La cultura organizacional y su relacin con los fines de

la acreditacin en la institucin educativa Gran Mariscal

Ramn Castilla de la Oroya - 2014
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:
Magister en Educacin con mencin en Administracin de la Educacin
AUTOR:
Br. Jos Luis, ALVAREZ NEYRA
ASESOR:
Dr. Dulio, OSEDA GAGO
SECCIN:
Educacin
LNEA DE INVESTIGACIN:
Gestin y Calidad Educativa

TRUJILLO - PER
2014

PGINA DEL JURADO

Dr. NAPOLEN SANTIAGO CARBAJAL LAVADO

Presidente

MG. OLGA VITVITSKAYA

Secretaria

MG. LILETTE DEL CARMEN VILLAVICENCIO PALACIOS

Vocal

DEDICATORIA

A Dios, fuente de todo bien, por permitirme el suficiente entendimiento para

llegar a este punto de la vida. Por concederme la salud para disfrutar estos
momentos y conciencia para discernir lo bueno que he recibido.

El Autor.

AGRADECIMIENTO

Primeramente, agradecer a Dios, luego a mis padres y hermanos que

me

apoyaron desde el inicio de la primera clase hasta la culminacin de la tesis.

Asimismo, no puedo dejar pasar la oportunidad de dar las gracias al personal
directivo, jerrquico, docentes y administrativos de la institucin educativa
Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya - 2014, por su apoyo
incondicionado para la realizacin de esta tesis.
Finalmente, agradecer a la Universidad Csar Vallejo de Trujillo y a su Escuela
de Postgrado que me brind todas las facilidades y de haberme impartido los
conocimientos necesarios para poder ejecutar la tesis.
Al Seor. Asesor Dr. Dulio, OSEDA GAGO, por importante e incondicional apoyo
durante todo el proceso de elaboracin del proyecto.

El Autor.

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Jos Luis lvarez Neyra, estudiante del Programa de titulacin en educacin
de la Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo, Identificado con
DNI 19847248, con la tesis titulada La Cultura Organizacional y su relacin
con los fines de la Acreditacin en la Institucin Educativa Gran Mariscal
Ramn Castilla de La Oroya - 2014.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para
las fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total
ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algn grado acadmico previo
o ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido
falseados, ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se
presenten en la tesis se constituirn en aportes a la realidad
investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a
autores), auto plagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin
propio que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o
falsificacin (representar falsamente las ideas de otros), asumiendo las
consecuencias y sanciones que de mi accin se deriven, sometindome a la
normatividad vigente de la Universidad Csar Vallejo.

Trujillo, 21 de octubre de 2014.

Br. Jos Luis, lvarez Neyra
DNI: 19847248

PRESENTACIN

Seores miembros del jurado, presento ante ustedes la Tesis titulada La

Cultura Organizacional y su relacin

con los fines de la Acreditacin en la

Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya - 2014, con la

finalidad de determinar la relacin que existe entre la cultura organizacional y
los fines de la acreditacin de la Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn
Castilla de La Oroya en el 2014, en cumplimiento del Reglamento de Grados y
Ttulos de la Universidad Csar vallejo para obtener el Grado Acadmico de
magister.
Espero cumplir con los requisitos de aprobacin.

El Autor.

NDICE
Contenido
PGINA DEL JURADO........................................................................................ i
DEDICATORIA................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO.......................................................................................... iii
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD..............................................................iv
PRESENTACIN................................................................................................ v
NDICE................................................................................................................ vi
NDICE DE CUADROS..................................................................................... vii
NDICE DE GRFICOS....................................................................................... viii
RESUMEN......................................................................................................... ix
ABSTRACT........................................................................................................ x
I.

