Alvarado Espinoza Jair Omar

La Direccin por Valores y su incidencia en la Cultura
Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de

Trujillo Periodo - 2013
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
AUTOR:
Br. Alvarado Espinoza, Jair Omar
ASESOR:
Dra. Lujan Johnson, Gladys Lola
LNEA DE INVESTIGACIN:
Gestin y Calidad Educativa

PER - 2014
_________________________________
Dr. Walter Ivn Abanto Vlez
Presidente
_________________________________
Mg. Milagritos Reyes Gonzlez
Secretaria
_________________________________
Dra. Gladys Lujn Johnson
Vocal
DEDICATORIA
A mi esposa e hijos, por su amor y constante apoyo en el transcurso de mi vida.

Que Dios los bendiga y los cuide siempre.
El Autor
AGRADECIMIENTO
A Dios, por ser mi gua y darme la

fortaleza
necesaria
para
seguir
adelante.
A mi familia, por su esfuerzo e infinito

sacrificio, siempre estuvieron dndome las
4
fuerzas necesarias para seguir adelante y

apoyndome de manera incondicional.
.
DECLARACIN JURADA
Yo, Jair Omar Alvarado Espinoza, estudiante del Programa de Maestra en
Educacin de la Escuela de Postgrado de la Universidad Cesar Vallejo,
identificado con DNI 18085273, con la tesis titulada La Direccin por Valores y su
incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de
Trujillo Periodo 2013.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido auto plagiado, es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por lo tanto los resultados que se presenten en la tesis
se constituirn en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a
autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio
que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones
que de mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente de la
Universidad Csar Vallejo
Trujillo, abril de 2014
Jair Omar Alvarado Espinoza

DNI 18085273
PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las disposiciones vigentes en el Reglamento de
Grados y Ttulos de la Escuela de Post Grado de la Universidad Cesar Vallejo,
pongo a vuestra consideracin la tesis titulada: La Direccin por Valores y su
Trujillo Periodo - 2013. con el propsito de obtener el grado de Magister con
Mencin en Administracin de la Educacin.
Sealo que los resultados de la investigacin permiten afirmar que la
direccin por valores influye significativamente en la cultura organizacional de la
I.E. Los Pinos 80892, confirmndose la hiptesis general de investigacin.
Seguro de la atencin que se servirn brindar a la presente, a efectos de
alcanzar los fines propuestos, quedo de ustedes.
Atentamente.
.
6
Jair Omar Alvarado Espinoza

Autor
NDICE
Pgina de Jurado
ii
Dedicatoria
iii
Agradecimiento
iv
Declaratoria de autenticidad
vii
Presentacin
viii
ndice
ix
Resumen
Abstract
xi
I. INTRODUCCIN
1 - 27
II. MARCO METODOLGICO
28
2.1 Variables
28
2.2 Operacionalizacin de variables
30
2.3 Metodologa
32
2.4 Tipo de estudio
32
2.5 Diseo
32
2.6 Poblacin, muestra y muestreo
33
2.7 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
34
2.8 Mtodo de anlisis de datos
36
III. RESULTADOS
37
IV. DISCUSIN DE RESULTADOS
47
V. CONCLUSIONES
61
VI. RECOMENDACIONES
62
VII.
63
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
64
ANEXO 1: Articulo cientfico
64
ANEXO2: Instrumentos de recojo de datos
71
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin titulado La Direccin por Valores y su
Trujillo Periodo 2013, pretende determinar el efecto de las actividades de una
Direccin por Valores en la Cultura Organizacional
Se formula la hiptesis general, La Direccin por Valores incide significativamente
en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N 80892 del distrito de Trujillo
periodo-2013. Mtodo cuantitativo. Diseo no experimental, Transversal y
Correlacional. La muestra estuvo constituida por los 60 trabajadores de la
institucin educativa. La informacin se recolecto a travs de dos instrumentos, se
us el Cuestionario de Valores (Raich y Dolan, 2008) y el cuestionario de Cultura
Organizacional (Denison y Neale, 1996) . La confiabilidad de dichos instrumentos
se determin a travs del coeficiente de la prueba estadstica Alfa de Crombach.
Los resultados son presentados en tablas y figuras en barra.
Se lleg a las siguientes conclusiones:
Los resultados de la Direccin por Valores en la Institucin educativa Los Pinos
muestran que el 68% (41) de los trabajadores se consideran en un nivel alto de
valores y el 32% (19) que son de un nivel medio.
La Cultura Organizacional mostrada por los trabajadores de la institucin nos
refleja el promedio total fue de 3,31; siendo la dimensin Involucramiento la que
tiene el promedio ms elevado 3,50; la Misin y Consistencia tienen 3,33 y la ms
baja es Adaptabilidad con un promedio de 3.31, se propondr un cuestionario a las
autoridades de la institucin para medir el grado de aceptacin de una
implementacin de una Direccin por Valores para conseguir la coherencia con la
Cultura Organizacional
para lograr el bienestar colectivo e individual de los
trabajadores.
No existe incidencia de la Direccin por Valores en la Cultura organizacional de la

IE Los Pinos, por lo cual se recomienda implementar esta filosofa de gestin por
darse las condiciones adecuadas.
Palabras Clave: Direccin por Valores, Cultura Organizacional, tica, Liderazgo
ABSTRACT
This paper titled Management by Values and their impact on organizational
culture of IE 80892 Los Pinos District Trujillo Period - 2013, seeks to
determine the effect of the activities of a Management by Values in
Organizational Culture
The general hypothesis is formulated, Management by Values significantly
affects organizational culture EI No. 80892 Los Pinos district of Trujillo - 2013
period. Quantitative method. Non-experimental , correlational and Transversal
Design . The sample consisted of 60 workers of the educational institution.
The information was collected through two instruments, the Values
Questionnaire ( Raich and Dolan , 2008) and Organizational Culture
Questionnaire ( Denison and Neale, 1996 ) was used. The reliability of these
instruments is determined using statistical coefficient Cronbach Alpha test.
The results are presented in tables and figures stick.
He reached the following conclusions:
The results of the Directorate for Educational Institution Values in Los Pinos
show that 68 % (41) of workers are considered at a high level of value and
32% (19) are medium.
Organizational Culture rendered by employees of the institution reflects us
the total was 3.31 , being the Involvement dimension that has the highest
average 3.50; Mission and Consistency have 3.33 and the lowest is
Adaptability with an average of 3.31 , a questionnaire to the authorities of the
institution will be proposed to measure the degree of acceptance of an
implementation of a Management by Values for consistency with the
organizational culture to achieve individual and collective well-being of
workers.
No incidence of Management by Values in Organizational Culture EI Los

Pinos, so it is recommended to implement this philosophy of management
given the right conditions.
Keywords: Management by Values , Organizational Culture, Ethics,
Leadership
10
I.
INTRODUCCIN
Hoy en da las organizaciones son tratadas como sistemas vivos complejos que
contienen atracciones especiales que hacen surgir sistemas dinmicas. Pensando
en esto, los lideres deben comprender estos cambios dentro de las organizaciones
para poder guiarlas de forma adecuada en estos entornos cambiantes, es por ello
que la Direccin por Instrucciones y la Direccin por Objetivos ya no son
suficientes, se hace necesario dirigir las organizaciones teniendo en cuenta lo que
es una atraccin critica y central: los valores.
Los valores representan el esqueleto de una organizacin, y si deseamos que los
trabajadores sean ms que una extensin de las maquinas y tecnologas,
debemos ser capaces de desarrollar una Cultura organizacional en la que el alma
y el cuerpo estn unidos, entonces es posible un alineamiento con la visin y la
misin.
En la recopilacin de antecedentes para esta investigacin se reviso fuentes
bibliogrficas fsicas y virtuales, encontrando estudios realizados a nivel
internacional sobre estas variables; as tenemos a Ponce Snchez Yuslay (2008)
en su tesis de maestra:Planificacin estratgica desde valores compartidos en
los Policlnicos de la ciudad de Guantnamo en el trienio 2008 2010 realizando
un estudio descriptivo de corte transversal, con una poblacin de 5 policlnicos y
5006 trabajadores, considerndose una muestra de 5 trabajadores por policlnico
como expertos, utilizando la tcnica del grupo focal, llegando a las conclusiones
siguientes: La vinculacin de los valores compartidos actuales, deseados e
instrumentales con los problemas identificados en el Anlisis de Situacin de
Salud y la relacin de estos con los campos de Laframboise-Lalonde posibilita
brindar una superior objetividad, utilidad y dinamismo a este documento
aumentando la objetividad del Plan Estratgico en su vinculacin con los
problemas prcticos. En la literatura revisada a lo que ms se llega es a declarar
emprica y deliberadamente estos valores, sin tener en cuenta la necesidad de la
objetividad y el carcter sistmico de estos. Una segunda conclusin fue que la
1
evaluacin de la situacin actual a travs de instrumentos, grupos focales y el

criterio de expertos permiti que se listaran los valores y antivalores compartidos
en relacin con los problemas de la organizacin y se lograra, por tanto, un mayor
alcance, significacin prctica, sentido e intencionalidad para los trabajadores en
la solucin de los problemas. Esto conecta la dimensin de la persona con las
problemticas de los servicios de salud. Otra conclusin menciona que los
objetivos estratgicos elaborados como valores instrumentales, conectan su
aspecto rector (valores deseados) con su factor condicionador (valores actuales)
otorgndole a los mismos una mayor dinmica y significacin al vincularlos con
todo
el
sistema
de
valores.
(http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/revsalud/tesisyuslay(7.1.09).pdf )
Pia, Marlene (2005) en su tesis Propuesta de un modelo de gerencia basada en
valores para Moore de Venezuela SA realizando un estudio descriptivo de corte
transversal no experimental, la poblacin en este estudio quedo representada por
el personal ejecutivo y administrativo que labora en la empresa Moore de
Venezuela SA, considerando una muestra de 16 trabajadores con cargos
gerenciales, utilizando un cuestionario de 10 preguntas abiertas basado en un
modelo de gerencia basada en valores, teniendo como conclusiones los siguiente:
Primero, los resultados demostraron que a nivel de gerencia no se realiza la
planificacin ajustada a los requerimientos de la gerencia moderna, debido a que
no se involucre al personal, ni le solicitan opiniones referidas a su unidad de
trabajo. Segundo, mayoritariamente los sujetos del estudio opinaron que la
direccin o conduccin del personal no se ajusta a los principios de la gerencia,
sustentada en valores. Tercero, en cuanto al tipo de control administrativo quedo
evidenciado que no se aplican estrategias que conduzcan a la instruccin de un
proceso. Cuarto, con relacin, a los elementos de la filosofa de gestin en cuanto
al establecimiento de la misin los resultados demostraron que en su mayora los
encuestados consideran que existe, correspondencia entre la misin de la
empresa que se fundamenta en valores. As tambin destacaron los informantes
que la visin de la empresa refleja la direccionalidad que la misma persigue.
Cuarto, Los resultados demostraron que tanto los objetivos como las estrategias
2
no estn en sintona con los principios y valores de la empresa. Quinto, las

opiniones emitidas por los encuestados reflejan que los empleados no tienen una
clara y precisa concepcin de los valores y de la cultura empresarial.
(http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/TC217_05.pdf )
A nivel local, Castaeda Saavedra, Heidi Elizabeth; (2011) en su tesis La cultura

organizacional como factor condicionante en el nivel de compromiso laboral de los
trabajadores de la empresa Gegolo Contratistas S.A.C. 2011, la misma que fue
una investigacin descriptiva, de diseo no experimental, presentada a la
Universidad Csar Vallejo, concluye que el personal de Gegolo Contratistas S.A.C.
reconoce la cultura organizacional de la empresa como parte de su entorno laboral
pues conocen las normas, valores de la empresa y basan sus actividades en
cuanto a lo establecido tanto en el manual de la organizacin y funciones.
Tambin concluye que el compromiso de los empleados de Gegolo Contratistas
S.A.C. es alto (85%) pues muchos de ellos reconocen que la empresa les ha
permitido desarrollo profesional, y sienten un apoyo emocional con sta.
Para Alczar Hermoza Madahi Alicia (2012) en su tesis Cultura organizacional y
su incidencia en la satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa North
Office S.A.C, la misma que fue una investigacin descriptiva, de diseo no
experimental tipo correlacional, presentada a la Universidad Csar Vallejo,
concluye que la cultura organizacional incide directamente con la satisfaccin
laboral de los trabajadores de la empresa North Office de forma positiva, es decir,
al tener una escasa cultura organizacional se tendr una baja satisfaccin laboral.
Otra conclusin nos dice que la empresa North Office es poseedora de una cultura
organizacional dbil, as como tambin que el 67% de los trabajadores tienen una
baja satisfaccin laboral, causada por la escasa cultura que empapa dicha
organizacin.
Por su parte Urbina Padilla Karla Vanessa (2009) en su tesis Importancia de la
cultura organizacional como factor del xito institucional de la escuela acadmico
profesional de odontologa de la Universidad Norbert Wiener, la misma que fue
3
una investigacin descriptiva, de diseo no experimental, presentada a la

