownikw jest daleko

bardziej twrcza ni to si wydaje, tylko
owa kreatywno ma szans rozwin si
przy pewnych formach stosunkw.
5. Wikszo ludzi pragnie otrzymywa jasno

sformuowane cele, aby sami nie musieli
o nich myle.
5. Wikszo pracownikw myli radonie

i twrczo, gdy da im si na to szans.
rdo: Opracowanie wasne na podstawie A. Gick, M. Tarczyska, Motywowanie pracownikw, Warszawa
1999
Rysunek nr 3. Motywowanie przez dostarczanie bodcw.
Sukces
Korzyci
Wiedza
Co motywuje
ludzi do
dziaa?
Rywalizacja
Cel
Wyzwanie
Awans
rdo: opracowanie wasne.
39
2. TECHNIKI MOTYWOWANIA
Tabela nr 7. Techniki motywowania

ZACHTA
Bodce
zewntrzne
Materialne:
Niematerialne:
pace,
premie,
nagrody,
wiadczenia
socjalne,
mieszkania,
przywileje,
benefity.
wyrnienia,
wspzawodnictwo,
ocena efektw
pracy.
PERSWAZJA
Bodce
Wewntrzne
autonomia
w realizacji
zada,
udzia
w zarzdzaniu.
Emocjonalna
wiara
w suszno
tego, co zleca
zwierzchnik,
wzmacnianie,
sugerowanie,
propaganda.
Racjonalna
partnerstwo,
konsultacje,
negocjacje,
doradzanie,
informowanie.
Rodzaje nagrd:
gratyfikacje finansowe;
nagrody zewntrzne - awans, uznanie, interesujca praca;
nagrody wewntrzne - zaspokajaj potrzeby wyszego rzdu.
Zasady przyznawania nagrd:
musz wypywa z dobrego wykonania pracy;
wane jest informowanie, co trzeba zrobi, aby osign nagrod;
nie wszyscy powinni dosta t sam nagrod;
zadania powinny by jasne i moliwe do wykonania;
okreli nagrody cenione przez kadego z podwadnych.
Pozafinansowe sposoby motywowania:
a) zwikszanie zainteresowania prac:
pytaj jakie aspekty zesp uwaa za najbardziej interesujce;
przydzielaj cae zadanie jednej osobie;
zmieniaj lokalizacj miejsc pracy;
przeprowadzaj szkolenia;
pozwl, aby pracownicy sami organizowali sobie prac;
przydzielaj zadania odpowiadajce zainteresowaniom i kwalifikacjom;
40
b) realizacja zadania:
wywouj poczucie dumy z wykonywanej pracy;
wyznaczaj cele specyficzne, mierzalne, akceptowalne, realistyczne terminowe;
dziel si odpowiedzialnoci;
nagradzaj przedsibiorczo;
dodawaj odwagi w trudnych sytuacjach;
sprawiaj, aby kady czu, e jego wkad odgrywa istotn rol w pomylnym wykonaniu
realizowanego zadania;
c) uznanie:
sprawiaj, aby kady mia poczucie wasnej godnoci, wiar w siebie i swoj rol
w organizacji;
awansuj wszystkich, ktrzy na to zasuguj;
pokazuj, e doceniasz przywizanie do organizacji;
d) uczestnictwo:
dbaj o przepyw informacji w organizacji;
konsultuj si z pracownikami;
wyjaniaj zadania stojce przed zespoem;
przydzielaj konkretne zadania;
e) rozwj
dawaj okazje do wykazania si inicjatyw;
stwarzaj moliwo rozwoju;
planuj szkolenia;
pokazuj, e interesujesz si kadym pracownikiem;
stwarzaj okazje do awansu;
oceniaj wykonanie i stawiaj nowe cele;
f) delegowanie
Aby delegacja uprawnie bya skuteczna, czonkowie organizacji musz wiedzie, komu podlegaj,
jaka jest ich pozycja w organizacji oraz jakie maj obowizki i uprawnienia. Bez tej wiedzy nie
mog
ani
delegowa,
ani
podj
obowizkw
dostateczn
pewnoci
poczuciem
odpowiedzialnoci.
Delegowanie jest kompletne, jeli midzy pracownikw rozdzielane s wszystkie zadania, jakie
naley
wykona
skali
caej
organizacji.
drugiej
strony
naley
unika
nakadania
odpowiedzialnoci za to samo zadanie na wicej ni jedn osob.

Czynniki demotywujce zale tak naprawd od samych pracownikw. Co dla jednych jest
motorem popychajcym ich do dziaania, dla drugich moe by przysowiow kul u nogi. Wbrew
pozorom to nie warunki finansowe s tu najczstszym powodem. Decyzje o zmianie pracy nader
czsto zwizane s z niezaspokojeniem potrzeb pracownika w obecnym miejscu pracy, utrat sensu
41
swojego wysiku czy zaufania do pracodawcy. Widoczne to jest zwaszcza w przypadku kadry
kierowniczej
lub
wykwalifikowanych pracownikw, ktrzy sytuacj
finansow
maj
dawno
ustabilizowan, a obecnie poszukuj rozwoju zawodowego, wikszej swobody w podejmowaniu

decyzji, lepszych kontaktw z przeoonym itd.
3. INFORMACJA ZWROTNA FEEDBACK

Feedback to sprzenie zwrotne midzy dwiema stronami, to reakcja jednej strony
na dziaania i sowa drugiej, pozwalajca uwiadomi sobie, jaki wywieraj wpyw.
Cele feedbacku:
dostarcza informacji o wynikach;
pomaga w zdobyciu nowych kompetencji;
rozwija potencja;
podnosi motywacj, morale;
sprzyja pracy zespoowej;
coaching.
Tabela nr 8. Zasady udzielania feedbacku.

ZASADY UDZIELANIA FEEDBACKU
1. Analiza aktualnej sytuacji.
2. Okrelenie oczekiwanych celw i wynikw.
3. Okrelenie moliwoci przyjcia feedbacku.
4. Stworzenie dobrej atmosfery.
5. Stosowanie technik aktywnego suchania.
6. Opis zachowania majcego ulec zmianie.
7. Opis podanego zachowania.
8. Ustalanie wsplnych rozwiza.
9. Koncentracja na pozytywach.
10. Porozumienie.
rdo: Opracowanie wasne.
Analiza aktualnej sytuacji:
na czym polega problem;
co w obecnym zachowaniu wymaga zmiany i dlaczego;
przykady tego co, jak, gdzie, kiedy naley zmieni.
42
Oczekiwane cele i wyniki:
specyficzne - jasne, zwize, odpowiednie dla dziedziny, ktrej dotycz;
mierzalne - moliwy obiektywny pomiar, najlepiej numeryczny;
akceptowalne - ustalaj normy moliwe do wykonania;
realistyczne - ustalony cel musi by istotny i wart dziaania;
terminowe - zawiera konkretny termin realizacji.
Moliwo przyjcia feedbacku:
ludzie rni si w moliwociach przyjmowania krytyki.
Dobra atmosfera:
odpowiednie miejsce, czas;
atmosfera zaufania;
okrelone zasady udzielania feedbacku.
Techniki aktywnego suchania:
korzystaj z informacji z komunikacji niewerbalnej;
zadawaj pytania.
Opis zachowania, ktre chcesz zmieni:
podaj przykady zachowa;
wyjanij skutki zachowania;
nie oceniaj;
mw o faktach.
Opis podanego zachowania:
okrel dokadnie jakich zachowa oczekujesz.
Wsplne rozwizania:
co mona byo zrobi inaczej;
bd przygotowany na udzielenie pomocy.
Koncentracja na tym co dobre:
stosuj kolejno: "dobra wiadomo, za wiadomo, dobra wiadomo".
Osiganie porozumienia:
wane, aby podwadny zaaprobowa wymierne, obiektywne standardy dla danej dziaalnoci,
wiedzia, e:
- jest rozdwik midzy aktualnym zachowaniem a zachowaniem wymaganym;
- konieczna jest zmiana zachowania;
wane jest okrelenie terminw dokonywania zmian.
43
V. OCENIANIE I COACHING
1. OCENY OKRESOWE
System okresowej oceny pracy i rozwoju pracownikw jest dla organizacji i przeoonego
formalnym narzdziem zarzdzania sucym do kompleksowej i regularnej oceny wynikw pracy
pod ktem realizacji celw i zada organizacji.
Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wynikw pracy, jego kompetencji i moliwoci.
Korzyci ze stosowania systemu ocen okresowych:

Dla organizacji:
pjcie w jednym kierunku;
informacja nt. pracownikw;
planowanie rozwoju pracownikw;
podnoszenie wynikw ekonomicznych;
wzrost zaangaowania i zrozumienia strategii firmy.
Dla kierownika:
lepszy kontakt z podwadnymi;
uatwienie podejmowania decyzji personalnych;
motywowanie;
informacja o pracowniku.
Dla pracownika:
poczucie sprawiedliwoci;
moliwo uzyskania informacji zwrotnej;
ukierunkowanie dziaa;
dostp do informacji (wiadomo celw);
moliwo uzyskania szkole i planowania kariery;
moliwo wypowiedzenia si nt. organizacji.
Cykl oceny
Niezalenie od tego, czy w danej organizacji istnieje i dziaa formalny system Zarzdzania
Wynikami Pracy, efektywnie dziaajcy menaderowie dbaj o to, aby ich pracownicy znali
odpowied na nastpujce pytania:
44
Rysunek nr 4. Osobista analiza pracy.

Na czym polega moja praca?
Co powinienem osign?
Dokd std zmierzam?
Jak mi idzie?
Co powinienem zrobi, aby poprawi wyniki mojej pracy?
Dla kadego z tych pyta istnieje odpowiednie narzdzie zarzdcze, ktre pomaga zarwno
menaderom jak i ich pracownikom.
Rysunek nr 5. Narzdzia zarzdcze.
PYTANIE
NARZDZIE ZARZDCZE
Na czym polega moja praca
OPIS STANOWISKA
WYTYCZANIE CELW
Jak mi idzie?
OCENA POZIOMU WYKONANIA
Co powinienem zrobi,
aby poprawi wyniki
mojej pracy?
PLAN ROZWOJU
Wytyczanie i uzgadnianie celw ma sprawi, by pracownik koncentrowa si na kluczowych

obszarach i wymaganiach odnonie osiganych wynikw przedstawionych w Opisie Stanowiska.
Przegld Osiganych Wynikw bierze pod uwag, czy cele te zostay osignite i sposb, w jaki
zostay osignite. Uwzgldniajc czynniki zidentyfikowane w przegldzie opracowuje si Plan
Rozwoju ukierunkowany na popraw indywidualnie osiganych wynikw z korzyci zarwno dla
organizacji jak i dla pracownika.
45
Rysunek nr 6. Przegld osiganych wynikw.

OPIS STANOWISKA
Opis stanowiska
PLAN
ROZWOJU
Plan rozwoju
WYTYCZANIE
CELW
Wytyczanie celw
OCENA POZIOMU
WYKONANIA
Konieczny warunek to wymierno osignitych wynikw po to, aby zarwno oceniajcy jak
i oceniany mogli atwo ustali, czy dany cel zosta osignity w wymaganym terminie. Poniewa
wymierno taka nie jest moliwa do osignicia we wszystkich sytuacjach, konieczne jest opisanie
wymaganych wynikw w formie jakociowej (np. w kategoriach standardw zachowa).
Punktem wyjcia do okrelenia odpowiednich sposobw pomiaru moe stanowi pytanie Skd
wiemy, e konieczna jest poprawa wynikw?".
Warunkiem rozwoju pracownikw jest stawianie im wysokich wymaga, ktre jednak nie mog by
nadmierne, tak wic cele musz stanowi wyzwania, jednoczenie pozostajc w granicach zdolnoci
i wykonalnoci danej osoby. Zwikszenie inicjatywy pracownikw mona osign poprzez
zachcanie ich do okrelenia sposobu, w jaki planuj osign swoje cele, zapewniajc im
rwnoczenie wymagane rodki.
Cele
osobiste
pracownika,
np.
zwikszenie
poziomu
indywidualnej
wiedzy,
umiejtnoci
i dowiadczenia, wywr podwjny skutek w postaci wzrostu zaangaowania oraz zwikszonej

efektywnoci danej osoby.
Zasadnicz kwesti jest regularna ocena postpu na drodze do osignicia celw. W tej sposb
kierownik otrzymuje naturalny sposb identyfikacji problemw i trudnoci oraz pomagania tam,
gdzie moe by to konieczne. Stwarza to take moliwo odoenia niektrych celw na dalszy
plan, podczas gdy priorytet innych ronie.
Proces oceny
Proces ten ma charakter cigy i przebiega w czterech etapach:
1) planowania,
2) kontroli,
3) oceny,
4) komunikowania.
46
Ad. 1) Planowanie:
Ustalanie celw i zada, standardw / kryteriw oceny.
Cele i zadania wyznacza si w kontekcie caej organizacji, z uwzgldnieniem jej strategii, planw
dugo- i rednioterminowych, a take celw indywidualnych pracownika. Cele te, ujmuje si
w formie planw dziaania, ktre tworzy si w oparciu o opisy stanowisk pracy, za plany te zostaj
uzgadniane z pracownikiem na pocztku okresu planowania.
Kryteria oceny mog by rnorodne i mog obejmowa:

wyniki: jako (standard wykonania) i ilo pracy, stopie osigania celw;
kompetencje: zasb wiedzy, zachowania (co pracownik robi/ nie robi);
motywacja: nakad pracy, wysiek; obcienie zwizane z prac.
Ustalanie procedur:
kiedy, jak czsto oraz kto bdzie ocenia;
wybr metod i opracowanie narzdzi (ustalenie grup ocenianych, kryteriw, przygotowanie
arkuszy ocen, instrukcji);
system opracowania danych;
procedura odwoawcza;
zasady dostpu do danych itd.
Akcja informacyjna, przeszkolenie przeoonych oceniajcych, przedstawienie kryteriw
okresowej oceny pracy i rozwoju pracownikom.
Tabela nr 9. Aspekty techniczne" i spoeczne" procesu oceny.

Aspekty techniczne
Aspekty spoeczne
procedury,
tre rozmowy,
formularze,
styl oceny, rozmowy,
ramy czasowe,
relacja: przeoony podwadny,
harmonogram,
wspodpowiedzialno
zasady (jawno, tajno, kto ma wgld do
(odbir" spoeczny).
wynikw itp.).
Ad. 2) Kontrola:
Systematyczne zbieranie danych dotyczcych rocznej oceny pracy i rozwoju pracownikw.
Korzyci:
zapewnienie osignicia wyznaczonych celw i dotrzymywanie terminw, korygowanie

celw;
47
przekazywanie wczesnych komentarzy na temat jakoci pracy;
szybkie uzupenianie ewentualnych brakw;
wykorzystywanie nowych moliwoci;
umoliwienie prowadzenia caociowego zapisu wynikw pracy.
Zbieranie informacji odbywa si poprzez rne metody:
obserwacj;
analiz dokumentw (sprawozda, statystyk, wskanikw absencji itp.);
rozmow z pracownikiem oraz komentarzy klientw czy wsppracownikw.
Ad. 3) Ocena
Ocena jest dokonywana w oparciu o wybran metod w terminie i przez osoby wyznaczone
w trakcie planowania.
Kto ocenia? Zazwyczaj oceny dokonuje bezporedni przeoony; czsto stosuje si rwnolegle
samoocen. Wane, aby zesp pomagajcy oceniajcemu nie by zbyt liczny (inaczej trudno
mu zbiera rzetelne dane na temat pracy i rozwoju poszczeglnych pracownikw). Innym
sposobem oceny jest tzw. ocena totalna (ocena 360 stopni), kiedy oceny dokonuj wszystkie grupy
osb majce kontakt z dziaaniami osoby uczestniczcej w okresowej ocenie pracy i rozwoju:
przeoeni, koledzy, podwadni, klienci.
2. COACHING, ZARZDZANIE ROZWOJEM

Coaching jest planowanym procesem dwustronnym, w ktrym pracownik rozwija wasne
umiejtnoci i osiga okrelone kompetencje poprzez rzeteln ocen, ukierunkowan
praktyk i regularn informacj zwrotn ze strony coacha.
Efektem stosowania coachingu w organizacji jest podniesienie efektywnoci i jakoci pracy, wiksza
elastyczno
reagowaniu
na
zmiany
rynkowe,
peniejsze
wykorzystanie
dowiadczenia
i kreatywnoci pracownikw, wzrost zaangaowania i poczucia odpowiedzialnoci, a take poprawa

komunikacji, relacji i atmosfery w zespole. Zarzdzanie przez coaching promuje wysok wydajno
pracy i jest strategi osigania dugofalowej przewagi konkurencyjnej poprzez pene wykorzystanie
posiadanego potencjau kadrowego i intelektualnego.
Coaching menederski to wszelkie dziaania przeoonego majce na celu podniesienie kwalifikacji
pracownika. Jest to proces dwustronny, w ktrym uczestnicz przeoony i podwadny, ktry
osiga
okrelone
kompetencje
przez
rzeteln
ocen,
dobrze
ukierunkowan
praktyk
i systematyczne informacje zwrotne na temat osiganych efektw. Zwykle punktem wyjcia

do zastosowania coachingu jest stwierdzenie koniecznoci poprawy wynikw pracy.
48
Proces coachingu mona opisa w czterech etapach:

1) Analiza sytuacji
Celem jest okrelenie przyczyn zaistniaych problemw, wymagajcych poprawy. Na tym
etapie, najwaniejsze umiejtnoci coacha to umiejtno obserwacji i diagnozy problemu oraz
prowadzenia na ten temat rozmowy z pracownikiem.
2) Plan dziaania
Zawarcie kontraktu. Zadaniem tego etapu jest okrelenie i uzgodnienie celu coachingu,
opracowanie odpowiednich metod dziaania, okrelenie niezbdnych zasobw, sposobw
rozliczenia oraz wskazanie, jakie zwizane s z tym konsekwencje. Na tym etapie,
najwaniejsze umiejtnoci coacha to umiejtno stworzenia planu dziaania z pracownikiem.
3) Wykonanie
Wdraamy w ycie ustalony plan dziaania. Celem tego etapu jest zrealizowanie tego,
co
zostao
zawarte
w planie. W zalenoci
od
zawartoci
planu pracownik realizuje
go z wikszym lub mniejszym zaangaowaniem coacha. Na tym etapie najwaniejsze

umiejtnoci coacha dotycz znajomoci i wykorzystania technik uczenia.
4) Podsumowanie
Analizujemy to, co zrobilimy. Celem jest ocena, czy trening przynis spodziewane rezultaty.
Jeli nastpia poprawa, omawiamy dowiadczenie i zamykamy proces coachingu. Jeli poprawa
nie nastpia, bd te jej wyniki s nadal nie satysfakcjonujce, wracamy do etapu pierwszego
- analiza sytuacji.
A. JAK UZYSKA ZAANGAOWANIE PRACOWNIKA W REALIZACJ CELU
Wsparcie ze strony szefa + zaangaowanie

Zadaniem przeoonego jest stworzenie atmosfery wsparcia poprzez dobry kontakt, klaryfikowanie
oczekiwa, pomoc w zaplanowaniu dziaa. Naley unika stosowania manipulacyjnych technik
zastraszenia podwadnych. Szefowie buduj wsparcie dla swoich podwadnych poprzez pomoc
w okreleniu celw bdcych odpowiednim wyzwaniem dla pracownika oraz poprzez pomoc
w likwidowaniu barier uniemoliwiajcych osignicie celu.
Uczestnictwo pracownika
Uzgodnienie celu i sposobu jego realizacji z pracownikiem ma olbrzymie znaczenie dla motywacji.
Wana jest przy tym wiarygodno szefa, na ile rzeczywicie jest on gotowy do uzgadniania"
z pracownikiem szczegw.
49
Dostosowanie celu do moliwoci pracownika

Jest to moliwe tylko wtedy jeli szef dobrze zna swoich ludzi i jest w stanie realistycznie oceni ich
moliwoci
realizacji
rnych
celw.
Jeli
rnica
pomidzy
moliwociami
pracownikw,
a oczekiwaniami szefa jest dua, oznacza to potrzeb dodatkowego szkolenia dla pracownikw.
Nagrody i pochway (uznanie)

Zgodnie z powiedzeniem to co warte jest cikiej pracy, warte jest odpowiedniej zapaty. Nagrody
mog by rnego rodzaju: premie, awanse, wyrnienia, inne. Naley pamita, e rne nagrody
s rnie spostrzegane przez pracownikw. Na przykad dodatkowe nagrody finansowe maj
wikszy motywacyjny wpyw na pracownikw starszych, posiadajcych wasne rodziny. Motywacj
modszych pracownikw jest natomiast w wikszym stopniu czua na takie nagrody jak:
wyrnienie, premia za wyniki.
B. SPOTKANIE POWICONE ANALIZIE WYNIKW

W
osiganiu
celw
coachingu
pomocne
jest
zastosowanie
waciwej
struktury
rozmowy.
W pierwszej kolejnoci coach powinien wyjani pracownikowi jaki jest cel rozmowy oraz jakich
rezultatw spodziewa si po jej zakoczeniu. W drugim etapie coach powinien upewni si, jak
pracownik postrzega omawian sytuacj. W trzecim etapie coach wyjania i uzasadnia, jak on
postrzega dan sytuacj. Kolejnym krokiem jest przedyskutowanie moliwych wariantw rozwiza
lub alternatyw oraz wybr jednego z nich. Na
zakoczenie coach powinien podsumowa
najwaniejsze ustalenia i ustali plan dziaania na najblisz przyszo.