INTRODUCCIN....................................................................................... 11

1.1. Problema:............................................................................................. 33
1.2. Hiptesis:.............................................................................................. 35
1.3. Objetivos:............................................................................................. 35
1.3.1. Objetivo General:............................................................................. 35
1.3.2. Objetivo Especficos:.......................................................................36
II. MARCO METODOLGICO........................................................................37
2.1. Variables............................................................................................... 38
2.2. Operacionalizacin de variables.......................................................38
2.3. Metodologa......................................................................................... 39
2.4. Tipo de estudio.................................................................................... 40
2.5. Diseo................................................................................................... 40
2.6. Poblacin y Muestra...........................................................................40
2.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.........................41
2.8. Mtodos de anlisis de datos............................................................42
III.

RESULTADOS.......................................................................................... 43

IV.

DISCUSIN............................................................................................ 60

V.

CONCLUSIONES......................................................................................... 63

VI.

RECOMENDACIONES............................................................................65

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................67

VIII. ANEXOS................................................................................................. 70

NDICE DE CUADROS

Cuadro N 01: Cultura organizacional...44

Cuadro N 02: Fines de la acreditacin.45
Cuadro N 03: Dimensin 1: Creacin y mantenimiento de la cultura.47
Cuadro N 04: Dimensin 2: Aprendizaje de la cultura..48
Cuadro N 05: Dimensin 3: Cambios de cultura organizacional.49
Cuadro N 06: Dimensin 1: Autoevaluacin...51
Cuadro N 07: Dimensin 2: Acreditacin....52
Cuadro N 08: Resumen de las dos variables.54
Cuadro N 09: Coeficiente de correlacin.56
Cuadro N 10: Coeficiente de correlacin de la hiptesis especfica N 1..59
Cuadro N 11: Coeficiente de correlacin de la hiptesis especfica N 2..59

NDICE DE GRFICOS

Grfico N 01: Comparacin de las dos variables...46

Grfico N 02: Dimensin1: Creacin y mantenimiento de la cultura..47
Grfico N 03: Dimensin2: Aprendizaje de la cultura....48
Grfico N 04: Dimensin3: Cambios de la cultura organizacional..50
Grfico N 05: Dimensin1: Autoevaluacin .......51
Grfico N 06: Dimensin2: Acreditacin.....53
Grfico N 07: Resumen de las dos variables..54

RESUMEN

El presente estudio tuvo como propsito describir y asociar las variables de

cultura organizacional y los fines de la acreditacin; para tal fin, se plante el
objetivo: Determinar la relacin que existe entre la cultura organizacional y la
acreditacin en la Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La
oroya, asimismo la hiptesis de investigacin: Existe una relacin directa y
significativa entre la cultura organizacional y la acreditacin en la Institucin
Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya. El cual se tom una
poblacin muestral de 80 individuos del personal directivo, docente y
administrativo Como resultado de esta investigacin se ha demostrado con un
nivel de significancia del 5% que existe una relacin directa y significativa
entre la cultura organizacional y los fines de acreditacin en la Institucin
Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de la Oroya. La investigacin fue
bsica, de nivel correlacional, de diseo descriptivo correlacional; y se
emple la tcnica de la encuesta y como instrumentos los cuestionarios de
encuesta. Los resultados fueron analizados en el programa estadstico
Microsoft Excel 2013.

Palabras claves: Cultura organizacional y los fines de la acreditacin.

ABSTRACT
This study aimed to describe and associate the variables of organizational
culture and purpose of accreditation; to that end, the goal was raised: To
determine the relationship between organizational culture and accreditation in
School "Gran Mariscal Ramn Castilla" La Oroya, also the research hypothesis:
There is a direct and significant relationship between culture organizational
and accreditation in School "Gran Mariscal Ramn Castilla" La Oroya. Which a
sample population of 80 individuals of the management, faculty and staff as a
result of this research was taken has been demonstrated with a significance
level of 5% there is a direct and significant relationship between organizational
culture and the purpose of accreditation School "Gran Mariscal Ramn Castilla"
Oroya. The basic research was correlational level, descriptive design correlational; and technique of the survey questionnaires and survey
instruments were used. The results were analyzed in the statistical program
Microsoft Excel 2013.
Keywords: Organizational culture and the purpose of accreditation.