Universidad Antenor Orrego, concluye que el xito de la Escuela Acadmico
Profesional de Odontologa de la Universidad Norbert Wiener es muy limitado,
porque los elementos culturales estn regularmente difundidos, no se cuenta con
un adecuado clima organizacional y existe escasa motivacin.
Se fundamenta cientficamente la investigacin considerando las variables de
estudio Direccin por Valores y Cultura Organizacional.
Respecto a la variable independiente, Direccin por Valores. Se considera en
primer lugar hablar de Blanchard y OConnor, (1997) que la define como una
prctica empresarial aceptada para motivar a los clientes que sigan comprando,
inspirar a los empleados para que den lo mejor de s todos los das, formar a los
propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y
estimular a otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de
negocios con una compaa.
Otra manera de entender la Direccin por Valores es la propuesta de
Dolan y
Garca (1997), que desglosan su definicin dos componentes: el primero,

considera a la Direccin por valores como una nueva herramienta de liderazgo
estratgico. Es una forma de dirigir empresas es una nueva forma de entender y
aplicar conocimientos planteados por la Psicologa Social y otras Ciencias de la
Conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos de todo el mundo
estn ya empezando a practicar de una forma u otra, aunque en muchos casos de
forma intuitiva "y todava defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en
la carrera hacia el futuro. El segundo componente de la Direccin por Valores, se
basa en valores, el verdadero liderazgo es, en el fondo, un dilogo sobre valores.
Hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa, que
es por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos
De hecho, la Direccin por Valores viene a ser una especie de marco global para
redisear continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen
compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
4
En cuanto a las fases, podemos considerar a Blanchard y OConnor, (1997) que

proponen tres fases del proceso de Direccin por Valores: Aclarar su misin y
valores, Comunicacin y Alinear, es decir prcticas y conductas de la organizacin
para asegurarse que sean compatibles con las intenciones declaradas, las
prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.
La utilidad de la Direccin por Valores
como herramienta de liderazgo segn
Dolan y Garcia (1997) puede plantearse a mltiples niveles, pero bsicamente

posee una triple finalidad: simplificar, orientar y comprometer. Primero, absorber la
complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptacin a
cambios a todos los niveles de la empresa. En segundo lugar, encauzar la visin
estratgica de hacia dnde ha de ir la empresa en el futuro y por ltimo, integrar la
direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de desarrollar el
compromiso por un rendimiento profesional de calidad en el da a da.
Las dimensiones segn Raich y Dolan (2008) suposicin a este modelo de valores
puede detectarse en todas las organizaciones sin importar su naturaleza, su
misin o visin. Una vez detectados, se pueden clasificar de acuerdo a tres
dimensiones centrales o ejes en los que se sitan todos los valores
organizacionales y personales, los cuales son:
En primer lugar, la dimensin Econmico-Pragmtico, que son los valores
necesarios para mantener y juntar varios subsistemas organizacionales. Estos
incluyen valores relacionados con la eficiencia, los estndares de desempeo y
disciplina. Estos valores guan tales actividades como la planificacin, el control de
calidad y la contadura.
En segundo lugar la dimensin tico- Social, que son los valores compartidos por
un grupo de miembros y valores que guan la manera en que la gente se comporta
en un entorno de grupo. Los valores ticos emergen de las creencias que se
tienen sobre cmo la gente debe conducirse en pblico, en el trabajo y en las
relaciones. Estn asociados con los valores sociales tales como la honestidad,
5
armona, respeto y lealtad. Los valores ticos de una persona influenciarn cmo
se comportan cuando dejen sus valores econmico-pragmtico personales y sus
valores emocionales- energticos.
En tercer lugar la dimensin Emocional-Energtico, son valores esenciales para
crear nuevas oportunidades para la accin. Son los valores relacionados con la
libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideacin, la
vida/la autoactualizacin, autoasercin/direccin, la adaptabilidad/flexibilidad y
simplemente la pasin
Para Blanchard y OConnor, (1997) se pueden establecer cuatro grupos en los que
descansa todo el proceso, el primer grupo son los clientes, para destacar una
compaa es la calidad del servicio que se
les presta, otro grupo son los
empleados, ya que de la calidad de vida que gozan, se
destaca como
caracterstica de empresas exitosas. Un tercer grupo son los propietarios o

accionistas, que desean a su empresa exitosa en el mercado y rentable, rentable
para todos los grupos interesados significa ser tica. En el ltimo grupo estaran
entre otros los proveedores, acreedores, distribuidores, etc. con los que la
empresa ha establecido deliberadamente un espritu de responsabilidad
compartida y confianza mutua.
Dolan y Garca (1997) nos dicen que todo proceso nuevo a ser implementado
debe ser instrumentado poco a poco para que pueda irse evaluando sobre el
terreno su utilidad y efectividad, e irse corrigiendo el rumbo en la trayectoria
diseada. Es por ello, que surgen las fases o etapas o momentos. En el caso de la
Direccin por valores son cinco las fases o etapas.
La primera fase es la existencia de un liderazgo legitimador del empleo de los
recursos: Sin la plena existencia de una voluntad poltica y de recursos asignados
a los fines pretendidos no posible instrumentar procesos, aunque a veces ste
ltimo, se enmascare en una ausencia de gastos inexistente (lase salarios,
etc.). Todo lder legitimador debe contar con suficiente visin global, desarrollo
personal y capacidad de potenciacin de personas, pero adems debe ser capaz
6
de suministrar al proyecto sus energas personales y las de su equipo de trabajo;

recursos econmicos especficos y tiempo.
Una segunda fase es el desarrollo de valores esenciales, la
revitalizacin
estratgica compartida: la visin y la misin (ambos valores finales) y los valores

estratgicos operativos (cultura operativa) son el ncleo de toda institucin u
organizacin, por lo que su modificacin solamente puede llevarse a cabo en
plazos largos, y en forma participativa, a travs de una visualizacin colectiva del
futuro al que se desea llegar, el diagnstico participativo de los puntos fuertes y
dbiles de los actuales valores y de las amenazas y oportunidades de los valores
del entorno; as como del consenso sobre el camino o ruta o trayectoria a seguir o
nuevos valores culturales operativos.
El planeamiento estratgico clsico plantea iniciar las decisiones estratgicas por
un anlisis situacional, sin embargo la Direccin por Valores, plantea iniciar el
proceso a la inversa, inicindolo por la visin y la misin, y mirar despus a la
realidad actual, y as evitamos frustraciones, depresiones o alarmas ante las
dificultades a recorrer. Dentro de los valores estratgicos operativos debemos
tomar en cuenta en primer lugar a los relacionados con el entorno como el
contacto con la realidad del entorno, como la adaptabilidad, apertura al cambio y
monitoreo permanente con capacidad de respuesta rpida. En segundo lugar, el
contacto con los clientes / usuarios / pacientes; valores como la sinceridad, amor,
honestidad, adaptabilidad, apoyo, amabilidad, buenos tratos, satisfaccin de
necesidades; con los proveedores y otras instituciones aliadas, la cooperacin,
amistad, apoyo mutuo, cordialidad, honestidad, buenos tratos, xito mutuo; con el
medio: respeto, conservacin, regeneracin, etc.,
En tercer lugar, los relacionados con los procesos humanos internos, como la
forma de tratar los gerentes y decisores al resto de los trabajadores, valores de
aprecio, respeto, accesibilidad, informacin compartida, confianza, transparencia,
espritu de trabajo colectivo, sentimiento de copropiedad, etc. Tambin la forma de
trabajar cotidianamente nos muestra valores como el esfuerzo por la calidad,
iniciativa, cooperacin, vitalidad, comunicacin, nuevas tecnologas, seguridad,
7
buen humor, rapidez, espritu de trabajo, apoyo mutuo, creatividad, disfrute del
trabajo, informacin compartida, flexibilidad, profesionalidad, apertura, etc.
Por ltimo, los relacionados con los manejos econmicos de la institucin como la
eficiencia econmica y en tiempo, autonoma financiera, ajuste de presupuestos,
diversificacin del riesgo, capitalizacin, inversin en nuevas tecnologas,
conciencia del costo, creatividad para disminuir los costos, etc.
La tercera fase es el desarrollo de equipos de proyecto para el cambio, esta es la
fase del cambio propiamente dicho, es la fase en la que se definen las lneas
maestras de accin a nivel de objetivos concretos, a asumir por los equipos de
proyecto. Para lo cual se debe primero convertir los valores esenciales en
objetivos de accin, lo que en la prctica posibilita el dilogo, el aprendizaje y la
motivacin, a travs de la creacin de valores de medida. Despus se selecciona
de los miembros y lderes de los equipos de proyecto. Se pide dedicacin de fondo
de tiempo a los integrantes de los equipos. Tener el principio de la voluntariedad
para integrarlos y la creacin de indicadores de incentivacin y reconocimiento.
En la cuarta fase, la nueva poltica de personas basada en valores, la seleccin,
formacin y desarrollo de valores, evaluacin del rendimiento y el reconocimiento
del esfuerzo. Por eso se debe primero seleccionar por valores personales en
sintona con la visin y misin de la institucin con la cultura operativa de la
institucin en puestos de trabajo especficos. Luego se debe ver la formacin y
desarrollo de valores esenciales como la creatividad, trabajo en equipo, respeto
medioambiental, honestidad. Finalmente, la evaluacin del rendimiento y
reconocimiento del esfuerzo segn el cumplimiento de valores.
La quinta fase es la Auditoria de valores operativos. Realmente pueden hacerse
dos tipos de auditora. La primera es la Auditora de procedimientos o verificativa,
en la que se revisa la ejecucin y puesta en prctica de los Sistemas, Polticas y
Procedimientos puestos en prctica por la Direccin. Esta confrontacin de datos
es el verdadero reto de los cambios de cultura. La segunda es la Auditora de
8
valores a todo lo largo y ancho de la institucin, de arriba hacia abajo, desde el

Director general hasta el ms sencillo de los trabajadores. Esta auditora no tiene
por qu tener connotaciones de control y de sancin, sino ms bien una
oportunidad de coherencia y compromiso. Confronta el discurso directivo con la
realidad.
Para su evaluacin se aplicara un cuestionario sobre una auditoria de Direccin
por Valores (Anexo N 01) propuesta por los autores Mario Raich y Simon Dolan
(2008) Ms All Empresa y Sociedad en Transformacin. (pg. 225) dirigido a los
trabajadores de la Institucin Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
2013: el instrumento busca evaluar quince valores que se han considerado
importantes a la hora de controlar las actitudes y comportamientos, para ello se
hace
referencia al lugar de trabajo considerando cun importantes son estos
valores en la organizacin a un nivel cotidiano. Se considera que no hay

respuestas correctas e incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro
alternativas para reflejar las opiniones de los trabajadores. La teora considera un
modelo triaxial que considera tres zonas de valores: EMO = EmocionalEnergtico (Preguntas 1,4,7,10,13); ECO = Econmico Pragmtico (Preguntas
2,5,8,11,14); ETI
= tico - Social (Preguntas 3,6,9,12,15). Considerando un
valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los resultados totales por dimensin
fluctan entre 5 y 20 puntos, con lo cual se evala la importancia relativa de los
valores emocionales, ticos y econmicos en la organizacin, podemos considerar
por dimensin: de 5- 10 nivel bajo, de 11- 15 nivel medio y de 16 20 como nivel
alto. De la misma manera se puede considerar a la variable: de 15- 30 nivel bajo,
de 31- 45 nivel medio y de 46 60 como nivel alto.
Con respecto a la variable dependiente, Cultura organizacional, podemos
entenderla segn Robbins (2009) como el sistema de significados compartidos por
los miembros, el cual distingue una organizacin de otra.
Para Idalberto Chiavenato (2009) la cultura organizacional refleja la forma en que
cada organizacin aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de
supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas

que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organizacin.
Segn (K. Davis & J. Newstrom, 2002), la cultura organizacional es el conjunto de
supuestos, convicciones, valores, y normas que comparten los miembros de una
organizacin. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus
miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del
tiempo. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los
empleados desempean sus labores. La idea de la cultura organizacional es un
tanto intangible, porque no podemos verla ni tocarla, pero est presente y es muy
penetrante. Como el aire de una habitacin, rodea y afecta a todo lo que ocurre en
una organizacin.
Las caractersticas de la Cultura organizacional segn Fred Luthans (2008), en su
libro Comportamiento Organizacional, afirma que la cultura organizacional posee
seis caractersticas importantes, que en conjunto revelan la esencia de la cultura
de la empresa, la primera es la regularidad de los comportamientos observados,
es decir, cuando los participantes organizacionales interactan unos con otros,
usan un lenguaje, una terminologa y rituales comunes relacionados con la buena
disposicin y el comportamiento. La segunda caracterstica son las normas de
comportamiento, incluyendo directrices sobre cunto trabajo realizar, que en
muchas organizaciones se reduce a no hacer demasiado; no hacer muy poco. La
tercera caracterstica son los valores dominantes, es decir, existen valores
importantes que la organizacin apoya y espera que los participantes compartan.
Como ejemplos tpicos estn la excelente calidad de los productos, el bajo nivel de
absentismo y la eficiencia elevada. La filosofa es una cuarta caracterstica, ya que
hay polticas que establecen las creencias de la organizacin sobre la manera de
tratar a los empleados y/o clientes. La quinta, son las reglas, porque existen
directrices estrictas relacionadas con llevarse bien en la organizacin. Los
empleados de nuevo ingreso deben aprender cmo funciona todo para ser
aceptados como miembros plenos del grupo. La ultima caracterstica es el Clima
organizacional, ste se refiere a la sensacin general que transmite la
10
distribucin fsica, la manera de interactuar de los participantes y la forma en que

se conducen los miembros de la organizacin con los clientes y otros que no
forman parte de la organizacin.
Se pueden considerar segn Hellriegel & Slocum (2009), cuatro tipos de culturas
organizacionales, entre las que tenemos la burocrtica, del clan, emprendedora y
de mercado.
La Cultura Burocrtica es la organizacin que practica la formalidad, reglas,
procedimientos de operacin estndar y una coordinacin jerrquica tiene una
cultura burocrtica. Los gerentes consideran que sus roles consisten en actuar
como buenos coordinadores y organizadores y en vigilar que se cumplan las
reglas y las normas escritas. Las tareas, las responsabilidades y la autoridad de
todos los empleados estn definidas con claridad. Extensos manuales explican las
muchas reglas y los procesos de la organizacin y los empleados piensan que
estn obligados a ceirse a las palabras escritas y a los procedimientos
legalistas.
En la Cultura de Clan, la tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una amplia
socializacin, el trabajo en equipo, la autodireccin y la influencia social son
atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen que tienen una
obligacin que va ms all del simple intercambio de su trabajo por un sueldo. La
cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y concienzudo proceso de
socializacin. Los miembros antiguos del clan actan como mentores y de
modelos de roles para los nuevos miembros. En una cultura de clan, los miembros
comparten un sentimiento de orgullo de pertenecer a l. Tienen un fuerte
sentimiento de identificacin y reconocen su suerte comn en la organizacin.
Dependiendo de los tipos de sus normas, la cultura puede generar o no un
comportamiento innovador o que asume riesgos.
Tambin podemos ver a la Cultura Emprendedora, al considerar los altos grados
de creatividad y de disposicin a asumir riesgos caracterizan a la cultura
emprendedora. En ella existe un compromiso con la experimentacin, la
innovacin y con estar a la vanguardia. Esta cultura no slo reacciona con rapidez
a los cambios del entorno, sino que crea los cambios.
11
La Cultura de Mercado, es el logro de metas mensurables y exigentes, sobre todo

las financieras y las basadas en el mercado (Por ejemplo: el crecimiento de
ventas, la rentabilidad y la participacin de mercado) caracterizan a la cultura de
mercado. En una cultura de mercado, la relacin entre el individuo y la
organizacin es contractual. Es decir, las partes convienen de antemano cules
sern sus obligaciones. En este sentido, la orientacin al control es formal y
bastante estable.
Los estudios de Denison, G. y Neale, H. (1996, citado en Barreto, 2011) presentan