Oczywicie w trakcie spotkania trudno zawsze bezwzgldnie przestrzega tej struktury, jednak jest
ona pomocna w przygotowywaniu si do rozmowy i koncentrowaniu jej wok najwaniejszych celw.
Aby dziaania coachingowe speniay swoj rol, musz by spenione nastpujce warunki:
pracownik musi by wiadomy koniecznoci poprawy rezultatw swej pracy;
musi czu odpowiedzialno za podjte zadania;
musi by zaangaowany w realizacj uzgodnionego planu dziaania.
Schemat rozmowy coachingowej:
1) Po co si spotykamy pozytywne rozpoczcie:

Chciabym, ebymy dzisiaj porozmawiali o...
rozpocznij rozmow i przedstaw temat, na ktry chciaby rozmawia,
okrel cel spotkania i poka pozytywy.
50
2) Jak pracownik widzi dan sytuacj:

Powiedz mi, z czego jeste najbardziej zadowolony w pracy? Z czego nie jeste
niezadowolony? Co Ci si nie podoba w pracy?
zadaj pytanie otwarte i uwanie suchaj pracownika,
notuj najwaniejsze zagadnienia.
3) Jak ja widz dan sytuacj:

Powiem Ci szczerze, co w Twojej pracy / zachowaniu podoba mi si najbardziej Podziel
si z Tob rwnie informacj, co w Twojej pracy / zachowaniu naleaoby poprawi
szczerze oce prac lub zachowanie pracownika pamitaj o kanapce!
wywa uwanie mocne i sabe strony pracownika.
4) Rne warianty rozwiza / alternatywy:

Zastanwmy si wsplnie, co mona zrobi w tej sytuacji? Jakie widzisz moliwoci/
moliwe rozwizania?
buduj na pomysach pracownika,
wspieraj inicjatyw pracownika, su rad i pomoc.
5) Podsumowanie - pozytywne zakoczenie:

Ustalmy wic wsplny plan dziaania na najblisz przyszo
C.
wzmocnij poziom motywacji i poczucie wasnej wartoci pracownika,
ustal plan na przyszo zgodnie z metod SMART,
podzikuj pracownikowi za rozmow.
DOSTOSOWANIE STYLU COACHINGU DO POTRZEB PRACOWNIKA
Istotne znaczenie dla skutecznoci coachingu ma dopasowanie stylu rozmowy do poziomu

dojrzaoci
zawodowej
pracownika, do
jego
kwalifikacji, samodzielnoci, typu osobowoci,
odpowiedzialnoci i zaangaowania.
Pracownicy o niszym poziomie kompetencji zawodowych wymagaj stosowania coachingu
instruktaowego, w ktrym coach przekazuje swoj diagnoz sytuacji oraz wytycza niezbdne
dziaania. Styl ten charakteryzuje si znaczn iloci instrukcji podawanych przez coacha
w porwnaniu z iloci pyta zachcajcych pracownika do samodzielnej analizy.
Wobec pracownikw o wyszej dojrzaoci skuteczniejsze s style bardziej partnerskie - lidera lub
motywatora - w ktrych pojawia si dialog i wspdecydowanie.
Wobec pracownika o szczeglnie wysokim poziomie dojrzaoci zawodowej najbardziej waciwy
jest styl delegujcego, w ktrym coach naprowadza pracownika, eksperta w danej dziedzinie,
na odpowiednie wnioski poprzez zadawanie pyta i delegowanie zada do wykonania.
51
Coaching rozwojowy stosowany jest wobec pracownikw, ktrzy osigaj dobre wyniki w pracy, ale
ich potencja zawodowy nie jest w peni wykorzystany. Delegowanie odpowiednio dobranych zada
pozwala szefowi peniej wykorzysta moliwoci pracownika, zmotywowa wyzwaniem i szans
rozwoju zawodowego. W sytuacji gdy rezultaty pracy pracownika odbiegaj od przyjtych norm
i standardw coaching suy analizie przyczyn pogorszenia wynikw i ustaleniu planu ich poprawy.
D.
CZTERY STYLE COACHINGU
1) Styl instruktora
Dawanie szczegowych rad jak poprawi wyniki pracy danego sprzedawcy, np. analiza raportw
sprzeday wraz z pracownikiem.
2) Styl lidera
Udzielanie porad na temat poprawy pewnych aspektw pracy sprzedawcy. Nadzorowanie
pracownika, np. uwiadamianie sprzedawcy, e umiejtne badanie potrzeb klientw skutkuje
wiksz liczb zamkni w sprzeday.
3) Styl motywatora
Wpywanie na zaangaowanie pracownika w sprzeda. Trzeba znale i zastosowa sposoby
na podniesienie stopnia motywacji sprzedawcy, np. uwiadomienie pracownikowi, e poprzez
wiksze zaangaowanie w sprzeda zwikszy si liczba sprzeday ubezpiecze, co z kolei wpynie
na wynagrodzenie i wiksze poczucie bezpieczestwa.
4) Styl delegujcego
Sprecyzowanie obszaru wymagajcego poprawy, oczekiwanych efektw oraz okrelenia czasu
realizacji, np. wdroenie pracownika w nowy zakres obowizkw zwizanych z realizacj
priorytetw organizacji.
Nie ma jednego uniwersalnego sposobu na prowadzenie coachingu dla sprzedawcw. Przeoony
musi dostosowa wasny styl kierowania do danego pracownika. To dostosowanie opiera si
na znalezieniu waciwych proporcji pomidzy treningiem i motywacj.
52
Rysunek nr 7. Strategie coachingu PUSH i PULL
PUSH
PULL
WPROWADZENIE
ANALIZA
ROZWIZANIE
ZAMKNICIE
COACH:
duo mwi,
tworzy wasne pomysy,
zmusza do suchania.
wicej pyta, mniej mwi,

aktywizuje podwadnego,
zmusza do mylenia.
rdo: opracowanie wasne.
W zalenoci od osobowoci, dowiadczenia i dojrzaoci pracownika stosujemy wybrana strategi

prowadzenia coachingu:
pracownicy raczej wycofani, zamknici w sobie o maym dowiadczeniu lub mao samodzielni
strategia PUSH;
pracownicy o silnej osobowoci, dojrzali, samodzielni i dowiadczeni - strategia PULL.
Model GROW15 (postawa):
G Goal, czyli cel, do ktrego d. Co chciaby osign? Do czego dysz?
- Rozumiem, e zarwno Tobie, jak i mnie zaley na rozwoju posiadanych kompetencji?
R Reality Jak wyglda rzeczywisto? A gdzie jeste teraz na tej drodze?
- To wietnie, e chciaby opanowa umiejtnoci zwizane z profesjonaln sprzeda.
- Jaka jest Twoja obecna wiedza w tym zakresie? Jakie masz dowiadczenia?
O Options moliwoci. Jakie s zatem moliwoci, eby ten cel osign?
- Zastanwmy si, jakie konkretne kroki moemy przedsiwzi dla Twojego dalszego
rozwoju?
15
Mary Beth O`Nell, Coaching dla kadry menederskiej, Pozna 2005.
53
W Will Plan dziaania. Jak to dokadnie zrobimy? Ustalmy plan dziaania

- Ustalmy konkretny plan dziaania odnonie rozwoju Twoich kompetencji do naszej
nastpnej rozmowy...
Model GROW jest to model coachingu ukierunkowany na modyfikacj postawy przez osob
coachowan. Jest to przykadem coachingu, nastawionym przede wszystkim na jako inspiracji,
ktra ma posuy do zapewnienia nowych, optymalnych warunkw rozwoju. Technika GROW
pozwala na podjcie racjonalnych decyzji w oparciu o gbok analiz stanu obecnego. Czsto
samo zastanowienie si nad aktualnymi zasobami stwarza okazj do postawienia nowych, wieych
zaoe. Model ten jest niezwykle prosty, lecz bardzo skuteczny przy oglnym wyznaczaniu celw,
zarwno biznesowych, jak i prywatnych, gdy wspiera proces, a nie konkretne treci. Na og
stosuje si go na pocztku sesji, by okreli stan wyjciowy pracownika.
Model EDICC16 (umiejtnoci):
E Explanation (wyjanienie)
Wyjanij o co chodzi w zadaniu.
D Demonstration (demonstracja)
Nastpna w kolejnoci jest demonstracja.
I Imitation (naladowanie)
Pozwl pracownikowi sprbowa to zrobi samemu.
C Coaching (omwienie)
Udzielenie informacji zwrotnej na temat tego, co pracownik robi dobrze, a co naley zrobi
lepiej.
C Consolidation (podsumowanie)
Podsumowanie suy kocowemu przypomnieniu tego, co zostao powiedziane i nauczone.
Model EDICC jest przykadem coachingu, nastawionym przede zapewnieniu lepszych wynikw
pracy. Ukierunkowany na uzyskanie przez osob coachowan nowych umiejtnoci.
Technika EDICC pozwala na zrozumienie i przewiczenie nowych dziaa oraz doskonalenie ich
w efekcie informacji zwrotnej od coacha. Model ten jest prosty, lecz bardzo skuteczny przy
wdraaniu pracownikw do realizacji nowych czynnoci i zada. Stosuje si go w trakcie sesji, by
doskonali stan wyjciowy umiejtnoci pracownika .
16
Tame.
54
Model FISH17 (wiedza):

F Focus on the area Okrel obszar rozmowy.
I Identify the cause znajd przyczyn problemu/zaistniaej sytuacji.
S Solve the problem zaatw biec spraw do koca.
H How to do it next time jak unikn takich sytuacji w przyszoci.
Model FISH jest przykadem coachingu, nastawionym przede wszystkim na zdobycie przez
pracownika wiedzy odnonie zaistniaej sytuacji oraz wskazanie mu sposobu rozwizania problemu,
ktry ma posuy do zapewnienia wykorzystania tego rozwizania w przyszoci. Jest to model
coachingu
ukierunkowany
na
analiz
zrozumienie
problemu.
Technika
FISH
pozwala
na dostarczenie optymalnych rozwiza w oparciu o analiz sytuacji i przyczyn powstania

problemu. Analiza taka jest okazj do wskazania prawidowych i sprawdzonych rozwiza. Model
ten jest prosty i bardzo skuteczny przy instruktau i poszukiwaniu optymalnych dziaa. Jest
ukierunkowany na przekazanie konkretnych treci.
17
Tame.
55
Bibliografia:
1.
2.
Peter. F. Drucker ,Praktyka zarzdzania, Krakw 1998.
3.
Thomas Gordon, Wychowanie bez poraek, Warszawa 1995.
4.
Ricky W. Griffin, Postawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1998.
5.
Mary Beth O`Nell, Coaching dla kadry menederskiej, Pozna 2005.
6.
James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.
7.
Ryszard Walkowiak, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Toru 2007.
8.
Lidia Zbiegie Macig (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarzdzaniu personelem,

Krakw 2006.
56
Nowoczesne techniki
zarzdzania zasobami ludzkimi
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki
wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Zakres tematyczny szkolenia

Teoria zarzdzania. Procesy zarzdzania.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi zagadnienia psychologii
pracy.
Skuteczna komunikacja wewntrzna.
Cele i zasady efektywnego motywowania pracownikw.
Ocenianie podwadnych.
Zarzdzanie rozwojem kariery.
Teoria zarzdzania
Zarzdzanie zasobami ludzkimi definiuje si
jako strategiczne, spjne podejcie do
zarzdzania najcenniejszym zasobem kadej
organizacji ludmi, ktrzy w niej pracuj
i ktrzy indywidualnie lub zbiorowo
przyczyniaj si do osigania celw.
(M. Amstrong)
Proces rozwoju pracownika

Cechy i cele
pracownika
Ocena
moliwoci
Podwyszanie
kwalifikacji
Plan
rozwoju
Ocena
Zwikszanie
wiedzy
Doskonalenie
Potrzeby
kadrowe
firmy
Awans
Przesunicia
Integrowanie
rdo: opracowanie wasne
Proces zarzdzania kadr
Planowanie zasobw ludzkich.

Rekrutacja/selekcja.
Wprowadzenie do pracy.
Szkolenie i doskonalenie.
Ocena efektywnoci.
Przeniesienia (awanse, zwolnienia).
Nowoczesne strategie zarzdzania ZZL
Marketing personalny.
Employer branding.
Coaching, mentoring.
Zarzdzanie kompetencjami.
Diagnozowanie i rozwj potencjau pracownikw.
Projektowanie cieek karier.
Planowanie sukcesji.
Tworzenie programw Top Talents.
Work-life balance.
Cykl zarzdzania kadr

Cykl zarzdzania jest dostosowany do cyklu efektywnoci
pracownikw, skadajcej si z 4 faz:
Spadku
Pocztkowa
Dojrzaoci
Wzrostu
Kierowanie
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania,
przewodzenia i kontrolowania dziaalnoci czonkw organizacji
oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobw dla
osignicia ustalonych celw.
Role kierownicze
Role interpersonalne: przywdztwo, reprezentacja, czenie

jednostek, grup, firmy z otoczeniem.
Role informacyjne: poszukiwanie i pozyskiwanie informacji,

dystrybucja informacji wewntrz firmy, zespou, przekazywanie
informacji - dziaanie w roli rzecznika zespou, organizacji.
Role decyzyjne: inicjowanie i planowanie kontrolowanych zmian,

kreowanie nowych rozwiza, usuwanie przeszkd, rozwizywanie
konfliktw, dysponowanie zasobami, negocjowanie.
Planowanie
Ustalanie celu.
Okrelenie obecnej sytuacji.
Ustalanie, co sprzyja, co przeszkadza w realizacji celu.
Opracowanie zbioru zada.
10
Organizacja i realizacja
Okrelenie pracy:
wizja, misja i wartoci firmy,
plany rozwojowe,
cele strategiczne, taktyczne i operacyjne stanowiska.
Podzia pracy:
analiza zasobw,
szczegowe dziaania.
11
Organizacja
Koordynacja pracy:
ustalenie regu i obszarw kontroli,
monitoring,
przepyw informacji.
czenie pracy:
przepyw informacji,
kontrola (wyszego rzdu).
Sprawdzenie i reorganizacja:
porwnanie wynikw i zaoe,
komunikacja z przeoonymi.
12
Kontrola
Kontrola to proces dziaania kierownictwa organizacji,
ktrego naczelnym celem jest regulowanie
i korygowanie wszelkich czynnoci dla zapewnienia ich
przyszej sprawnoci i skutecznoci.
Celem kocowym kontroli jest podniesienie sprawnoci
dziaania organizacji przez usuwanie wszelkich
nieprawidowoci, jej przyczyn i rde oraz pobudzanie
dziaa konstruktywnych.
13
Funkcje kontroli
Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontrola
dostarcza zarzdzajcym informacji niezbdnych do
podejmowania prawidowych decyzji, jak rwnie
zawiadamia kierownictwo o miejscach powstawania
nieprawidowoci i powodach odchyle od zaoonych norm
i celw.
Funkcja instruktaowa kontrola wskazuje jak
likwidowa odchylenia i podpowiada rozwizania.
Funkcja kreatywna skanianie do lepszych wynikw.
14
Funkcje kontroli
Funkcja pobudzajca stosowanie rodkw
stymulujcych, ktre w konstruktywny sposb bd
wykorzystywane w usprawnieniu pracy i bd pobudzajco
wpywa na kontrolowanych.
Funkcja profilaktyczna zapobieganie niekorzystnym
zjawiskom; istniej trzy elementy tej funkcji: kontrola jako
straszak, zapobieganie negatywnym skutkom
podejmowania decyzji, upowszechnianie wzorcw
skutecznego dziaania.
Funkcja korygujca przywracanie stanu podanego.
15
Przywdztwo
Przywdztwo jest podstawowym elementem funkcjonowania

organizacji.
Przywdztwo polega przede wszystkim na wywoywaniu wrd
czonkw zespou takich stanw emocjonalnych, ktre skoni
ich do zaangaowanego wspdziaania przy tworzeniu
i realizowaniu wsplnych celw i zada.
16
Przywdztwo
Przywdztwo jest zarwno procesem, jak i pewn
waciwoci:
jako proces polega na uyciu wpywu, bez sigania po
rodki przymusu, z zamiarem ksztatowania celw grupy
lub organizacji, motywowania zachowa nastawionych na
osiganie tych celw oraz dopomoenia w zdefiniowaniu
kultury grupy lub organizacji,
jako waciwo jest zestawem cech przypisywanych
jednostkom, ktre s postrzegane jako przywdcy.
17
Style przywdztwa
W zalenoci od poziomu gotowoci, przeoony
powinien zastosowa adekwatny do niego styl
przywdztwa, ktry "wyposay" pracownika w to,
co jest mu niezbdne do samodzielnego wykonania
zadania. Przeoony dysponuje dwoma typami
zachowa, z ktrych korzysta w rnych
proporcjach. S to zachowania relacyjne oraz
zachowania zadaniowe. W Przywdztwie
Sytuacyjnym wyrniamy cztery style
przywdztwa.
18
Style przywdztwa
19
Style przywdztwa
S-1 Styl Nakazowy (Instruowanie), Wysoko Zadaniowe
i Nisko Relacyjne
W tym stylu celem jest wyksztacenie umiejtnoci
niezbdnych do wykonania zadania, eby pozytywnie wpyn
na chci. Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie
utrwala zych zachowa, a wysoko zadaniowe - by zbudowa
kompetencje. Chcemy, eby podwadny osign may sukces,
aby go pozytywnie stymulowa do dalszych dziaa.
20
Style przywdztwa
S-2 Styl Przekonujcy (Sprzedawanie), Wysoko
Zadaniowe i Wysoko Relacyjne
Tutaj celem szefa jest utrzymanie dobrego nastawienia

podwadnego poprzez wysoki poziom zachowa relacyjnych
i jednoczenie ksztacenie umiejtnoci, aby stopniowo
usamodzielnia pracownika.
21
Style przywdztwa
S-3 Styl Uczestniczcy (Wspieranie), Nisko Zadaniowe
i Wysoko Relacyjne
W tym stylu zaoeniem jest praca z podwadnym, ktry ma

ju odpowiednie kompetencje do wykonania zadania, lecz
z jakich powodw nie jest do niego pozytywnie nastawiony.
Niski poziom zachowa zadaniowych wynika zatem z braku
potrzeby pracy nad kompetencjami, ktre s wystarczajce.
22
Style przywdztwa
S-4 Styl Delegujcy (Delegowanie), Nisko Zadaniowe
i Nisko Relacyjne
Tutaj pracownik nie potrzebuje wielkiego zaangaowania

ze strony szefa, poniewa jego zaangaowanie i umiejtnoci
s wystarczajce do samodzielnego wykonania zadania.
23
Zarzdzanie zespoem
Mona by menederem albo przywdc, albo i tym,
i tym, albo ani jednym, ani drugim.
Organizacje, by skutecznie funkcjonowa, potrzebuj
zarwno zarzdzania, jak i przywdztwa.
Przywdztwo jest niezbdnym warunkiem
umoliwiajcym zmiany, a zarzdzanie jest niezbdnym
rodkiem uzyskiwania systematycznych wynikw.
24
Wizja pracy zespou

Jaki jest cel pracy zespou?
Jakie zadania trzeba wykona?
Kto jest mi potrzebny? (zakres kompetencji)
Na jakich obszarach bd ze sob wsppracowa
pracownicy?
Po czym poznaj, e osignli cel?
W jaki sposb zesp bdzie realizowa cele Firmy?

25
Obszary kierowania zespoem
Organizacja pracy zespou.

Motywowanie.
Wytyczanie celw zespoowych.
Delegowanie zada.
Rozliczanie zada.
Coaching, czyli rozwj umiejtnoci podwadnych.
Zarzdzanie w trakcie zmian.
26
Wywieranie wpywu
Wywieranie wpywu wie si ze sprawnoci w zakresie
komunikowania si, perswadowania i przewodzenia
innym, co umoliwia wywieranie bardzo silnego wpywu na
wybory, decyzje i zachowania innych pracownikw.
27
Zwikszenie odpowiedzialnoci
i zaangaowania
Zbadaj problem przedstaw mi fakty, a ja podejm decyzj, co
zrobi.
Zbadaj problem przedstaw mi rozmaite moliwoci dziaa w tej
sytuacji wraz z ich wadami i zaletami, rekomendujc ktr z opcji
do mojej akceptacji.
Zbadaj problem poinformuj mnie, co zamierzasz zrobi nie
podejmuj dziaania, dopki nie uzyskasz mojej akceptacji.
Zbadaj problem poinformuj mnie, co zamierzasz zrobi
wykonaj to, chyba, e powiem nie.
Zbadaj problem- przeprowad dziaanie- daj mi zna, co zrobie.
28
Zaangaowanie przez cele

Zbierz od pracownikw informacje:
Za co si czuj odpowiedzialni?
Po czym poznaj, e osignli cel?
Gdzie widz obszary wsppracy?
Jakie rodki s im potrzebne do realizacji celu?
29
Pochwaa
30
Konstruktywna krytyka
31
Etapy formowania zespou

WSPDZIAANIE
FORMOWANIE
obfito pomysw,
elastyczno, otwarto,
efektywno, blisko,
wspieranie si
grzeczno,
bezosobowo,
obserwowanie,
ostrono
NORMOWANIE
DOCIERANIE
rozwj umiejtnoci,
ujawnianie problemw,
ustalanie procedur, dawanie
informacji zwrotnych, poczucie
utknicie
nie ujawnianie
konfliktw,
konfrontacje, stanie
z boku, trudnoci
32
Przydzielanie zada
Zadania jako specyficzny rodzaj celu zespou:
dokadna informacja,
okrelenie celu i zadania,
upewnienie si czy wszyscy czonkowie rozumiej znaczenie
zadania,
wzmocnienie pragnienia grupowego sukcesu,
zachcanie.
33
Cechy efektywnego zespou
Zagadnienia zwizane z procesem s czci pracy.

Zaangaowanie jest wysokie.
Cele s wsplne dla wszystkich.
Ludzie suchaj siebie nawzajem.
Konflikty s rozwizywane.
Uczucia s wyraane w sposb swobodny.
Ludzie ufaj sobie nawzajem.
Decyzje podejmuje si wsplnie przez consensus.
Ludzie s otwarci.
34
Czynniki wpywajce na wzrost

zaangaowania
Sama praca interesujca i stawiajca wyzwania, odpowiedzialno,
rodowisko pracy obejmuje procesy pracy, sprzt i urzdzenia oraz
autonomia.
warunki fizyczne, klimat pracy ( to, w jaki sposb ludzie si do siebie
odnosz), zasady zatrudnienia, godziny pracy.
Przywdztwo sposb organizowania pracy, przydzielania zada,
Moliwoci rozwoju osobistego.
Moliwoci wnoszenia wkadu zaangaowanie ulega wzmocnieniu, jeli
udzielania informacji zwrotnych na temat wykonanej pracy.
opinie pracownikw s wysuchiwane, i jeli mog oni dzieli si swoimi

pomysami i pogldami z przeoonymi, a tym samym odczuwa, e
wnosz wkad w dziaalno organizacji.
35
Konflikt
Konflikt oznacza rozbieno interesw lub przekonanie, e
dane aspiracje jego stron nie mog by jednoczenie
osignite
(Bocheski, Dbrowski)
Konflikt w organizacji, to oznacza on spr dwch lub wicej

czonkw albo grup, wynikajcy z koniecznoci dzielenia si
ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania
odmiennej pozycji, rnych celw, wartoci lub postrzee
(Fritchie, Leary)
36
Typowe zachowania w trakcie konfliktu:
unikanie drugiej osoby przez cay dzie,

nie odzywanie si do niej,
obmawianie za plecami,
donoszenie do przeoonych,
czynienie pogardliwych uwag,
ciche postanowienia cofnicia swojego poparcia,
szukanie sposobw wyrwnania rachunkw,
ubieganie si o przeniesienie do innego dziau,
wdawanie si w starcia sowne,
wykorzystywanie wyszego stanowiska,
wymuszanie przeprosin,
prby doprowadzenia do zwolnienia,
tworzenie koalicji przeciwko konkretnej osobie,
rezygnacja z pracy, lub szukanie nowej.
37
Metody rozwizywania konfliktw
T. Gorgona
Metoda I: Ja zwyciam, ty ponosisz porak

Metoda II: Ty zwyciasz, ja ponosz porak
Metoda III zwana metod bez poraek
przeksztaca konflikt we wspprac, poniewa eliminuje
paszczyzn: wygrany przegrany.
38
6 krokw metody bez poraek
Rozpoznanie i okrelenie problemu.

Poszukiwanie rozwiza.
Ocena rozwiza.
Podjcie decyzji.
Wprowadzenie decyzji w ycie.
Sprawdzenie i ocena rozwizania.
39
Zachowania asertywne
Jeste asertywny, jeeli komunikujesz swoje potrzeby
z szacunkiem do siebie i innych.
Gdy wiesz, e pragnienia, potrzeby i prawa innych
s rwnie wane jak Twoje wasne.
Jeste asertywny, jeeli suchasz, negocjujesz
i wypowiadasz swoje opinie, w taki sposb,
e Twj adwersarz czuje, e jego zdanie jest
respektowane, cho nie musisz si z nim zgadza.
Twoja wsppraca z adwersarzem prowadzi do otwartej,
szczerej wsppracy bez poczucia, e ktry z was jest
wygrany, a ktry przegrany.
40
Zachowania bierne
Jeste osob biern, gdy starasz si unika

konfrontacji kosztem wasnych praw i pragnie.
(domyli si czego oczekuj, trudno, nie syszy,
e raport zawiera bdy, poprawi go pniej.)
41
Zachowania agresywne
Jeste osob agresywn, jeeli zdecydowany jeste

wygrywa nawet kosztem innych; stawiasz wasne
potrzeby nad wszystkich innych ludzi.
(Nie szkodzi, e bye wczeniej, spieszy mi si.)
42
Zachowania asertywne a dziaania

Osoby asertywne:
potrafi i chc sucha,
staraj si zrozumie,
traktuj ludzi z szacunkiem,
przygotowane s na konieczno kompromisu,
zorientowane s na szukanie rozwiza,
potrafi wyjani czego chc,
s konkretne i bezporednie, ale nie obcesowe,
potrafi obstawa przy swoim.
43
Techniki wspierajce zachowania asertywne

Sprawowanie kontroli nad wasnymi emocjami.
Umiejtno bronienia wasnego zdania.
Wypowiadanie opinii kontrowersyjnych i niepopularnych
w danym gronie ludzi.
44
Stres
Stres jest okrelon form reakcji (ktrej zawsze towarzyszy
napicie i mobilizacja si organizmu) na nowe lub zagraajce
bodce pynce z otoczenia.
Sia tej reakcji, czyli natenie stresu, zaley nie tylko od
rzeczywistej siy bodcw, ale rwnie od sposobu
postrzegania tych bodcw przez czowieka, subiektywnej
oceny, jak im przypisuje.
45
rda stresu:
nadmiar lub brak zaj,
konieczno sprostania wymaganiom, ktre przewyszaj
moliwoci czy umiejtnoci,
konieczno sprostania nieprzewidzianym trudnociom,
presja czasu,
zmiany pewnych procedur,
brak niezbdnych informacji, pomocy czy wsparcia,
46
rda stresu c.d.:

brak jasno okrelonego celu,
niejasne oczekiwania szefa czy wsppracownikw,
odpowiedzialno za ludzi, budet czy polityk,
budowanie kariery zawodowej,
stres wynikajcy z okrelonych struktur,
nieakceptowana zmiana planw zawodowych.
47
Proces reakcji stresowej
Stadium reakcji alarmowej.