10

I. INTRODUCCIN

11

La cultura organizacional es, un tema de gran importancia; para unos un

tema desconocido; y para otros, un que est sobrevalorado, que no
trasciende demasiado. Precisamente, este grupo de quienes no se
preocupan mucho por la cultura organizacional sali a relucir durante la
crisis educacional de los ltimos aos, en la que se hizo evidente la falta de
identificacin con la institucin educativa puso en juicio,

los recortes de

personal y el gastos para controlar el presupuesto para las Unidades de

gestin

Educativa,

olvidndose

casi

por

completo

de

la

cultura

organizacional y del bienestar que este generara dentro de la institucin

educativa
El estudio realizado se enfoca en la cultura organizacional como una
oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de
mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio, especialmente si
ste se est enfrentando a una crisis o pasa por un momento complicado. Y
a medida que avanza la recuperacin, la institucin educativa tendr que
buscar formas de mejorar su productividad y su desempeo generales; para
esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la cultura
organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual
como punto de referencia teniendo clara su definicin, para pasar a realizar
los cambios que se estimen necesarios.
Uno de los fines de la Acreditacin es la calidad porque es fundamental la
evaluacin de las instituciones educativas. Involucrando a todo el personal
institucional. Se debe empezar por una autoevaluacin para luego solicitar
una evaluacin por externa. Ambas son importantes para lograr la
acreditacin que est referida a la certificacin de la calidad de una
institucin educativa o de una carrera por organismos externos que darn el
visto bueno para acreditar la institucin educativa proporcionndonos una
base con una serie de estndares internacionales de calidad.
Algunos Antecedentes internacionales como la de Ramrez, (2010) de la
Universidad de las Amricas Puebla. Mxico en su trabajo de investigacin
La responsabilidad social empresarial (RSE) en la cultura y las artes por
parte de empresas multinacionales en Mxico concluye que basados en
esta revisin, nos gustara recomendar la implantacin de una norma
universal que realice auditorias para asegurar que las acciones reportadas
por las empresas se estn llevando a cabo en la magnitud que la empresa
12

declara. Adems, sugerimos que estas acciones sean analizadas o auditadas

por expertos en el rea, ya sea en educacin, salud, derechos laborales,
nutricin o cultura, para que sean validados como acciones socialmente
responsables. Las actividades culturales forman parte importante del
desarrollo humano, por lo que es de gran importancia que se pueda llevar a
comunidades de bajos recursos o de manera gratuita en lugares concurridos
a los cuales puedan asistir personas de cualquier estrato socioeconmico.
Siendo una forma de educacin y concientizacin sobre cualquier tema de
una manera dinmica.
As tambin Daz, (2010) en su investigacin Cultura organizacional en un
clster global para obtener el grado de doctora en antropologa social de la
Universidad Iberoamericana de Mxico. En los resultados obtenidos del
trabajo de campo concluye que la identidad del clster como parte de la
cultura organizacional, est dada por la construccin de las relaciones de la
ensambladora y los proveedores ms cercanos. Este sistema social globalgeogrficamente localizado tiene una cultura de racionalidad que se
estructura en el nivel global a partir de la homogeneidad en los objetivos,
misin y filosofa de las empresas proveedoras estudiadas que se identifican
con los objetivos, misin y filosofa de la ensambladora, vemos una cultura
de racionalidad corporativa global que permea a nivel local. Un clster
conformado por empresas de primer nivel, multinacionales, que destacan
por su alto grado de competitividad, especializacin y alto grado de
desarrollo tecnolgico, integradas en una cultura de calidad global.
Los elementos importantes que integran a estas tres culturas a nivel
corporativo son la capacidad de respuesta a los avances cientficos en
tecnologa de la informacin y tecnologa de produccin, as como la
respuesta a la certificacin que habla de una forma organizativa de trabajo
mundializada. Para permanecer y pertenecer a esta organizacin es
requisito fundamental conocer las polticas y normas de la ensambladora
que es la mxima autoridad en la lnea de mando en el clster, que
finalmente decide quien se integra a esta organizacin y quien permanece o
no en la cadena.
De igual modo Peralta, (2009) de la Escuela de Postgrado Pontificia
Universidad Catlica del Per en su investigacin. Cultura Organizacional
en el Centro Parroquial Elena de Santa Mara concluye lo siguientes entre
13