un modelo de cultura organizacional que pueden ser utilizados para a gestin del
cambio. Varias caractersticas distinguen este modelo de la mayora de los otros.
En primer lugar, se basa en la investigacin sobre cmo la cultura influye en el
desempeo de la organizacin y se centra en los rasgos culturales que han
surgido de la investigacin como si tuvieran un impacto clave en los resultados
empresariales (pg. 22)
En contraste con la mayora de las referencias que hacen hincapi en la
singularidad de las culturas de organizacin, este modelo se centra en
generalizaciones comparativas de las culturas como los niveles de valores. Al
mismo tiempo, el modelo reconoce que hay muchos aspectos de los niveles
culturales ms profundos de las creencias y supuestos que son difciles de
generalizar acerca de todas las organizaciones.
El modelo de cultura de Denison se basa en cuatro caractersticas culturales, o
tipologas de patrones de comportamiento o formas de actuacin, que han
mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeo organizacional:
Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, y Misin. Cada una de estas
caractersticas se mide a travs de tres ndices y cada uno de estos ndices se
mide a travs de cinco tems del cuestionario. Los cuatro cuadrantes del modelo
representan las cuatro caractersticas bsicas de cualquier cultura organizacional.
El Involucramiento, es la caracterstica que demuestra qu tanto la organizacin
se orienta a la construccin de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y
la responsabilidad humana. Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se
12
construyen a s mismas alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad

humana a todos los niveles. Los miembros de la organizacin estn
comprometidos con su trabajo y sienten que poseen una parte de la organizacin.
En el modelo este rango se mide con tres ndices: envolvimiento o
empoderamiento, Orientacin al Equipo y Desarrollo de Capacidades. El
Envolvimiento considera que los individuos tienen la autoridad, iniciativa y
capacidad para gestionar su propio trabajo. Esto crea un sentido de pertenencia y
responsabilidad hacia la organizacin. La Orientacin al equipo es el valor de
trabajar de forma cooperativa hacia objetivos comunes para que todos los
empleados se sientan mutuamente responsables. La organizacin se basa en
esfuerzo de equipo para realizar su trabajo. El Desarrollo de capacidades, donde
la organizacin continuamente invierte en el desarrollo de habilidades del
empleado con el fin de ser competitivo en el negocio y cumplir con las
necesidades internas de la organizacin. (pg. 24)
La Consistencia es la fuente de la integracin, coordinacin y el control, seala
hasta donde la organizacin se orienta a la definicin y creacin de una fuerte
cultura basada en sistemas compartidos de creencias, valores y smbolos
ampliamente difundos, generando una base de gobierno dentro de la
organizacin. Las organizaciones son efectivas en razn de su consistencia e
integracin interna. El comportamiento de las personas se fundamenta en un
conjunto de valores centrales, los lderes y sus seguidores poseen la habilidad de
lograr acuerdos (an cuando existan diversos puntos de vista), y las actividades
de la organizacin estn bien coordinadas e integradas. Los empleados poseen un
alto nivel de compromiso, valores y mtodos distintivos, pero sobre todas las
cosas una gran gua que define lo que se puede y debe hacer. La consistencia es
entonces una fuente poderosa de estabilidad e integracin interna que resulta de
un marco mental comn y de un alto grado de conformidad.
Esta caracterstica se mide con los siguientes ndices: Valores Fundamentales,
Acuerdo y Coordinacin e Integracin. Los Valores Fundamentales son aquellos
que los miembros de la organizacin los comparten y crean un sentido de
13
identidad y un conjunto claro de las expectativas. EL Acuerdo que los miembros de

la organizacin son capaces de llegar, sobre cuestiones fundamentales o
situaciones crticas, esto incluye tanto el nivel de acuerdo y la habilidad de
conciliacin en eventos adversos. La Coordinacin e integracin de las diferentes
funciones y unidades de la organizacin, capaces de trabajar juntos para as lograr
objetivos comunes. Los lmites de la organizacin no deben interferir en la
elaboracin de un buen trabajo. Tambin se evala la manera de hacer negocios,
su coordinacin, los alineamientos entre niveles jerrquicos, perspectivas
compartidas, coordinacin entre diferentes reas y comparacin interna y externa
de la actuacin. (pg. 25)
Adaptabilidad es la caracterstica de la organizacin que convierte las demandas
del entorno de los negocios en acciones efectivas de respuesta. Las
organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y
aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creacin del cambio
La adaptabilidad se soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las
seales del entorno externo, generando cambios en el entorno interno que
incrementa las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organizacin.
Son tres los aspectos que impactan directamente la eficiencia de la organizacin:
La habilidad de la organizacin para percibir y responder al entorno externo,
permite a la organizacin identificar las posibles amenazas y convertirlas en
oportunidades y las oportunidades a su vez en fortalezas de la compaa. Otro
aspecto es la habilidad que tiene la organizacin para responder a los
consumidores internos, teniendo en cuenta departamento, nivel o funcin. Por
ltimo tenemos a la capacidad de adaptacin que tiene la organizacin para
montar un nuevo set de comportamientos y procesos, o reinstitucionalizarlos a
manera de adaptacin. Estas organizaciones estn continuamente mejorando su
capacidad de generar y entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes
en adaptabilidad generalmente experimentan crecimiento en las ventas y su
participacin de mercado. (pg. 27)
14
Esta caracterstica se mide con los siguientes tres ndices: Creacin de cambio, la
organizacin es capaz de crear formas de adaptacin a las nuevas necesidades,
es capaz de leer el entorno empresarial, reaccionar rpidamente a las tendencias
actuales, y anticipar los cambios futuros. El Enfoque al cliente, ya que la
organizacin entiende a sus clientes y provee sus necesidades futuras. En l se
refleja el grado en que la organizacin es impulsada por la preocupacin de
satisfacer a sus clientes. En el Aprendizaje Organizacional, la organizacin recibe,
traduce, e interpreta las seales del entorno en oportunidades para el fomento de
la innovacin, adquirir conocimientos, capacidades y desarrollo.
La Misin es la caracterstica que muestra hasta donde la organizacin ha definido
una direccin a largo plazo con sentido para s misma. Para D`Alessio (2008)
pensar en el futuro y planear estratgicamente otorga a la organizacin ms
posibilidades de sobrevivir, que si acta solo en funcin del corto plazo. Las
organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propsito y una direccin que
define las metas organizacionales y los objetivos estratgicos y que expresa la
visin de lo que la organizacin quiere ser en el futuro. La misin da el propsito y
el sentido a la organizacin, gracias a que esta define la razn social y los roles
externo que tiene la organizacin. Esta provee una directriz y metas que sirven
como curso de accin tanto para la organizacin como para sus miembros. La
definicin y despliegue de la misin en la organizacin direcciona su
comportamiento tanto en el corto como en el largo plazo.
Esta caracterstica se mide a travs de los siguientes ndices: Direccin
Estratgica e Intenciones, es transmitir claramente las estrategias de la
organizacin con el fin de establecer el propsito de la organizacin, dejar en claro
cmo todos pueden contribuir. Las Metas y Objetivos que deben estar
relacionadas con la misin, visin y estrategia, generando espacios y directrices
que guen el comportamiento y orienten el trabajo de los individuos de la
organizacin. La Visin de la organizacin es el deseo de lo que quiere que sea la
organizacin a futuro. Involucra valores, captura los pensamientos y sentimientos
de la gente que compone la organizacin, es decir, es el deseo que comparten los
15
fundadores de las organizaciones y hacia donde se ven proyectados de manera

ambiciosa, direccionndolos a travs de acciones y guas.(pg. 29)
El instrumento es el cuestionario dirigido a los trabajadores de la Institucin
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, para la analizar la variable
de Cultura Organizacional (Anexo N 01) propuesta por los autores Denison, D.R.
y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey.Michigan. Denison
Consulting. Se aplic la encuesta de Denison, constituida por 60 preguntas
cerradas, la cual permite generar una descripcin y un anlisis directo, sistmico y
comprensible de la cultura organizacional por medio de la evaluacin de los
patrones de comportamiento o prcticas que influyen en el desempeo. Para cada
una de las cuatro caractersticas culturales bsicas: involucramiento, consistencia,
adaptabilidad y misin, las cuales pueden ser relacionadas en sus puntajes
promedios por dimensin de la siguiente manera: 1 y 2 como nivel bajo; 3 como
nivel medio; 4 y 5 como nivel alto. As mismo los promedios por variable pueden
ser: 15 a 30 como nivel bajo; de 31 a 45 como nivel medio; y de 46 a 60 como
nivel alto.
En los ltimos aos la preponderancia que ha tomado el talento humano en el
desarrollo de las organizaciones es innegable, siendo cada vez motivo de estudio
en las teoras administrativas. Para llevar a cabo una adecuada gestin
administrativa debemos tiene presente la cultura organizacional, ya que esta es la
personalidad de la misma. Esta cultura comprende supuestos, valores y normas
de los miembros de la organizacin y sus respectivos comportamientos, de
acuerdo al tipo de organizacin.
Segn Raich y Dolan (2008) nos dice que los fracasos en los cambios culturales
de la organizacin usualmente ocurren por una falta de compresin sobre el fuerte
papel de la cultura en las organizaciones. Si vemos a la cultura corporativa como
un sistema, podemos ver como ingreso
a las sociedades, profesiones, leyes,
historias, hroes, etc; .Este proceso est basado en suposiciones, valores y

normas sobre el espacio, el tiempo, las facilidades y la gente. Las salidas o
16
efectos de nuestra cultura son los comportamientos organizacionales, estrategias,

productos, imagen etc.
Sin embargo, a pesar de conocer la importancia que tiene la cultura organizacional
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales a travs del planeamiento
estratgico,
se
consideran
mayormente
los
diseos
estrategias
organizacionales, dejando de lado a la cultura que debera conciliar los valores

individuales con los valores colectivos y de esta manera de terminar que valores o
creencias cambiar, cmo y cundo iniciar un proceso de cambio, as como guiarlo
hacia una reingeniera cultural.
La I.E. Los Pinos N 80892 del distrito de Trujillo, no est exenta de esta realidad,
es por ello que se hace necesaria la implementacin de una teora, y entre ellas
consideramos la Direccin por Valores como una herramienta de gestin
administrativa para el fomentar una cultura institucional que traera consigo un
desarrollo de la misma en el largo plazo, ya que sabemos que los bienes ms
importantes de una nuestra organizacin son nuestra gente.
Desde esta perspectiva se formula el problema de investigacin: Cul es la
incidencia de la Direccin por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los
Pinos N 80892 del distrito de Trujillo periodo - 2013? En consecuencia a la
pregunta, se formulan objetivo general: Determinar la incidencia de la Direccin
por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N 80892 del distrito
de Trujillo periodo 2013. Especfico: Determinar la incidencia del aspecto
Emocional Energtico en la Cultura organizacional. Determinar la incidencia del
aspecto Econmico - Pragmtico
en la Cultura organizacional. Determinar la
incidencia del aspecto tico Social en la Cultura organizacional. Determinar la

incidencia de la Direccin en valores
en el Involucramiento de la Cultura
organizacional. Determinar la incidencia de la Direccin en valores
en la
Consistencia de la Cultura organizacional. Determinar la incidencia de la Direccin

en valores
en la Adaptabilidad de la Cultura organizacional. Determinar la
incidencia de la Direccin en valores en la Misin de la Cultura organizacional

As la hiptesis general de investigacin es: H i: Existe incidencia significativa de la
Direccin por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N 80892
17
del distrito de Trujillo periodo-2013. H0: No existe incidencia de la Direccin por

Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N 80892 del distrito de
Trujillo periodo-2013. Especfico: Existe incidencia significativa del aspecto
Emocional Energtico en la Cultura organizacional. Existe incidencia
significativa entre del aspecto Econmico - Pragmtico
en la Cultura
organizacional. Existe incidencia significativa del aspecto tico Social en la

Cultura organizacional. Existe incidencia significativa de la Direccin en valores
en el Involucramiento. Existe incidencia significativa de la Direccin en valores en
la Consistencia. Existe incidencia significativa de la Direccin en valores en la
Adaptabilidad. Existe incidencia significativa de la Direccin en valores
Misin.
II
18
en la
MARCO METODOLGICO
2.1.
Variables
2.1.1. VARIABLE DE ESTUDIO 1: Direccin por Valores
DIMENSION 1: Emocional Energtico: Valores esenciales para crear
nuevas oportunidades para la accin. Son valores relacionados con la
libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideacin,
la
vida/la
autoactualizacin,
autoasercin/direccin,
la
adaptabilidad/flexibilidad y simplemente la pasin.

DIMENSION 2: Econmico Pragmtico: Valores necesarios para mantener
y juntas varis subsistemas organizacionales. Estos incluyen valores
relacionados con la eficiencia, los estndares de desempeo y disciplina.
Estos valores guan tales actividades como la planificacin, el control de
calidad y la contadura
DIMENSION 3: tico Social: Valores compartidos por un grupo de
miembros y valores que guan la manera en que la gente se comporta en
un entorno de grupo. Los valores ticos emergen de las creencias que se
tiene sobre cmo la agente debe conducirse en pblico, en el trabajo y en
las relaciones. Estn asociados con los valores tales como honestidad,
armona, respeto y lealtad. Los valores ticos de una persona influenciarn
cmo se comportan cuando dejen sus valores econmico-pragmticos
personales y sus valores emocionales-energticos. Raich y Dolan (2008)
2.1.2. VARIABLE DE ESTUDIO 2: Cultura organizacional
DIMENSION 1: Involucramiento: Se orienta a la construccin de la
capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad humana.
Los miembros de la organizacin estn comprometidos con su trabajo y
sienten que poseen una parte de la organizacin.
DIMENSION 2: Consistencia: La Consistencia es la fuente de la integracin,
coordinacin y el control, seala hasta donde la organizacin se orienta a la
definicin y creacin de una fuerte cultura basada en sistemas compartidos
19
de creencias, valores y smbolos ampliamente difundos, generando una

base de gobierno dentro de la organizacin.
DIMENSION 3: Adaptabilidad: Busca convertir las demandas del entorno de
los negocios en acciones efectivas de respuesta. La adaptabilidad se
soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las seales del
entorno externo, generando cambios en el entorno interno que incrementa
las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organizacin.
DIMENSION 4: Misin: Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido
de propsito y una direccin que define las metas organizacionales y los
objetivos estratgicos y que expresa la visin de lo que la organizacin
quiere ser en el futuro.
2.2.
Operacionalizacin de las variables.
Variable
Es
Definicin
Definicin
Conceptual
operacional
el
liderazgo
Se
aplicara
basado en el dilogo
cuestionario
sobre valores. Es la
tridimensional
20
Dimensiones
el
de
Indicadores
Amor
Emocional
Energtico
Pasin
Autorrealizacin
Direccin
forma humanizada del
Direccin por Valores
Empata
por Valores
propsito estratgico
a los trabajadores de
Felicidad
bsico de la empresa,
la IE Los Pinos
que
80892 del distrito de
es
sobrevivir
obteniendo
mximos
los
N
Competitividad
Econmico
Pragmtico
Trujillo
beneficios
Dinero
Efectividad
Orden
econmicos
Resultados
Cooperacin
tico - Social
Cuidado familiar
tica profesional
Responsabilidad
social
Integridad
Variable
Definicin
Definicin
Conceptual
Sistema
operacional
de
significados
compartidos
Se
por
Modelo de
para
cual distingue una
Cultura
otra.
aplicara
cuestionario
los miembros, el
organizacin
Dimensiones
Indicadores
el
Envolvimiento
del
Orientacin al
Denison
evaluar
Involucramiento
la
Desarrollo de
capacidades
Valores centrales
de Organizacional de los
Acuerdo
trabajadores de la IE
Los Pinos N 80892
equipo
Consistencia
Coordinacin e
Integracin
Creacin del
del distrito de Trujillo.