Stadium odpornoci (adaptacji).
Stadium wyczerpania.
48
Sposoby radzenia sobie ze stresem

Poszukiwanie informacji, ktre pozwol osign zagroony
cel lub pomog upora si z porak czy zagroeniem.
Podejmowanie bezporednich dziaa.
Powstrzymywanie si od dziaania.
Metody intrapsychiczne.
49
Strategie negocjacji
Pozycyjne (oparte na zajmowaniu stanowisk):

twarde,
mikkie.
Negocjacje oparte na zasadach (harwardzki model
negocjacji).
50
Negocjacje oparte na zasadach

Oddziel ludzi od problemu.
Skoncentruj si na interesach, a nie na stanowiskach.
Opracuj wiele rnych moliwoci, zanim podejmiesz
decyzj.
Domagaj si, aby wynik rozmw oparty by na
obiektywnych kryteriach.
51
Naleganie na stosowanie obiektywnych

kryteriw
Uczciwe standardy.
Uczciwe procedury.
Uywaj rozsdku i bd otwarty na czyj rozsdek.
Nie poddawaj si naciskowi.
52
Budowanie klimatu sprzyjajcego

komunikacji wewntrznej
Komunikowanie - zarzdzanie komunikacj wewntrzn.
Relacje w pracy - wzajemne traktowanie si
wsppracownikw, a take ich nastawienie do pracy mog
ogromnie zrnicowa jako czasu spdzonego w pracy.
53
Ukady komunikacyjne w organizacji

kaskadowo : gra d
dwukierunkowo
wznoszco : d gra
FORMY KOMUNIKACJI
FORMA
KORZYCI
Sprzyja zwrotnej reakcji
Ustna
i wymianie pogldw.
Jest atwa w uyciu.
WADY
Moe by niedokadna.
Nie zostawia trwaego zapisu.
Nie sprzyja zwrotnej reakcji

Pisemna
Przewanie jest dokadniejsza.

Zostawia zapis.
i wymianie pogldw.
Jest trudniejsza i bardziej
czasochonna.
54
Motywowanie
Potrzeby
samorealizacji
Potrzeby uznania
Potrzeby spoeczne
Potrzeby
bezpieczestwa
Potrzeby fizjologiczne
TEORIA POTRZEB A. MASLOWA
55
Motywowanie
Teoria Dwuczynnikowa F. Herzberga
zadowolenie
niezadowolenie
Czynniki motywacji - motywatory

osignicia,
uznanie,
sama praca,
odpowiedzialno,
awanse i rozwj.
zadowolenie
niezadowolenie
Czynniki higieny:
Przeoeni,
warunki pracy,
stosunki interpersonalne,
paca i bezpieczestwo,
polityka i administracja firmy.
rdo: Opracowanie wasne na podstawie Ricky W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 2004.
56
Motywowanie
Teoria Mc Gregora
TEORIA
X --------------------------------------------
TEORIA
1.
1.
Praca jest tak samo naturalna jak zabawa,

wypoczynek i sport.
2.
Praca winna przynosi rado, t za naley

starannie kultywowa.
3.
Ludzie chtnie przyjmuj odpowiedzialno i

angauj si, gdy s podani, popierani oraz
maj moliwo samokierowania
i samokontroli.
4.
Wikszo pracownikw jest daleko bardziej

twrcza ni to si wydaje, tylko owa
kreatywno ma szans rozwin si przy
pewnych formach stosunkw.
5.
Wikszo pracownikw myli radonie

i twrczo, gdy da im si na to szans.
Wsppracownikw trzeba zmusza do pracy i

stale kontrolowa, jeli si tego nie robi,
wszystko trzeba wykonywa samemu.
2.
Ludzie nie chc przyjmowa odpowiedzialnoci

ani si angaowa.
3.
Przecitny czowiek jest leniwy i stara si

unika pracy.
4.
Kreatywno naley do rzadkoci i trudno jej

si doszuka wrd ogu pracownikw.
5.
Wikszo ludzi pragnie otrzymywa jasno

sformuowane cele, aby sami nie musieli
o nich myle.
-----------------------------------------------------Y
57
Motywowanie
Przez dostarczanie bodcw
Sukces
Korzyci
Wiedza
Co
motywuje
ludzi do
dziaa?
Cel
Rywalizacja
Wyzwanie
Awans
58
Motywowanie techniki
ZACHTA
Bodce
PERSWAZJA
Bodce
Wewntrzne
zewntrzne
Materialne:
Niematerialne:
pace,
premie,
nagrody,
wiadczenia
socjalne,
mieszkania,
przywileje,
benefity.
wyrnienia,
w realizacji zada,
wspzawodnictwo, udzia
ocena efektw
w zarzdzaniu.
pracy.
autonomia
Emocjonalna
wiara w suszno
tego, co zleca
zwierzchnik,
wzmacnianie,
sugerowanie,
propaganda.
Racjonalna
partnerstwo,
konsultacje,
negocjacje,
doradzanie,
informowanie.
59
Motywowanie -informacja zwrotna feedback

CELE FEEDBACKU
Dostarcza informacji o wynikach
Pomaga w zdobyciu nowych kompetencji
Rozwija potencja
Podnosi motywacj , morale
Sprzyja pracy zespoowej
Coaching
60
Motywowanie - informacja zwrotna feedback

ZASADY UDZIELANIA FEEDBACKU
1. Analiza aktualnej sytuacji.
2. Okrelenie oczekiwanych celw i wynikw.
3. Okrelenie moliwoci przyjcia feedbacku.
4. Stworzenie dobrej atmosfery.
5. Stosowanie technik aktywnego suchania.
6. Opis zachowania majcego ulec zmianie.
7. Opis podanego zachowania.
8. Ustalanie wsplnych rozwiza.
9. Koncentracja na pozytywach.
10. Porozumienie.
61
Ocenianie
System okresowej oceny pracy i rozwoju pracownikw jest
dla firmy i menedera formalnym narzdziem zarzdzania
sucym do kompleksowej i regularnej oceny wynikw pracy
pod ktem realizacji celw i zada organizacji.
Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wynikw
pracy, jego kompetencji i moliwoci.
62
Ocenianie cykl oceny

Na czym polega moja praca?
Dokd std zmierzam?
Jak mi idzie?
Co powinienem zrobi, aby poprawi wyniki mojej pracy?
63
Ocenianie proces oceny

Proces ten ma charakter cigy i przebiega w czterech etapach:
planowania,
kontroli,
oceny,
komunikowania.
64
Coaching - zarzdzanie rozwojem

Coaching jest planowanym dwustronnym procesem, w ktrym
pracownik rozwija wasne umiejtnoci i osiga okrelone
kompetencje poprzez rzeteln ocen, ukierunkowan praktyk
i regularn informacj zwrotn ze strony coacha.
65

Styl instruktora
Dawanie szczegowych rad jak poprawi wyniki pracy
danego sprzedawcy, np. analiza raportw sprzeday wraz
z pracownikiem.
Styl lidera
Udzielanie porad nt. poprawy pewnych aspektw pracy
sprzedawcy. Nadzorowanie pracownika. Np.: uwiadamianie
sprzedawcy, e umiejtne badanie potrzeb klientw skutkuje
wiksz liczb zamkni w sprzeday.
66

Styl motywatora
Wpywanie na zaangaowanie pracownika w sprzeda. Trzeba
znale i zastosowa sposoby na podniesienie stopnia
motywacji sprzedawcy, np. uwiadomienie pracownikowi,
e poprzez wiksze zaangaowanie w sprzeda zwikszy si
ilo sprzeday ubezpiecze, co z kolei wpynie
na wynagrodzenie i wiksze poczucie bezpieczestwa.
Styl delegujcego
Sprecyzowanie obszaru wymagajcego poprawy, oczekiwanych
efektw oraz okrelenia czasu realizacji, np. wdroenie
pracownika w nowy zakres obowizkw, zwizanych z realizacj
priorytetw firmy.
67

Strategie Coachingowe:
PUSH i PULL,
GROW POSTAWA,
EDICC UMIEJTNOCI,
FISH WIEDZA.
68
Dzikuj za uwag
69
Studium przypadku nr 1 - funkcje kierowania

Uwzgldniajc 4 podstawowe funkcje kierowania, wypisz najwaniejsze zadania dla kadej funkcji.
Funkcja
Zadania
Studium przypadku nr 2 delegowanie obowizkw
Styl delegowania Zenona Zabieganego
Zenon jest naczelnikiem wydziau pewnego Ministerstwa.

Dzisiaj (jest poniedziaek) wyjeda do Zakopanego na wane sympozjum, ktre zaczyna si
po poudniu. Do biura wrci dopiero w rod.
Szef zleci mu tydzie temu przygotowanie
wstpnego szkicu budetu na przyszoroczn zmian systemu informatycznego - na czwartek rano.

Gdy Zenon zastanawia si nad tym, co zrobi, koo jego drzwi przechodzia Jola. Jola jest
specjalist
w wydziale Zenona od lat. Zenon uwaa j za osob trudn we wsppracy (upiera si przy swoim
zdaniu, draliwa, krytyczna), ale bardzo kompetentn. Zajmowaa si ju budetowaniem, tyle,
e nigdy tak duych projektw. Zawoa wic Jol do siebie i krtko przedstawi sytuacj: problemy
z budetem i wyjazd na sympozjum; bardzo krtko przedstawi to, co udao mu si wypracowa
w cigu ostatniego weekendu. Jego instrukcja sprowadzaa si do sw:
- Chc, aby zoya ten budet w cao. Gdy wrc z Zakopanego, wprowadz poprawki. To musi
by gotowe na czwartek rano.
A poniewa sekretarka wanie podesza i powiedziaa, e spni si na pocig, jeli zaraz nie
wyjdzie, zacz si ubiera do wyjcia, w popiechu zdy jedynie rzuci do Joli:
- Jakie pytania? Na pewno dasz rad, znasz si na tym, w razie problemw dzwo, bd pod
komrk. Do zobaczenia!
Pytania:
1. Jak Pani/Pana zdaniem potocz si wypadki?
2. Czy sposb delegowania zadania by prawidowy? Jeli nie, czego w nim zabrako?
3. Czy wybr osoby do zadania by prawidowy?
4. Czy takie zadanie nadawao si do delegowania?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Styl delegowania Norberta Nienarzucajcego

Norbert dyrektor jednego z departamentw dosta polecenie reprezentowania departamentu
lub oddelegowania wybranej osoby do midzydepartamentowego zespou projektowego. Zadaniem
tego zespou jest opracowanie propozycji odnonie zmiany systemu komunikacji wewntrznej
w Ministerstwie (znalezienie utrudnie w procedurach przepywu informacji, ale te zmiana
podejcia kierownikw odnonie regularnych spotka z pracownikami itd.).
Wybra Zosi naczelniczk jednego z zespow, ktra ma wietny kontakt z ludmi i dokadnie
wie, co koledzy naczelnicy z innych wydziaw oraz jej pracownicy myl o aktualnym systemie
komunikacji. Zosia kierowaa ju niejednym zespoem roboczym i to z duym sukcesem, wic i tym
razem chtnie si zgodzia. Ustalili, e bdzie regularnie informowaa Norberta o przebiegu prac
zespou.
W
cigu
kilku
dni
Zosia
przygotowaa
potrzebne
dane,
zebraa
informacje
od
innych,
a na pierwszym spotkaniu zespou zaprezentowaa kilka propozycji.

Po spotkaniu Zosia zgodnie z ustaleniami przysza do Norberta, aby zda mu relacj. On nie by
zadowolony z tego, co Zosia jako bd, co bd przedstawicielka jego departamentu, a wic i jego
samego, przedstawia na pierwszym spotkaniu. Zosia usyszaa: Mylaem, e zrobi to Pani inaczej
nie mwiem przedtem o tym, bo nie chciaem Pani narzuca pomysw, ale chc, eby Pani jako
reprezentant naszego departamentu przyja taki kierunek i takie stanowisko.
Pytania:
1. Jak Pani/Pana zdaniem potoczy si ta rozmowa?
2. Czy Norbert susznie zrobi wybierajc do tego zadania Zosi?
3. Jak powinien by przeprowadzi pierwsz rozmow z Zosi?
4. Co powinien powiedzie teraz?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 3 - staysta
Od dzisiaj zaczyna pracowa w Twoim dziale staysta. Wczoraj wprowadzie go do zespou

i zaznajomie z panujcymi zasadami i zwyczajami. W trakcie rozmowy zaobserwowae, e mocn
stron staysty jest szybkie kojarzenie faktw i wyciganie wnioskw oraz dua motywacja
do pracy. Jednoczenie jest to jego pierwsza praca i nie ma pojcia o procedurach. Poniewa
przydzielono Ci opiek nad nowym pracownikiem, musisz udzieli staycie instruktau i powierzy
mu pierwsze zadanie. Przygotowujc si do udzielenia instruktau, we pod uwag nastpujce
elementy:
- rodzaj zadania, jakie mu powierzysz;
- cel i znaczenie tego zadania;
- kolejne etapy zadania;
- efekt kocowy zadania;
- czas wykonania zadania i form kontroli;
- sposb objanienia zadania;
- motywacj;
- uprzedzenie ewentualnych trudnoci;
- zapewnienie wsparcia.
Na przygotowanie masz 10 minut.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 4 kontrola

Pracownik nr 1
Leszek jest Twoim pracownikiem od 2 lat. Bardzo go lubisz, poniewa jest wesoy, pogodny,
yczliwie nastawiony do ludzi i wiata, zawsze chtny do pomocy. Ostatnio zauwaye jak pomaga
dziewczynom z dziau administracyjnego roznosi paczki z materiaami biurowymi. Czsto si
zreszt
zdarza,
nieproszony
pomaga
innym.
Kiedy
zlecasz
mu
zadania
przyjmuje
je z zadowoleniem, dopytuje o szczegy, ustalacie zakres dziaa i termin. Prawd jest, e zadania
wykonuje w terminie, ale s mwic ogldnie redniej jakoci. Zoci Ci to, bo zawsze kiedy prosi
Ci o rozmow w celu ustalenia szczegw, to odnosisz wraenie, e robi to po wanie, eby
wykona zadanie dobrze. A zadanie nie jest wykonywane dobrze. Leszek ma wietny kontakt
z pozostaymi pracownikami, czsto przyjmuje rol mediatora w sytuacjach konfliktowych. Jeli go
poprosisz o cokolwiek, zawsze to zrobi. Tracisz cierpliwo do niego w momencie, kiedy oddaje
zadanie, a jednoczenie masz do niego sabo.
Zadanie 1.
Zaplanuj dziaania kontrolne dla Leszka w celu podniesienia efektywnoci pracy. Uwzgldnij
zarwno preferencje pracownika, jak i sposb wydawania polece.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Pracownik nr 2
Jowita to pracownik z bardzo duym dowiadczeniem. Jest profesjonalistk w kadym calu i musisz
to przyzna, czy tego chcesz, czy nie. Zawsze jest przygotowana do spotka, zawsze odpowiada na
e-maile, nie zostawia spraw niedokoczonymi. Jest dokadna, ma analityczny umys. Wczoraj miaa
miejsce nieprzyjemna sytuacja, kiedy to Jowita i Agnieszka pokciy si o to, ktra i kiedy ma i
na urlop. Obydwie chc i w tym samym czasie, a niestety nie mog. Agnieszka zarzucaa
Jowicie, e ta kolejny raz nie chce ustpi, e jest niekoleeska. Ktnia oczywicie miaa
charakter lawiny, dziewczyny zarzucay sobie coraz to inne przewinienia. Martwi Ci to, e kolejny
raz Jowita kcia si. Odnosisz wraenie, e jest nieugita, e nie idzie na kompromisy. Nawet jak
pyta innych o zdanie, to tylko z formalnoci, bo po prostu informuje innych o swojej decyzji.
Dziaanie zespoowe to nie jej domena. Jest solistk, co czsto nie pomaga wam w waszej pracy,
bo macie prac wymagajc dziaa zespoowych. Zawsze oddaje na czas zadania, s porzdnie
zrobione. Nigdy nie miae jej nic do zarzucenia, jeli chodzi o zadania. Zawsze moesz na ni
liczy, cho zadanie, ktre Ci ostatnio oddaa byo zrobione le, wida byo na pierwszy rzut oka, e
zrobia je pobienie i niedokadnie. W ogle ostatnio mniej si stara.
Zadanie 2.
Zaplanuj dziaania kontrolne dla Jowity w celu podniesienia efektywnoci pracy. Uwzgldnij
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Pracownik nr 3
Chtnie pozbyby si Beaty z zespou. Irytuje Ci jej infantylno, kady jej gest to kokieteria.
Najgorsze jest to, e nie moesz jej nic zarzuci co do jakoci wykonywanej pracy. Duo czasu traci
na pogaduszki, plotki, telefony prywatne. Ma du wiedz i umiejtnoci, ale jej zachowanie
wyprowadza Ci z rwnowagi. Swoj osob absorbuje innych, przeszkadza im w pracy. Kiedy
zwracasz jej uwag, przybiera min maej dziewczynki, obraca wszystko w art i wraca do swojego
biurka. Zadania oddaje w ostatniej chwili lub co najmniej z dwudniowym opnieniem. Rozmowy
z Beat nie przynosz adnego efektu. Ma tendencj do obraania si, chodzi nadsana. Sprawdza
si natomiast w sytuacjach typu gaszenie poaru, wtedy naprawd sprawnie i profesjonalnie
wykonuje prac. Jej zadania s przemylane (kiedy ona ma na to czas skoro nieustannie jest zajta
rozmowami?), logicznie opracowane, czytelne i naprawd wartociowe. Pracuje w urzdzie ju
ponad 7 lat, zna specyfik pracy, ludzi. Ostatni raport jaki Ci oddaa pozostawia wiele do yczenia,
liczby byy mocno przeszacowane i raport by bezuyteczny. Wiesz, e jak jej powiesz, to ona go
poprawi, ale nie o to chodzi.
Zadanie 3.
Zaplanuj dziaania kontrolne dla Beaty w celu podniesienia efektywnoci pracy. Uwzgldnij zarwno
preferencje pracownika, jak i sposb wydawania polece.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Pracownik nr 4
Staszek chodzi wiecznie niezadowolony, jego mina mwi: Powinnicie si cieszy, e w ogle
przychodz do pracy. Syszae par razy jak rozmawia z innymi, obgadujc wszystko i wszystkich
dookoa. Jest jak zgnie jabko w skrzynce, ktre zaraa pozostae owoce swoja niechci. Staszek
jest wirtuozem w analitycznych opracowaniach, plan budetowy przygotowywany przez niego jest
zawsze doskonale zrobiony. Nawet nie prbujesz komu innemu go zleca, bo nikt nawet w poowie
tego tak nie zrobi jak wanie Stach. To powoduje, e czuje si predysponowany do celw
wyszych i w zwizku z tym tak prozaiczne czynnoci jak kserowanie, roznoszenie poczty itp.,
s dla niego ubliajce. Czsto jednak si zdarza, e pewne czynnoci musz robi wszyscy
niezalenie od obowizkw subowych i stanowiska. Tabelki, obliczenia, prognozy to obszar
stworzony dla tego pracownika. Kiedy jednak prosisz o wykonanie jakiego prozaicznego zadania,
masz ochot mu powiedzie: Skoro Ci si nie podoba, to odejd. Zawsze wykonuje zadania
na czas, s najwyszej jakoci. W tym miesicu jak zwykle wykona zadanie bardzo dobrze,
okraszajc
je komentarzem: Nawet nie musisz tego sprawdza, powi wicej uwagi
pozostaym.
Zadanie 4.
Zaplanuj dziaania kontrolne dla Staszka w celu wczenia go rwnie do innych zada. Uwzgldnij
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 5 nieobecny w urzdzie
To sprawy
Marcin Zieja od 6 miesicy pracuje jako kierownik Wydziau Funduszy Unijnych w pewnym
urzdzie. Zosta wybrany na to stanowisko na podstawie dotychczasowych osigni zawodowych
w innej jednostce administracji publicznej. Jest ambitny i ma du potrzeb osigni. Chocia
pracownicy wydziau nie kwestionuj jego zawodowych umiejtnoci, to jednak wci pamitaj
i szemrz po ktach, e przy obsadzaniu jego stanowiska pominito na rzecz faceta z zewntrz",
ich koleg Roberta Kotliskiego, ktry pracuje jako specjalista od dawna i jest w trakcie
podyplomowych studiw z zarzdzania.
Krytyczne wydarzenia
Dyrektorka Departamentu Marcina Zieji poprosia go, by ze swoich ludzi wybra i oddelegowa
na cztery dni "dobrego fachowca" do pomocy przy opracowaniu terminowego i bardzo wanego
projektu centralnego z zakresu zarzdzania Funduszami Unijnymi. Zieja dokonujc przegldu
kwalifikacji swoich ludzi pod ktem tego niespodziewanego zadania, zdecydowa, e najlepsze
umiejtnoci i dyspozycje ma Kotliski.
1. W pitek po poudniu Zieja poprosi Kotliskiego do siebie i powiedzia: " Robert suchaj. Pani
Dyrektor realizuje wany projekt i pilnie potrzebuje pomocy. Nasz harmonogram prac jest
elastyczny i dopuszcza wprowadzenie rnych zmian, sowem wysyam ci na krtki czas do pracy
nad tym projektem. Zaczynasz tam w poniedziaek". Robert Kotliski odpowiedzia: Dlaczego
wyznaczye mnie? Lubi prac, ktr wykonuj tutaj. Czy masz do niej jakie zastrzeenia?'. Zieja
potrzsn gow: "Nie, nie mam adnych, ale nie mam teraz czasu spiera si z tob. Bd gotowy
tam w poniedziaek rano". Kotliski wypad z biura bez sowa.
2. W poniedziaek w samo poudnie Dyrektorka Zieji zadzwonia do niego i powiedziaa: "Sdziam,
e przylesz mi Kotliskiego do pomocy tak, jak ustalilimy. Mam bardzo napity program prac
projektowych i musz mie kogo do pomocy. Syszysz? Potrzebuj Kotliskiego natychmiast!".
Zaskoczony Zieja odpowiedzia: "Powiedziaem mu w pitek o oddelegowaniu do Pani. Dzi nie
pokaza si w Wydziale, a powinien zadzwoni do 9-tej, jeli nie mg przyj. Przypuszczaem,
e ju pracuje z Pani. Za kilkanacie minut przyl Pani innego pracownika". Gdy Zieja telefonowa
do Kotliskiego do domu, odebra poczenie z sekretariatu, e dzwonia siostra Kotliskiego
zawiadamiajc, e brat jest chory i prawdopodobnie bdzie nieobecny przez cztery dni.
3. W rod Marcin Zieja zorganizowa spotkanie pracownikw wydziau. W trakcie musia wyj
na chwil, do telefonu. Wracajc usysza, jak jeden z siedzcych przy drzwiach, odwrcony tyem
do wyjcia mwi do ssiada: "Ostatniego wieczora Robert trafi niez fors w pokera, co?". Przez
reszt spotkania wszyscy unikali spojrze Zieji. W pitek Kotliski dostarczy zwolnienie lekarskie
na cztery dni nieobecnoci. Zieja wie, e ludzie czekaj na to, co w tej sytuacji on zrobi
Prosz
przeanalizowa
sytuacj,
przyczyny
przebieg
zdarzenia
oraz
wskaza
rozwizanie, ktre moe zastosowa pan Marcin Zieja.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 6 budet
BUDET
Jestecie
Pastwo
zespoem
Dyrektorw
Departamentw
pewnego
Ministerstwa.
Departament przez was zarzdzane podlegaj funkcjonalnie Dyrektorowi Generalnemu.