los resultados ms importantes del estudio

se determin que en dicho

centro predomina la cultura de la coordinacin. Entre las conclusiones se

destaca que dicha institucin evidencia poca participacin voluntaria de los
implicados para alcanzar los objetivos del centro y el equipo directivo es
quien dirige las propuestas. Finalmente, se propusieron recomendaciones en
pro del conocimiento de la cultura organizacional como medio para impulsar
el compromiso con la institucin y mejorar el trabajo, as como realizar otras
investigaciones que permitan explicar las razones de la falta de predominio
de la cultura colaborativa.
Su conclusin ms
que

beneficie

institucin

se

basndonos
plantear

resaltante

obtener

una cultura de organizacin

a todos los integrantes ya que todo el personal

encuentra involucrado; y esta meta la
en

estudios realizados

la

podemos lograr

a los previo anlisis se podrn

parmetros para poder comprender

cultura colaborativa. Si bien es cierto

de

porque

nosotros

la institucin educativa debemos ser partcipes

es

la

falta

de

como miembros de

del

cambio.

Como

manifiesta el autor de la tesis ellos plantean hacer el cambio a partir de la

coordinacin involucrando a todos desde el personal

directivo

hasta

el

personal de limpieza.
Adems lvarez, (2009) de la Escuela de Postgrado de la Pontificia
Universidad

Catlica

del

Per

en

su

investigacin

El

Aprendizaje

Organizacional aplicado al mbito de la Gestin Educativa concluye lo

siguiente una caracterstica fundamental propia de este tiempo es el bagaje
colosal de informacin que tenemos y que cambia en forma vertiginosa
cada da. Vivimos la Era de la Informacin donde este es el recurso
estratgico ms importante. Este se constituye tambin en la ventaja
competitiva ms valiosa, donde lo ms importante para la organizacin no
es la informacin, sino que por medio de sta se pueda llegar al
conocimiento. Por lo expuesto, consideramos que esta investigacin
bibliogrfica busca responder a uno de los problemas ms lgidos de la
organizacin escolar,

es la imposibilidad de generar el conocimiento

organizacional y obtener el xito organizacional.

De lo vertido anteriormente podemos reflexionar sobre los orgenes y los
elementos esenciales que forman

parte del enfoque

del aprendizaje

organizacional y que contribuyen al desarrollo de la organizacin educativa;

14

esta bsicamente centrado en esbozar estrategias de acciones que

viabilicen la prctica de aprendizaje organizacional; buscan la aplicacin de
aprendizaje organizacional en las organizaciones escolares.
Teniendo en cuenta las pesquisas realizadas, esta investigacin se
fundamenta tericamente teniendo en cuenta que es necesario saber que
es la cultura organizacional, en la actualidad se habla mucho de cultura, de
identificarnos con nuestra cultura pero realmente sabemos que significa eso
ms aun como podemos aplicarlo en el desarrollo de nuestra vida laboral y
social, pues an no tenemos claro cmo saber que es cultura. Segn
Eagletton, (2001, p.58)La cultura es el conjunto de valores, costumbres,
creencias y prcticas que constituyen la forma de vida de un grupo
especfico.
Segn Batteau, (2000 p.726) Es la historia, mitos, smbolos, rituales,
acciones e interpretaciones del uso de estos; es el sentido que se da a lo
que est haciendo, lo que se ha hecho y lo que el grupo debe hacer para
lograr la meta. Se divide en cultura de racionalidad, que identifica las
relaciones y las fuerzas referidas a la ideologa de la organizacin. Cultura
de inclusin, que integra a los miembros de la organizacin y los identifica a
s mismos. Cultura de orden y de autoridad, que explica la comprensin de
lo que constituye el poder y las jerarquas. Cultura de adaptacin y
resistencia, que da cuenta de las fuerzas de acomodo entre los integrantes
de la organizacin.
Segn Robbins, (2005, p.594) Percepcin comn que Comparten los
miembros de la organizacin; sistema de significado compartida. Parece que
existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a
una organizacin de las otras. Al examinar ms de cerca a este sistema de
significado compartido, vemos un conjunto de caractersticas clave que la
organizacin tiene en alta estima.
La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas
principales que en conjunto captan la esencia de la cultura de una
organizacin Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se
alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. Atencin al
detalle, el grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados, el
15

grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o

consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos. Orientacin hacia las personas, el grado hasta donde las
decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados
sobre las personas dentro de la organizacin. Orientacin al equipo, el grado
hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a
equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. Energa, el grado
hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.
Estabilidad, el grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren
el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de bajo a alto. De
modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete
caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura
organizacional. Este cuadro se convierte en la base de la percepcin de
conocimiento

compartido

que

tienen

los

miembros

respecto

de

la

organizacin, la forma como se realizan las cosas y la forma como se

supone deben comportarse los miembros.
Para Chiavenato, (1994, p.589) La nica manera posible de cambiar las
organizaciones es transformar su cultura, esto es, cambiar los sistemas
dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La cultura organizacional
expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma particular de interaccin y de relacin de determinada
organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano que
tiene caractersticas, cultura y sistema de valores propios. Todo este
conjunto

de

variables

debe

observarse,

analizarse

interpretarse

continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la

organizacin.
Segn la Unesco, (2008,pp.184-185) Se asiste a un proceso de re
significacin de conceptos y es necesario preguntarse cmo se maneja, por
ejemplo, el tema de la diversidad cultural, la diversidad en las culturas, la
diversidad en las personas, las necesidades diferentes entre distintas
situaciones; acaso debe todo el mundo aprender lo mismo o aprender
cosas diferentes? Las implicaciones de esta tensin que va de lo
homogneo a lo diverso generan una explosin de situaciones difciles de

16

manejar, pero incluso difciles de re significar conceptualmente con el

bagaje cultural del que se dispone en este momento.
Al mismo tiempo que se ha producido un proceso de homogeneizacin, la
diversificacin nos lleva a otro tipo de enfoque acerca de la diversidad,
asociado con la emergencia del mercado, del mercantilismo o de la
privatizacin, que son algunos de los trminos con los cuales aparece esta
dimensin de lo diverso en los procesos de cambio de gestin. Es necesaria
una clarificacin conceptual que se haga cargo de esta tensin entre estas
lgicas de lo homogneo y lo diverso. La otra lgica identificada y asociada
con la anterior es el encuentro de una lgica de gestin vehiculada por
procesos de certificacin, que est ms bien referida al tema burocrtico, al
tema de la homogeneizacin versus una visin ms centrada en la
productividad del sistema y que, por lo tanto, est vinculada a aquellas
situaciones ligadas con la diversidad. Esta tensin requiere un proceso de
negociacin, de conversacin que est recin inicindose; una conversacin
entre la certificacin y la productividad del sistema.
La creacin y el mantenimiento de la cultura, segn Robbins,

(2005,

pp.600-605), nos dice las costumbres actuales, las tradiciones y la forma

general de hacer las cosas en la organizacin tienen su origen en gran parte
en lo que ha hecho antes y el grado de xito que ha tenido con esos
esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente ltima de la cultura de una
organizacin:

sus

fundadores.

Los

fundadores

de

una

organizacin

tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de

esa organizacin. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin. No
estn limitados por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo
que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la
imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la
organizacin.
El mantenimiento vivo de una cultura Una vez que una cultura se ha
establecido, las prcticas dentro de la organizacin actan para mantenerla
al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. El proceso
de seleccin, los criterios para la evaluacin del desempeo, las prcticas
de recompensas, la capacitacin y las actividades de desarrollo de la carrera
y los procedimientos de ascenso aseguran que las personas contratadas se

17

ajusten a la cultura, y que se recompense a las personas que la apoyan y se

sancione hasta con la expulsin a los que la impugnan.
Para una mejor conservacin de la cultura debemos tener en consideracin
las prcticas de seleccin, buenas las acciones de la gestin

y los

estrategias para la socializacin.