Cultura
cambio
Organizacional
Enfoque en el
Adaptabilidad
cliente
Aprendizaje
organizacional
Direccin e
integracin
21
Misin
estratgica
Objetivos y metas
Visin
22
2.3.
Metodologa
El presente investigacin es cuantitativo en tanto que los datos se
cuantifican y se someten a anlisis estadsticos, adems se busca
determinar las caractersticas de las relaciones entre variables. Este estudio
adems de ser descriptivo es correlacional y explicativo, ya que su finalidad
es relacionar dos variables (Direccin por Valores y Cultura organizacional),
estableciendo su asociacin explicativa.
2.4.
Tipos de estudio
Es una investigacin No experimental, porque implica la observacin del
hecho en su condicin natural, es decir, presenta los hechos de acuerdo a
la realidad encontrada, tomando una muestra de los trabajadores de la IE
Los Pinos del distrito de Trujillo
2.5.
Diseo
El presente trabajo de investigacin descriptiva de corte Transversal,
porque se recolectan datos en un solo momento y en un tiempo
determinado; de tipo Correlacional, por cuanto este tipo de estudio
determina el grado de relacin entre dos variables de inters.
El esquema es:
Ox
M
Oy
Dnde:
M: Muestra de trabajadores de la IE Los Pinos
Ox: (Variable X) Direccin por Valores.
Oy: (Variable Y) Cultura Organizacional.
23
r: Relacin - causa efecto existente entre la variable X sobre la variable Y.
2.6.
Poblacin, muestra y muestreo

Poblacin
La poblacin en estudio est considerada por los 67 trabajadores, entre
docentes y administrativos de la I.E. Los Pinos N 80892 del distrito de Trujillo
AREA
Docentes nivel primaria
Docentes nivel secundaria
Administrativa
Mantenimiento
TOTAL
N TRABAJADORES
30
28
06
03
67
Muestra
En base a nuestra poblacin, el tamao de la muestra es de 60 trabajadores
considerando un nivel de confianza de 95%, y un estimador de la media
aritmtica de 5%, as como una varianza de 28,989 tomada de la muestra de
la variable Cultura Organizacional por tener un mayor coeficiente de variacin
Reemplazamos en la siguiente frmula:
2
Z S N
n= 2
2 2
E ( N ) +Z S
Donde:
N = 67 trabajadores
Z= 1,96 (95%)
S 2 = 28,989
E = Estimador (5%) de la media aritmtica
Reemplazamos datos:
24
1.96
28.989
267
1.96
28.989
n=
n=59,60502374
Redondeando nuestra muestra sera: 60 trabajadores

Muestreo
Se aplico un muestreo probabilstico aleatorio simple, con distribucin por
afijacin proporcional, con seleccin aleatoria.
2.7.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos

Para la recoleccin de datos de la muestra se utiliz la tcnica de encuesta, y
dos instrumentos
Cuestionario sobre una auditoria de Direccin por Valores

(Anexo N 01) Cuestionario dirigido al personal docente y
administrativo de la Instituciones Educativa Los Pinos 80892 del
distrito de Trujillo 2013, para la recoleccin de datos sobre la
variable de Direccin por Valores propuesta por los autores
Mario Raich y Simon Dolan (2008) Ms All Empresa y
Sociedad en Transformacin. (pg. 225).El instrumento busca
evaluar quince valores que se han considerado importantes a la
hora de controlar las actitudes y comportamientos, para ello se
25
hace
referencia al lugar de trabajo considerando cun
importantes son estos valores en la organizacin a un nivel

cotidiano. Se considera que no hay respuestas correctas e
incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro alternativas
para reflejar las opiniones de los trabajadores.
La teora considera un modelo triaxial que considera tres zonas
de valores:
EMO = Emocional- Energtico (Preguntas 1,4,7,10,13)
ECO = Econmico Pragmtico (Preguntas 2,5,8,11,14)
ETI = tico - Social (Preguntas 3,6,9,12,15)
Considerando un valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los
resultados totales por dimensin fluctan entre 5 y 20 puntos,
con lo cual se evala la importancia relativa de los valores
emocionales, ticos y econmicos en la organizacin, podemos
considerar:
Total Dimensin
5 - 10
11 - 15
16 - 20
Total Variable
15 - 30
31 - 45
45 - 60
Nivel
Bajo
Medio
Alto
Cuestionario dirigido al personal docente y administrativo de la

Instituciones Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
2013, para la recoleccin de datos sobre la variable de Cultura
Organizacional (Anexo N 01) propuesta por los autores
Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational
Culture Survey.Michigan. Denison Consulting. Para el desarrollo
de la investigacin se aplic la encuesta de Denison, constituida
por 60 preguntas cerradas, la cual permite generar una
descripcin y un anlisis directo, sistmico y comprensible de la
cultura organizacional por medio de la evaluacin de los
patrones de comportamiento o prcticas que influyen en el
26
desempeo. Para cada una de las cuatro caractersticas

culturales bsicas: involucramiento, consistencia, adaptabilidad
y misin, las cuales pueden ser relacionadas en sus puntajes
promedios,
2.8.
Promedio Total por
Promedio Total por
Dimensin
1-2
3
4-5
Variable
15 - 30
31 - 45
45 - 60
Nivel
Bajo
Medio
Alto
Mtodos de anlisis de datos

Estadstica descriptiva
1) Elaboracin del registro de resultados sobre Direccin por Valores
y Cultura organizacional
2) Construccin de tablas de distribucin de frecuencia.
3) Elaboracin de grficos.
Estadstica inferencial
1) Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes sobre Direccin por Valores y

Cultura Organizacional, a la Distribucin Normal. De los resultados de la
Prueba Kolmogorov Smirnov a un nivel de significancia al 5%. en el cuadro
2; se detecta el uso de pruebas no paramtricas, al observar valores p>0.05
con un nivel de significancia al 5%.
2) Prueba Tau-b- de Kendall para la correlacin entre variables ordinales
27
III
RESULTADOS
Cuadro N01
Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del

distrito de Trujillo
Adaptabilidad
3,31
Flexibilidad
3,41
Involucramient
o 3,50
Foco Externo
3,32
Creencias y
supuestos
Foco Interno
3,42
Misin
3,33
Consistencia
3,33
Estabilidad
3,33
Fuente: Encuesta
Elaborado por: El autor
Grafico N01
Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del

28
Cultura organizacional
6600tn2a5660
6600tn2a5660 6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
66012tn2a5660
66012tn2a5660
66024tn2a5660
6600tn2a5660
Axis Title 6600tn2a5660
6600tn2a5660
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION: Realizadas las 60 encuestas se obtuvo los promedios de las
cuatro dimensiones de la variable cultura organizacional, al revisar los
promedios podemos observar que Involucramiento tiene un promedio mayor en
relacin a las dems dimensiones como Consistencia, Adaptabilidad y Misin,
as como a la variable Cultura organizacional. Las dimensiones Consistencia,
Adaptabilidad y Misin tienen un promedio uniforme, pero inferior al de la
variable. A pesar que todos los promedios se consideran en el nivel Alto, es
necesario analizar los resultados por sus respectivas dimensiones.
Tabla N2
Involucramiento en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la
IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Dimensin e Indicadores
INVOLUCRAMIENTO
29
Promedio de
Promedio de
Indicadores
Dimensin
3,50
FACULTAMIENTO
ORIENTACIN AL EQUIPO
DESARROLLO DE CAPACIDADES
3,65
3,45
3,39
Fuente: Encuesta
Elaborado por : El autor
Grafico N2
Involucramiento en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la
Involucramiento
6600tn2a5660
6600tn2a5660 6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
66036tn2a5660
6600tn2a5660
Promedio 6600tn2a5660
6600tn2a5660
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION: Esta dimensin demuestra la orientacin de la organizacin en la

construccin de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la
responsabilidad, el ndice que presento el mayor promedio fue el Facultamiento y
el menor el Desarrollo de capacidades
Podemos interpretar al ver el ndice de Facultamiento con el de Desarrollo de
Capacidades, puede representar que las personas toman decisiones sin el
entrenamiento debido, lo cual puede ser un desastre potencial, ya que los
trabajadores pueden confundir facultamiento con dejacin y los trabajadores se
vuelven capaces de tomar decisiones de negocios sin importar la experiencia, la
educacin, el conocimiento y la habilidad.
30
Podemos observar a Orientacin al Equipo con un mayor promedio que Desarrollo

de Capacidades, esto podra interpretarse como que no existe un verdadero
trabajo en equipo, los trabajadores simplemente cumplen sin mayor compromiso.
Pueden guardar la apariencia que se trabaja en equipo.
Tabla N3
Consistencia en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE
Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
CONSISTENCIA
VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES
ACUERDO
COORDINACIN E INTEGRACIN
Promedio de
Promedio de
Indicadores
Dimensin
3,33
3,49
3,25
3,25
Fuente: Encuesta
Grafico N3
Consistencia en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE
Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
31
Consistencia
Promedio
6600tn2a5660
6600tn2a5660 66036tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION: El puntaje promedio en Consistencia de toda la organizacin,

indica en forma general debilidad en la cultura organizacional y falta de coherencia
en la misma, a pesar de compartir valores bsicos y cdigo de tica estos se
debilitan ante la falta de coordinacin e integracin en toda la organizacin.
Para lograr la coordinacin e integracin, es necesario que la organizacin
desarrolle el fortalecimiento y la interiorizacin de sus valores, como pieza
fundamental dentro de los sistemas de control interno.
El conjunto de Valores Centrales, ndice de valor ms alto, nos indica que son
compartidos por los miembros de la organizacin, que crean un sentido de
identidad y existencia de un cdigo tico, sin embargo, el personal percibe poca
coherencia en los lderes en hacer lo que dicen.
En cuanto a la Coordinacin e Integracin, uno de los ndices ms bajos, se
identifica una problemtica en la coordinacin de proyectos, trabajo en equipo con
otras reas de la organizacin y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto
genera que se presenten dificultades para llegar a Acuerdos, incluso ante
problemas difciles o asuntos claves de la organizacin.
Tabla N4
32
Adaptabilidad en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los

Pinos 80892 del distrito de Trujillo
ADAPTABILIDAD
CREACIN DEL CAMBIO
ENFOQUE EN EL CLIENTE
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Promedio de
Promedio de
Indicadores
Dimensin
3,31
3,25
3,34
3,33
Fuente: Encuesta
Grafico N4
Adaptabilidad en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los
Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Adaptabilidad
66024tn2a5660
66036tn2a5660
66048tn2a5660
6600tn2a5660
66012tn2a5660
66024tn2a5660 6600tn2a5660
66036tn2a5660
66048tn2a5660
6600tn2a5660
66036tn2a5660 66012tn2a5660
Promedio
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION: La dimensin de Adaptabilidad nos muestra que la IE tiene una

buena capacidad de recibir e interpretar las necesidades de los clientes dando
respuestas inmediatas; sin embargo el promedio bajo del ndice Creacin del
Cambio impide que se dedique tiempo, recursos y esfuerzos para proyectar las
necesidades futuras de los usuarios, que conduciran a la planeacin de cambios
internos de la organizacin para lograr el incremento de su crecimiento y
desarrollo, por lo cual se considera un enfoque pasivo al usuario.
33
Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en

desarrollo, identificado en los trabajadores un objetivo importante en sus labores,
sin embargo se identifica que no hay un proceso estructurado de aprendizaje que
pueda identificar: puntos claves, riesgos y fallas para transformarlas en
oportunidades y fortalezas.
Tabla N5
Misin en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos
80892 del distrito de Trujillo
MISIN
DIRECCIN E INTENCIN ESTRATGICA
OBJETIVOS Y METAS
VISIN
Promedio de
Promedio de
Indicadores
Dimensin
3,33
3,25
3,37
3,40
Fuente: Encuesta
Grafico N5
Misin en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos
80892 del distrito de Trujillo
34
Misin
6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
66048tn2a5660
6600tn2a5660
Promedio
6600tn2a5660
6600tn2a5660 6600tn2a5660
6600tn2a5660
6600tn2a5660
DIRECCIN E INTENCIN ESTRATGICA
VISIN
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION: Siendo la Misin la caracterstica que genera el propsito y

sentido de la organizacin, presenta una fortaleza en el ndice de Visin con 3,4;
en donde la formulacin estratgica se proyecta para un desarrollo de escenarios
futuros, quedando la Misin solamente en un tiempo presente, pero existe una
escasa comprensin de la direccin e intencin estratgica con un promedio de
3,25.
Esta desarticulacin entre Direccin e Intencin Estratgica con Objetivos y Metas,
y Visin se ven influenciadas por el ambiente externo, que obligan a replantear los
planes estratgicos, para mantener equilibrio entre la misin, visin, objetivos y
metas, es decir, el presente y el futuro.
Tabla N6
Direccin por valores de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del
Nivel
fi
35
Bajo
Medio
Alto
Total
Fuente: Encuesta
0
19
41
60
0
32
68
100
Grafico N6
Direccin por valores de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del
Direccion por Valores