Dyrektor Generalny zleci Wam zadanie podziau sporzdzenia Budetu Szkoleniowo
Rozwojowego dla Waszych Departamentw. Jednoczenie zaznaczy, e nie moe
on przekroczy kwoty 1 500 000 PLN.
W obszarze szkoleniowo rozwojowym mieszcz si:
1)
Szkolenia oglnorozwojowe: zarzdzanie, kompetencje interpersonalne.
2)
Szkolenia zawodowe i specjalistyczne.
3)
Rekrutacja nowych pracownikw.
4)
Wdraanie rozwiza z zakresu ZZL: oceny pracy, opisy i wartociowanie

stanowisk.
5)
Integracja.
Zadanie jakie postawi przed Pastwem Dyrektor Generalny to podzia posiadanych

rodkw pomidzy Departamenty. Potrzeby co prawda s znacznie wiksze, ale w dobie
oszczdnoci budetowych na wicej nie moecie liczy. Musicie doj do konsensusu
i podzieli to czym moecie dysponowa.
Zasady zarzdzania Ministerstwem:
1. Ministerstwo
dziaa
pod
bezporednim
kierownictwem
ministra,
zgodnie
jego
zarzdzeniami, decyzjami, wytycznymi i poleceniami.

2. Minister wykonuje swoje zadania przy pomocy sekretarza stanu, podsekretarzy stanu,
Gabinetu Politycznego Ministra, dyrektora generalnego oraz przy pomocy dyrektorw
komrek organizacyjnych.
3. Sekretarz
stanu,
odpowiedzialni
podsekretarze
za
realizacj
stanu
zada
oraz
szef
Gabinetu
powierzonych
przez
Politycznego
ministra
Ministra
wykonuj
je we wspdziaaniu z dyrektorem generalnym oraz przy pomocy dyrektorw komrek

organizacyjnych.
4. Zakresy czynnoci czonkw kierownictwa Ministerstwa okrela decyzja Ministra Rozwoju
Regionalnego
sprawie
podziau
pracy
kierownictwie
Ministerstwa
Rozwoju
Regionalnego.
5. Minister moe upowani sekretarza stanu, podsekretarzy stanu, dyrektora generalnego,
dyrektora komrki organizacyjnej lub innego pracownika Ministerstwa do wykonywania
w jego imieniu okrelonych czynnoci.
6. Dyrektor generalny wykonuje zadania i kompetencje okrelone w ustawie o subie

cywilnej,
take
wykonuje
inne
zadania
wynikajce
odrbnych
przepisw,
w szczeglnoci zapewnia: funkcjonowanie, warunki dziaania, organizacj i cigo pracy

Ministerstwa.
6. Zadania, o ktrych mowa w pkt 6, dyrektor generalny realizuje z uwzgldnieniem wnioskw
i ocen wyraanych przez ministra, sekretarza stanu i podsekretarzy stanu.
6. W celu realizacji zada, o ktrych mowa w pkt 6, dyrektor generalny moe wydawa
zarzdzenia.
6. Dyrektor generalny moe upowani dyrektora
komrki organizacyjnej lub innego
pracownika Ministerstwa do wykonywania w jego imieniu okrelonych czynnoci.
Zadania Dyrektora
Dyrektor komrki organizacyjnej jest odpowiedzialny za:
1) prawidow, efektywn i terminow realizacj zada komrki organizacyjnej okrelonych
w regulaminie oraz zleconych przez ministra, sekretarza stanu, podsekretarzy stanu lub
dyrektora generalnego;
2) zgodno dziaania komrki organizacyjnej z kierunkami okrelonymi przez ministra
i waciwych czonkw kierownictwa Ministerstwa sekretarza stanu, podsekretarzy stanu
i dyrektora generalnego oraz obowizujcym prawem i regulacjami wewntrznymi;
3) waciw organizacj pracy komrki organizacyjnej i wykorzystanie czasu pracy przez
podlegych pracownikw;
4) ochron danych osobowych oraz ochron informacji niejawnych w komrce Organizacyjnej;
5) zapewnienie dbaoci o interes Skarbu Pastwa w zakresie dochodw i wydatkw oraz
gospodarowanie
rodkami
publicznymi
zgodnie
zasadami
gospodarki
finansowej
okrelonymi m.in. w art. 44 ust. 3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach

publicznych (Dz. U. z 2009 nr 157, poz. 1240, z pn. zm.) i cis wspprac w tym
zakresie ze subami finansowymi Ministerstwa;
6) zapewnienie waciwej organizacji i funkcjonowania wewntrznej kontroli w komrce
organizacyjnej.
Dyrektor komrki organizacyjnej:

1) reprezentuje komrk organizacyjn wobec innych komrek organizacyjnych Ministerstwa
oraz w kontaktach na zewntrz;
2) podpisuje
opracowane
komrce
organizacyjnej
wyjanienia
charakterze
interpretacyjnym przepisw wydanych przez ministra, dotyczcych zakresu dziaania
komrki organizacyjnej, a nie zastrzeone dla ministra, sekretarza stanu, podsekretarza

stanu lub dyrektora generalnego;
3) udziela organom i instytucjom wyjanie i opinii w sprawach prowadzonych przez komrk
organizacyjn, a nie zastrzeonych dla ministra i pozostaych czonkw kierownictwa
Ministerstwa;
4) reprezentuje Ministerstwo w sprawach wynikajcych z zakresu dziaania i zada komrki
organizacyjnej, a nie zastrzeonych dla ministra i pozostaych czonkw kierownictwa
Ministerstwa;
5) bierze udzia w realizacji obowizkw wynikajcych z przepisw o dostpie do informacji
publicznej,
szczeglnoci
nadzoruje
przygotowanie
informacji
przeznaczonych
do zamieszczenia w biuletynie informacji publicznej i na stronie internetowej Ministerstwa;

6) wnioskuje w sprawach przyjmowania do pracy, szkolenia, przenoszenia, zwalniania,
ustalania wysokoci wynagrodzenia, awansowania, nagradzania i odznaczania oraz karania
pracownikw komrki organizacyjnej;
7) zatwierdza sporzdzone w komrce organizacyjnej opisy stanowisk pracy i zakresy
obowizkw zatrudnionych w niej pracownikw;
8) dokonuje oceny pracownikw komrki organizacyjnej;
9) wyraa zgod na urlopy zastpcw dyrektora i pracownikw.
Departament Ekonomiczno Finansowy
Potrzebujecie na nastpny rok 317 000 PLN. Musicie:
przeszkoli kadr kierownicz z Oceny Pracowniczej 80 000 PLN;
zatrudni pilnie 3 nowe osoby na wakaty - 30 000 PLN;
uaktualni wiedz z zakresu Finansw Publicznych 6 szkole x 12 000 = 72 000

PLN;
wzi udzia w 4 konferencjach na szczeblu Unijnym dot. Gospodarowania

Funduszami UE 40 000 PLN;
zarezerwowa kwot 50 000 PLN na szkolenia specjalistyczne dot. nowelizacji

przepisw finansowych;
zorganizowa 1 wyjazdowe szkolenie integracyjne dla caego Departamentu,

koniecznie trzeba poprawi atmosfer 45 000 PLN.
Departament Ekonomiczno-Finansowy odpowiada za opracowanie budetu czci 34 Rozwj

regionalny i realizacj budetu dysponenta gwnego, w tym obsug finansowo-ksigow oraz
obsug finansowo-ksigow rodkw pochodzcych z funduszy strukturalnych i Funduszu
Spjnoci, a take za przygotowanie materiaw do projektu ustawy budetowej w zakresie
wydatkw na programy finansowane z udziaem rodkw pochodzcych z funduszy strukturalnych,
Funduszu Spjnoci i bezzwrotnej pomocy udzielonej przez pastwa czonkowskie EFTA.
Do zada Departamentu naley w szczeglnoci:
1) opracowanie projektu budetu czci 34 budetu pastwa Rozwj regionalny, jego
szczegowego podziau i dokonywanie zmian w planie wydatkw oraz ich ewidencji;
2) przygotowanie
materiaw
do
projektu
ustawy
budetowej
zakresie
wydatkw
na programy i projekty finansowane z udziaem rodkw pochodzcych z funduszy

strukturalnych i Funduszu Spjnoci oraz bezzwrotnej pomocy udzielonej przez pastwa
czonkowskie EFTA, we wsppracy z waciwymi komrkami organizacyjnymi;
3) opiniowanie wnioskw o uruchomienie rodkw z rezerw budetu pastwa zwikszajcych
budet czci 34 Rozwj regionalny;
4) prowadzenie, we wsppracy z waciwymi komrkami organizacyjnymi, spraw zwizanych
z przenoszeniem w ramach budetu wydatkw na realizacj programw operacyjnych,
programw i projektw oraz tworzeniem nowej rezerwy celowej i przenoszeniem do niej
wydatkw zablokowanych;
5) prowadzenie spraw w zakresie podziau rezerwy celowej budetu pastwa przeznaczonej
na finansowanie programw z udziaem rodkw pochodzcych z funduszy strukturalnych,
Funduszu Spjnoci oraz bezzwrotnej pomocy udzielonej przez Pastwa czonkowskie EFTA,
z wyczeniem spraw prowadzonych przez inne komrki organizacyjne;
6) realizacja zada dysponenta gwnego w zakresie gromadzenia i gospodarowania rodkami
finansowymi, w tym dokonywanie redystrybucji rodkw finansowych do dysponentw
III stopnia, opracowywanie projektw rocznego harmonogramu realizacji wydatkw

budetowych oraz dokonywanie jego aktualizacji w cigu roku;
7) prowadzenie spraw dotyczcych obsugi finansowo-ksigowej dysponenta gwnego oraz
rodkw pochodzcych z funduszy strukturalnych i Funduszu Spjnoci, a take rodkw
na
rachunkach
Instrumentu
programw
Ssiedztwa
Europejskiej
Partnerstwa
Wsppracy
rachunkach
Terytorialnej,
wsplnych
Europejskiego
budetw
pomocy
technicznej dla programw Europejskiej Wsppracy Terytorialnej;

8) prowadzenie ewidencji ksigowej kwot zadeklarowanych Komisji Europejskiej w ramach
programw Europejskiej Wsppracy Terytorialnej, a take spraw dotyczcych ewidencji
ksigowej kwot zadeklarowanych Komisji Europejskiej w ramach krajowych i regionalnych
programw operacyjnych oraz rodkw otrzymanych z Unii Europejskiej na finansowanie
programw NSRO 2007-2013;
9) wykonywanie zada w zakresie sprawozdawczoci budetowej dysponenta gwnego oraz
czci 34 budetu pastwa Rozwj regionalny.
Departament Instytucji Certyfikujcej
zatrudni pilnie 2 nowe osoby - s wakaty - 20 000 PLN;
zorganizowa 3 konferencje na szczeblu krajowym dot. Certyfikacji wydatkw

75 000 PLN;
zarezerwowa kwot 40 000 PLN na szkolenia specjalistyczne;
zrealizowa szkolenia jzykowe 65 000 PLN.
Departament Instytucji Certyfikujcej odpowiada za realizacj zada zwizanych z penieniem

przez ministra funkcji Instytucji Certyfikujcej wydatki w ramach programw operacyjnych
perspektywy 2007-2013.
1) opracowywanie i przedkadanie Komisji Europejskiej powiadczonych deklaracji wydatkw
2) i wnioskw o patno;
3) opracowywanie wytycznych w zakresie certyfikacji oraz okrelanie zasad i procedur
dokonywania
powiadczania
wydatkw
przez
poszczeglne
instytucje
uczestniczce
w realizacji programw operacyjnych;

4) do celw powiadczania wydatkw Komisji Europejskiej pozyskiwanie i analizowanie
informacji o nieprawidowociach w oparciu o wypracowany system raportowania na temat
nieprawidowoci;
5) do celw powiadczania wydatkw Komisji Europejskiej - sprawowanie nadzoru nad
wykonywaniem funkcji instytucji uczestniczcych we wdraaniu programw operacyjnych
w zakresie zarzdzania finansowego i kontroli, w tym poprzez przeprowadzanie kontroli,
a take wsppraca z instytucjami kontrolnymi; pozyskiwanie i analiza wynikw wszystkich
audytw przeprowadzonych przez Instytucj Audytow oraz inne uprawnione instytucje
kontrolne i audytowe, w kontekcie spenienia warunkw certyfikacji;
6) przygotowywanie i przekazywanie Komisji Europejskiej prognozy wnioskw o patno
na biecy i kolejny rok budetowy;
7) monitoring finansowy w zakresie kwot wnioskowanych do Komisji Europejskiej odnonie
do zasady n+3 / n+2, przy uwzgldnieniu wydatkw certyfikowanych do Komisji
Europejskiej;
8) prowadzenie rejestru kwot podlegajcych procedurze odzyskiwania i kwot wycofanych,
na podstawie informacji przekazanych przez instytucje zarzdzajce oraz inne instytucje;
9) wsppraca
Departamentem
Koordynacji
Wdraania
Funduszy
Unii
Europejskiej
w zakresie oceny stopnia wdraania i rozwoju funkcjonalnoci Krajowego Systemu

Informatycznego KSI (SIMIK 2007-2013).
Departament Informatyki
zatrudni pilnie 4 nowe osoby - s wakaty a pracy przybywa - 40 000 PLN;
wzi udzia w kilku konferencjach dot. nowych technologii i narzdzi

wspierajcych zarzdzanie 75 000 PLN;
Departament Informatyki odpowiada za realizacj zada zwizanych z budow, rozwojem,

utrzymaniem oraz zapewnieniem bezpieczestwa systemw informatycznych w Ministerstwie,
z zastrzeeniem 30 ust. 2 pkt 2.
1) planowanie
realizacja
dziaa
zwizanych
rozwojem
utrzymaniem
systemw
informatycznych w Ministerstwie;
2) planowanie i koordynacja wydatkw na rozwj i utrzymanie systemw informatycznych
w Ministerstwie;
3) opracowywanie planw rozwoju systemw informatycznych w Ministerstwie;
4) wsppraca z urzdami i instytucjami zewntrznymi w zakresie budowy i rozwoju rozwiza
informatycznych;
5) realizacja dziaa zwizanych z zapewnieniem bezpieczestwa systemw informatycznych
w Ministerstwie, w tym bezpieczestwa przetwarzanych w nich informacji;
6) zapewnienie uytkownikom i innym osobom dostpu do informacji przetwarzanych
w systemach informatycznych w Ministerstwie;
7) zapewnienie uytkownikom, zgodnie z przepisami ustawy o ochronie informacji niejawnych,
dostpu do systemu teleinformatycznego, w ktrym s wytwarzane, przetwarzane,
przechowywane lub przekazywane informacje niejawne, we wsppracy ze Stanowiskiem
do spraw Ochrony Informacji Niejawnych w Biurze Administracyjnym;
8) wykonywanie zada w ramach powszechnego obowizku obrony w zakresie przygotowania
i utrzymania infrastruktury teleinformatycznej obiektw stanowisk kierowania.
Biuro Administracyjne

zorganizowa cykl szkole z zakresu Prawa Zamwie Publicznych, negocjacji,
zawierania umw, zakupw 65 000 PLN;
Biuro Administracyjne odpowiada za obsug administracyjn i prowadzenie spraw w zakresie

gospodarowania mieniem Ministerstwa i ochrony znajdujcych si w budynku osb i mienia,
za realizacj zada w zakresie zarzdzania kryzysowego i przygotowania obronne w dziale
administracji rzdowej rozwj regionalny oraz za sprawy bezpieczestwa i higieny pracy i ochrony
przeciwpoarowej.
Realizacj zada ministra w zakresie ochrony informacji niejawnych zapewnia wchodzce w skad
Biura wyodrbnione, wyspecjalizowane Stanowisko do spraw Ochrony Informacji Niejawnych.
Do zada Biura naley w szczeglnoci:
1) planowanie
rodkw
budetowych
oraz
rodkw
pochodzcych
innych
rde
przeznaczonych na inwestycje, remonty, utrzymanie nieruchomoci oraz na zakupy

materiaw i wyposaenia;
2) administrowanie
nieruchomociami
uytkowanymi
dla
potrzeb
Ministerstwa,
tym
planowanie i realizacja inwestycji i remontw, nadzorowanie ich stanu technicznego,

rozliczanie kosztw eksploatacyjnych administrowanych budynkw, a take prowadzenie
spraw zwizanych z wykorzystaniem powierzchni biurowej w obiektach Ministerstwa;
3) zapewnienie
wyposaenia
meble,
materiay,
sprzt
biurowy
inne
urzdzenia
z wyczeniem sprztu informatycznego;

4) prowadzenie spraw inwentarzowych oraz ewidencyjnych rodkw i przedmiotw trwaych,
przeprowadzanie inwentaryzacji oraz wykonywanie zada zwizanych z likwidacj lub
upynnieniem zbdnych skadnikw majtkowych oraz prowadzenie magazynw;
5) prowadzenie spraw w zakresie cznoci telefonicznej i telefaksowej, transportu i poligrafii;
6) prowadzenie kancelarii oglnej Ministerstwa oraz archiwum zakadowego Ministerstwa;
7) wykonywanie zada zapewniajcych ochron mienia i osb oraz zada zwizanych
z zapewnieniem dostpu do obiektw zajmowanych przez Ministerstwo;
8) prowadzenie spraw w zakresie przygotowa obronnych w dziale administracji rzdowej
rozwj regionalny;
9) przygotowanie Ministerstwa do funkcjonowania w systemie zarzdzania kryzysowego
i realizacji zada wynikajcych z wykazu przedsiwzi Narodowego Systemu Pogotowia
Kryzysowego;
10) programowanie i planowanie przedsiwzi w zakresie obrony cywilnej oraz organizowanie

i nadzr nad funkcjonowaniem formacji obrony cywilnej;
11) prowadzenie spraw zwizanych z zapewnieniem bezpieczestwa i higieny pracy oraz
ochrony przeciwpoarowej w Ministerstwie.
Do zada Stanowiska do spraw Ochrony Informacji Niejawnych naley w szczeglnoci:
1) zapewnienie ochrony informacji niejawnych, w tym ich ochrony fizycznej;
2) zapewnienie ochrony systemw i sieci teleinformatycznych przetwarzajcych informacje
niejawne.
Biuro Dyrektora Generalnego

zorganizowa
cykl
szkole
zakresu
zarzdzania
efektywnoci
zespoow
85 000 PLN;
zorganizowa 1 szkolenie integracyjne dla Dyrektorw Departamentw 50 000
PLN.
Biuro Dyrektora Generalnego prowadzi sprawy wynikajce z zada dyrektora generalnego

w zakresie zapewnienia cigoci i organizacji pracy Ministerstwa, postpowa o udzielenie
zamwie publicznych, prowadzenia kontroli w urzdzie, a take realizuje zadania dysponenta
rodkw finansowych III stopnia w zakresie okrelonym w ust. 2.
1) prowadzenie spraw zwizanych z organizacj Ministerstwa;
2) realizacja nastpujcych zada dysponenta rodkw finansowych III stopnia:
a) koordynacja
przygotowania
propozycji
dotyczcych
wydatkw
dysponenta
III stopnia, bdcych w zakresie kompetencji dyrektora generalnego, do ujcia

w projekcie ustawy budetowej i propozycji szczegowego podziau tych wydatkw
we wsppracy z waciwymi komrkami organizacyjnymi oraz wnioskowanie
do
Departamentu
Ekonomiczno-Finansowego
dokonanie
zmian
planie
wydatkw dysponenta III stopnia (z wasnej inicjatywy lub na wniosek waciwej

komrki organizacyjnej),
b) przygotowywanie, we
wsppracy z waciwymi
komrkami organizacyjnymi,
harmonogramu realizacji wydatkw dysponenta III stopnia, o ktrych mowa

w lit. a,
c) realizacja zada dysponenta III stopnia w zakresie gromadzenia i gospodarowania
rodkami
finansowymi,
tym
prowadzenie
obsugi
finansowo-ksigowej
dysponenta III stopnia w zakresie rodkw budetu pastwa przeznaczonych

na
finansowanie
pomocy
technicznej
ramach
programw
programw
budetowej
dysponenta
operacyjnych,
d) wykonywanie
zada
zakresie
sprawozdawczoci
III stopnia oraz dokonywanie okresowych i rocznych analiz wydatkw,

e) prowadzenie spraw dotyczcych obsugi wynagrodze pracownikw Ministerstwa
i wynagrodze bezosobowych oraz rozlicze podry subowych krajowych
i zagranicznych, a take innych wydatkw niebdcych wynagrodzeniami za prac,
10
f)
prowadzenie ewidencji ksigowych w zakresie: gospodarki magazynowej, majtku

Ministerstwa
rodkw
gromadzonych
na
wyodrbnionych
pomocniczych
rachunkach bankowych,
g) prowadzenie spraw w zakresie obsugi finansowo-ksigowej przychodw i wydatkw
zwizanych ze sprawowanym przez Ministerstwo zarzdem nieruchomoci Skarbu
Pastwa;
3) prowadzenie spraw zwizanych z przygotowaniem i realizacj postpowa o udzielenie
zamwie publicznych;
4) realizacja
dziaa
zwizanych
owiadczeniami
majtkowymi
owiadczeniami
lustracyjnymi pracownikw oraz doradztwo w zakresie etyki;

5) wykonywanie zada zwizanych z kontrol funkcjonowania komrek organizacyjnych
Ministerstwa, w tym koordynowanie i nadzr nad rozpatrywaniem skarg i wnioskw
wpywajcych od obywateli i instytucji, a take koordynowanie spraw zwizanych
z organizacj kontroli prowadzonych w Ministerstwie przez Najwysz Izb Kontroli i inne
organy kontroli;
6) obsuga
organizacyjno-prawna
spraw
zwizanych
wypenianiem
przez
ministra
ustawowych zada ministra waciwego dla fundacji, Resortowej Komisji Orzekajcej

w sprawach o naruszenie dyscypliny finansw publicznych i Rzecznika dyscypliny finansw
publicznych oraz prowadzenie rejestrw upowanie i penomocnictw.
11
Biuro Zarzdzania Zasobami Ludzkimi

zorganizowa cykl szkole z zakresu Prawa Zamwie Publicznych, negocjacji,
zawierania umw, zakupw 65 000 PLN;
Biuro Zarzdzania Zasobami Ludzkimi odpowiada za sprawy wynikajce z zada dyrektora

generalnego w obszarze dokonywania czynnoci z zakresu prawa pracy wobec osb zatrudnionych
w Ministerstwie oraz realizacji polityki personalnej prowadzonej w Ministerstwie, w tym polityki
szkoleniowej, a take za sprawy administrowania rodkami zakadowego funduszu wiadcze
socjalnych.
1) opracowywanie i wdraanie rozwiza w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi oraz
prowadzenie
spraw wynikajcych
z nawizania,
trwania
ustania
stosunku pracy
pracownikw Ministerstwa, w tym organizacja i prowadzenie naboru pracownikw;

