Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificacin

estratgica de la empresa y de su poltica de calidad. Se deben escoger aquellos

objetivos de calidad que van ms en el avance de las polticas de calidad.
Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta direccin de la
organizacin. Tienen que ser coherentes con la poltica de calidad y perseguir la
mejora
continua.
Objetivos de Calidad:

Fijados por la alta direccin.

Coherentes con la Poltica de Calidad.

Enfocados a la Mejora Continua.

Los objetivos de calidad han de ser establecidos en trminos medibles y

cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, as mismo se establecen
plazos para su consecucin. Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un ao)
o bien a medio plazo o largo plazo. Se establece un objetivo general y en base al
mismo se fijarn objetivos concretos para cada uno de los procesos.
En una Organizacin los objetivos generales fijados por la alta direccin deben
incluirse en el Manual de Calidad. En cualquier forma la Estrategia de Calidad a largo
plazo, debe ser coherente con los objetivos generales de la Organizacin, facilitando
su logro con calidad y eficacia. Debe asimismo tener en cuenta los intereses de todas
las partes interesadas: clientes, asociados, sociedad, accionistas y empleados.
Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez pueden ser
objetivos. Ejemplo aumentar la facturacin de agua suministrada, es un objetivo claro
de calidad, que implica menores prdidas de agua, mejor lectura, menos
interrupciones del servicio, cambio de contadores en mal estado, etc., estas metas
tambin son objetivos de calidad.
Los objetivos de calidad adems deben estar perfectamente definidos, para todos los
niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. Todos los trabajadores deben estar
perfectamente informados de que es lo que la organizacin espera de su trabajo para
alcanzar el objetivo definido.
Generalmente, los objetivos de calidad suelen escogerse durante las revisiones
peridicas del sistema de gestin de calidad, tras analizar el grado de logro de los
objetivos del periodo anterior. Para ello, es necesario tener en cuenta los requisitos
mostrados en el apartado anterior, es decir, deben ser medibles, coherentes con la
poltica de calidad, deben documentarse, etc.
Aunque la determinacin de estos objetivos es responsabilidad de la alta direccin de
la organizacin, se recomienda tener en cuenta la opinin de los responsables de los
departamentos implicados, pues ante todo, los objetivos han de poder llegar a
alcanzarse, y estas opiniones sern imprescindibles para conocer los recursos que
requerirn los objetivos planteados. Algunos ejemplos de objetivos de calidad pueden
ser:

- Aumentar el grado de satisfaccin del cliente: Quizs sea el objetivo ms importante

para toda empresa, especialmente las que basan su sistema de gestin de la calidad
en la familia de normas ISO 9000. Este objetivo puede dividirse en diferentes metas
como por ejemplo:
Reducir el nmero de reclamaciones de los clientes.
Reducir los plazos de entrega.

- La mejora de los procesos del sistema: Aunque la mejora de los procesos del sistema
acaba repercutiendo positivamente en la mayora de los casos en la satisfaccin del
cliente, tambin lo hace en los beneficios de la organizacin, bien haciendo disminuir
la cantidad de material desechado, reduciendo los costes de las reclamaciones de
clientes y proveedores, mejorando el ambiente de trabajo y por tanto la satisfaccin del
personal, etc.
- Aumentar el nivel de compromiso de los miembros de la organizacin respecto a la
prevencin de fallos y la mejora continua. Sabiendo que la mejora contina del
sistema, y por tanto de la organizacin, se logra en muchos casos gracias a las
sugerencias del personal, que es quien mejor conoce los procesos, el aumento de su
nivel de compromiso afectar bastante sobre la marcha de la empresa. Este puede ser
por tanto otro objetivo a conseguir.
Obviamente, para comprobar si se han logrado los objetivos propuestos, es necesario
en primer lugar conocer el estado actual de los parmetros relacionados con esos
objetivos (ver los indicadores, en el apartado siguiente), y registrar de algn modo el
progreso de tales parmetros, para pasado un periodo establecido de antemano poder
realizar tal comparacin.
Por ejemplo, si se conoce que el nmero de reclamaciones de clientes es de 100 al
ao, se puede establecer como objetivo para el siguiente periodo no superar 50 de
estas reclamaciones. Tras esto, sera necesario por un lado registrar estas
reclamaciones y por otro, aportar los recursos necesarios para hacerlas disminuir (dar
ms formacin al personal de produccin, mejorar la maquinaria, adquirir ms
camiones para reducir los plazos de entrega, etc.).
Tal y como se mencion anteriormente, en la empresa objeto del proyecto no se
realizaban registros de parmetros que pudieran evidenciar el estado actual, de modo
que se haca difcil establecer los objetivos. Parece absurdo establecer objetivos de
calidad medibles sin conocer el estado inicial, pues se podran establecer objetivos
demasiado fciles o imposibles de alcanzar. Por tanto, se opt por comenzar
controlando algunos parmetros para cada uno de los procesos del sistema, que
posteriormente, pudieran ayudar a establecer el estado inicial y el estado al que se
pretenda llegar en el prximo periodo.
Como se ha comentado anteriormente, los objetivos de calidad han de ser medibles,
por lo que es necesario establecer una serie de parmetros que indiquen, pasado un
tiempo, el grado de logro de tales objetivos. Esto se consigue a travs de los
indicadores que se explican en el siguiente apartado.