6600tn19a5660
6600tn7a5660
6600tn9a5660
6600tn29a5660
6600tn19a5660
6600tn9a5660
6600tn1a5660
6600tn29a5660
6600tn19a5660
6600tn9a5660
6600tn28a5660
6600tn28a5660
Bajo
Medio
Alto
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION: Se observa que existe un nivel en Direccin por Valores

alto al 68% y un nivel medio en 32%. Esto se puede interpretar que sus
resultados basados en valores se alinean con los valores centrales
compartidos, la misin de la organizacin y su visin.
Tabla N7
Nivel de Direccin por Valores Emocional Energtico de los
trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
Nivel
fi
36
Bajo
Medio
Alto
Total
Fuente: Encuesta
0
20
40
60
0
33
67
100
Grafico N7
Nivel de Direccin por Valores Emocional Energtico de los
Emocional - Energtico
6600tn19a5660
6600tn6a5660
6600tn9a5660
6600tn29a5660
6600tn19a5660
6600tn9a5660
6600tn2a5660
6600tn29a5660
6600tn19a5660
6600tn9a5660
6600tn28a5660
6600tn28a5660
Bajo
Medio
Alto
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION: Se determino que la dimensin Emocional - Energtico es

alta con un 67% y media con el 33%
Tabla N8
Nivel de Direccin por Valores Econmico Pragmtico de los
Nivel
fi
Bajo
Medio
Alto
Total
Fuente: Encuesta
0
27
33
60
37
%
0
45
55
100
Grafico N8
Nivel de Direccin por Valores Econmico Pragmtico de los
Economico - Pragmatico
6600tn29a5660
6600tn24a5660
6600tn19a5660
6600tn14a5660
6600tn9a5660
6600tn29a5660
6600tn19a5660
6600tn9a5660
6600tn28a5660
6600tn28a5660
Bajo
Medio
Alto
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION:Se determino que la dimensin Econmico - Pragmtico es
alta con un 55% y media con el 45%
Tabla N9
Nivel de Direccin por Valores tico Social de los trabajadores de la
Nivel
fi
Bajo
Medio
Alto
Total
Fuente: Encuesta
0
14
46
60
Grafico N9
38
%
0
23
77
100
Nivel de Direccin por Valores tico Social de los trabajadores de la

Etico - Social
6600tn29a5660
6600tn16a5660
6600tn19a5660
6600tn9a5660
6600tn29a5660
6600tn19a5660
6600tn9a5660
6600tn29a5660
6600tn22a5660
6600tn19a5660
6600tn9a5660
6600tn28a5660
6600tn28a5660
Bajo
Medio
Alto
Fuente: Encuesta
DESCRIPCION: Se determino que la dimensin tico - Social es alta con un
77% y media con el 23%
ANALISIS LIGADO A LAS HIPOTESIS

HIPTESIS GENERAL: Prueba de significancia para determinar la existencia de
relacin significativa entre Direccin por Valores y Cultura Organizacional en la
Institucin Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO N 2
RELACION ENTRE DIRECCION POR VALORES Y CULTURA ORGANZACIONAL
Tabla de contingencia NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL * NIVELES DE DIRECCIN
POR VALORES
NIVELES DE DIRECCIN POR
VALORES
MEDIO
39
ALTO
Total
NIVELES DE CULTURA BUENO

ORGANIZACIONAL
EXCELENTE
Recuento
% del total
18
40
58
30,0%
66,7%
96,7%
1,7%
1,7%
3,3%
19
41
60
31,7%
68,3%
100,0%
Recuento
% del total
Total
Recuento
% del total
Medidas simtricas
Valor
Ordinal por ordinal
Tau-c de
Kendall
Error tp. asint.a

-,024
,049
de casos vlidos
T aproximadab Sig. aproximada

-,498
,618
60
a. Asumiendo la hiptesis alternativa.

b. Empleando el error tpico asinttico basado en la hiptesis nula.
Fuente: La encuesta
No existe relacin entre Direccin por valores y Cultura organizacional en las

Institucin Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que
el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall de 0,618
HIPTESIS ESPECFICA 1: Prueba de significancia para determinar la incidencia

significativa de la dimensin Emocional Energtico en la Cultura Organizacional en
la Institucin Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO N 3
RELACION ENTRE LA DIMENSION EMOCIONAL ENERGETICO Y CULTURA
ORGANZACIONAL
Tabla de contingencia EMOCIONAL * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
BUENO
EMOCIONAL
MEDIO
Recuento
% del total
40
EXCELENTE
Total
19
20
31,7%
1,7%
33,3%
ALTO
Recuento
39
40
65,0%
1,7%
66,7%
58
60
96,7%
3,3%
100,0%
Error tp. asint.a

-,022
,049
T aproximadab
-,457
Sig.
aproximada
,648
% del total
Total
Recuento
% del total
Medidas simtricas
Valor
Ordinal por ordinal
Tau-c de
Kendall
N de casos vlidos
60

Fuente: La encuesta
No existe incidencia de la dimensin Emocional Energtico en la Cultura

organizacional en las Institucin Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo
2013, al observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de
Kendall es de 0,648

significativa de la dimensin Econmico Pragmtico en la Cultura Organizacional
en la Institucin Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO N 4
RELACION ENTRE LA DIMENSION ECONOMICO PRAGMATICO Y CULTURA
ORGANZACIONAL
Tabla de contingencia ECONMICO * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
BUENO
ECONMICO
MEDIO
Recuento
% del total
ALTO
Recuento
% del total
41
EXCELENTE
Total
27
27
45,0%
0,0%
45,0%
31
33
51,7%
3,3%
55,0%
Total
Recuento
58
60
96,7%
3,3%
100,0%
Error tp. asint.a

,060
,041
T aproximadab
1,458
Sig.
aproximada
,145
% del total
Medidas simtricas
Valor
Ordinal por ordinal
Tau-c de
Kendall
N de casos vlidos
60

Fuente: La encuesta
No existe incidencia de la dimensin Econmico Pragmtico
en la Cultura
organizacional de la Institucin Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo

2013, al observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de
Kendall es de 0,145

significativa entre lo tico Social en la Cultura Organizacional en la Institucin
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO N 5
RELACION ENTRE LA DIMENSION ETICO SOCIAL Y CULTURA
ORGANZACIONAL
Tabla de contingencia TICO * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
BUENO
TICO
MEDIO
Recuento
% del total
ALTO
Recuento
% del total
Total
Recuento
% del total
42
EXCELENTE
Total
13
14
21,7%
1,7%
23,3%
45
46
75,0%
1,7%
76,7%
58
60
96,7%
3,3%
100,0%
Medidas simtricas
Valor
Ordinal por ordinal
Tau-c de
Kendall
-,036
N de casos vlidos
Error tp. asint.a

,052

-,685
,493
60

Fuente: La encuesta
No existe incidencia entre la dimensin tico Social en la Cultura organizacional

en las Institucin
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al
observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall

es de 0,493

significativa de la Direccin por Valores en el Involucramiento en la Institucin
CUADRO N 6
RELACION ENTRE LA DIRECCION POR VALORES Y LA DIMENSION
INVOLUCRAMIENTO
Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIN POR VALORES * Involucramiento
Involucramiento
REGULAR
NIVELES DE
DIRECCIN POR
VALORES
MEDIO
Recuento
% del total
ALTO
Recuento
% del total
Total
Recuento
% del total
Medidas simtricas
43
BUENO
18
EXCELENTE
1
Total
0,0%
30,0%
1,7%
31,7%
37
41
3,3%
61,7%
3,3%
68,3%
55
60
3,3%
91,7%
5,0%
100,0%
19
Ordinal por ordinal
Tau-c de
Kendall
N de casos vlidos
Error tp.
asint.a
,059
Valor
-,043
T
aproximadab
-,734
Sig.
aproximada
,463
60

Fuente: La encuesta
No existe incidencia entre la Direccin por valores y el Involucramiento en la

el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,463

significativa la Direccin por Valores y la Consistencia en la Institucin Educativa
Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO N 7
CONSISTENCIA
Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIN POR VALORES * Consistencia

Consistencia
REGULAR
NIVELES DE
DIRECCIN POR
VALORES
MEDIO
Recuento
19
3,3%
28,3%
31,7%
33
41
13,3%
55,0%
68,3%
10
50
60
16,7%
83,3%
100,0%
Error tp. asint.a

-,078
,082
T aproximadab
-,954
Sig.
aproximada
,340
Recuento
% del total
Total
Total
17
% del total
ALTO
BUENO
2
Recuento
% del total
Medidas simtricas
Valor
Ordinal por ordinal
Tau-c de
Kendall
44
N de casos vlidos
60

Fuente: La encuesta
No existe incidencia de la Direccin por Valores en la Consistencia de la

el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,340

significativa de la Direccin por Valores en la Adaptabilidad en la Institucin
CUADRO N 8
ADAPTABILIDAD
Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIN POR VALORES * Adaptabilidad
Adaptabilidad
REGULAR
NIVELES DE
DIRECCIN POR
VALORES
MEDIO
Recuento
% del total
ALTO
Recuento
% del total
Total
Recuento
% del total
BUENO
Total
17
19
3,3%
28,3%
31,7%
34
41
11,7%
56,7%
68,3%
51
60
15,0%
85,0%
100,0%
Medidas simtricas
Valor
Ordinal por ordinal
Tau-c de
Kendall
Error tp. asint.a

-,057
,080
N de casos vlidos
60

45

-,712
,476
Fuente: La encuesta
No existe incidencia de la Direccin por valores en la Adaptabilidad de la

el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-b- de Kendall es de 0,476
significativa de la Direccin por Valores en la Misin de la Institucin Educativa Los
Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013
CUADRO N 9
RELACION ENTRE LA DIRECCION POR VALORES Y LA DIMENSION MISION
Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIN POR VALORES * Misin
Misin
REGULAR
2
BUENO
16
0,0%
3,3%
26,7%
1,7%
31,7%
31
41
1,7%
13,3%
51,7%
1,7%
68,3%
10
47
60
1,7%
16,7%
78,3%
3,3%
100,0%
MALO
NIVELES DE
DIRECCIN
POR VALORES
MEDIO
Recuento
% del total
ALTO
Recuento
% del total
Total
Recuento
% del total
Total
EXCELENT
E
1
Medidas simtricas
Ordinal por
Tau-c de
ordinal
Kendall
N de casos vlidos
Valor
-,118
Error tp.
T
Sig.
asint.a
aproximadab aproximada
,092
-1,283
,199
60

Fuente: La encuesta
46
19
No existe incidencia de la Direccin por valores en la Misin de la Institucin

Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que el valor del
nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,199
IV
DISCUSION
De acuerdo al estudio realizado sobre la variable Cultura Organizacional,

considerando el promedio de sus dimensiones obtenemos un 3,36, que segn los
estudios de DE LA PEA MARTINEZ, Manuel y CRUZ BARRAGAN, Yanni sobre
Evaluacin de la Cultura Organizacional en Casa Luker SA (2009)
indica que la
institucin tiene diferentes reas de oportunidad de fortalecimiento de innovacin

dentro de la cultura organizacional, para lo cual es necesario detallarlo por
dimensiones.
En su dimensin Involucramiento, de la Cultura Organizacional obtiene un
promedio de 3,5 demuestra la orientacin de la organizacin en la construccin de
la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad, el ndice que
presento el mayor promedio fue el Facultamiento con 3,65; Orientacin al equipo
un 3,45; y el menor el Desarrollo de capacidades con 3,39
El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, Mara sobre
Perfil cultural y desempeo organizacional en la empresa Ecocapital Internacional
SA. ESP 2011, concluye que el ndice de Facultamiento es mayor que Desarrollo
47
de Capacidades, puede representar que las personas toman decisiones sin el

entrenamiento debido, traducido a la evaluacin de Denison, corresponde:Esto
puede ser un desastre potencial que acontece cuando la gente confunde
facultamiento con abdicacin y los individuos se vuelven capaces de tomar
decisiones de negocios sin importar la experiencia, la educacin, el conocimiento y
la habilidad
Tambin se observa, Orientacin al Equipo con un mayor promedio que Desarrollo
de Capacidades, de acuerdo con Denison esta relacin puede ser:Muy a menudo
este hecho puede sealar muy poca sustancia real para los equipos de trabajo. En
este caso, la gente simplemente asiente y cumple sin mayor compromiso y sentido
de propiedad. Hay equipos por guardar la apariencia de que se trabaja en equipo,
pero en realidad esto no establece una diferencia.
Podemos concluir en relacin con la caracterstica de Involucramiento que existe
una relativa debilidad del ndice de Desarrollo de Capacidades que no permite la
evolucin integral entre Facultamiento y Orientacin al Equipo
En la dimensin Consistencia se obtuvo un 3,33 en promedio; siendo el ms
elevado los valores centrales fundamentales con 3.49 y los promedios ms bajos
acuerdo y coordinacin e integracin con 3,25.
Segn el estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS,
Mara sobre Perfil cultural y desempeo organizacional en la empresa Ecocapital
Internacional SA. ESP 2011, el conjunto de Valores Centrales, ndice de valor ms
alto, nos indica que son compartidos por los miembros de la organizacin, que
crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas, se evidencia en
la organizacin la existencia de un cdigo tico y la interiorizacin de normas, sin
embargo, el personal percibe poca coherencia en los lderes en hacer lo que
dicen.
En cuanto a la Coordinacin e Integracin, uno de los ndices ms bajos, se
identifica una problemtica en la coordinacin de proyectos, trabajo en equipo con
otras reas de la organizacin y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto
48
genera que se presenten dificultades para llegar a acuerdos, incluso ante

problemas difciles o asuntos claves de la organizacin.
En la dimensin de la Cultura organizacional Adaptabilidad, el promedio es de