2) koordynowanie spraw zwizanych ze sporzdzaniem i aktualizacj opisw stanowisk pracy,
wartociowaniem stanowisk pracy oraz z przeprowadzaniem ocen okresowych;
3) prowadzenie spraw z zakresu planowania i organizacji szkole oraz podnoszenia kwalifikacji
zawodowych pracownikw Ministerstwa;
4) przygotowywanie i realizacja projektw w ramach osi priorytetowej wsparcie zasobw
Ludzkich Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013, w tym gospodarowanie
rodkami przeznaczonymi na wsparcie zatrudnienia i podnoszenie kwalifikacji;
5) gospodarowanie rodkami przeznaczonymi na wynagrodzenia, funduszem nagrd oraz
funduszem szkoleniowym dla pracownikw Ministerstwa;
6) koordynowanie spraw zwizanych z ochron danych osobowych oraz prowadzenie spraw
zwizanych ze zgaszaniem do rejestracji zbiorw danych osobowych prowadzonych
w Ministerstwie, z wyczeniem wykonywania zada w obszarze Podsystemu Monitorowania
Europejskiego Funduszu Spoecznego 2007 dla Programu Operacyjnego Kapita Ludzki;
7) planowanie budetu zakadowego funduszu wiadcze socjalnych oraz sprawowanie
nadzoru nad wykorzystaniem rodkw funduszu;
8) organizowanie praktyk studenckich, stay absolwenckich i wolontariatu;
9) prowadzenie biurowej obsugi komisji dyscyplinarnej powoanej do rozpatrywania spraw
dyscyplinarnych czonkw suby cywilnej zatrudnionych w Ministerstwie;
12
10) wykonywanie zada w ramach powszechnego obowizku obrony w zakresie reklamowania

od obowizku penienia czynnej suby wojskowej w przypadku ogoszenia mobilizacji
i w czasie wojny.
13
Stanowisko do Spraw Komunikacji Spoecznej i Mediw

przeszkoli kadr kierownicz z Oceny Pracowniczej 35 000 PLN
zatrudni pilnie 2 nowe osoby (odeszy 2 osoby do Agencji Informacyjnych)
- 20 000 PLN;
zorganizowa
cykl
szkole
zakresu
Profesjonalne
Wystpienia
Publiczne
55 000 PLN:
zrealizowa szkolenia jzykowe 40 000 PLN;
Stanowisko do Spraw Komunikacji Spoecznej i Mediw realizuje we wsppracy z innymi

komrkami organizacyjnymi polityk informacyjn Ministerstwa.
Do zada Stanowiska naley w szczeglnoci:
1) koordynacja
kontaktw
kierownictwa
Ministerstwa
oraz
komrek
organizacyjnych
z mediami;
2) realizacja obowizkw wynikajcych z ustawy Prawo prasowe oraz biece kontakty
z pras;
3) wykonywanie obowizkw wynikajcych z ustawy o dostpie do informacji publicznej
poprzez udzielanie, we wsppracy z komrkami organizacyjnymi Ministerstwa, informacji
obywatelom na temat dziaalnoci Ministerstwa;
4) gromadzenie i dostarczanie ministrowi i pozostaym czonkom kierownictwa Ministerstwa
informacji i ocen medialnych dotyczcych zakresu dziaania Ministerstwa oraz prowadzenie
archiwum wycinkw prasowych;
5) gromadzenie,
we
wsppracy
komrkami
organizacyjnymi
Ministerstwa,
oraz
upowszechnianie informacji o planowanych, prowadzonych oraz zakoczonych dziaaniach

realizowanych w Ministerstwie;
6) zapewnienie, w porozumieniu z waciwymi komrkami organizacyjnymi, publikacji oraz
aktualizacji na stronie podmiotowej Biuletynu Informacji Publicznej treci okrelonych
w ustawie o dostpie do informacji publicznej;
7) koordynowanie
spraw
zwizanych
wpywajcymi
do
Ministerstwa
zgoszeniami
zainteresowania pracami nad projektami ustaw lub rozporzdze oraz z postpowaniem

z podmiotami wykonujcymi zawodow dziaalno lobbingow podejmujcymi dziaania
wobec
pracownikw
czonkw
kierownictwa
Ministerstwa,
take
udostpnianie
w Biuletynie Informacji Publicznej informacji wymaganych przepisami ustawy o dziaalnoci

lobbingowej w procesie stanowienia prawa.
14
Stanowisko do spraw Audytu Wewntrznego
zatrudni pilnie 1 now osoby (odeszy 2 osoby na urlop macierzyski) - 15 000

PLN;
wzi udzia w 2 konferencjach na szczeblu europejskim krajowym dotyczcych

Audytu wewntrznego 35 000 PLN;

Stanowisko do Spraw Audytu Wewntrznego odpowiada za przeprowadzanie audytu wewntrznego

w Ministerstwie zgodnie z obowizujcymi w tym zakresie przepisami i powszechnie uznawanymi
standardami audytu wewntrznego. Audyt wewntrzny moe obj swoim zakresem badania
wszystkie obszary dziaania Ministerstwa. Stanowisko odpowiada ponadto za realizacj zada
w zakresie wynikajcym z uprawnie okrelonych w umowach zawieranych przez Ministerstwo
z jednostkami zaangaowanymi we wdraanie programw pomocowych Unii Europejskiej.
Do zada Stanowiska naley w szczeglnoci:
1) niezalene badanie systemw zarzdzania i kontroli w Ministerstwie, w tym procedur kontroli
finansowej, w wyniku ktrego dyrektor generalny uzyskuje obiektywn i niezalen ocen
adekwatnoci, efektywnoci i skutecznoci tych systemw (czynnoci zapewniajce);
2) ocena stopnia przestrzegania przepisw prawa, regulacji wewntrznych Ministerstwa oraz
programw, strategii i standardw ustanowionych przez waciwe organy;
3) wykonywanie
czynnoci
doradczych
majcych
na
celu
usprawnienie
funkcjonowania
Ministerstwa;
4) przygotowywanie
rocznych
planw
audytu
wewntrznego,
uwzgldnieniem
analizy
obszarw ryzyka oraz sporzdzanie sprawozda z wykonania rocznych planw audytu,

zgodnie z wymogami ustawy o finansach publicznych;
5) realizacja audytu wewntrznego zleconego przez Ministra Finansw i Generalnego Inspektora
Kontroli Skarbowej za zgod dyrektora generalnego oraz na wniosek Prezesa Rady
Ministrw;
6) realizacja
zada
wynikajcych
uprawnie
Stanowiska
zawartych
umowach
podpisywanych przez Ministerstwo z jednostkami zaangaowanymi we wdraanie programw

pomocowych Unii Europejskiej;
7) wykonywanie zada w ramach powszechnego obowizku obrony w zakresie kontroli
wykonywania zada obronnych.
15
Studium przypadku nr 7 delegowanie obowizkw (scenki)
Sytuacja 1: Przeoony
Budet departamentu zosta zmniejszony, dlatego naley wprowadzi zmiany obniajce koszty.
Poprosie dowiadczon pracownic Krysi o realizacj tego zadania. Pracowaa ju w rnych
strukturach departamentu, wic ma orientacj, od kogo i jakie dane trzeba zebra, a potem
wypracowa koncepcj. Do tej pory zawsze chtnie przyjmowaa nowe wyzwania. Tym razem
jednak odmawia.
Mwi: Nie bardzo mam czas mam duo innych zada, moe kto inny.
Oczywicie zawsze moesz powiedzie: To jest polecenie subowe, ale zaley ci, eby nie tylko
jako wykonaa zadanie, ale rzetelnie przyoya si do niego, poza tym naprawd uwaasz, e
to bdzie dla niej wyzwanie i na pewno nauczy si czego nowego.
Porozmawiaj z ni i przekonaj i we pod uwag, e najszybsza i najbezpieczniejsza wymwka
to wanie nie mam czasu, ale czy jest ona prawdziwa?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 1: Podwadna Krysia
Budet departamentu zosta zmniejszony, dlatego naley wprowadzi zmiany obniajce koszty.
Dyrektor prosi ciebie o realizacj tego zadania.
Ju od pewnego czasu zauwaya, e trudne zadania s zlecane wanie tobie, co nie jest ze,
bo lubisz wyzwanie, ale ostatnio
Najgorzej, gdy s to zadania, ktre wymagaj zebrania informacji od innych pracownikw
i to jeszcze z innych wydziaw. Czsto, kiedy prosisz ich o rne dane, oni zwlekaj, wysyaj
ci je na ostatni chwil, dochodzi midzy wami do spi, bo ty te nie pozwolisz, by traktowali ci
lekcewaco, wic ostro reagujesz. Czsto syszysz od nich mam swojego szefa, musz najpierw
wykona jego polecenia, a potem ci pomog.
Wiadomo - Ty nie masz uprawnie, eby
im wydawa polecenia, wic Twoje proby bd zawsze na kocu przez nich wypeniane. Efekt
jest taki, e dostajesz wszystko na ostatni chwil, a potem siedzisz i zarywasz noce
Wic postanowia z tym skoczy i nie bra ju takich zada na wszelki wypadek powiedz
po prostu, e masz duo innych zada, co akurat jest zgodne z prawd
Mwisz wic: Nie bardzo mam czas mam duo innych zada, moe kto inny to zrobi.
A w dalszej czci rozmowy reaguj jak uznasz to za stosowne w zalenoci od tego, co ci powie
szef.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 2: Przeoony
Zlecie dowiadczonemu specjalicie Jackowi przejcie nowego projektu, ktrym na pocztku

zajmowa si naczelnik. Niestety okazao si, e skala projektu jest tak dua, e staje si on zbyt
obciajcy czasowo, szczeglnie, e naczelnik uczestniczy obecnie w wielu projektach, niektre
wymagaj czstych wyjazdw i fizycznie nie ma jak si w to zaangaowa, wic postanowi
zrezygnowa, tym bardziej e etap prac jeszcze si nie rozwin zanadto i mona szybko wdroy
kogo innego. Od nowego projektu uzaleniony jest sukces caego zespou.
Ustalie telefonicznie z naczelnikiem (ktry jest wanie w Brukseli), e tym projektem zajmie si
od teraz Jacek (oczywicie nie sam tych kilka osb, ktre wykonuj pomniejsze zadania zostaj,
ale ich liderem byby Jacek).
Do tej pory Jacek mia doskonae wyniki pracy. Czsto powtarza, e chce mie zadanie, w ktrym
mgby rozwin umiejtnoci kierownicze, chociaby jako nieformalny lider wic bdzie mia
okazj to speni. Jednak, gdy mu o tym mwisz, o dziwo, nie bardzo si zgadza. Niby nie mwi
otwarcie nie, ale: nie wiem, czy podoam, nigdy tego nie robiem, moe jednak wziby to kto
z wikszym dowiadczeniem
Oczywicie zawsze moesz powiedzie: To jest polecenie subowe, ale zaley ci, eby nie tylko
jako wykona zadanie, ale rzetelnie przyoy si do niego, poza tym naprawd uwaasz, e
to bdzie dla niego wyzwanie i na pewno nauczy si czego nowego
Porozmawiaj z nim i przekonaj go.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 2: Podwadny specjalista Jacek

Dyrektor zleci Ci wanie przejcie nowego projektu, ktrym na pocztku zajmowa si naczelnik.
Projekt jest dopiero we wstpnej fazie, pracuje w nim kilka osb, a Ty byby ich liderem. Naczelnik
musia zrezygnowa z udziau, bo by bardzo obciony czasowo, a tu trzeba si mocno
zaangaowa, gdy od nowego projektu uzaleniony jest sukces caego zespou.
Masz mieszane uczucia z jednej strony zawsze chciae zarzdza, nawet jako nieformalny lider,
wic byaby to dobra okazja, eby si tego nauczy. Z drugiej strony chcie, a mc to dwie rne
sprawy! eby ten projekt nie by tak bardzo odpowiedzialny! Przecie sam dyrektor mwi,
e od tego zaley sukces zespou. A co, jak nie udwigniesz? Nigdy w yciu nie bye liderem!
I jeszcze ci ludzie w projekcie bdziesz odpowiada nie tylko za swoje bdy, ale i za nich!
Nie wiesz nawet, czy kto mgby ci jako wspiera, doradza ju usyszae, e naczelnik
ma strasznie duo projektw i wyjazdw, nawet teraz nie mia czasu sam ci tego powiedzie,
bo wyjecha do Brukseli (a moe zrezygnowa nie z powodu czasu, ale zobaczy, e to zbyt powana
rzecz?). Dyrektor te chyba nie bdzie ci wspiera, bo ma inne zadania na gowie. A jak bdzie
poraka kto za to odpowie?
Nie mw od razu nie, wybierz ostrone sowa: nie wiem, czy podoam, nigdy tego nie robiem,
moe jednak wziby to kto z wikszym dowiadczeniem
A w dalszej czci rozmowy reaguj jak uznasz to za stosowne w zalenoci od tego, co ci powie
szef.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 8 - informacja zwrotna
Przeczytaj ponisze wypowiedzi.

Zastanw si, czym rni si te komunikaty do pracownika?
Ktra z nich w wikszym stopniu moe wpyn na jego zachowania?
Przykad 1
Pani Basiu, jest Pani takim cudownym czowiekiem, wszyscy Pani lubi, dobrze Pani
pracuje, tylko dlaczego tak Pani histeryzuje, gdy co si dzieje?
Pani Basiu, doceniam pani otwarto na problemy innych ludzi. Widz jak pomaga
pani nowym pracownikom, tumaczc im jak maj wykonywa swoj prac. Takie
nastawienie na innych ludzi i pomoc im, to zachowania podane w naszym
Departamencie. Gdy kto w Pani zespole ma problem, doskonale potrafi Pani pomc
w jego rozwizaniu. To najlepiej wiadczy o Pani kompetencjach menederskich
i wiedzy, ktr potrafi Pani zastosowa w rnych sytuacjach. Mam wraenie, e Pani
efektywno pracy znacznie jednak spada w sytuacjach stresowych, e trudno Pani
w sytuacji duej presji czasowej uspokoi si i ustali, jak efektywnie rozdzieli
zadania
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Przykad 2
W pracy nie mam do Pana adnych zastrzee. Dobra robota. Tak sobie jednak myl, czy nie
daje si Pan zanadto wykorzystywa pracownikom? W pracach zespow projektowych cigle
Pan kogo zastpuje. Czas zwolni... tempo zwolni! He...he... Pana przecie nie zwolni.
Wyniki, ktre Pan osign w ostatnim proczu s zgodne z celami, ktre Pan sformuowa.
Szczeglnie jestem zadowolony z tego, e dopilnowa Pan realizacji ostatniego projektu X.
Zauwayem, e czsto zastpuje Pan nieobecnych pracownikw w pracach zespow
projektowych. Doceniam Pana dyspozycyjno, ale niech Pan czasem pomyli te o sobie.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Przykad 3
No kto to Pani musi powiedzie. Le z Pani... do roboty niech si Pani wemie!
Nie jestem zadowolony z Pani pracy. Zrealizowaa Pani tylko kilka zaoonych przez siebie
celw. Zwrciem uwag, e czsto zamiast wykonywa swoje obowizki, zajmuje si Pani
prywatnymi rozmowami, uczy si Pani jzyka angielskiego lub czyta pras.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 9 krytyczna informacja zwrotna
Sytuacja 1
Lucjusz jest szefem duego Wydziau Pierwszego. Jest dumny, e podlegaj mu a 22 osoby i chce
mie pewno, e wie wszystko, co dzieje si w jego wydziale. Ma prawdziwego bzika na punkcie
profesjonalnej obsugi klientw i upiera si przy tym, aby kade pismo wychodzce do rnych
instytucji i organizacji wsppracujcych by uprzednio przez niego sprawdzony cho codziennie
prowadzi to do problemw. Jego pracownicy niestety - nie czuj si zachceni do jak najlepszego
wykonywania swojej pracy. A to nieustanne kontrolowanie czsto powoduje, e Lucjusz zaniedbuje
swoje wasne zadania.
Jako dyrektor Departamentu postanowie przeprowadzi rozmow z Lucjuszem, zanim sytuacja si
pogorszy i wpynie powanie na wyniki i atmosfer w jego wydziale.
Co mu powiesz?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 2
Klara zostaa zatrudniona jako szef Wydziau Drugiego. Jest mod osob, niedawno ukoczya
studia. Ma za sob dopiero rok pracy w zawodzie. Problem Klary polega na tym, e trzej kluczowi
pracownicy wydziau s od niej duo starsi i maj ju spore dowiadczenie. Klara boi si pyta o ich
sugestie, nie mwic ju o zlecania im jakich zada. Efekt jest taki, e Klara coraz bardziej izoluje
si od zespou i coraz trudniej jej spojrze na prace w zespole z pozycji szefa. Stara si w ogle nie
wnika w to, co robi pracownicy, liczc, e pracuj dobrze
Jako dyrektor Departamentu postanowie przeprowadzi rozmow z Klar, zanim sytuacja si
pogorszy i wpynie powanie na wyniki i atmosfer w jej wydziale.
Co jej powiesz?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 3
Zbysaw jest dowiadczonym szefem Wydziau Trzeciego. Jego ostatnio zrekrutowany pracownik
Karol jest kreatywny i kompetentny. Pocztkowo Zbysaw by zadowolony, ale gdy zobaczy jak
Karol szybko si rozwija przerazi si. Gdy rozmawia przez telefon lub jest zajty, a ktry
z pracownikw prosi Karola o rad czy pomoc (chocia Karol jest najmodszy staem) Zbysaw
natychmiast znajduje powd, by skrytykowa jego decyzj.
Ostatnio ta caa sytuacja doprowadzia do tego, e pracownicy zespou zaczynaj si podmiewa
ze Zbysawa, a Karol zastanawia si nad odejciem z pracy, poniewa czuje e szef go nie znosi,
chocia nie wie, za co.
Jako dyrektor Departamentu postanowie przeprowadzi rozmow ze Zbysawem, zanim sytuacja
si pogorszy i wpynie powanie na wyniki i atmosfer w jego wydziale.
Co mu powiesz?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 4
Wiola jest szefem Wydziau Czwartego. Ostatnio miaa przygotowa raport podsumowujcy
dziaania z ostatniego roku. Przekazaa go 4 dni po terminie. Raport pod wzgldem merytorycznym
by przygotowany bardzo solidnie. Zawiera wyczerpujce informacje na temat efektw projektw
i poniesionych kosztw. Niestety, forma raportu pozostawiaa wiele do yczenia napisany
niestarannie, wiele istotnych uwag naniesiono rcznie, a niektre strony wyranie wiadczyy
o braku dobrej znajomoci edytora tekstu.
Jako dyrektor Departamentu postanowie powiedzie jej o tym, szczeglnie, e raportu w takiej
formie nie bdziesz mg przesa dalej.
Co jej powiesz?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 5
Szczepan jest szefem Wydziau Pitego. Bardzo dobrze wykonuje swoj prac i dlatego do czsto
prosisz go o realizacj zoonych i trudnych zada. Jednak, poniewa czuje si ekspertem,
wstrzymuje wdraanie niektrych Twoich decyzji i traktuje wszystko, co polecasz mu zrobi jako
temat do otwartych rozmw. Na wczorajszym spotkaniu z naczelnikami wszystkich wydziaw w
Departamencie, Szczepan ponownie poruszy problem zaproponowanej przez Ciebie do wdroenia
nowej organizacji pracy i to w kontekcie negatywnym. Bye przekonany, e sprawa jest ju
zamknita i bye zaskoczony jego krytyk. A ostatnio zacz z tym wychodzi na zewntrz - na
spotkaniu z instytucj zewntrzn wprawi Ci w zakopotanie, kiedy zamiast Ciebie zacz
przedstawia i dowolnie interpretowa ostatni raport dotyczcy wsppracy. Chcesz szybko
rozwiza ten problem, bo to wszystko bardzo podwaa twj autorytet i psuje relacje.
Co mu powiesz?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 10 schemat udzielania konstruktywnej krytyki
FAKT
Opisz zachowanie pracownika. Powiedz, jak si

zachowa, co zrobi.
UCZUCIA
Wyra swoj opini o tym fakcie. Nazwij swoje

uczucia.
KONSEKWENCJE
Powiedz, jakie to spowodowao,

spowodowa negatywne skutki.
lub
mogo
CZAS DLA DRUGIEJ STRONY:
OCZEKIWANIE ZMIANY
Powiedz, jakiego zachowania,

w przyszoci.
postawy oczekujesz
ELEMENT MOTYWUJCY:
Studium przypadku nr 11 - pozytywna informacja zwrotna