La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar
individuos que tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para
desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Pero suele
suceder que se identifique a ms de un candidato que satisface los
requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo
pasar por alto el hecho de que la decisin final acerca de quin de entre
ellos se contrata se ver afectada significativamente por el juicio que
formule el tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarn los
candidatos a la organizacin.
Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea deliberada o
inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de personas que
tienen valores que son consistentes en esencia con los de la organizacin, o
por lo menos con una buena parte de esos valores. Adems, el proceso de
seleccin

proporciona

informacin

los

solicitantes

acerca

de

la

organizacin. Los candidatos aprenden sobre la organizacin, y si perciben

un conflicto entre sus valores y los de la organizacin, pueden auto
eliminarse del grupo de solicitantes. Por tanto, la seleccin se convierte en
una calle de dos direcciones, ya que permite que tanto el patrn como el
solicitante anulen un matrimonio, si parece que va a resultar una mala
pareja. En otras palabras, el proceso de seleccin mantiene la cultura de
una organizacin al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar o
socavar sus valores clave.
La administracin superior tambin tiene un gran impacto sobre la cultura
organizacional.

Los ejecutivos superiores, con lo que dicen y con su

comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la

organizacin; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cunta libertad
deben conceder los administradores a sus subordinados; cul es la ropa
apropiada; y qu acciones incidirn en aumentos salariales, ascensos y
otras recompensas.

18

La socializacin como proceso que adapto a los empleados a la cultura

organizacional. Al examinar la socializacin, tengamos en mente que la
etapa crucial en la socializacin es el momento del ingreso en la
organizacin. ste es el momento en que la organizacin trata de moldear al
recin

llegado

como

empleado

en

buenas

condiciones.

Se

puede

conceptuar a la socializacin como un proceso compuesto de tres etapas:

pre arribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el
aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la
organizacin. En la segunda, el nuevo empleado ve cmo es realmente la
organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad
puedan ser diferentes. En la tercera etapa tienen lugar cambios de una
duracin relativamente larga. El nuevo empleado domina las habilidades
necesarias para su puesto, se desempea con xito en sus nuevos papeles y
hace los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso
de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo empleado,
su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de
seguir con la empresa.
Como aprenden la cultura los empleados segn Robbins, (2005, p.606) la
cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las ms
poderosas: historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje. Las historias
son relatos como stos circulan por muchas compaas. Suelen contener
una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la
organizacin, la ruptura de reglas, xitos de mendigos que llegan a ser
millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados,
reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin maneja las
situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan
explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Los rituales son
secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
clave de la organizacin sealan qu metas son de la mayor importancia,
que gente es importante y cul es eliminable. Los smbolos materiales son
la disposicin fsica de la matriz corporativa, el tipo de automviles que se
proporcionan a los ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de
aviones corporativos son unos cuantos ejemplos de los smbolos materiales.
Otros smbolos incluyen el tamao y distribucin de las oficinas, la elegancia
del mobiliario, prerrogativas ejecutivas y la forma de vestir.36 Estos