3,31, siendo el ms elevado el enfoque al cliente con 3,34; seguido de aprendizaje
organizacional por 3,33 y el ms bajo creacin al cambio con 3,25.
El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, Mara sobre
Perfil cultural y desempeo organizacional en la empresa Ecocapital Internacional
SA. ESP 2011,nos menciona que e ndice Enfoque en el Cliente tiene mayor
promedio que el ndice Aprendizaje Organizacional y Creacin del Cambio,
Denison lo evala de la siguiente manera:Cuando Enfoque en el Cliente es mayor
que Creacin del Cambio y Aprendizaje Organizacional, esto tiende a significar
que la organizacin puede ser muy buena para satisfacer las necesidades del
cliente por el da de hoy, pero probablemente no se est preparando para lo que el
cliente pueda necesitar el da de maana.
Esta situacin representa un enfoque pasivo al cliente. Puede realizarse un
esfuerzo sobrehumano para satisfacer al cliente sin mirar los patrones y
tendencias que emergen en el horizonte. La organizacin tiende a estar un paso
por detrs del cliente antes que un paso adelante.
Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en
desarrollo, identificado en los colaboradores como un objetivo importante en sus
labores cotidianas, sin embargo se identifica que no hay un proceso estructurado
de aprendizaje que pueda identificar: puntos claves, riesgos y fallas para
transformarlas en oportunidades y acciones de mejora, y estas a su vez en
fortalezas para el desarrollo de la organizacin.
En la dimensin de Misin se obtiene un promedio de 3,33, siendo la ms elevada

la Visin con 3,40y la ms baja direccin e intencin estratgica.
Para BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, Mara sobre Perfil cultural y
desempeo organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP 2011,
49
La desarticulacin entre Direccin e Intencin Estratgica con Objetivos y Metas,

y
la Visin se ven influenciadas por las diferentes tendencias, demandas y
entorno externo que obligan al replanteamiento dinmico de la direccin y planes

estratgicos de la organizacin, es importante que siempre se mantenga el
equilibrio entre la misin, visin, objetivos y metas, es decir, el presente y el futuro
En la variable Direccin por Valores obtenemos un nivel alto en un 68% y medio

en 32% y segn PEREZ ROLO, Martha y DIAZ, Elena en su Estudio sobre los
valores de direccin y de gnero en las cooperativas cubanas (2006) cuando
existe un liderazgo basado en valores humanos y en la formacin, facilita el
trabajo a realizar posteriormente
Segn SARMENTEROS BON, Ileana y
PORTUONDO VELEZ ngel en
Consideraciones sobre la aplicacin de la Direccin por Valores en las

organizaciones (2009) concluyen que es posible aplicar la direccin por valores,
para lo que es conveniente verla en su vinculacin con las competencias
laborales. Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha
venido trabajando, se vincularon los valores a comportamientos observables, y
stos a indicadores de desempeo segn el proceso al que se vincula el
trabajador, y se determin su aportacin a los indicadores generales de la
organizacin. Se logr una mejora sustancial en ms del 50% de los indicadores
de desempeo establecidos como parte del proceso, lo que propici una mejora
de los indicadores generales de la organizacin. El procedimiento antes descrito y
los procedimientos particulares asociados fueron aplicados y validado de forma
total y parcial en un conjunto de empresa.
Al analizar las variables determinamos que no existe incidencia significativa de la
Direccin por Valores en la Cultura Organizacional. Segn RAICH
y DOLAN
(2008) Mas all, empresa y sociedad en transformacin(pg. 220) concluyen: la

auditoria de la Direccin por Valores es un concepto y una herramienta para medir
50
los valores de las partes interesadas (trabajadores) y compararlas con los valores
de la organizacin. Concretamente mientras ms diferencias revele el anlisis
entre los valores y las necesidades personales y aquellos de la organizacin,
mayor ser la necesidad de una reingeniera cultural,
V
CONCLUSIONES
1. La variable Direccin por Valores no incide significativamente en la variable
Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N 80892 del distrito de Trujillo
periodo-2013, se obtuvo una relacin de 0,618, aceptndose la hiptesis
nula
2. La dimensin Emocional Energtico de la Direccin por valores no incide
significativamente en la Cultura organizacional en la I.E. Los Pinos N
80892 del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relacin de 0,648
3. La dimensin Econmico - Pragmtico de la Direccin por valores no incide
4. La dimensin tico - Social de la Direccin por valores no incide
5. La Direccin por Valores no incide significativamente en la dimensin
Involucramiento de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N 80892
del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relacin de 0,463
Consistencia de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N 80892
51

Adaptabilidad de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N 80892
Misin de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N 80892 del
distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relacin de 0,476
VI
RECOMENDACIONES
1. Los lineamientos de la institucin deben enfocarse en conseguir una cultura

fuerte que influya en la conducta de los trabajadores, teniendo en cuenta
los sistemas compartidos de creencias y valores , con lo cual pueda
generar una un liderazgo dentro de la organizacin que funciones como
sistema de control para lograr la estabilidad en el presente y futuro
2. Sensibilizar a las autoridades de la institucin sobre el diagnostico obtenido
entre los valores y su cultura, con la finalidad de ejercer un liderazgo
transformacional y establecer la estrategias a seguir
3.
La institucin educativa debe invertir e incentivar el desarrollo de las

capacidades de sus trabajadores, para mejorar su rendimiento en el
desempeo de sus funciones desarrollando el empoderamiento y la toma
de decisiones
4. Elaborar planes estratgicos con la finalidad de incentivar la creatividad e

innovacin entre los trabajadores, que contribuir a un mejor desempeo
individual y organizacional.
52
5. Considerar al modelo de Direccin por Valores como una alternativa de

desarrollo organizacional, considerando que se encuentran las condiciones
dadas.
VII
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Blanchard, K y O`Connor M, (1997). Direccin por Valores. Barcelona, Gestion
2000.
2. Chiavenato, Idalberto (2009). Gestin del Talento Humano. Mxico. Mc Graw
Hill.
3. D`Alessio, F (2008). El proceso estratgico, un enfoque de gerencia. Mxico.
Pearson.
4. Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey. .
Michigan. Denison Consulting
5. Garca, Salvador y Dolan, Shimon. (1997) La Direccin por Valores. Madrid.
Mc Graw Hill.
6. Hellriegel, D. & Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. Mxico,
Cengage Learning editores.
7. LUTHANS, Fred (2008). Comportamiento Organizacional. Mxico, McGrawHill.
8. Raich, M y Dolan, S, (2008) Ms All: Empresa y sociedad en transformacin.
Lima. Tecsup
9. Robbins, S (2009).
Comportamiento
Education.
53
organizacional. Mxico, Pearson
DECLARACIN JURADA DE AUTORA Y AUTORIZACIN

PARA LA PUBLICACIN DEL ARTCULO CIENTFICO
Yo,
Jair
Omar
Alvarado
Espinoza,
estudiante,
del
Programa
Administracin de la Educacin de la Escuela de Postgrado de la

Universidad Csar Vallejo, identificado con DNI 18085273, con el
artculo titulado:
La Direccin por Valores y su incidencia en la Cultura Organizacional
de la I.E. Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo Periodo 2013
declaro bajo juramento que:
1) El artculo pertenece a mi autora
2) El artculo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) El artculo no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada
ni presentada anteriormente para alguna revista.
4) De
identificarse
la
falta
de
fraude
(datos
falsos),
plagio
(informacin sin citar a autores), autoplagio (presentar como

nuevo algn trabajo de investigacin propio que ya ha sido
publicado),
piratera
(uso
ilegal
de
informacin
ajena)
falsificacin (representar falsamente las ideas de otros), asumo

las consecuencias y sanciones que de mi accin se deriven,
sometindome a la normatividad vigente de la Universidad Csar
Vallejo.
5) Si, el artculo fuese aprobado para su publicacin en la Revista u
otro documento de difusin, cedo mis derechos patrimoniales y
autorizo a la Escuela de Postgrado, de la Universidad Csar
Vallejo, la publicacin y divulgacin del documento en las
54
condiciones,
procedimientos
medios
que
disponga
la
Universidad.
Trujillo,
Abril 2014
Jair Omar
Alvarado Espinoza
La Direccin por Valores y su incidencia en la Cultura Organizacional

Br. Alvarado Espinoza, Jair Omar
jairalvarado@live.com
Alumno de Postgrado de la UCV
RESUMEN:
El presente trabajo de investigacin titulado La Direccin por Valores y su incidencia en la Cultura
Organizacional, se desarrollo en la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de Trujillo Periodo 2013, pretende
determinar el efecto de las actividades de una Direccin por Valores en la Cultura Organizacional
Se formula la hiptesis general, La Direccin por Valores incide significativamente en la Cultura
Organizacional de la I.E. Los Pinos N 80892 del distrito de Trujillo periodo-2013. Mtodo cuantitativo.
Diseo no experimental, Transversal y Correlacional. La muestra estuvo constituida por los 60 trabajadores de
la institucin educativa. La informacin se recolecto a travs de dos instrumentos, se us el Cuestionario de
Valores (Raich y Dolan, 2008) y el cuestionario de Cultura Organizacional (Denison y Neale, 1996) . La
confiabilidad de dichos instrumentos se determin a travs del coeficiente de la prueba estadstica Alfa de
Crombach. Los resultados son presentados en tablas y figuras en barra.
Se lleg a las siguientes conclusiones:
Los resultados de la Direccin por Valores en la Institucin educativa Los Pinos muestran que el 68% (41) de
los trabajadores se consideran en un nivel alto de valores y el 32% (19) que son de un nivel medio.
La Cultura Organizacional mostrada por los trabajadores de la institucin nos refleja el promedio total fue de
3,31; siendo la dimensin Involucramiento la que tiene el promedio ms elevado 3,50; la Misin y
Consistencia tienen 3,33 y la ms baja es Adaptabilidad con un promedio de 3.31, se propondr un
cuestionario a las autoridades de la institucin para medir el grado de aceptacin de una implementacin de
55
una Direccin por Valores para conseguir la coherencia con la Cultura Organizacional
para lograr el
bienestar colectivo e individual de los trabajadores.

No existe incidencia de la Direccin por Valores en la Cultura organizacional de la IE Los Pinos, por lo cual
se recomienda implementar esta filosofa de gestin por darse las condiciones adecuadas.
.PALABRAS CLAVES: Direccin por Valores, Cultura Organizacional, Involucramiento, Adaptabilidad,
Consistencia, Misin, tica.
ABSTRACT:
This paper titled Management by Values and their impact on organizational culture , developed in the IE
80892 Los Pinos District Trujillo Period - 2013 , seeks to determine the effect of the activities of a
Management
by
Values
in
Organizational
Culture
The general hypothesis is formulated , Management by Values significantly affects organizational culture EI.
No. 80892 Los Pinos district of Trujillo - 2013 period . Quantitative method . Non-experimental, correlational
and Transversal Design . The sample consisted of 60 workers of the educational institution. The information
was collected through two instruments, the Values Questionnaire (Raich and Dolan , 2008) and Organizational
Culture Questionnaire ( Denison and Neale, 1996 ) was used. The reliability of these instruments is
determined using statistical coefficient Cronbach Alpha test. The results are presented in tables and figures
stick..
He
reached
the
following
conclusions:
The results of the Directorate for Educational Institution Values in Los Pinos show that 68 % (41 ) of workers
are
considered
at
high
level
of
value
and
32%
19)
are
medium.
Organizational Culture rendered by employees of the institution reflects us the total was 3.31 , being the
Involvement dimension that has the highest average 3.50; Mission and Consistency have 3.33 and the lowest
is Adaptability with an average of 3.31 , a questionnaire to the authorities of the institution will be proposed to
measure the degree of acceptance of an implementation of a Management by Values for consistency with the
organizational
culture
to
achieve
individual
and
collective
well-being
of
workers.
No incidence of Management by Values in Organizational Culture EI Los Pinos, so it is recommended to

implement
this
philosophy
of
management
given
the
right
conditions.
.
KEYWORDS: Management by Values , Organizational Culture, Involvement , Adaptability , and Consistency
, Mission, Ethics.
INTRODUCCION
Las organizaciones son sistemas dinmicos y son los lideres quienes deben comprender estos cambios dentro
de las mismas para poder guiarlas de forma adecuada en estos entornos cambiantes, es por ello que la
Direccin por Instrucciones y la Direccin por Objetivos ya no son suficientes, se hace necesario dirigir las
56
organizaciones teniendo en cuenta lo que es una atraccin critica y central: los valores. Los valores
representan el esqueleto de una organizacin, y si deseamos que los trabajadores sean ms que una extensin
de las maquinas y tecnologas, debemos ser capaces de desarrollar una Cultura organizacional en la que el
alma y el cuerpo estn unidos, entonces es posible un alineamiento con la visin y la misin.
Para la presente investigacin se reviso fuentes bibliogrficas fsicas y virtuales, encontrando estudios
realizados a nivel internacional sobre estas variables; as tenemos a Ponce Snchez Yuslay (2008) en su tesis
de maestra:Planificacin estratgica desde valores compartidos en los Policlnicos de la ciudad de
Guantnamo en el trienio 2008 2010, llego a las conclusiones siguientes: La vinculacin de los valores
compartidos actuales, deseados e instrumentales con los problemas identificados en el Anlisis de Situacin
de Salud y la relacin de estos con los campos de Laframboise-Lalonde posibilita brindar una superior
objetividad, utilidad y dinamismo a este documento aumentando la objetividad del Plan Estratgico en su
vinculacin con los problemas prcticos. Otra conclusin menciona que los objetivos estratgicos elaborados
como valores instrumentales, conectan su aspecto rector (valores deseados) con su factor condicionador
(valores actuales) otorgndole a los mismos una mayor dinmica y significacin al vincularlos con todo el
sistema de valores. (http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/revsalud/tesisyuslay(7.1.09).pdf)
Pia, Marlene (2005) en su tesis Propuesta de un modelo de gerencia basada en valores para Moore de
Venezuela SA concluye los siguiente: Los resultados demostraron que a nivel de gerencia no se realiza la
planificacin ajustada a los requerimientos de la gerencia moderna, debido a que no se involucre al personal,
ni le solicitan opiniones referidas a su unidad de trabajo. Mayoritariamente los sujetos del estudio opinaron
que la direccin o conduccin del personal no se ajusta a los principios de la gerencia, sustentada en valores.
Las opiniones emitidas por los encuestados reflejan que los empleados no tienen una clara y precisa
concepcin
de
los
valores
de
la
cultura
empresarial.
(http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/TC217_05.pdf)
La utilidad de la Direccin por Valores como herramienta de liderazgo segn Dolan y Garcia (1997) puede
plantearse a mltiples niveles, pero bsicamente posee una triple finalidad: simplificar, orientar y
comprometer. Las dimensiones segn Raich y Dolan (2008) se pueden clasificar de acuerdo a tres
dimensiones centrales o ejes en los que se sitan todos los valores organizacionales y personales, los cuales
son:
En primer lugar, la dimensin Econmico-Pragmtico, que son los valores necesarios para mantener y juntar
varios subsistemas organizacionales. Estos incluyen valores relacionados con la eficiencia, los estndares de
desempeo y disciplina. Estos valores guan tales actividades como la planificacin, el control de calidad y la
contadura. En segundo lugar la dimensin tico- Social, que son los valores compartidos por un grupo de
miembros y valores que guan la manera en que la gente se comporta en un entorno de grupo. Los valores
ticos emergen de las creencias que se tienen sobre cmo la gente debe conducirse en pblico, en el trabajo y
en las relaciones. Estn asociados con los valores sociales tales como la honestidad, armona, respeto y
lealtad. Los valores ticos de una persona influenciarn cmo se comportan cuando dejen sus valores
57
econmico-pragmtico personales y sus valores emocionales- energticos. En tercer lugar la dimensin