Sytuacja 1
Naczelnik jednego z Wydziaw poprosi swoj podwadn Magd, by przygotowaa prezentacj
na temat akcji pomocy szkoom w organizacji kolonii dla najuboszych dzieci w czasie
nadchodzcych wakacji. W prezentacji mieli bra udzia przedstawiciele kuratorium, sponsorzy
i dyrektorzy wybranych szk oraz dziennikarze telewizji regionalnej, wane wic byo, aby
prezentacja
miaa
jak najbardziej
profesjonalny charakter. Magda
nie
miaa
duo
czasu
na przygotowanie, tym bardziej jej szef by zaskoczony, gdy usysza jej wystpienie. Jasno
okrelony cel, logiczna struktura, swoboda wypowiedzi to tylko niektre elementy, ktre zwrciy
jego uwag. Postanowi pochwali Magd.
Ktrego dnia w drodze na obiad podszed do Magdy i powiedzia: Dobra robota, Magda, oby tak
dalej...
Co naleaoby doda w tej sytuacji?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 2
Ola jest bardzo ambitna i chtnie podejmuje si nowych zada, za ktre bierze cakowit
odpowiedzialno. Piotr, ktry jest jej dyrektorem wie, e moe na niej polega. Przekona si
o tym kilka miesicy temu, kiedy bya akcja przyjmowania wnioskw o datacje unijne dla rolnikw.
To wanie Ola angaowaa swj zesp do bardziej wydajnej pracy i to ona uspokajaa tych, ktrzy
burzyli si przeciwko pozostaniu po godzinach i brakom przerw w cigu dnia, sama nawet
uspokajaa i agodzia klientw, ktrzy zniecierpliwieni dugimi kolejkami wyadowywali frustracj
na pracownikach. Ona te kilka dni z rzdu zostawaa po godzinach, a nawet przysza na kilka
godzin w sobot (mimo, e miaa plany wyjazdowe).
Piotr nie widzi nic niezwykego w tym, e Ola jest zaangaowana w prac, bo przecie robi to,
co naley do jej obowizkw. W dzisiejszych czasach wszyscy musz si stara, a wiadomo,
e kierownik zespou powinien dawa przykad, wic wszystko byo po prostu tak, jak powinno by.
Co naleaoby powiedzie w tej sytuacji?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Sytuacja 3
Grayna kieruje picioosobowym zespoem specjalistw. Stawia im wysokie wymagania praca

w ich dziale wymaga doskonaego przygotowania merytorycznego i dowiadczenia. Zdaniem
Grayny aden z jej pracownikw nie osign zadowalajcego j poziomu. Niby wiedz wszystko,
nie popeniaj praktycznie adnych bdw, do wszystkich omawianych problemw znajduj
rozwizania w kocu s fachowcami, w dodatku s bardzo yczliwi wobec pracownikw innych
zespow. Grayna chciaaby jednak, eby wykazywali te wicej inicjatywy, sami szukali pomysw
na rnorodne usprawnienia i bardziej podkrelali sukcesy swojego zespou na zebraniach
midzywydziaowych. Czasem trudno jej ukry irytacj. Grayna zazdroci Ance, kierowniczce
innego wydziau ona ma za co chwali swoich pracownikw, ktrzy na zebraniach po prostu
bryluj i cay czas zgaszaj nowe inicjatywy. Anka jej nawet ostatnio powiedziaa, e swoich te
ma pochwali, jeli chce, eby byli jeszcze lepsi.
Czy Anka ma racj? Co miaaby powiedzie Grayna?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 12 puapki oceniania
1. Rne rozumienie skali ocen:

oceniajcy rnie rozumiej dane sowa, np. dobry czy znakomity dla kadego znaczy
moe co innego. Naley uzgodni rozumienie sw.
2. Halo efekt:
oceniajcy jest pod wpywem caociowego wraenia powstaego na bazie jednego zdarzenia.
Jednym ze sposobw uniknicia tego jest ocena pracy i rozwoju wszystkich pracownikw
w zakresie jednego kryterium a nastpnie przejcie do nastpnych.
3. Efekt centralny:
oceniajcy unika uywania ocen wysokich lub niskich skrajnych.
4. Efekt kontrastu:
zamiast ocenia w stosunku do standardw pracy i rozwoju, ocenia si w porwnaniu
z innymi pracownikami.
5. Efekt wieoci:
oceniajcy dokonuje oceny na podstawie ostatnich wydarze.
6. Efekt pierwszestwa:
oceniajcy ocenia na podstawie pierwszych, istotnych zdarze.
7. Zbytnia agodno/ surowo:
oceniajcy maj tendencj do oceniania agodnego lub surowego.
8. Bdy uprzedze:
oceniajcy kieruje si swoimi wiadomymi lub niewiadomymi uprzedzeniami (mog si one
odnosi, np. do pci, rasy, podobiestwa lub jego braku do ocenianego lub te znanych mu
osb).
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 13 - IKS dzikuje
Chciabym Wam podzikowa za pomoc w realizowaniu projektu. Osb zaangaowanych w jego

realizacj byo wiele. Udao nam si i to jest sukces naszego zespou. Oczywicie pewne rzeczy
mona byo zrobi lepiej. Pamitam, jak niektrym z was opaday rce na poszczeglnych etapach
projektu. Ale do tych wspominek Nie chc Wam zabiera czasu, dlatego tak krtko chciabym
powiedzie. Dzikuj Wam.
Nie ma czasu, eby tak dokadnie omwi wkad kadej osoby, ale szczeglnie chciaem
podzikowa Joli. Wytrzymaa z nami Panowie, pomimo tego, e jest kobiet.
Andrzej jak wszyscy pamitacie broni si rkami i nogami przed udziaem w projekcie.
Pamitacie jak mwi, e jeszcze nie oszala, eby bra udzia w kolejnym gniocie? Nawet musiaem
doprowadzi do takiego ostrego zwarcia, eby Ci zachci do dziaania. I co? Opacao si
Andrzejku? Opacao zdecydowanie ty najwicej wniose do naszego projektu.
Teraz Krzysio, nasz Krzysio Gdyby nie ty, tohehe gdyby nie ty to pewnie by nam szybciej
poszo. Ale ciebie musz pochwali za to, e piknie nam analizowae wszystkie zmiennehehe
nawet te zbdne Widz, e si umiechacie, bo wszyscy pamitaj, jak si z niego
podmiewalimy, kiedy zreszt nie bdziemy ju do tego wraca.
Niezastpiony w prowadzeniu naszych spotka by Zbysiu, ale eby nie byo tak dobrze, to warto
podkreli, e czasami przesadza Widz, e si troch krcicie. Ok, ju kocz. Jeszcze tylko
skupmy si na pozytywach. Pewnie zastanawiacie si po co ja Wam to mwi? Naprawd dzikuj
Wam, e mogem z Wami wsppracowa. Tym bardziej, e szykuje si nowy projekcik. I tak sobie
myl, ze znowu bd mia okazj zarzdza takimi wspaniaymi ludmi jak wy.
Czy Iks tym podzikowaniem zmotywowa pracownikw do nastpnego projektu?
O jakich zasadach warto pamita, kiedy dzikujemy zespoowi:
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 14 zarzdzanie
Opis sytuacji:
Tomasz, ktry jest naczelnikiem, ma swoj teori na temat zachowania sabych pracownikw.
S to takie opinie jak:
nie prosz o pomoc w przypadku kopotw;
nie d do wybicia si o wasnych siach trzeba ich do tego zmusza;
ponadto nie naley ich obarcza zbyt du odpowiedzialnoci.
Opinia Tomasza o pracownikach cakowicie si sprawdza w odniesieniu do Jagody, kierowniczki

referatu. Tomasz uwaa j
za pracownic, ktrej daleko do doskonaoci. W rezultacie uwanie
monitoruje jej prac, zadaje jej bardziej szczegowe pytania i z reguy nie motywuje
jej do dziaania w takim stopniu, jak pracownikw osigajcych lepsze wyniki.
Z tej przyczyny Tomasz czciej zwraca take uwag na wyniki Jagody w pracy i w rezultacie
natychmiast dostrzega, jeli pojawi si u niej w zespole jakie problemy. W takich sytuacjach
natychmiast interweniuje, poniewa jest przekonany, e Jagoda sama nie poprosi o pomoc, jak
rwnie nie jest w stanie rozwiza waciwe problemw. Jak wikszo naczelnikw, Tomek jest
bardzo zajty i cho stara si szkoli swoich pracownikw, brakuje mu cierpliwoci wobec tych,
ktrych uwaa za sabszych. W rezultacie czsto udziela Jagodzie bardzo dokadnych instrukcji,
sugerujc, jak ma rozwiza problem.
Z kolei Jagoda, nie widzc szansy na uzyskanie autonomii, wykonuje polecenia Tomasza, nie
analizujc nawet ich zasadnoci i celowoci. Pracuje automatycznie i bez entuzjazmu: Nigdy nie
podoba mu si to, co robi, wic po prostu zrobi to tak, jak on chce i bd mie to z gowy.
Zniechcona pespektyw sporu na temat sposobu dziaania, Jagoda woli zachowywa swoje
pomysy dla siebie i unika niepotrzebnego kontaktu z Tomaszem.
Problem polega na tym, e wanie takich zachowa obawia si (ale take czciowo oczekiwa
od niej!) Tomasz. Szuka przejaww takich zachowa i dostrzega je, co tylko potwierdzio jego
pocztkowe podejrzenie, e Jagoda jest naprawd miernym kierownikiem i nie potrafi samodzielnie
osiga dalekosinych celw. Fakty nie budz adnych wtpliwoci, Tomasz musi cile
nadzorowa prac Jagody i upewni si, e rozumie przydzielone jej zadania menaderskie.
Podejrzewa, e podwadna bdzie miaa z tym problem i jego podejrzenie si sprawdzio. Od tego
momentu podwoi swoje wysiki.
Zadanie
Przeanalizuj problem, wska bdy w kierowaniu.
Zasugeruj dziaania dla Tomasza i Jagody, ktre mogyby zmieni sytuacj. Masz na to 10 minut.
Co mgby zrobi Tomasz?
Co moga by zrobi Jagoda?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 15 ocena moliwoci zespou
Przeczytaj ponisz list i zastanw si, ktre z wymienionych umiejtnoci i cech mona zaliczy
do mocnych, a ktre do sabych stron Twojego zespou.
1. Opracowywanie nowych rozwiza.
2. Wprowadzanie pomysw w ycie.
3. Kontakty z osobami spoza zespou.
4. Dyscyplina.
5. Efektywne zarzdzanie.
6. Uczciwo.
7. Umiejtno wykorzystania informacji.
8. Wzajemna pomoc.
9. Wykorzystanie zdolnoci i umiejtnoci wszystkich czonkw zespou.
10. Wraliwo i zdolno do wspczucia.
11. Umiejtno analizowania problemw.
12. Sprawne przekazywanie informacji zwrotnych wszystkim czonkom zespou.
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Odpowiedz rwnie na nastpujce pytania:

1. Jakie umiejtnoci maj najwiksze znaczenie dla efektywnego funkcjonowania Twojego
zespou? Uszereguj je w kolejnoci od najbardziej do najmniej wanych.
2. Nad ktrymi z tych umiejtnoci Twoja grupa powinna jeszcze popracowa?
3. W jaki sposb proponujesz to zrobi?
Miejsce na notatki
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Studium przypadku nr 16 klocki_role_zespoy

PRACOWNIK ZESPOU 1
Jeste Budowniczym. O Twoim zadaniu poinformuje Ci przeoony Kierownik Zespou.
PRACOWNIK ZESPOU 1
PRACOWNIK ZESPOU 1
PRACOWNIK ZESPOU 2
PRACOWNIK ZESPOU 2
PRACOWNIK ZESPOU 2
PRACOWNIK ZESPOU 3
PRACOWNIK ZESPOU 3
PRACOWNIK ZESPOU 3
KIEROWNIK ZESPOU 1
Celem Twojego zespou jest zbudowanie wiey, skadajcej si z jak najwikszej liczby warstw
klockw. Na budow macie 5 minut. Po zakoczeniu budowy wiea musi si utrzyma do momentu
odebrania jej przez Klienta. Materia do budowy posiada Magazynier. W zaczniku otrzymujesz
list wszystkich elementw, ktre musisz pobra z magazynu. Na pobranie elementw
i przygotowanie masz 15 minut. Twoi pracownicy buduj z zasonitymi oczami i z jedn rk
za plecami (mog wybra, ktr). Podczas pracy zespou nie moesz dotyka klockw.
Zacznik:
prostopadocian dugi plaski 4 sztuki;

prostopadocian krtki paski 2
sztuki;
prostopadocian gruby 4 sztuki;
szecian may 3 sztuki;
szecian duy 1 sztuka;
walec dugi 2 sztuki;

walec krtki 1 sztuka;
prostopadocian z wyciciem 2 sztuki;
trjkt 6 sztuk.
KIEROWNIK ZESPOU 2
Zacznik:

sztuki;

trjkt 6 sztuk.
KIEROWNIK ZESPOU 3
Zacznik:

sztuki;

trjkt 6 sztuk.
MAGAZYNIER
Przez najblisze 15 minut jeste Magazynierem. Twoim zadaniem jest wydawanie klockw
Kierownikom Zespow lub osobom przez nich upowanionym. Klocki moesz wydawa tylko jedn
rk. NIE ROZMAWIASZ z osobami przysanymi po klocki ani z Kierownikami moesz tylko ich
sucha. Klocek wydajesz WYCZNIE wtedy, gdy osoba odbierajca poda Ci jego kolor (jest
to wewntrzne ustalenie Szefa Magazynu).
Po 15 minutach zamykasz magazyn. Od tej chwili do koca pracy budowniczych masz czas
na obserwacj ich stanowisk pracy oraz sposobu pracy.
OBSERWATOR ZESPOU 1
Obserwujesz ca prac swojego zespou od momentu jej rozpoczcia. Towarzyszysz Kierownikowi
Zespou od informacji Czas start. Jeli Kierownik opuci sal idziesz za nim i obserwujesz,
co robi. Twoim zadaniem jest notowanie uwag dotyczcych:
1. Jak kierownik zorganizowa prac swojego zespou?
2. Jak kierowa prac na bieco?
3. Jak kontrolowa wykonanie?
Nie angaujesz si w ogle w budow.
Informacja, ktr otrzyma Kierownik:
Zacznik:
prostopadocian dugi plaski 4

sztuki;
sztuki;
prostopadocian
gruby
4
sztuki;

trjkt 6 sztuk.
OBSERWATOR ZESPOU 2
Zacznik:

sztuki;
sztuki;
prostopadocian gruby 4
sztuki;

trjkt 6 sztuk.
OBSERWATOR ZESPOU 3

Zacznik:

sztuki;
sztuki;
prostopadocian gruby 4
sztuki;

trjkt 6 sztuk.
ANALIZA ZACHOWA KIEROWNICZYCH
Kenneth H. Blanchard, Ronald K. Hambleton,

Drea Zigarmi i Douglas Forsyth
AUTOANALIZA
JAK POSTRZEGASZ SWJ STYL KIEROWANIA
INSTRUKCJA:
Celem tego kwestionariusza jest zapoznanie ci z informacjami dotyczcymi sposobu w jaki penisz
rol lidera. Narzdzie badawcze, ktre proponujemy do tej autoanalizy, zawiera opis dwudziestu
typowych sytuacji, ktre mog zdarzy si w miejscu pracy i w ktrych uczestniczy lider-kierownik
zespou i jeden lub kilku podlegych mu pracownikw.
Opisowi kadej sytuacji towarzysz cztery warianty reakcji kierownika zespou-sposobu, w jaki
moe zachowa si w przedstawionej sytuacji.
Zamy, e to ty jeste liderem zaangaowanym w kad z tych dwudziestu sytuacji. W kadej
z nich musisz dokona wyboru tylko jednej decyzji z czterech proponowanych moliwoci. Zaznacz
t, ktra jak sdzisz, najlepiej opisuje twoje zachowanie w prezentowanej sytuacji.
Swj wybr wskaesz otaczajc kkiem jedn z liter A, B, C lub D.
Imi
____________________________________________
1.
Poprosie
now
podejmowaniu decyzji
pracownic
przygotowanie
raportu
niezbdnego
przy
o zakupie nowego sprztu dla waszego dziau. Aby dokona
rozsdnego wyboru, uwzgldniajc rne moliwoci sprztu i jego koszty, potrzebna

jest jej duo wiksza wiedza na ten temat. W jej odczuciu przydzielenie tego zadania
spowoduje, e i tak obszerny harmonogram jej zaj bdzie napity do granic
moliwoci. Jak by postpi? Czy by...
A. Oznajmi jej, e chcesz by raport by przygotowany. Wyjani co raport ma zawiera. W oglnym
zarysie przedstawi sposoby dziaania, ktre powinna podj, by zdoby wiedz na temat
sprztu. Ustali terminy cotygodniowych spotka by ledzi postpy w pracy.
B. Poprosi j o przygotowanie raportu. Omwi jego znaczenie. Zapyta o ostateczny termin
wykonania pracy. Zapewni jej rodki, o ktrych ona sdzi, e bd jej potrzebne. Okresowo
kontaktowa si z ni aby ledzi postpy jej pracy.
C. Oznajmi jej, e chcesz by raport zosta przygotowany i omwi jego znaczenie. Wyjani
co raport ma zawiera. W oglnym zarysie przedstawi sposoby dziaania, ktre powinna podj
by wicej dowiedzie si na temat sprztu. Wysucha jej obaw i gdy to moliwe wykorzysta jej
pomysy. Zaplanowa cotygodniowe spotkania by ledzi jej postpy w pracy.
D. Poprosi j o przygotowanie raportu. Omwi jego znaczenie. Zbada bariery, ktre w jej
odczuciu powinny by usunite oraz sposoby poradzenia sobie z nimi. Poprosi, by ustalia
ostateczny termin wykonania pracy i okresowo kontaktowa si z ni by, ledzi postpy
w pracy.
2.
Twj
zesp
zadaniowy
ciko
pracuje
nad
przygotowaniem
caociowego
sprawozdania z pracy waszego dziau. Do tej grupy doczy nowy czonek. Musi
on przedstawi zestawienie finansowe na koniec przyszego tygodnia lecz zupenie nie
jest
zorientowany
co
do
wymaga
stawianych
takiemu
sprawozdaniu.
Jest
podekscytowany i z entuzjazmem chce dowiedzie si jaka jest jego rola w zespole.

Jak by postpi? Czy by ...
A. Powiedzia mu dokadnie co jest potrzebne. Szczegowo okreli format i wymogi raportu.
Przedstawi go innym czonkom grupy zadaniowej. W trakcie tygodnia czsto kontaktowa si
z nim, by ledzi postpy i szczegowo okrela wszelkie zmiany.
B. Zapyta czy moesz w czym pomc. Przedstawi go innym czonkom grupy zadaniowej.
Wsplnie z nim zbada co jest mu potrzebne by przyspieszy prac nad raportem. W trakcie
tygodnia czsto si z nim kontaktowa by zobaczy jak sobie radzi.
C. Szczegowo okreli format raportu i potrzebne informacje a take poprosi go o namys
i zgoszenie wasnych pomysw. Przedstawi go kademu z czonkw grupy zadaniowej. Czsto
si z nim kontaktowa w trakcie tygodnia, by zobaczy jak postpuje praca nad raportem
i pomc w ewentualnych zmianach.
D. Serdecznie powita go w zespole i przedstawi innym czonkom zespou, ktrzy mog mu by
pomocni. Kontaktowa si z nim w cigu tygodnia, by zobaczy jak sobie radzi.
3. Zauwaye ostatnio, e jeden z twoich pracownikw ma trudnoci z prac. Sprawia

wraenie, jakby powierzone mu obowizki w ogle go nie obchodziy. Jedynie twoje
stae ponaglanie spowodowao, e zadanie zostao w kocu wykonane. Podejrzewasz
e, by moe
brakuje mu wystarczajcej znajomoci rzeczy, by wykona bardzo
wane zadanie, ktre mu powierzye. Jak by postpi? Czy by ...

A. Szczegowo okreli kroki, jakie powinien podj oraz rezultaty, ktrych od niego oczekujesz.
Wyjani kolejno, terminy i inne wymogi pracy dokumentacyjnej. Czsto sprawdza,
by zobaczy czy praca postpuje tak jak powinna.
B. Szczegowo okreli kroki, jakie powinien podj oraz rezultaty, ktrych od niego oczekujesz.
Zapyta o jego pomysy i gdyby byy odpowiednie wczy je do planu. Poprosi, by podzieli si
z tob swoimi odczuciami zwizanymi z przydziaem tego zadania. Czsto sprawdza,
by dopilnowa aby praca przebiegaa jak powinna.
C. Zaangaowa go do rozwizywania problemu, wystpujcego w tym zadaniu. Zaoferowa swoj
pomoc
zachci
do
wykorzystywania
jego
wasnych
pomysw
przy
realizacji
tego
przedsiwzicia. Poprosi by podzieli si swoimi odczuciami zwizanymi z przydziaem tego

zadania. Czsto sprawdza, by dopilnowa czy praca postpuje tak jak powinna.
D. Poinformowa go jak wane jest to zadanie. Poprosi, by w oglnym zarysie przygotowa plan
jego realizacji i przysa ci jego kopi. Czsto sprawdza czy praca postpuje tak jak powinna.
4. Z powodu zmian organizacyjnych w instytucji skad pracownikw twojego zespou

zmieni si. Wyniki pracy obniyy si. Nie dotrzymuje si terminw wykonania prac
i twj szef jest tym wszystkim zaniepokojony. Czonkowie zespou chc poprawi
wyniki swojej pracy, ale potrzebna im do tego wiksza wiedza i umiejtnoci. Jak by
postpi? Czy by ...
A. Poprosi, ich by sami opracowali wasny plan poprawy wynikw pracy. By do dyspozycji
by pomc, gdyby o to prosili. Zapyta jakie, w ich opinii, szkolenie przydaoby si, by poprawi
wyniki pracy i zapewni im rodki, ktrych potrzebuj. Dalej ledzi wyniki ich pracy.
B. Omwi swj plan rozwizania tego problemu. Poprosi ich o dodanie wasnych pomysw i jeli
to moliwe, uwzgldni je w planie. Wyjani suszno swojego planu. ledzi wyniki ich pracy
by wiedzie jak jest on realizowany.
C. Przedstawi w oglnym zarysie okrelone kroki, ktre chcesz by podjli w celu rozwizania tego
problemu. Szczegowo okreli potrzebny im do tego czas i umiejtnoci, ktrych chcesz, by si
nauczyli. Dalej ledzi wyniki ich pracy.
D. Pomg im w okreleniu planu dziaania i zachci ich do twrczego podejcia. Wspiera ich
w realizacji ich planu stale ledzc wyniki pracy.
5.
powodu
ci
dowiadczon
budetowych
konieczna
jest
konsolidacja.
pracownic twojego dziau o zajcie si t
Poprosie
bardzo
konsolidacj. Osoba
ta pracowaa we wszystkich dziaach waszego wydziau. W przeszoci zwykle bya

chtna do pomocy. Podczas gdy w twoim odczuciu jest ona w stanie wykona
to zadanie, wydaje si e ona sama ma wtpliwoci co do tego. Jak by postpi? Czy
by...
A. Rozproszy jej wtpliwoci. Oglnie przedstawi kroki jakie powinna podj aby upora si z tym
projektem. Zapyta o jej pomysy i w miar moliwoci wczy je do planu, upewniajc si
jednak, e stosuje si do wytyczonej przez ciebie oglnej linii dziaania. Czsto sprawdza jak si
tocz sprawy.
B. Rozproszy jej wtpliwoci. Poprosi, by zaja si projektem, ktry sama uwaa za suszny.
Zapewni, e jeste gotw jej pomc w kadej chwili. By cierpliwy, jednak czsto sprawdza,
aby wiedzie co si robi w tej sprawie.
C. Rozproszy jej wtpliwoci. Poprosi by sama rozstrzygna jaki sposb podejcia do projektu jest
najlepszy. Pomg jej znale alternatywne sposoby dziaania i zachci do korzystania z jej
wasnych pomysw. Czsto sprawdza jak sobie radzi.
D. Rozproszy jej wtpliwoci. Naszkicowa caociowy plan i szczegowo okreli jakie kroki chcesz
by podja. Czsto sprawdza jak s one realizowane.
6. Ju po raz drugi w tym miesicu masz kopoty z jednym ze swoich pracownikw. Jego
tygodniowe
sprawozdania
niekompletne
spnione.
ubiegym
roku
przedstawia na czas, bez zarzutu wykonane sprawozdania. Po raz pierwszy bdziesz

rozmawia z nim w tej sprawie.
A. Poleci mu kompletno i terminowo jego sprawozda. Przejrza z nim sprawozdania, ktre s
niekompletne. Upewni si, e wie czego si od niego oczekuje i w jaki sposb ma wypenia
poszczeglne czci sprawozdania. Dalej ledzi wyniki jego pracy.
B. Poprosi go, by dokadnie wykona swoje sprawozdania i oddawa je na czas, jednak nie
wywierajc przy tym na niego zbytniej presji. Dalej ledzi wyniki jego pracy.
C. Omwi z nim rygory czasowe i standardy, wedug ktrych sporzdza si takie sprawozdania.
Wysucha jego uwag upewniajc si jednak, e wie czego si od niego oczekuje. Wsplnie z nim
przejrza wszystkie czci sprawozdania i wyjani wszystkie moliwe wtpliwoci. Wykorzysta
jego pomysy, o ile to moliwe. Dalej ledzi wyniki jego pracy.
D. Zapyta go dlaczego sprawozdania s niekompletne. Wysucha jego wtpliwoci i zrobi co mg
by uwiadomi mu znaczenie terminowego i rzetelnego wykonywania sprawozda. Dalej ledzi
wyniki jego pracy.
7. Poprosie jednego ze swoich starszych pracownikw o podjcie si nowego

przedsiwzicia.
W przeszoci
znakomicie
wypenia
swoje
obowizki.
Przedsiwzicie, ktre mu powierzye do wykonania jest wane dla przyszoci

twojego zespou. Pracownik ten z entuzjazmem odnosi si do powierzonego zadania,
jednak nie wie jak si do tego zabra, gdy brakuje mu informacji na temat tego
przedsiwzicia. Wasze wzajemne stosunki s dobre. Jak by postpi ? Czy by ...
A. Wyjani dlaczego uwaasz, e posiada umiejtnoci do wykonania tej pracy. Zapyta jakie
problemy przewiduje przy realizacji zadania i pomg mu w znalezieniu rnych moliwoci ich
rozwizania. Czsto by
B.
Szczegowo
z nim w kontakcie wspierajc go w tej pracy.
przedstawi
jaki
sposb
powinien
postpowa
przy
realizacji
tego
przedsiwzicia. Okreli dziaania niezbdne do wykonania tej pracy. Regularnie sprawdza jak
tocz si sprawy.
C. Poprosi go o przygotowanie planu realizacji przedsiwzicia i przysanie ci go do akceptacji
w terminie dwu tygodni. Da mu wystarczajco duo czasu do ruszenia z realizacj, nie
ponaglajc go. Czsto oferowa swoj pomoc.
D. Przedstawi oglnie w jaki sposb naley podej do realizacji tego przedsiwzicia i poprosi
go o dodanie wasnych pomysw i sugestii, w miar moliwoci wczy je do planu, upewniajc
si jednak, e wytyczona przez ciebie oglna linia dziaania w tej sprawie jest przestrzegana.
Regularnie sprawdza jak sprawy si tocz.
8. Jeden z twoich pracownikw ma pewne obawy w zwizku z zadaniem, ktre mu

przydzielie.
Jest
on
wysokiej
klasy
specjalist
jeste
pewien,
posiada
umiejtnoci potrzebne do wykonania pracy z powodzeniem. Termin wykonania pracy

zblia si. Jak by postpi? Czy by...
A. Powiadomi go, o twoich obawach zwizanych ze zbliajcym si terminem wykonania pracy.