19

smbolos materiales revelan a los empleados quin es importante, el grado

de igualitarismo que desea la administracin superior y la clase de
comportamiento. El lenguaje, al aprender el lenguaje de una organizacin,
los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a
conservarla.
El Cambio de cultura organizacional para Robbins, (2005, pp.613-614), La
evidencia sugiere que es muy posible que tenga lugar el cambio cultural
cuando existen la mayora o todas las siguientes condiciones: una crisis
dramtica. ste es el shock que socava el statu quo y cuestiona la
aplicabilidad de la cultura actual. Ejemplos de estas crisis pudieran ser un
sorpresivo revs financiero, la prdida de uno de los clientes principales o
una innovacin tecnolgica importante llevada a cabo por un competidor. La
rotacin en el liderazgo. Nuevos lderes en la administracin superior, que
pueden proporcionar un conjunto alternativo de valores clave, pueden
percibirse como ms capaces de responder a la crisis. ste sera
definitivamente el director general ejecutivo de la organizacin, pero podra
ser necesario incluir tambin todos los puestos de administracin superior.
Organizacin joven y pequea, mientras ms joven sea la organizacin,
menos arraigada estar su cultura. De manera similar, es ms fcil que la
administracin comunique sus nuevos valores cuando la organizacin es
pequea. Esto ayuda mucho a explicar la dificultad que tienen las
corporaciones multimillonarias para cambiar su cultura. La Cultura dbil,
mientras ms ampliamente est difundida una cultura y mayor sea el
acuerdo entre los miembros sobre sus valores, ms difcil ser cambiarla. A
la inversa, las culturas dbiles son ms dciles al cambio que las culturas
fuertes.
Si las condiciones apoyan el cambio cultural, usted debe tener en cuenta la
siguiente sugerencia: Haga que las personas de la administracin superior
se conviertan en modelos de papeles positivos, fijando el tono por medio de
su comportamiento, cree nuevos relatos, smbolos y rituales para re
emplazar a los que actualmente estn en boga. Seleccione, ascienda y
apoye a los empleados que adoptan los nuevos valores que se buscan.
Redisee los procesos de socializacin para ajustarlos a los nuevos valores.
Cambie el sistema de recompensas para estimular la aceptacin de un
nuevo conjunto de valores. Reemplace las normas no escritas con reglas y
20

reglamentos formales que se deben cumplir con rigidez. Sacuda las

subculturas actuales por medio de transferencias, rotacin de puestos y/o
despidos. Trabaje para obtener el consenso del grupo de compaeros
mediante la participacin de los empleados y la creacin de un clima con un
alto nivel de confianza.
La implantacin de la mayora o de todas estas sugerencias no generar un
cambio inmediato o impresionante en la cultura de la organizacin. En
ltimo anlisis, el cambio cultural es un proceso largo que se mide en aos
en lugar de meses. Pero si la pregunta es se puede cambiar la cultura?,
la respuesta es si!.
El concepto de cultura empresarial, tpica de la Antropologa, Filosofa y
Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial
las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el
comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crtica las
tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico
conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese
explicar el desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y
climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones
interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos
comunes de pequeos grupos sociales y colectivos. La cultura se desarrolla
en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de
adaptacin

externa

integracin

interna

durante

su

gestacin

florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la

adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin. Toda organizacin
comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina funcionando
alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan
posteriormente en su seno.
Segn Schein, (2002, p.54.) Los grupos pueden formarse sobre la base de
la proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de
una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango
similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un
pasado, tiene una Cultura.

21

La funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el

comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin
y a sus objetivos. Para Robbins, (1991, p.45) la cultura en el seno de una
organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a
sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms
amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad
del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener
unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben
hacer y decir los empleados.
Para Diez (2006), citado por Rodrguez, (2004, p.4) La siguiente tipologa es
Funcin

epistemolgica

La

cultura

funciona

como

un

mecanismo

epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como

fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida
organizativa. Adaptativa Para lograr una comprensin comn sobre su
problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido
sobre su misin central o razn de ser. Legitimadora Justifica el sentido y
valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de esta,
confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para
visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una
organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas
jerrquicas de las teoras de la racionalidad. Es posible reconvertirlo hacia
una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a
travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora) La cultura se convierte en gua informal de
comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta
de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible,
indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Motivadora Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al
personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el
compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.