LOSGURS DE LA CALIDAD TOTAL Y SUS PRINCIPIOS

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de
hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la
realizacin de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso
de cada una depende del rea en que s este trabajando. Anteriormente se crea que
la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas por la
empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de
las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definicin de calidad,
pero los pensadores que ms han sobresalido en el tema son los que presentaremos a
continuacin.
Walter Shewhart
En 1931, Walter Shewhart public "Economic Control of Quality of
Manufactured Products" (Control Econmico de la Calidad de Productos
Manufacturados), en el que se plantean los principios bsicos del control de la calidad,
sobre la base de mtodos estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control.
Convirtindose as en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos
autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los estudios de
Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).
Despus del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los
"Estndares Z" conocidos como los estndares de la Guerra, que enfocaban el uso de
los Cuadros de Control para el anlisis de datos y su aplicacin durante la produccin.
Y tambin en 1941 Leslie E. Simons public "Un Manual de Mtodos Estadsticos para
Ingenieros".
Estos tres aportes eran lo nico con que se contaba en el campo del control de
calidad durante los aos cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento
la calidad y el mejoramiento no tenan ninguna importancia para las empresas, sino
hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns-Manville terminaron de rodar y
editar un video llamado "Control de Calidad Moderno" con el objetivo de promover los
aspectos bsicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e
indirectamente a la gerencia: cuadros de control, histogramas, lmites para grficos de
barras y cuadros R, as como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendi a la empresa
y fue utilizado en muchas otras durante dcadas. Sin embargo, la concientizacin real
sobre la importancia de la calidad no se asent en occidente sino hasta los aos 80.
W. Edwards Deming
Al Dr. W. Edwards Deming, el ms conocido de los primeros precursores, se
le acredita el haber popularizado en Japn el control de la calidad, en los albores de la
dcada de los 50. Hoy se le aprecia como a un hroe nacional en el pas y es el padre
del mundialmente famoso Premio Deming a la Calidad. Se le admira sobre todo por la
creacin de un sistema de control estadstico, pero sus aportaciones van mucho ms
all de sus tcnicas. Su filosofa comienza con la alta gerencia, pero el sostiene que
las compaas deben adoptar sus catorce puntos de su sistema en todos los niveles.
Deming considera tambin que la calidad se debe incorporar al producto en todas las
etapas, a fin de alcanzar un alto nivel de excelencia. Aun cuando no se puede decir

que Deming haya sido el autor de la elevacin de la calidad en Japn o en los Estados
Unidos de Amrica, l desempe un papel muy apreciable para dar visibilidad al
proceso y para despertar la conciencia en torno a la necesidad de mejorar.
Deming define la calidad como cero defectos o menos variaciones, y se basa
en el control estadstico del proceso como la tcnica esencial para la resolucin de
problemas, con el fin de distinguir las causas sistmicas y las causas especiales. La
bsqueda de la calidad de traduce en costos ms bajos, mayor productividad y el xito
en el plano competitivo. Si bien es cierto que a fin de cuentas, quien elabora los
productos de calidad es el trabajador, Deming hace ms nfasis en el orgullo y la
satisfaccin de ste en la imposicin de metas que sea posible medir. El enfoque
general se centra en el mejoramiento del proceso, considerando que la causa de las
variaciones en el proceso radica en el sistema, ms que en el trabajador.
Los catorce puntos universales postulados por Deming para la administracin se
resumen en esta forma:

Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer
competitivos y permanecer en el campo de los negocios.

Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de

demoras, errores, productos defectuosos.

Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia

estadstica de que el producto se hace con calidad.

Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez
de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio
total.

Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar

los sistemas de trabajo de manera permanente.

Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.

Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.

Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre

todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.

Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer

mtodos.

Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la

principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.

Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a

sentirse orgulloso de su trabajo.

Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita

desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms
calificado en beneficio de la empresa.

Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13

puntos anteriores.

Joseph M. Juran
El Dr. Joseph M. Juran es el fundador del Instituto Juran de Wilton,
Connecticut. l preconiza un concepto conocido como Calidad del Proceso de
Administracin de Empresas, que es una tcnica para la aplicacin del mejoramiento
de la calidad a travs de todas las funciones. A la larga, la aportacin de Juran puede
ser mayor que la de Deming, porque aqul tiene un concepto ms amplio que ste,
aun cuando es cierto que el enfoque de Deming centrado en el control estadstico del
proceso est ms orientado hacia los aspectos tcnicos.
Juran en sus conferencias, expuso las dimensiones administrativas de la
planificacin, la organizacin y el control, centrando la atencin en el logro de la
calidad como una responsabilidad de la gerencia y en la necesidad de establecer
metas. Juran define la calidad como la adecuacin para el uso en trminos de diseo,
conformacin, disponibilidad, seguridad y uso prctico. De este modo, en su concepto
se incorpora ms ntimamente el punto de vista del cliente. l est dispuesto a medirlo
todo y se basa en sistemas y tcnicas para la resolucin de problemas. A diferencia de
Deming, Juran enfoca su atencin en la administracin vista de arriba hacia abajo y en
mtodos tcnicos, antes que en el orgullo y la satisfaccin del trabajador.
Los 10 pasos de Juran para mejorar la calidad son:

Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar.

Establecer metas de mejoramiento.

Organizarse para alcanzar esas metas.

Impartir capacitacin.

Llevar a cabo proyectos para la resolucin de problemas.

Informar los progresos.

Dar el debido reconocimiento a cada persona.

Comunicar los resultados.

Llevar un recuento del proceso.

Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento manual sea parte integral de

los sistemas y procesos habituales de la compaa.

Armand Feigenbaum

Igual que Deming y Jurn, Armand Feigenbaum se hizo clebre a travs de su

trabajo con los japoneses. Sin embargo, a diferencia de sus colegas, ste aplico un
enfoque para el control de la calidad total que bien podra ser los precursores de la
Gestin de la Calidad Total (GCT) de hoy. l promovi un sistema para integrar los
esfuerzos de los diversos grupos que forman una organizacin y para orientarlos hacia
la meta de adquirir, mantener y mejorar la calidad. Segn Feigenbaum, el enfoque
contrario consistira en inspeccionar y controlar la calidad despus de los hechos, en
lugar de incorporarla al proceso en una etapa ms temprana.
El enfoque hacia la calidad del sistema administrativo japons ha madurado
hasta convertirse en un nuevo modelo administrativo con una filosofa muy especial.
Si, en los comienzos. El control de calidad consisti en la aplicacin de mtodos
estadsticos para mejorar el proceso de manufactura, actualmente es todo un sistema
estratgico para ofrecer en forma competitiva bienes y servicios que satisfagan los
requerimientos de los consumidores. La implementacin de este sistema solo se hace
con la cooperacin de todos en la compaa, e incluye todas las funciones: las de
marketing, las de investigacin y desarrollo, las de manufactura y servicio al cliente:
involucra, adems, a todas las organizaciones relacionadas con la empresa: las que
proveen la materia prima, las que distribuyen el producto y las que ofrecen el
servicio de posventa. Este sistema administrativo se conoce como Company Wide
Quality Control (CWQC)...
La filosofa de Feigenbaum sirvi de base para este modelo administrativo
japons. Se considera que son cuatro los elementos principales de CWQC:

El involucramiento de todas las funciones (y no slo de las de manufactura)

en las actividades de la calidad (este primer elemento fue una idea tomada
directamente de Feigenbaum).

La participacin de los empleados en todos los niveles en esta actividades de

la calidad; este segundo elemento es una modalidad tpicamente japonesa, que
se vincula con los crculos de control de calidad a travs de una educacin y
entrenamiento masivos.

El propsito de mejorar continuamente; este tercer elemento es la filosofa del

mejoramiento continuo, mejoramiento que produce resultados incalculables a
largo plazo.

La atencin cuidadosa de la definicin de calidad desde el punto de vista del

consumidor (este cuarto elemento los japoneses lo aprendieron de las primeras
conferencias de Deming).