Pomg mu zbada alternatywne sposoby dziaania i zachci do korzystania z jego wasnych
pomysw. Czsto si z nim kontaktowa, aby wiedzie jak sprawy si maj.
B. Omwi z nim twoje obawy zwizane z nieuchronnie zbliajcym si terminem wykonania pracy.
W oglnym zarysie przedstawi mu plan dziaania do wykonania. Po zorientowaniu si jaka jest
jego opinia w tej sprawie, w miar moliwoci zmodyfikowa plan, upewniajc si jednak,
e poda on wytyczon przez ciebie ogln lini dziaania. Czsto si z nim kontaktowa, aby
wiedzie jak si sprawy maj.
C. Konkretnie przedstawi powody koniecznoci dotrzymania terminu wykonania tej pracy. Oglnie
naszkicowa mu plan dziaa, ktre chciaby by podj. Poprosi, by zastosowa si do twoich
zalece. Czsto sprawdza jakie s jego postpy.
D. Zapyta go czy ma jakie problemy, ale pozwoli mu rozwizywa je samodzielnie. Przypomnia
mu o nieuchronnie zbliajcym si terminie wykonania zadania, ale nie ponagla go przy tym.
Poprosi o przedstawienie aktualnych informacji w tej sprawie za trzy dni.
9. Twj zesp zwrci si do ciebie z prob o rozwaenie zmian
w harmonogramie
pracy. Ich propozycja wydaje ci si rozsdna. Twj zesp jest pewny potrzeby
wprowadzenia tych zmian. Pracownicy s kompetentni i dobrze ze sob wsppracuj.
A. Pomg im zbada alternatywne moliwoci uoenia harmonogramu prac. By do dyspozycji,
by uatwi wspln dyskusj na ten temat w zespole. Wspiera plan, ktry opracuj. Sprawdza
jak wprowadzaj swj plan w ycie.
B. Opracowa nowy harmonogram pracy samodzielnie. Wyjani sensowno swojego projektu.
Wysucha ich reakcji, poprosi ich o zgoszenie pomysw i gdy to moliwe uwzgldni ich
zalecenia. Sprawdza jak wprowadzaj twj harmonogram w ycie.
C. Zezwoli by zesp samodzielnie opracowa nowy harmonogram pracy. Pozwoli na wprowadzenie
go w ycie po twojej uprzedniej akceptacji. Kontaktowa si z nimi w pniejszym terminie,
by oceni ich postpy.
D. Samodzielnie opracowa nowy harmonogram pracy. Wytumaczy jak bdzie on dziaa i wyjani
wszystkie
wtpliwoci,
ktre
mog
zgosi.
Sprawdza
czy
stosuj
si
do
twojego
harmonogramu.
10. Wskutek organizacyjnych zmian przydzielono ci szeciu nowych ludzi, ktrzy w cigu
ostatnich trzech miesicy osigali coraz gorsze wyniki pracy. Nie wydaje si
by posiadali wystarczajc wiedz i umiejtnoci potrzebne do tych, nowych dla nich
zada a ich stosunek do pracy pogorszy si z powodu zmian. Jak by postpi

w czasie zebrania zespou pracownikw ?Czy by ...
A. Uwiadomi im spadkow tendencj wynikw pracy, ktra uwidocznia si w cigu ostatnich
trzech miesicy. Poprosi by sami zadecydowali co z tym zrobi i wyznaczy termin
wprowadzenia w ycie rozwiza, ktre sami w tej sprawie wypracuj. Stale ledzi ich postpy.
B. Uwiadomi im spadkow tendencj wynikw ich pracy, ktra uwidocznia si w cigu ostatnich
trzech
miesicy.
Szczegowo
ustali
dziaania,
ktre
chcesz
by
podjli.
Udzieli
im konstruktywnej informacji zwrotnej o sposobach poprawienia wynikw pracy. Stale ledzi

wyniki ich pracy.
C. Uwiadomi im spadkow tendencj wynikw ich pracy w cigu ostatnich trzech miesicy.
Oglnie omwi dziaania, ktre chcesz by podjli, wyjani dlaczego, po czym zapyta o ich
opinie na ten temat. W miar moliwoci wykorzysta ich pomysy, upewniajc si jednak,
e s zgodne z wytyczon przez ciebie lini dziaania. Dalej ledzi wyniki ich pracy.
D. Uwiadomi im spadkow tendencj wynikw pracy, ktra uwidocznia si w cigu ostatnich
trzech miesicy. Zapyta ich, dlaczego wyniki ich pracy obniaj si. Wysucha ich uwag
i pomysw. Pomg im w stworzeniu ich samodzielnego planu poprawy wynikw pracy. ledzi
wyniki ich pracy.
11. Pracownik twojego departamentu, ktry spisywa si dobrze w cigu ostatnich

22 miesicy wsplnej pracy, z entuzjazmem myli o wyzwaniach, jakie niesie
nadchodzcy rok. Budet i cele waszej jednostki nie zmieniy si wiele od ubiegego
roku. Jak by postpi na spotkaniu z nim omawiajc cele
i plan dziaania na przyszy
rok ? Czy by...

A. Poprosi go o dostarczenie ci oglnego zarysu jego celw i planu dziaania na przyszy rok
do twojej akceptacji. Powiadomi go, e wezwiesz go, gdyby mia pytania.
B. Sam przygotowa dla niego list celw i plan dziaa, ktre w twoim odczuciu mog by
zrealizowane w przyszym roku. Wysa do niego i odby z nim spotkanie, by zorientowa si czy
ma jakie pytania.
C. Sam przygotowa dla niego plan dziaania i list celw, ktre w twoim odczuciu moe osign
w przyszym roku. Spotka si z nim by omwi jego reakcje i sugestie na t propozycj.
Po wysuchaniu jego pomysw ewentualnie zmodyfikowa plan, jednak zachowujc pewno,
e prawo do ostatecznej decyzji zaley od ciebie.
D. Poprosi go o przysanie ci oglnego zarysu jego celw i planu dziaania na przyszy rok.
Wsplnie z nim to pniej przejrza i omwi. Wysucha jego pomysw i pomg mu zbada
alternatywne dziaania. Po pozwoli podj mu samodzielnie ostateczn decyzj w tej sprawie.
12. Twj zesp w cigu ostatnich dwu lat zanotowa wspaniae wyniki w pracy. Jednak,
za spraw czynnikw poza kontrol, twoi pracownicy dowiadczyli ostatnio trzech
powanych poraek. Ich morale i wyniki pracy drastycznie spady i twj szef jest
tym zaniepokojony.
Jak by zachowa si w czasie zebrania zespou? Czy by...
A. Omwi ostatnie poraki. Przedstawi im konkretne wskazwki, do ktrych chcesz by si
stosowali by poprawi wyniki swojej pracy. Dalej ledzi wyniki ich pracy.
B. Zapyta jakie s ich odczucia w zwizku z ostatnimi porakami. Wysucha ich uwag, zachca
i pomaga im w znalezieniu pomysw na popraw wynikw pracy. Dalej ledzi wyniki ich pracy.
C. Omwi ostatnie poraki. Wyjani jakie konkretne dziaania chcesz, by podjli w celu poprawy
wynikw pracy. Wysucha ich pomysw i jeli uzna to za moliwe wczy je do planu dziaania.
Pooy nacisk na rezultaty. Zachca ich do podejmowania prb i nie zraania si. Dalej ledzi
wyniki ich pracy.
D. Omwi ostatnie poraki, ale nie naciska ich. Poprosi by sami wyznaczyli termin poprawy
wynikw pracy i wsplnie wspierali si w realizacji tego celu. Dalej ledzi wyniki ich pracy.
13. Ostatnio przydzielono ci now pracownic, ktra bdzie miaa do wykonania bardzo
wan prac w twojej jednostce organizacyjnej. Mimo, e nie jest dowiadczona,
przejawia
duy
entuzjazm
i wierzy
swoje
moliwoci
dobrego
wykonania
powierzonego jej zadania.

Jak by postpi? Czy by...
A. Zostawi jej czas do zorientowania si czego ta praca wymaga i jak j wykonywa. Poinformowa
j dlaczego ta praca jest tak wana. Poprosi, by kontaktowaa si z tob, gdyby potrzebowaa
pomocy. ledzi jej postpy.
B. Konkretnie okreli kiedy i jakich rezultatw oczekujesz.. Jasno wyznaczy dziaania, ktre
powinna podj by osign rezultaty. Pokaza jej jak wykonywa t prac. ledzi jej postpy.
C. Omwi kiedy i jakich rezultatw oczekujesz. Jasno okreli dziaania, ktre moe podj w celu
osignicia tych rezultatw. Wyjani jej dlaczego te wanie dziaania s konieczne i zorientowa
si jakie ma pomysy. Jeli uzna to za moliwe, wczy je, upewniajc si jednak, e twj
oglny plan dziaania jest przestrzegany. ledzi wyniki jej pracy.
D. Zapyta j w jaki sposb zamierza zabra si do tej pracy. Pomg jej ujawni i zanalizowa
problemy, ktre ona przewiduje, podajc rne moliwe rozwizania. Zachci j do realizacji jej
planu. By do dyspozycji by wysucha jej niepokojw. ledzi wyniki jej pracy.
14.
Twj
szef
poprosi
ci
zwikszenie
rezultatw
pracy
twojej
jednostki
organizacyjnej o 7%. Wiesz, e jest to moliwe, bdzie jednak wymagao od ciebie

duego zaangaowania w spraw. Aby mie na to czas musisz przydzieli swoj
dotychczasow prac nad projektem nowego systemu kontroli kosztw, jednemu
ze
swoich
pracownikw.
Osoba,
ktrej
chcesz
to
powierzy
ma
znaczne
dowiadczenie w dziedzinie systemw kontroli kosztw, lecz nie jest do koca

pewna czy poradzi sobie samodzielnie z tym zadaniem. Jak by postpi? Czy by ...
A. Przydzieli jej to zadanie i wysucha jej wtpliwoci. Wyjani jej dlaczego uwaasz, e posiada
umiejtnoci do podjcia tego zadania. Pomg jej zbada alternatywne sposoby podejcia, jeli
sdziaby, e moe to by pomocne. Zachca j i wspiera zapewniajc potrzebne rodki. ledzi
jej postpy.
B. Przydzieli jej to zadanie i wysucha jej wtpliwoci. Omwi dziaania, ktre powinna podj
by wykona zlecona prac. Poprosi o jej pomysy i sugestie. Po wczeniu jej pomysw, gdyby
to byo moliwe, upewni si, e stosuje si do wytyczonej przez ciebie oglnej linii dziaania.
ledzi jej postpy.
C. Przydzieli jej to zadanie. Wysucha jej wtpliwoci pozwalajc jednak, by rozwizaa te kwestie
sama. Da jej czas by przystosowaa si do tej pracy i unika natychmiastowego pytania
o rezultaty. ledzi jej postpy.
D. Przydzieli jej to zadanie. Wysucha jej rozterek i zminimalizowa jej poczucie niepewnoci,
mwic konkretnie w jaki sposb realizowa to zadanie. Oglnie przedstawi dziaania, ktre
naley podj. Dokadnie kontrolowa jej postpy.
15. Twj szef poprosi ci o wyznaczenie kogo do pracy w zespole zadaniowym,

zoonym z przedstawicieli wszystkich dziaw instytucji. Celem pracy tego zespou
jest przedstawienie zalece zmian w systemie wynagrodze. Wybrae bardzo
efektywn pracownic, ktra zna opinie swych wsppracownikw na temat
aktualnego systemu wynagrodze. Z powodzeniem kierowaa ju innym zespoem
zadaniowym. Chce podj si tego zadania. Jak by postpi? Czy by...
A. Przydzieli jej to zadanie, mwic jednak w jaki sposb powinna reprezentowa punkt widzenia
swoich wsppracownikw. Ustali, e bdzie ci przekazywa sprawozdania z postpu prac
zespou w cigu dwu dni po kadym jego roboczym spotkaniu.
B. Poprosi by przyja to zadanie do wykonania. Pomg jej sformuowa punkt widzenia, ktry
bdzie reprezentowa w trakcie pracy zespou. Okresowo kontaktowa si z ni.
C. Przydzieli jej to zadanie. Omwi co powinna zrobi by zapewni, e punkt widzenia jej
wsppracownikw
upewniajc
si,
bdzie uwzgldniony przez zesp zadaniowy. Poprosi j o pomysy

e
stosuje
si
do
twoich
oglnych
zalece.
Poprosi
skadanie
ci sprawozdania po kadym spotkaniu zespou zadaniowego.

D. Przydzieli jej to zadanie. Poprosi by informowaa ci o postpie prac. Okresowo si z ni
spotyka.
16. Z powodu choroby w twojej rodzinie bye zmuszony opuci dwa zebrania komisji,
ktrej pracy przewodniczysz. Po przybyciu na kolejne spotkanie stwierdzasz,
e komisja pracuje dobrze i sukcesywnie zblia si do realizacji jej celw. Wszyscy
czonkowie przychodz przygotowani i aktywnie uczestnicz w pracach. Wydaje si
przy tym, e tryskaj entuzjazmem z powodu postpu prac. Nie jeste pewien jaka
powinna by w tej sytuacji twoja rola. Jak by postpi? Czy by ...
A. Podzikowa czonkom komisji za ich dotychczasow prac. Pozwoli grupie kontynuowa prac
w taki sposb jak to czynia w czasie ostatnich dwu spotka.
B. Podzikowa czonkom komisji za ich dotychczasow prac. Ustali porzdek dzienny
nastpnego zebrania. Zacz kierowa dziaaniami grupy.
C. Podzikowa czonkom komisji za ich dotychczasow prac. Robi co mg, by mieli poczucie
znaczenia i penego uczestnictwa w pracach. Stara si zabiega o ich pomysy i sugestie.
D. Podzikowa czonkom komisji za ich dotychczasow prac. Ustali porzdek dzienny
nastpnego zebrania, nie zapominajc poprosi ich o pomysy i sugestie.
17. Twj zesp jest bardzo kompetentny i dobrze sobie radzi pracujc samodzielnie.
Ich entuzjazm wzrs po ostatnim sukcesie. Wyniki pracy grupy s ponadprzecitne.
Nadszed moment, by wyznaczy zadania jednostki
(organizacyjnej) do realizacji
w przyszym roku.
Jak by postpi? Czy by...
A. Pochwali ich za rezultaty ubiegorocznej pracy. Wcign grup w rozwizanie problemu
i ustalenie zada na przyszy rok. Zachca ich do twrczego podejcia i pomg odkry rne
warianty. ledzi wprowadzanie w ycie ich planu.
10
B. Pochwali ich za rezultaty ubiegorocznej pracy. Postawi im nowe wyzwania wyznaczajc cele
na przyszy rok. Oglnie przedstawi kolejno dziaa niezbdnych do zrealizowania tych zada.
ledzi jak wprowadzaj w ycie twj plan.
C. Pochwali ich za rezultat ubiegorocznej pracy. Poprosi by sami wyznaczyli sobie zadania
na przyszy rok i ustalili plan dziaa niezbdnych do ich realizacji. By gotw wnie swj wkad
w t prac, gdyby o to poproszono. ledzi wprowadzanie w ycie ich planu.
D. Pochwali ich za rezultaty ubiegorocznej pracy. Wyznaczy zadania na przyszy rok i oglnie
zarysowa plan dziaa koniecznych do ich realizacji. Poprosi o ich pomysy i sugestie i jeli
uzna to za moliwe, wczy je do planu. ledzi wprowadzanie w ycie twojego planu.
18. Ty i twj szef wiecie, e twj wydzia potrzebuje zestawu nowych procedur,
po to by poprawi wyniki dugoterminowych prac. Pracownicy wydziau s chtni
do wprowadzenia zmian, lecz z racji swych wyspecjalizowanych funkcji, brakuje
im wiedzy i umiejtnoci zrozumienia obrazu caoci. Jak by postpi? Czy by...
A. Oglnie przedstawi nowe procedury dziaania. Zorganizowa i pokierowa wprowadzaniem ich
w ycie. Wczy grup do dyskusji nad alternatywnymi rozwizaniami. W miar moliwoci
wykorzysta ich sugestie, zmuszajc ich jednak by stosowali si do wytyczonej przez ciebie
oglnej linii dziaania. ledzi w jaki sposb posuguje si nowymi procedurami.
B. Oglnie opisa i zademonstrowa nowe procedury. cile kierowa grup przy stosowaniu nowych
procedur po raz pierwszy. Bacznie obserwowa jak grupa je stosuje.
C. Wczy grup w dyskusj o tym jakie powinny by procedury. Pobudza ich inicjatyw i zachca
do twrczego mylenia przy tworzeniu nowych procedur. Pomg im zbada moliwe
alternatywne rozwizania. Suy pomoc przy stosowaniu nowych procedur. Dokadnie ledzi
rezultaty.
D. Poprosi grup o sformuowanie i wprowadzenie w ycie zestawu nowych procedur. Udzieli
wszystkich niezbdnych im informacji, jednak dajc im pen odpowiedzialno za to zadanie.
cile obserwowa stosowanie nowych procedur.
19. Mianowano ci ostatnio kierownikiem waszego dziau. Od czasu przyjcia tego

obowizku
zauwaye,
wyniki
pracy
pogorszyy
si.
Nastpiy
zmiany
technologiczne i twj personel nie naby jeszcze wprawy w posugiwaniu si nowymi

umiejtnociami i technikami pracy. Najgorsze, e wcale nie wydaj si by chtni
do nauki tych umiejtnoci.
Jak by postpi w czasie zebrania zespou? Czy by...
11
A. Omwi pogorszenie si wynikw pracy zespou. Wysucha ich uwag. Poprosi, by sami znaleli
sposb poprawy wynikw pracy. Wyrazi swoj wiar w ich strategie. Podkreli ich starania
w minionym okresie, jednak bacznie obserwowa ich dziaania podczas wprowadzania ich
strategii.
B. W oglnym zarysie przedstawi niezbdne dziaania korygujce, ktre chcesz by podjli. Podda
dyskusji ten plan i wczy ich pomysy, zwracajc jednak uwag czy wprowadzaj w ycie twj
plan dziaa korygujcych. ledzi ich dziaania.
C. Powiadomi ich o spadku wynikw pracy. Poprosi by przeanalizowali problem i przedstawili
ci do akceptacji projekt dziaa, ktre zamierzaj w tej sprawie podj. Wyznaczy termin
przedstawienia ci tego planu i ledzi wprowadzanie go w ycie.
D. Oglnie przedstawi i nakaza niezbdne dziaania korygujce, ktre chcesz by podjli.
Szczegowo okreli podzia rl, zakres odpowiedzialnoci i standardy dziaa. Czsto sprawdza
czy wyniki ich pracy ulegaj poprawie.
20. Zauwaye,
jedna z
twoich
niedowiadczonych
pracownic nie
wykonuje
prawidowo pewnych zada. Przedstawia niekompletne i niewaciwie sporzdzone

raporty. Nie jest ona entuzjastk tej pracy i czsto myli, e ta caa papierkowa robota
to strata czasu. Jak by postpi? Czy by...
A. Powiadomi j, e przedstawia niekompletne i niewaciwie przygotowane raporty. Omwi jakie
dziaania powinna podj i wyjani dlaczego s one tak wane. Poprosi o jej sugestie w tej
sprawie, upewniajc si jednak, e stosuje si do twoich uwag.
B. Powiadomi j, e przedstawia niekompletne i niewaciwie przygotowane raporty. Poprosi
by sama ustalia dogodne dla niej terminy wykonania raportw i dotrzymania pniej tego
zobowizania. Da jej wicej czasu na waciwe wykonanie tego zadania. Stale kontrolowa
wyniki jej pracy.
C. Powiadomi j, e przedstawia niekompletne i niewaciwie przygotowane raporty. Zapyta
co zamierza z tym zrobi. Pomg jej uoy plan rozwizania jej problemw. Stale kontrolowa
wyniki jej pracy.
D. Powiadomi j, e przedstawia niekompletne i niewaciwie przygotowane raporty. Dokadnie,
krok po kroku, ustali dziaania jakie powinna podj i wyznaczy terminy ich wykonania. Pokaza
jej w jaki sposb sporzdza si raport. Stale kontrolowa wyniki jej pracy.
12
AUTODIAGNOZA WASNYCH
MOLIWOCI KOMUNIKACYJNYCH
W poniszym tecie znajduje si osiemdziesit pyta.
W kadym pytaniu wystpuje odpowied (P) - prawda lub (N) nie prawda. Jeli zgadzasz si
z twierdzeniem wpisz P, jeli nie zgadzasz si wpisz N. Staraj si wpisywa odpowiedzi bez
duszego zastanowienia.
Czas 20 minut.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
Humor najczciej rozadowuje napicie na spotkaniach z innymi.

Osoby sugerujce wybierzmy przewodniczcego bardzo czsto same chc zosta
wybrane.
Rysowanie czego na papierze na og pomaga sucha.
Ludzie nie lubi sucha i czyta o tym, z czym si nie zgadzaj.
Plotki nigdy nie s godne uwagi.
Porozumiewanie si jest atwe.
Ci, ktrzy nie suchaj, na og nie s zainteresowani.
Jeeli kto nie przestaje mwi, oznacza to, e ma do przekazania duo wanych
informacji.
Ludzie przewanie zapominaj o tym, co ich nie interesuje.
Sposb w jaki si stoi jest wan form komunikacji.
Uwane suchanie jest rzecz naturaln.
Mwienie w sposb przekonywajcy jest jedn z najwaniejszych umiejtnoci
potrzebnych do zapewnienia skutecznej komunikacji.
Jeeli zranione zostay czyje uczucia komunikacja nie bya skuteczna.
Umiech nie zawsze oznacza zadowolenie.
Osoba przychodzca na zebranie jako pierwsza jest na og najbardziej nim
zainteresowana.
Zachcanie maomwnych do zabierania gosu nie ma wikszego sensu, cho moe
jest uprzejme.
Ludzie dajcy si najatwiej przekona to prawie zawsze ci, ktrzy najszybciej
pojmuj.
Ubir odzwierciedla osobowo.
Osoba dobrze rozumiejca dane zagadnienie przewanie umie dobrze je
zakomunikowa.
Osoba, ktra na zebraniu siedzi na szczycie stou moe usiowa dominowa nad
innymi.
Sposb, w jaki wypowiada si dane sowo wpywa na jego znaczenie.
Kiedy ludzie obawiaj si krytyki, skonni s mniej mwi.
W wikszoci przypadkw cisz mona rozumie jako zgod.
Osoba, ktra najwicej mwi, zapewne usiuje zdominowa innych.
Znaczenie sw rzadko jest przyczyn nieporozumie.
Najlepszym sposobem na wyraenia zoci jest podniesienie gosu.
Ludzie przewanie lepiej si porozumiej, kiedy s w dobrym nastroju.
Osoby otwarte mog si dogada o wiele atwiej ni osoby skryte.
Jeeli kto jest zy przewanie mwi mniej.
Siadanie najdalej od stou moe oznacza najmniejsze zainteresowanie tematem.
Jeeli polecenie zostao dobrze zrozumiane, prawie zawsze zastanie dobrze
wykonane.
Samo suchanie o cudzych kopotach nie ma wikszego sensu, chyba e jeste
w stanie co doradzi.
Krzyczenie na ludzi nigdy niczego nie daje.
Wycignicie na krzele moe oznacza brak uwagi.
Czste spogldanie na zegarek oznacza zapewne ch opuszczenia zebrania.
Czonek zespou wci proponujcy rne sposoby zaatwienia spraw jedynie
opnia prace i zmniejsza efektywno zespou.
Czste i gone powtarzania stanowiska jest na og najskuteczniejszym sposobem
przeforsowania go.
Rozgldanie si na wszystkie strony podczas gdy kto mwi zapewne oznacza brak
P
P
N
N
P
P
P
P
P
P
N
N
N
N
N
N
P
P
P
P
N
N
N
N
P
P
P
N
N
N
P
P
N
N
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
P
P
P
P
N
N
N
N
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
zainteresowania omawianym tematem.