Emocional-Energtico, son valores esenciales para crear nuevas oportunidades para la accin. Son los valores
relacionados con la libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideacin, la vida/la
autoactualizacin, autoasercin/direccin, la adaptabilidad/flexibilidad y simplemente la pasin
Con respecto a la variable dependiente, Cultura organizacional, los estudios de Denison, G. y Neale, H. (1996,
citado en Barreto, 2011) presentan un modelo de cultura organizacional que pueden ser utilizados para la
gestin del cambio. Varias caractersticas distinguen este modelo de la mayora de los otros. En primer lugar,
se basa en la investigacin sobre cmo la cultura influye en el desempeo de la organizacin y se centra en
los rasgos culturales que han surgido de la investigacin como si tuvieran un impacto clave en los resultados
empresariales En contraste con la mayora de las referencias que hacen hincapi en la singularidad de las
culturas de organizacin, este modelo se centra en generalizaciones comparativas de las culturas como los
niveles de valores. El modelo de cultura de Denison se basa en cuatro caractersticas culturales, o tipologas
de patrones de comportamiento o formas de actuacin, que han mostrado tener una fuerte influencia sobre el
desempeo organizacional: Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, y Misin. .
Involucramiento, es la caracterstica que demuestra qu tanto la organizacin se orienta a la construccin de la
capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad humana. Las organizaciones efectivas
facultan a su gente, se construyen a s mismas alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a
todos los niveles.
Consistencia es la fuente de la integracin, coordinacin y el control, seala hasta donde la organizacin se
orienta a la definicin y creacin de una fuerte cultura basada en sistemas compartidos de creencias, valores y
smbolos ampliamente difundos.
Adaptabilidad es la caracterstica de la organizacin que convierte las demandas del entorno de los negocios
en acciones efectivas de respuesta. Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen
riesgos y aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creacin del cambio
Misin es la caracterstica que muestra hasta donde la organizacin ha definido una direccin a largo plazo
con sentido para s misma. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propsito y una direccin
que define las metas organizacionales y los objetivos estratgicos y que expresa la visin de lo que la
organizacin quiere ser en el futuro.
Sin embargo, a pesar de conocer la importancia que tiene la cultura organizacional en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales a travs del planeamiento estratgico, se consideran mayormente a los diseos o
estrategias organizacionales, dejando de lado a la cultura que debera conciliar los valores individuales con
los valores colectivos y de esta manera de terminar que valores o creencias cambiar, cmo y cundo iniciar un
proceso de cambio, as como guiarlo hacia una reingeniera cultural.
La I.E. Los Pinos N 80892 del distrito de Trujillo, no est exenta de esta realidad, es por ello que se hace
necesaria la implementacin de una teora, y entre ellas consideramos la Direccin por Valores como una
herramienta de gestin administrativa para el fomentar una cultura institucional que traera consigo un
58
desarrollo de la misma en el largo plazo, ya que sabemos que los bienes ms importantes de una nuestra
organizacin son nuestra gente.
Desde esta perspectiva se formula el problema de investigacin: Cul es la incidencia de la Direccin por
Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N 80892 del distrito de Trujillo periodo - 2013?.
METODOLOGIA
La poblacin en estudio est considerada por los 67 trabajadores, entre docentes y administrativos de la I.E.
Los Pinos N 80892 del distrito de Trujillo.El tamao de la muestra es de 60 trabajadores considerando un
nivel de confianza de 95%, y un estimador de la media aritmtica de 5%, as como una varianza de 28,989
tomada de la muestra de la variable Cultura Organizacional por tener un mayor coeficiente de variacin.. Se
aplico un muestreo probabilstico aleatorio simple, con distribucin por afijacin proporcional, con seleccin
aleatoria.
Para su evaluacin se aplicara un cuestionario sobre una auditoria de Direccin por Valores
propuesta por los autores Mario Raich y Simon Dolan (2008) Ms All Empresa y Sociedad en
Transformacin. (pg. 225) dirigido a los trabajadores de la Institucin Educativa Los Pinos 80892 del distrito
de Trujillo 2013: el instrumento busca evaluar quince valores que se han considerado importantes a la hora de
controlar las actitudes y comportamientos, para ello se hace referencia al lugar de trabajo considerando cun
importantes son estos valores en la organizacin a un nivel cotidiano. Se considera que no hay respuestas
correctas e incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro alternativas para reflejar las opiniones de los
trabajadores. La teora considera un modelo triaxial que considera tres zonas de valores: EMO = EmocionalEnergtico (Preguntas 1,4,7,10,13); ECO = Econmico Pragmtico (Preguntas 2,5,8,11,14); ETI = tico Social (Preguntas 3,6,9,12,15). Considerando un valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los resultados
totales por dimensin fluctan entre 5 y 20 puntos, con lo cual se evala la importancia relativa de los valores
emocionales, ticos y econmicos en la organizacin, podemos considerar por dimensin: de 5- 10 nivel bajo,
de 11- 15 nivel medio y de 16 20 como nivel alto. De la misma manera se puede considerar a la variable: de
15- 30 nivel bajo, de 31- 45 nivel medio y de 46 60 como nivel alto.
El instrumento es el cuestionario dirigido a los trabajadores de la Institucin Educativa Los Pinos 80892 del
distrito de Trujillo 2013, para la analizar la variable de Cultura Organizacional propuesta por los autores
Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey.Michigan. Denison Consulting.
Se aplic la encuesta de Denison, constituida por 60 preguntas cerradas, la cual permite generar una
descripcin y un anlisis directo, sistmico y comprensible de la cultura organizacional .Para cada una de las
cuatro caractersticas culturales bsicas: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misin, las cuales
pueden ser relacionadas en sus puntajes promedios por dimensin de la siguiente manera: 1 y 2 como nivel
bajo; 3 como nivel medio; 4 y 5 como nivel alto. As mismo los promedios por variable pueden ser: 15 a 30
como nivel bajo; de 31 a 45 como nivel medio; y de 46 a 60 como nivel alto.
RESULTADOS:
59
Realizadas las 60 encuestas se obtuvo los promedios de las cuatro dimensiones de la variable cultura
organizacional, al revisar los promedios podemos observar que Involucramiento tiene un promedio mayor en
relacin a las dems dimensiones como Consistencia, Adaptabilidad y Misin, as como a la variable Cultura
organizacional. Las dimensiones Consistencia, Adaptabilidad y Misin tienen un promedio uniforme, pero
inferior al de la variable. A pesar que todos los promedios se consideran en el nivel Alto, es necesario analizar
los resultados por sus respectivas dimensiones para explicar mejor el comportamiento entre sus indicadores.
La Direccin por Valores no incide significativamente en la Cultura organizacional de la Institucin
Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que el valor del nivel de significancia
aproximada de Tau-c- de Kendall de 0,618
DISCUSION
De acuerdo al estudio realizado sobre la variable Cultura Organizacional, considerando el promedio de sus
dimensiones obtenemos un 3,36, que segn los estudios de DE LA PEA MARTINEZ, Manuel y CRUZ
BARRAGAN, Yanni sobre Evaluacin de la Cultura Organizacional en Casa Luker SA (2009)
indica que
la institucin tiene diferentes reas de oportunidad de fortalecimiento de innovacin dentro de la cultura

organizacional, para lo cual es necesario detallarlo por dimensiones.
En su dimensin Involucramiento, de la Cultura Organizacional obtiene un promedio de 3,5 demuestra la
orientacin de la organizacin en la construccin de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la
responsabilidad, el ndice que presento el mayor promedio fue el Facultamiento con 3,65; Orientacin al
equipo un 3,45; y el menor el Desarrollo de capacidades con 3,39. El estudio realizado por BARRETO
PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, Mara sobre Perfil cultural y desempeo organizacional en la empresa
Ecocapital Internacional SA. ESP 2011, concluye que el ndice de Facultamiento es mayor que Desarrollo de
Capacidades, puede representar que las personas toman decisiones sin el entrenamiento debido, traducido a
la evaluacin de Denison, corresponde:Esto puede ser un desastre potencial que acontece cuando la gente
confunde facultamiento con abdicacin y los individuos se vuelven capaces de tomar decisiones de negocios
sin importar la experiencia, la educacin, el conocimiento y la habilidad. Tambin se observa, Orientacin al
Equipo con un mayor promedio que Desarrollo de Capacidades, de acuerdo con Denison esta relacin puede
ser: Muy a menudo este hecho puede sealar muy poca sustancia real para los equipos de trabajo. En este
caso, la gente simplemente asiente y cumple sin mayor compromiso y sentido de propiedad. Hay equipos por
guardar la apariencia de que se trabaja en equipo, pero en realidad esto no establece una diferencia. Podemos
concluir en relacin con la caracterstica de Involucramiento que existe una relativa debilidad del ndice de
Desarrollo de Capacidades que no permite la evolucin integral entre Facultamiento y Orientacin al Equipo.
En la dimensin Consistencia se obtuvo un 3,33 en promedio; siendo el ms elevado los valores centrales
fundamentales con 3.49 y los promedios ms bajos acuerdo y coordinacin e integracin con 3,25. Segn el
estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, Mara sobre
Perfil cultural y
desempeo organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP 2011, el conjunto de Valores
Centrales, ndice de valor ms alto, nos indica que son compartidos por los miembros de la organizacin, que
60
crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas, se evidencia en la organizacin la

existencia de un cdigo tico y la interiorizacin de normas, sin embargo, el personal percibe poca coherencia
en los lderes en hacer lo que dicen.En cuanto a la Coordinacin e Integracin, uno de los ndices ms
bajos, se identifica una problemtica en la coordinacin de proyectos, trabajo en equipo con otras reas de la
organizacin y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto genera que se presenten dificultades para
llegar a acuerdos, incluso ante problemas difciles o asuntos claves de la organizacin.
En la dimensin de la Cultura organizacional Adaptabilidad, el promedio es de 3,31, siendo el ms elevado el
enfoque al cliente con 3,34; seguido de aprendizaje organizacional por 3,33 y el ms bajo creacin al cambio
con 3,25. El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, Mara sobre Perfil
cultural y desempeo organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP 2011,nos menciona
que e ndice Enfoque en el Cliente tiene mayor promedio que el ndice Aprendizaje Organizacional y
Creacin del Cambio, Denison lo evala de la siguiente manera:Cuando Enfoque en el Cliente es mayor que
Creacin del Cambio y Aprendizaje Organizacional, esto tiende a significar que la organizacin puede ser
muy buena para satisfacer las necesidades del cliente por el da de hoy, pero probablemente no se est
preparando para lo que el cliente pueda necesitar el da de maana. Esta situacin representa un enfoque
pasivo al cliente. Puede realizarse un esfuerzo sobrehumano para satisfacer al cliente sin mirar los patrones y
tendencias que emergen en el horizonte. La organizacin tiende a estar un paso por detrs del cliente antes
que un paso adelante. Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en desarrollo,
identificado en los colaboradores como un objetivo importante en sus labores cotidianas, sin embargo se
identifica que no hay un proceso estructurado de aprendizaje que pueda identificar: puntos claves, riesgos y
fallas para transformarlas en oportunidades y acciones de mejora, y estas a su vez en fortalezas.
En la dimensin de Misin se obtiene un promedio de 3,33, siendo la ms elevada la Visin con 3,40y la ms
baja direccin e intencin estratgica. Para BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, Mara sobre
Perfil cultural y desempeo organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP 2011, La
desarticulacin entre Direccin e Intencin Estratgica con Objetivos y Metas, y
la Visin se ven
influenciadas por las diferentes tendencias, demandas y entorno externo que obligan al replanteamiento
dinmico de la direccin y planes estratgicos de la organizacin, es importante que siempre se mantenga el
equilibrio entre la misin, visin, objetivos y metas, es decir, el presente y el futuro
En la variable Direccin por Valores obtenemos un nivel alto en un 68% y medio en 32% y segn PEREZ
ROLO, Martha y DIAZ, Elena en su Estudio sobre los valores de direccin y de gnero en las cooperativas
cubanas (2006) cuando existe un liderazgo basado en valores humanos y en la formacin, facilita el trabajo a
realizar posteriormente
Segn SARMENTEROS BON, Ileana y
PORTUONDO VELEZ ngel en Consideraciones sobre la
aplicacin de la Direccin por Valores en las organizaciones (2009) concluyen que es posible aplicar la
direccin por valores, para lo que es conveniente verla en su vinculacin con las competencias laborales.
Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha venido trabajando, se vincularon los valores
a comportamientos observables, y stos a indicadores de desempeo segn el proceso al que se vincula el
trabajador, y se determin su aportacin a los indicadores generales de la organizacin. Se logr una mejora
61
sustancial en ms del 50% de los indicadores de desempeo establecidos como parte del proceso, lo que
propici una mejora de los indicadores generales de la organizacin. El procedimiento antes descrito fueron
aplicados y validado de forma total y parcial en un conjunto de empresa.
Al analizar las variables determinamos que no existe incidencia significativa de la Direccin por Valores en la
Cultura Organizacional. Segn RAICH
transformacin(pg. 220)
y DOLAN (2008) Mas all, empresa y sociedad en
concluyen: la auditoria de la Direccin por Valores es un concepto y una
herramienta para medir los valores de las partes interesadas (trabajadores) y compararlas con los valores de la
organizacin. Concretamente mientras ms diferencias revele el anlisis entre los valores y las necesidades
personales y aquellos de la organizacin, mayor ser la necesidad de una reingeniera cultural,
REFERENCIAS
1. Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey. . Michigan. Denison
Consulting
2.Garca, Salvador y Dolan, Shimon. (1997) La Direccin por Valores. Madrid. Mc Graw Hill.
3. Raich, M y Dolan, S, (2008) Ms All: Empresa y sociedad en transformacin. Lima. Tecsup
Instrumentos
ANEXO N1
Encuesta aplicada a los trabajadores de una Institucin Educativa con la finalidad de poder
describir la Direccin en Valores y la Cultura Organizacional de la misma
Datos Generales:
Edad:
F
aos
Valor
Sexo: M
No es
importante
1. Amor y sensibilidad
2. Competitividad ser el mejor
3. Cooperacin
4. Pasin
5. Dinero, poder para comprar
bienes materiales
6. Cuidados para la familia
inmediata
7. Satisfaccin emocional,
autorrealizacin
8. Lograr resultados de manera
efectiva
62
Moderadamente
importante
Muy
importante
Extremadament
e importante
9. Etica profesional
10. Empatia emocional
11. Orden, organizacin
12. Justicia social y
responsabilidad social
13. La bsqueda de la felicidad
individual
14. Centrarse en tareas ms que
en personas
15. Integridad, cumplimiento de
las promesas
rea: Administrativa
Antigedad
Docente
en la institucin:
aos
INSTRUCCIONES:
A continuacin se muestran una serie de aspectos que le agradeceremos evale, de acuerdo a los
indicadores sealados, colocando una equis (X) en el recuadro correspondiente. Su opinin es muy
importante para nuestro estudio y ser tomada en cuenta para la elaboracin de la presente
investigacin. La informacin recogida ser totalmente confidencial.
Items
Muy en
desacuerdo
1. La mayora de los trabajadores se

involucran activamente en su trabajo
2. Las decisiones se toman en el nivel en
donde se encuentra la informacin ms
adecuada.
3. La
informacin
se
comparte
ampliamente para que est disponible
para todos cuando la necesiten
4. Todos piensan que pueden producir un
impacto positivo en la institucin.
5. La planificacin de la institucin es un
proceso continuo que involucra a todos
en cierto grado.
6. Se alienta activamente la cooperacin
de todos en los diferentes niveles de la
institucin.
7. Las personas trabajan en equipo
8. Las tareas se completan gracias al
trabajo en equipo, no a la jerarqua o a
los jefes que vigilan.
9. Los equipos de trabajo son los
principales pilares de la institucin.
10. El trabajo se organiza de forma que
cada persona pueda ver la relacin que
existe entre sus funciones individuales y
63
En
desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
los objetivos de la institucin.