Kaoru Ishikawa
El doctor Kaoru Ishikawa, contribuy en forma importante al desarrollo de la
administracin de la calidad en Japn, afirm que la calidad es una filosofa
revolucionaria de la administracin que se caracteriza por las siguientes metas
estratgicas:

Busca la calidad antes que las utilidades.

Desarrolla el infinito potencial de los empleados mediante la educacin, la

delegacin y el respaldo positivo.

Crea una orientacin hacia el consumidor a largo plazo, tanto fuera como
dentro de la organizacin.

Comunica a travs de la organizacin hechos y datos estadsticos y utiliza la

medicin como una motivacin.

Desarrolla un sistema en toda la compaa que hace que todos los empleados
centren su atencin en las implicaciones relacionadas con la calidad de cada
decisin y accin, en todas las etapas del desarrollo del producto o el servicio,
desde su diseo hasta la venta.

El profesor Kaoru Ishikawa sealaba:

El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las

industrias.

El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.

Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no

sepamos qu hacer con ella.

El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua
para todos desde el presidente hasta los obreros.

El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.

Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la

empresa.

El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los

Consumidores.

Proveer los posibles defectos y reclamos.

El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de

inspeccin.

Eliminase la causa bsica y no los sintamos

El control total de calidad es una actividad de grupo.

Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad.

El control total de calidad no es una droga milagrosa.

Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el Control Total de Calidad.

Philip Crosby
Philip Crosby, autor del popular libro Quality is Free (la calidad es gratuita) alcanz
talvez ms xito comercial al promover sus opiniones y al fundar la Escuela Superior
de la Calidad en Winter Park, Florida. l sostiene que la mala calidad en la empresa
trmino medio le cuesta a sta casi el 20% de sus ingresos, y que esa merma se
podra evitar casi en su totalidad con la adopcin de buenas prcticas de calidad. Sus
conceptos absolutos sobre la calidad son los siguientes:

La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo

bueno.

El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevencin, no en la

evaluacin.

La norma de desempeo consiste en reducir a cero los defectos y no slo en

lograr una buena aproximacin.

La medicin de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en

relacin con los requisitos; y no un medio de obtener ndices tiles.

Crosby hace nfasis en la motivacin y la planificacin, y no presta atencin ni al

control estadstico del proceso ni a las diversas tcnicas que Deming y Juran proponen
para la resolucin de problemas. l afirma que la calidad es gratuita porque el
modesto costo de la prevencin siempre ser menor que los costos derivados de la
deteccin, la correccin y el fracaso. A semejanza de Deming, Crosby plantea tambin
sus catorce puntos para la buena administracin:

Compromiso de la gerencia

Equipo para el mejoramiento de la calidad

Medicin de la calidad

Costo de la calidad

Conciencia de la calidad

Accin correctiva

Planificacin para lograr la meta de cero defectos

Capacitacin del supervisor

El da de cero defectos

Establecimiento de metas

Eliminacin de las causas de error

Reconocimiento

Consejos de calidad

Hgalo todo otra vez

Todos estos precursores han llegado a la conclusin de que la administracin y el

sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores. Estos autores y otros
descubridores de nuevos derroteros han absorbido y sintetizado en gran parte sus
ideas en forma recproca, pero en trminos generales pertenecen a dos escuelas de
pensamiento: los que enfocan su atencin en los procesos e instrumentos tcnicos y
los que se centran en las dimensiones administrativas.
Deming aporta mtodos para que los fabricantes puedan medir las variaciones en
el proceso de produccin, con el propsito de determinar las causas de la mala
calidad. Juran hace nfasis en la adopcin de metas anuales especficas y en la
formacin de equipos que trabajen para alcanzarlas. Crosby insiste en un programa
para reducir a cero los defectos. Feigenbaum nos ensea el control de la calidad total,
encaminado a basar las actividades de direccin en mtodos estadsticos y de
ingeniera en todos los sectores de la compaa.
A pesar de las diferencias entre estos expertos, se percibe en todos ellos varios
temas en comn:

La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la calidad, ni

tampoco lo es la actitud policial.

La participacin y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar

la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.

Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso de

largo plazo de toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para la
capacitacin.

La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.

El marco conceptual de principios que hemos visto, es importante como teora,

pero slo se puede percibir en toda su dimensin si lo vivimos. Le proponemos que los
discuta con su maestro, ya sea en grupos o en clase.