Ludzie ktrzy mwi mniej maj mniej do zaoferowania.
Osoba ktra chce podej do tablicy lub wykresu moe usiowa zdominowa
innych.
Zo mona wyrazi w taki sposb, e odbiorca zrozumie j
i zaakceptuje.
Ze strachu przed omieszeniem ludzie mog twierdzi, e rozumiej temat podczas
gdy tak nie jest.
Za skuteczno komunikacji odpowiada wycznie mwicy.
Uczucie wyraone w trakcie komunikacji moe by waniejsze od wypowiedzianych
sw.
Czowiek inteligentny powinien zrozumie informacj za pierwszym razem.
Zaarty spr jest na og oznak skutecznej komunikacji.
Przejzyczenie, np. uycie zego sowa, moe oznacza szczero uczu.
Pomidzy kccymi si rzadko dochodzi do skutecznej komunikacji.
Podnoszenie gosu moe oznacza entuzjazm.
Wyraz twarzy mwicego moe zmieni znaczenie wypowiadanych sw.
Osoba zadajca wiele pyta nie rozumie zagadnienia tak dobrze, jak osoba pytajca
mao.
Jeeli ludzie czego nie rozumiej, prawie zawsze to powiedz.
W czasie zebrania naley unika sporw.
Skinicia gow w trakcie suchania przewanie oznaczaj zainteresowanie.
Uniesienie brwi moe spowodowa zamilknicie mwicego.
Osoby o silnym charakterze rzadko nakaniaj nas do twierdzenia, e si z nimi
zgadzamy, jeli w rzeczywistoci jest inaczej.
Osoby posiadajce bogate sownictwo mog porozumie si o wiele atwiej.
Ten, kto przychodzi na zebranie ostatni, jest przewanie najmniej zainteresowany
tematem.
Jeeli tylko jest to moliwe, informacj naley przekazywa ustnie, a nie pisemnie.
Przedmioty znajdujce si w czyim pokoju mog wiadczy o osobowoci tej
osoby.
Powtrzenie tego, co kto powiedzia, jest dobr form sprawdzenia, czy si
zrozumiao.
Bdne wypowiedzenie sowa moe czasem wyjawi wicej ni wypowiedzenie
go poprawnie.
Brak wiadomoci to dobra wiadomo.
Suchanie bez wypowiadania si moe by samo w sobie bardzo poyteczne.
Komunikacja pisemna jest zawsze bardziej skuteczna ni ustna.
Osoba maomwna zrozumie informacj gorzej ni osoba zadajca pytania.
Komunikacja skuteczna zachodzi tylko wtedy, gdy odbiorca rozumie informacj
w sposb zamierzony przez nadawc.
Ludzie obcy mog porozumiewa si rwnie skutecznie, co osoby znajce si.
Osoby , ktre naprawd z czym si nie zgadzaj, mog wyrazi zgod tylko
dla uniknicia dalszej dyskusji.
Ludzie czsto porozumiewaj si nie zauwaajc tego.
W trakcie przekazywania informacji jej znaczenie na og si nie zmienia.
Poprawna ortografia jest istotna dla komunikacji pisemnej.
Czonek zespou mwicy najwicej jest prawie zawsze najbardziej efektywny.
Sposb, w jaki kto ciska do, odzwierciedla jego osobowo.
Czasem nawet najdrobniejsze gesty znacz tyle samo co sowa.
Zesp, w ktrym dochodzi do niewielu sporw, jest bardziej efektywny od tego,
w ktrym jest ich wiele.
Wszystkie wane informacje przekazuje si ustnie lub pisemnie.
Ksiki, ktre kto czyta, mog wiele powiedzie o jego osobowoci.
Gestykulacja podczas mwienia na og przeszkadza w skutecznej komunikacji.
Roni ludzie przekazuj te same uczucia na rne sposoby.
P
P
N
N
P
P
N
N
P
P
P
P
P
P
P
N
N
N
N
N
N
N
P
P
P
P
P
N
N
N
N
N
P
P
N
N
P
P
N
N
P
P
P
P
P
N
N
N
N
N
P
P
N
N
P
P
P
P
P
P
P
N
N
N
N
N
N
N
P
P
P
P
N
N
N
N
Wyniki testu
SPOSB OBLICZANIA WYNIKW
KLUCZ A (bdy w komunikacji)
Obliczamy ilo odpowiedzi typu N
3,5,6,8,11,12,13,16,17,19,
23,25,26,28,31,32,33,36,37,39,
43,45,46,48,51,52,53,56,57,59,
63,65,66,68,71,72,73,76,77,79.
KLUCZ B (komunikacja werbalna)

Obliczamy ilo odpowiedzi typu P
1,2,4,7,9,21,22,24,27,29,
41,42,44,47,49,61,62,64,67,69.
KLUCZ C (komunikacja niewerbalna)

Obliczamy ilo odpowiedzi typu P
10,14,15,18,20,30,34,35,38,40,
50,54,55,58,60,70,74,75,78,80.
A. Bdy w komunikacji
Wynik A = .......................
B. Komunikacja werbalna
Wynik B = .......................
C. Komunikacja niewerbalna
Wynik C = .......................
SUMA WYNIKW (A + B + C = ............... )
Do 54
55-57
58-60
61-63
64-80
Wysoka
Bardzo wysoka
Komunikatywno
Bardzo
Niska
Niska
Przecitna
METODA OCENY WASNEGO STYLU ROZWIZYWANIA KONFLIKTW WG. THOMASA-KILMANA

INSTRUKCJA
Wyobra sobie sytuacje, w ktrych Twoje yczenia rni si zasadniczo od ycze innych ludzi,
z ktrymi w rnych sytuacjach yciowych lub zadaniowych masz do czynienia. Zastanw si,
w jaki sposb zachowujesz si w tego typu sytuacjach.
Na kolejnych stronach znajdziesz 30 par zda opisujcych moliwe sposoby zachowania si
czowieka w takich wanie sytuacjach. Z kadej pary zda (moliwoci) wybierz to zdanie, ktre
dokadniej opisuje Twoje zachowanie. Moe si zdarzy, e adna z wyrnionych moliwoci,
to jest ani zdania A ani zdanie B nie bdzie trafnie charakteryzowao Twego zachowania. Mimo
to postaraj si wybra to zdanie (A lub B), ktre nieco lepiej opisuje prawdopodobny sposb Twego
zachowania si w sytuacji konfliktowej.
Nie zastanawiaj si zbyt dugo nad kad par zda, nie odpowiadaj jednak bez
zastanowienia!
Nie ma tu dobrych lub zych odpowiedzi, wszystkie s dobre, jeli s szczere i zgodne z Twoimi
odczuciami.
Postaraj si take oceni krytycznie sam metod oraz jej przydatno w Twojej przyszej pracy
zawodowej.
PYTANIA
1. A.
B.
Czasem pozwalam innym bra odpowiedzialno za rozwizanie jakiego problemu.

Wol raczej pertraktowa w sprawach, w ktrych wszyscy s odmiennego zdania; prbuj
wtedy ka nacisk na te sprawy, w ktrych zgadzamy si wszyscy.
2. A.
B.
3. A.
B.
Prbuj znale rozwizanie kompromisowe.

Staram si bra pod uwag zarwno swj interes, jak i interes kogo drugiego.
Jestem zwykle stanowczy w deniu do moich celw.
Prbuj uspokaja emocje innych i dy w ten sposb do zapewnienia dobrych stosunkw
midzy ludmi.
4. A.
B.
5. A.
B.
6. A.
B.
7. A.
Prbuj znale rozwizanie kompromisowe.

Czasem powicam moje pragnienia, aby zadouczyni pragnieniom innych ludzi.
Z uporem szukam pomocy innych w rozwizywaniu konfliktw.
Staram si robi to, co jest konieczne do uniknicia niepotrzebnych napi.
Prbuj unika sytuacji, z ktrych mog wynika dla mnie przykroci.
Prbuj stawia na swoim.
Prbuj odkada rozwizanie problemu a do momentu, kiedy mam czas na gbokie
zastanowienie si nad nim.
B.
8. A.
B.
9. A.
B.
W niektrych sprawach ustpuj na korzy innym.

Jestem zwykle stanowczy w deniu do moich celw.
Staram si dowiadywa o wszystkim pierwszy.
Wydaje mi si, e rnice pogldw nie zawsze musz by powodem do zdenerwowania.
Usilnie staram si o to, aby uzyska to, na czym mi zaley.
10. A. Jestem nieustpliwy w deniu do moich celw.

B. Prbuj znale rozwizanie kompromisowe.
11. A. Staram si dowiadywa o wszystkim pierwszy.
B. Mog prbowa uspokaja emocje innych i dy w ten sposb do zapewnienia dobrych
stosunkw midzy ludmi.
12. A. Czasem unikam zajmowania takiej pozycji, ktra moe wywoa kontrowersje.
B. Pozwalam komu mie wasne stanowisko w jakiej sprawie, jeli on pozwala mi na to
samo.
13. A. Prbuj znale rozwizanie kompromisowe.
B. Nalegam na wykonanie czego, co uwaam za suszne z mojego punktu widzenia.
14. A. Dziel si z innymi swoimi pomysami i pytam o ich pomysy.
B. Rozsdnie prbuj przekona kogo o swojej racji, co w efekcie przynosi mi korzy.
15. A. Prbuj schlebia innym i w ten sposb ochrania nasze stosunki wzajemne.
B. Staram si robi, co jest konieczne do uniknicia niepotrzebnych napi.
16. A. Staram si nie rani uczu innych ludzi.
B. Prbuj przekona innych ludzi, e jestem zasuony w pracy na zajmowanym przez siebie
stanowisku.
17. A. Jestem zwykle stanowczy w deniu do moich celw.
B. Staram si robi to, co jest konieczne do uniknicia niepotrzebnych napi.

18. A. Jeli usatysfakcjonuje to innych ludzi, jestem skonny przyzna im racj.
B. Pozwalam komu; mie wasne stanowisko w jakiej sprawie, jeli on pozwala mi na to
samo.
19. A. Staram si dowiadywa o wszystkim pierwszy.
B. Staram si odkada rozwizanie problemu a do momentu, kiedy mam czas na gbokie
zastanowienie si nad nim.
20. A. Pomimo rnic w pogldach zaczynam natychmiast prac, nie czekajc na wyjanienie
kwestii spornych.
B. Staram si sprawiedliwie ocenia sukcesy i poraki swoje i pracownikw.
21. A. W negocjacjach prbuj mie na uwadze yczenia innych ludzi.
B. Zawsze usiuj kierowa dyskusj.
22. A. Staram si by neutralny.
B. Prbuj stawia na swoim.
23. A. Bardzo czsto jestem zainteresowany w spenianiu ycze innych ludzi.
B. S takie momenty, kiedy pozwalam innym bra odpowiedzialno za rozwizanie
jakiego
problemu.
24. A. Jeli kto stawia przed sob jaki wany cel, prbuj wychodzi naprzeciw jego
pragnieniom.
B. Prbuj znale rozwizanie kompromisowe.
25. A. Rozsdnie prbuj przekona kogo o swojej racji, co w efekcie przynosi mi korzyci.
B. W negocjacjach prbuj mie na uwadze yczenie innych ludzi.
B. Prawie zawsze jestem zainteresowany w spenieniu ycze innych ludzi.
27. A. Czasem unikam zajmowania takiej pozycji, ktra moe wywoa kontrowersje.
B. Jeli usatysfakcjonuje to innych ludzi, mog przyzna im racj.
28. A. Jestem zwykle stanowczy w deniu do swoich celw.
B. Zwykle poszukuj pomocy innych w rozwizaniu problemu.
B. Wydaje mi si, e rnice pogldw nie zawsze musz by powodem do zdenerwowania.
30. A. Staram si nie rani uczu innych ludzi.
B. Zawsze dziel si swoimi problemami z innymi, jeli przypuszczam, e mog oni pomc mi
je rozwiza.
TABELA WYNIKW
METODY OCENY WASNEGO STYLU ROZWIZYWANIA KONFLIKTW THOMASA-KILMANA

W celu opracowania uzyskanych wynikw naley wypeni zamieszczon tabel. Otocz
kkiem liter A lub B odpowiednio do swojego wyboru w kwestionariuszu.
W tabeli, tak jak w kwestionariuszu, znajduje si rubryka, do ktrej naley wpisa sum
otoczonych kkami pozycji.
Maksymalna liczba punktw pod kad kolumn wynosi 12, minimalna 0.
Numer
Pytania
Rywalizacja
Narzucanie
pogldw
Wsppraca
Rozwizywanie
problemu
Kompromis
Dzielenie si
problemami
1
2
3
B
A
A
B
A
10
11
A
B
A
B
B
13
14
A
B
16
17
B
B
19
20
21
B
A
A
24
26
B
B
27
A
A
29
30
23
A
A
18
28
15
25
12
22
B
B
B
B
Dostosowanie si
agodzenie napi
4
6
Unikanie
wycofywanie
si
A
A
B
B
A
Suma
WYKRES INDYWIDUALNEGO
STYLU ROZWIZYWANIA KONFLIKTW
Po obliczeniu wynikw i wpisaniu ich do odpowiednich rubryk naley sporzdzi wykres.
Na osi rzdnych znajduj si punkty od 0 do 12, na osi odcitych poszczeglne cechy
charakteryzujce Twj styl rozwizywania konfliktw.
Zaznacz na wykresie miejsca - odpowiednio do uzyskanych punktw - pod kad kolumn w tabeli.
Po poczeniu punktw liniami, otrzymasz wykres.
Jest on obrazem poziomu Twoich zdolnoci do rozwizywania konfliktw.
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Rywalizacja
Wsppraca
Kompromis
Unikanie
Dostosowanie
si
NOTATKI:
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
LIDER COACH?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
SUMA
Wyszukuj nowe i dobre pomysy oraz stymuluj innych, aby

byli jak najbardziej pomysowi.
Cele przeze mnie wyznaczone s przewanie do jasne, cho
pozostawiaj niewiele pola manewru.
Zarwno wpadam na nowe pomysy, jak i proponuj je innym.
Obserwuj realizacj planw innych i jeeli potrzeba,
bezporednio im pomagam oraz udzielam wskazwek.
Skutecznie zachcam innych do uzyskiwania informacji
i zwracam uwag na to, co maj do powiedzenia.
Skutecznie wykorzystuj kade dostpne rdo informacji.
Jeeli co planuj, wczam w to innych.
Jestem zawsze wyczulony na nowe, uyteczne i efektywne
pomysy, ze wszelkich rde, a take sam wiele opracowuj.
Skutecznie zachcam innych do wyznaczania sobie jasno
okrelonych celw.
Ludzi objtych zmian przygotowuj do niej, prowadzc
wczeniejsze rozmowy.
Obserwuj realizacj planw, a w przypadku problemw
szybko na nie reaguj i rozwizuj je.
Osobicie okrelam wyrane cele, ktre wszyscy
zainteresowani rozumiej.
Plany zawieraj najlepsze pomysy wszystkich pracownikw,
jeeli ja bior udzia w ich opracowaniu.
Wszystkich zainteresowanych informuj o przyczynach zmian.
Pozwalam podwadnym wyznacza swoje wasne cele,
zalenie od ich potrzeb, i akceptuj je, nawet jeli nie s
w peni zadowalajce.
Wszystkich zainteresowanych informuj o wszelkich zmianach
z duym wyprzedzeniem.
Ukadam dobre plany, koncentrujc si przede wszystkim na
moich wasnych, dobrych pomysach.
Reaguj na rozsdne propozycje modyfikacji, jestem otwarty
na sugestie i zawsze chtnie su pomoc.
Pozwalam kademu na ustalenie jego wasnych planw, o ile
nie koliduj z planami innych.
Podkrelam znacznie regularnych ocen, oszacowa
i przegldu dziaalnoci.
ODPOWIEDZI ZGODNYCH Z KLUCZEM
T
T
N
N
T
T
T
N
N
N
T
T
N
N
INTERPRETACJA WYNIKU
12 14 pkt.
Pocztek drogi coacha
14 16 pkt.
Ucz si by coachem
17 18 pkt.
Dobry coach
19 20 pkt.
Mistrz coachingu
LIDER - COACH? (KLUCZ)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Wyszukuj nowe i dobre pomysy oraz stymuluj innych, aby

byli jak najbardziej pomysowi.
Cele przeze mnie wyznaczone s przewanie do jasne, cho
pozostawiaj niewiele pola manewru.
Zarwno wpadam na nowe pomysy, jak i proponuj je innym.
Obserwuj realizacj planw innych i jeeli potrzeba,
bezporednio im pomagam oraz udzielam wskazwek.
Skutecznie zachcam innych do uzyskiwania informacji
i zwracam uwag na to, co maj do powiedzenia.
Skutecznie wykorzystuj kade dostpne rdo informacji.
Jeeli co planuj, wczam w to innych.
Jestem zawsze wyczulony na nowe, uyteczne i efektywne
pomysy, ze wszelkich rde, a take sam wiele opracowuj.
Skutecznie zachcam innych do wyznaczania sobie jasno
okrelonych celw.
Ludzi objtych zmian przygotowuj do niej, prowadzc
wczeniejsze rozmowy.
Obserwuj realizacj planw, a w przypadku problemw
szybko na nie reaguj i rozwizuj je.
Osobicie okrelam wyrane cele, ktre wszyscy
zainteresowani rozumiej.
Plany zawieraj najlepsze pomysy wszystkich pracownikw,
jeeli ja bior udzia w ich opracowaniu.
Wszystkich zainteresowanych informuj o przyczynach zmian.
Pozwalam podwadnym wyznacza swoje wasne cele,
zalenie od ich potrzeb, i akceptuj je, nawet jeli nie s
w peni zadowalajce.
Wszystkich zainteresowanych informuj o wszelkich zmianach
z duym wyprzedzeniem.
Ukadam dobre plany, koncentrujc si przede wszystkim na
moich wasnych, dobrych pomysach.
Reaguj na rozsdne propozycje modyfikacji, jestem otwarty
na sugestie i zawsze chtnie su pomoc.
Pozwalam kademu na ustalenie jego wasnych planw, o ile
nie koliduj z planami innych.
Podkrelam znacznie regularnych ocen, oszacowa
i przegldu dziaalnoci.
T
T
N
N
T
T
T
N
N
N
T
T
N
N

Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Materiay szkoleniowe z tematu pn.

NOWOCZESNE TECHNIKI ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

NOWOCZESNE TECHNIKI ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

10:00 - 12:00 szkolenie

Rozpoczcie szkolenia: przedstawienie si, kontrakt grupowy, przedstawienie planu i celw

Teoria zarzdzania. Podstawowe procesy, zasady i cykl zarzdzania kadr w jednostce

Warsztat: Funkcje kierowania praktyczne aspekty (25 min).

Typy i style przywdcze wykad i prezentacja multimedialna (15 min).

Warsztat: Dopasowanie stylu przywdztwa do sytuacji i dojrzaoci zespou (30 min).

12:15 - 14:00 szkolenie

w sukces przedsiwzicia, elastyczno pracy zespoowej, wypracowywanie kompromisw,

i predyspozycji pracownika wykad z prezentacj multimedialn (25 min).

w zespole (25 min).

niepowodzeniem, agresja i wrogo, przecienia i frustracje, nadmierne wymagania

Warsztat: Sposoby rozwizywania konfliktw (30 min).

14:00 - 15:00 przerwa obiadowa

15:00 17.00 szkolenie

Postawa asertywna w radzeniu sobie w trudnych sytuacjach wykad z prezentacja

Radzenie sobie ze stresem kierowniczym, syndrom wypalenia zawodowego - wykad

Warsztaty: przeszkody i blokady w deniu do celw, ich interpretacja i dowiadczenie

Efektywne i praktyczne techniki negocjacyjne, rozpoznawanie rnych typw rozmwcw

uwiadomienie wasnych atutw w procesie negocjacji (25 min).

Podsumowanie I dnia szkolenia (5 min.).

09:00 - 11:00 szkolenie

Komunikacja w organizacji - ukady komunikacyjne, proces wytwarzania, przeksztacania

i mechanizmw kontrolnych wewntrz organizacji wykad z prezentacj multimedialna

Warsztaty: bariery komunikacyjne i praktyczne techniki poprawy skutecznoci komunikacji

Rodzaje motywacji, zasady i procedury motywowania pozapacowego, rola potrzeb

Warsztaty: konstruktywna krytyka, pochwaa, rozmowa korygujca (30 min).

11:15 - 13:00 szkolenie

z prezentacj multimedialn (30 min).

Warsztat: Bdy w ocenianiu, warunki obiektywnej oceny (25 min).

Cele rozmowy oceniajcej, wyznaczanie obszarw rozwoju, motywujca funkcja rozmowy

Warsztat: samoocena a ocena przeoonego jak doj do consensusu w sytuacji

13:00 - 14:00 przerwa obiadowa

14:00 16.00 szkolenie

wykad z prezentacj multimedialn (20 min).

i organizacji (25 min).

Zarzdzanie wiedz w urzdzie wykad z prezentacj multimedialna (20 min).

Warsztaty: planowanie karier (25 min).

Sesja pyta i odpowiedzi (10 min).

Zakoczenie szkolenia: podsumowanie, wrczenie zawiadcze, zamknicie grupy, posttest

ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE .......................................... 3

II. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZAGADNIENIA PSYCHOLOGII PRACY .......... 11

I. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE

Przedstawiciele tego nurtu E. Mayo i F. Roethlisberger zwracali uwag na konieczno

i organizacji, ktre zmagaj si z zupenie innymi problemami, ni te sprzed kilkudziesiciu lat.

w organizacji, zmienia si rola zarzdzania ludmi, a w konsekwencji dziau personalnego. Lata

Peter.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, Biblioteka nowoczesnoci, Krakw 1998.

projektowaniu indywidualnych cieek kariery zawodowej i to

nie tylko dla

pracownikw - zauwaono bowiem, e sprzyja to zwikszeniu efektywnoci i zadowolenia

marketing wewntrzny pozwala tworzy i promowa idee, projekty i wartoci

marketing stanowisk pracy jest sztuk analizowania i atrakcyjnego ksztatowania

podejciem do ksztatowania systemu wynagrodze w organizacji. Metoda ta jest

2. PODSTAWOWE PROCESY, ZASADY

strategiczne pozyskiwanie pracownikw transfery wewntrzne i redukcja zatrudnienia

adaptacja coraz szerzej wykorzystuje si instytucj opiekuna staowego oraz ocen

planowanie kariery do repertuaru dziaa zwizanych z tworzeniem idealnych kadr czsto

planowanie sukcesji proces ten pomaga przygotowa sukcesorw na najwaniejsze

motywowanie w coraz wikszym stopniu opiera si dzisiaj na pozapacowych formach

szkolenia proces sucy zblieniu cech i kwalifikacji pracownikw do idealnego profilu

wyksztacenia umiejtnoci przywdczych ;