11. La autoridad se delega para que las
personas puedan actuar por s
mismas.
12. La capacidad de las personas est
mejorando constantemente.
13 La institucin invierte continuamente en
el desarrollo de las capacidades de
los trabajadores.
14. Las capacidades de las personas son
una fuente importante de ventajas
para la institucin que le ayudan a
competir mejor.
15. A menudo ocurren problemas porque
no tenemos las destrezas necesarias
para realizar el trabajo.
16. Los lderes y gerentes hacen lo que
dicen.
17. Existe un estilo de direccin
caracterstico y un conjunto especfico
de prcticas distintivas.
18. Existe un conjunto de valores claros y
consistentes que rigen la forma en
que nos conducimos.
19. Si ignoramos nuestros valores
esenciales nos ocasionara problemas
20. Existe un cdigo de tica que gua
nuestro comportamiento y nos ayuda
a distinguir lo correcto.
21. Cuando hay desacuerdos, trabajamos
intensamente para obtener soluciones
de beneficio mutuo
22. Existe una cultura slida en la
institucin.
23. Es fcil ponerse de acuerdo en la
institucin, incluso frente a problemas
difciles
24. A menudo tenemos problemas para
llegar a un acuerdo sobre asuntos clave
25. Existe un acuerdo claro sobre la forma
correcta e incorrecta de hacer las
cosas.
26. Nuestra manera de trabajar es
consistente y predecible
27. Las personas que estn en diferentes
areas de la institucin comparten una
perspectiva comn.
28. Es fcil coordinar proyectos entre las
diferentes reas de la institucin.
29. El trabajar con una persona que est
en otra rea de esta institucin es como
64
trabajar con una persona de otra

institucin
30. Existe una buena alineacin de los
objetivos entre los diferentes niveles
jerrquicos.
31. La forma de hacer las cosas es muy
flexible y se puede cambiar fcilmente
32. Respondemos bien a los cambios del
entorno
33. Continuamente se adoptan mtodos
nuevos y mejorados para realizar el
trabajo.
34. Generalmente hay resistencia a las
iniciativas que surgen para realizar
cambios. .
35. Las diferentes reas de la institucin
generalmente cooperan entre s para
realizar cambios.
36. Los comentarios y recomendaciones
de los clientes a menudo producen
cambios..
37. La informacin sobre nuestros clientes
influencian nuestras decisiones.
38. Todos los trabajadores comprenden a
fondo los deseos y las necesidades de
nuestro entorno.
39. Nuestras decisiones generalmente
ignoran los intereses de los clientes.
40. Fomentamos el contacto directo entre
nuestros trabajadores y los clientes.
41. Consideramos el fracaso como una
oportunidad para aprender y mejorar
42. Tomar riesgos e innovar son
fomentados y recompensados.
43. Muchas ideas
importantes pasan
desapercibidos.
44.
El aprendizaje es un objetivo
importante en nuestras labores
cotidianas.
45. Nos aseguramos que la mano derecha
sepa lo que hace la izquierda.
46. Esta institucin tiene un proyecto y una
orientacin a largo plazo.
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a
otras instituciones.
48. Existe una misin clara que le da
significado y direccin a nuestro trabajo.
49. Existe una clara estrategia para el
65
futuro.
50. No es
estratgica.
clara
nuestra
direccin
51. Existe un acuerdo generalizado sobre

nuestras metas.
52. Nuestros directivos fijan metas
ambiciosas, pero realistas.
53. Nuestros directivos nos comunican los
objetivos que intentamos alcanzar.
54. Comparamos continuamente nuestro
progreso en relacin a las metas que
hemos establecido.
55. Los trabajadores comprenden lo que
hay que hacer para que seamos
exitosos a largo plazo
56. Compartimos una visin comn acerca
de cmo ser la organizacin en el
futuro.
57. Nuestros directivos tienen una visin a
largo plazo.
58. Las ideas a corto plazo a menudo
comprometen nuestra visin a largo
plazo.
59. Nuestra visin estimula y motiva a
nuestros trabajadores
60. Cumplimos nuestras exigencias a corto
plazo sin comprometer nuestra visin
a largo plazo.
Anexo 2
Cuadro N 1
Registro de datos sobre una Auditoria de Valores basada en la
Direccin Por Valores de los autores Mario Raich y Simon Dolan
EMO
ECO
ETI
DpV
Trabajado
r
TOTAL EMO
NIVEL
TOTAL ECO
NIVEL
TOTAL ETI
NIVEL
TOTAL
NIVEL
19
Alto
16
Alto
18
Alto
53
Alto
2
3
4
5
6
20
17
17
14
16
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
14
14
15
16
16
Medio
Medio
Medio
Alto
Alto
17
17
20
15
20
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
51
48
52
45
52
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
66
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
19
14
15
18
19
17
14
19
15
17
19
14
17
17
Alto
Medio
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
13
13
11
16
17
14
12
16
12
16
15
13
17
18
Medio
Medio
Medio
Alto
Alto
Medio
Medio
Alto
Medio
Alto
Medio
Medio
Alto
Alto
16
16
15
18
18
17
15
19
17
19
18
15
19
18
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
17
19
14
15
17
19
15
19
19
15
15
14
13
19
16
18
17
17
18
19
14
17
17
13
17
15
18
19
16
Alto
Alto
Medio
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
17
18
13
15
15
16
13
17
16
12
12
11
13
16
13
16
16
17
18
17
13
16
18
12
17
11
16
17
16
Alto
Alto
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
19
19
15
16
19
19
16
19
18
15
16
15
18
20
15
18
17
18
17
19
16
18
18
14
18
15
18
18
17
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
67
48
43
41
52
54
48
41
54
44
52
52
42
53
53
53
56
42
46
51
54
44
55
53
42
43
40
44
55
44
52
50
52
53
55
43
51
53
39
52
41
52
54
49
Alto
Medio
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
14
18
16
16
16
13
16
19
18
14
15
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
13
16
13
16
17
12
16
18
18
15
16
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
15
19
17
18
19
14
19
20
19
15
15
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
42
53
46
50
52
39
51
57
55
44
46
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Fuente: Encuesta
Elaborado por :El autor
Cuadro 2
Registro de datos sobre Cultura Organizacional basado en el Modelo
de Denison (Valores Promedios)
Trabaja
dor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
INVOLUCRAMI
ENTO
PROMEDIO
3,47
3,13
2,93
4,07
3,67
3,80
4,13
3,60
3,20
3,73
3,53
3,33
3,33
CONSISTENC ADAPTABILI
IA
DAD
PROMEDIO
3,20
3,33
3,53
3,00
3,53
3,53
3,47
3,47
3,40
3,60
3,47
3,47
3,40
68
PROMEDIO
3,47
3,33
3,47
3,27
3,87
3,93
3,33
3,40
3,07
3,40
3,20
3,33
3,33
MISIN
PROMEDI
O
3,80
3,53
3,33
3,80
4,00
4,00
3,67
3,13
3,13
3,40
3,20
3,33
3,60
CULTURA
ORGANIZACIO
NAL
3,48
3,33
3,32
3,53
3,77
3,82
3,65
3,40
3,20
3,53
3,35
3,37
3,42
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
3,53
3,60
3,60
3,20
3,20
3,87
3,33
3,13
3,53
3,60
3,60
3,87
3,00
3,27
3,67
3,33
3,53
3,80
3,47
3,33
3,27
4,07
3,67
3,53
3,47
3,13
3,67
3,60
3,27
3,67
3,47
3,40
3,33
3,53
3,53
3,53
3,20
3,20
3,73
3,40
3,27
3,20
4,00
3,27
3,33
3,27
3,80
2,67
3,67
2,87
2,93
3,00
3,07
3,27
3,20
3,33
3,40
3,67
2,67
3,07
3,60
3,47
3,53
3,13
3,00
3,53
3,53
3,53
2,80
3,27
3,80
3,47
3,53
3,47
3,47
3,33
3,33
3,27
3,33
3,60
2,73
3,53
3,53
3,53
3,07
3,07
69
3,33
2,87
3,07
3,53
3,40
3,33
2,93
2,73
2,93
3,13
3,60
3,20
3,00
3,33
3,60
3,13
3,67
3,27
3,40
3,33
2,93
3,53
3,40
3,67
3,47
3,13
3,33
3,20
3,13
3,47
3,20
3,27
3,40
3,33
2,87
3,07
3,53
3,40
3,27
3,33
3,33
2,93
3,53
3,67
3,00
3,40
4,07
3,07
3,73
2,60
2,93
3,00
3,07
3,20
3,20
3,13
3,20
3,47
2,87
3,07
3,93
3,40
3,47
3,07
2,67
3,67
3,53
3,40
2,40
2,93
3,80
3,13
3,40
3,20
3,33
3,60
3,67
3,00
3,40
4,07
3,07
3,93
3,40
3,47
3,07
2,67
3,45
3,20
3,33
3,65
3,08
3,65
2,93
2,93
3,12
3,22
3,42
3,37
3,12
3,30
3,60
3,00
3,33
3,65
3,43
3,42
3,10
3,32
3,57
3,57
3,47
2,87
3,30
3,60
3,25
3,52
3,33
3,37
3,42
3,47
3,17
3,33
3,60
3,10
3,62
3,42
3,40
3,07
3,32
57
58
59
60
TOTAL
3,60
3,80
3,47
3,33
3,13
3,53
3,00
3,47
3,53
2,98
Anexo 3
Las constancias de aplicacin
70
3,47
2,87
3,67
3,53
2,96
3,67
2,00
3,53
3,40
2,98
3,57
2,92
3,53
3,45
3,01
71

Alvarado Espinoza Jair Omar

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La Direccin por Valores y su incidencia en la Cultura

Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de

Gestin y Calidad Educativa

A mi esposa e hijos, por su amor y constante apoyo en el transcurso de mi vida.

A Dios, por ser mi gua y darme la

A mi familia, por su esfuerzo e infinito

fuerzas necesarias para seguir adelante y

Jair Omar Alvarado Espinoza

Jair Omar Alvarado Espinoza

II. MARCO METODOLGICO

2.2 Operacionalizacin de variables

2.4 Tipo de estudio

2.6 Poblacin, muestra y muestreo

2.7 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

2.8 Mtodo de anlisis de datos

IV. DISCUSIN DE RESULTADOS

ANEXO 1: Articulo cientfico

ANEXO2: Instrumentos de recojo de datos

para lograr el bienestar colectivo e individual de los

No existe incidencia de la Direccin por Valores en la Cultura organizacional de la

No incidence of Management by Values in Organizational Culture EI Los

evaluacin de la situacin actual a travs de instrumentos, grupos focales y el

no estn en sintona con los principios y valores de la empresa. Quinto, las

A nivel local, Castaeda Saavedra, Heidi Elizabeth; (2011) en su tesis La cultura

una investigacin descriptiva, de diseo no experimental, presentada a la

Garca (1997), que desglosan su definicin dos componentes: el primero,

En cuanto a las fases, podemos considerar a Blanchard y OConnor, (1997) que

como herramienta de liderazgo segn

Dolan y Garcia (1997) puede plantearse a mltiples niveles, pero bsicamente

les presta, otro grupo son los

empleados, ya que de la calidad de vida que gozan, se

caracterstica de empresas exitosas. Un tercer grupo son los propietarios o

de suministrar al proyecto sus energas personales y las de su equipo de trabajo;

estratgica compartida: la visin y la misin (ambos valores finales) y los valores

valores a todo lo largo y ancho de la institucin, de arriba hacia abajo, desde el

referencia al lugar de trabajo considerando cun importantes son estos

valores en la organizacin a un nivel cotidiano. Se considera que no hay

= tico - Social (Preguntas 3,6,9,12,15). Considerando un

supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas

distribucin fsica, la manera de interactuar de los participantes y la forma en que

La Cultura de Mercado, es el logro de metas mensurables y exigentes, sobre todo

Los estudios de Denison, G. y Neale, H. (1996, citado en Barreto, 2011) presentan

construyen a s mismas alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad

identidad y un conjunto claro de las expectativas. EL Acuerdo que los miembros de

fundadores de las organizaciones y hacia donde se ven proyectados de manera

a las sociedades, profesiones, leyes,

historias, hroes, etc; .Este proceso est basado en suposiciones, valores y

efectos de nuestra cultura son los comportamientos organizacionales, estrategias,

organizacionales, dejando de lado a la cultura que debera conciliar los valores

en la Cultura organizacional. Determinar la

incidencia del aspecto tico Social en la Cultura organizacional. Determinar la

organizacional. Determinar la incidencia de la Direccin en valores

Consistencia de la Cultura organizacional. Determinar la incidencia de la Direccin

en la Adaptabilidad de la Cultura organizacional. Determinar la

incidencia de la Direccin en valores en la Misin de la Cultura organizacional

del distrito de Trujillo periodo-2013. H0: No existe incidencia de la Direccin por

organizacional. Existe incidencia significativa del aspecto tico Social en la

adaptabilidad/flexibilidad y simplemente la pasin.

de creencias, valores y smbolos ampliamente difundos, generando una

Operacionalizacin de las variables.

forma humanizada del

Direccin por Valores

80892 del distrito de

cual distingue una