22

Simblica Representacin de la vida social de un grupo. Compendia,

resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que
comparten los miembros de la organizacin.
La cultura organizacional es un tema que ha generado un boom desde la
dcada de los ochenta. Sin embargo, este trmino tiene una amplia gama
de perspectivas de estudio que explicamos en este primer apartado como
una forma de acercamiento a este concepto. El concepto de cultura es
nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva
ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.
Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran
importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que
ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan
en las organizaciones fallan y otras no. Analizar a la cultura organizacional
desde

la

cultura

como

variable

externa,

en

la

cual

los

actores

organizaciones llevan sus culturas de origen a la organizacin y ah tienen

lugar

una

serie

de

interrelaciones

que

hacen

nica

esa

cultura

organizacional en ese contexto, el cual a su vez est influido por la cultura

sociedad y la cultura corporativa de la organizacin.
Tambin presentamos un anlisis de cuando la cultura organizacional puede
ser construida y usada como una herramienta por los administrativos. Es
decir, analizamos modelos de cultura corporativa, como instrumento para
elevar la productividad. En este trabajo no desdeamos ninguna de las dos
posturas, ya que simplemente ofrecemos una visin clara de ambas
visiones. La primera, como sabemos, es ms utilizada en el mbito
acadmico y parte de la premisa de que la cultura puede ser modificada,
pero a largo plazo; en tanto, que la segunda visin, compartida por
empresarios y consultores.Enfatiza que la cultura puede ser creada de
acuerdo a la filosofa del fundador de la organizacin. Al revisar todo lo
concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en
el desarrollo del trabajo coinciden que la cultura es un Constructo del ser
humano.
Al respecto Davis (1993) citada por Gamez, (2007, p.62) dice que la cultura
es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su
23

cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier

entorno donde se encuentre. Otro elemento relevante detectado en estas
investigaciones, es que las definiciones de cultura estn identificadas con
los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos;
adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como
parte puntual de la cultura organizacional. En suma, hablar de cultura
organizacional significa un gran reto por la gran fragmentacin de trminos
y enfoques de estudio. En este primer apartado presentamos algunas
definiciones en el nimo de dar mayor claridad al concepto.
Para Garca y Dolan, (1997) citada por Gamez, (2007, p.63) que definen a la
cultura como: la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una
empresa; hay definiciones presentadas por varios autores y la mayora
coinciden en que la cultura es todo aquello que identifica a una
organizacin.
Asimismo Peterson y Spencer (1990) citada por Gamez, (2007, p.64)
sealan que la cultura de las instituciones acadmicas representan los
patrones incrustados del comportamiento organizacional y los valores,
supuestos, creencias o ideologas. Cabe mencionar que la cultura no
aparece en el escenario en la dcada de los ochenta, como tal, sino que ha
sido objeto de estudio de la antropologa desde antes del Siglo XIX, y este
concepto ha pasado por tres fases importantes a lo largo del tiempo:
lingstica, sociopoltica y cientfica. Adems, ha sido estudiada de acuerdo
al orden y el anlisis de las ideas, siendo abordada a travs de la causa, la
funcin, la estructura y la historia.
Para entender ese caso emprico acudiremos a las siguientes teoras Branne
y Jake E. Salk (1994) citada por Gamez, (2007, p.92), quienes realizaron un
interesante estudio comparativo de la cultura del trabajo negociado en
Alemania y Estados Unidos. En esta investigacin, se plantea la perspectiva
cultural negociada. La investigacin sigue el modelo conceptual de cultura
negociada, desarrollado por Brannen en su estudio etnogrfico de cuatro
aos y medio en una procesadora de papel estadounidense. La perspectiva
de las culturas negociadas trata las cuestiones relacionada con la manera
en que los actores organizacionales emplean sus varias identidades y
afiliaciones culturales para influir y participar en un nuevo contexto, en el
24

que las culturas de trabajo (culturas de trabajo u organizacin) surgen en

las empresas multinacionales, y cmo en los contextos sociales y de trabajo
influyen en el manejo de identidad y la creacin de la cultura de la identidad
y la creacin de una cultura del trabajo.
Respecto a investigaciones sobre la cultura, han sido mltiples y diversas,
por ejemplo: las culturas nacionales y corporativas han sido vistas como una
variable dependiente, para Allaire (19849) y

Sackman (1991) citada por

Gamez, (2007, p.93), Identificaron tres tipos de investigaciones sobre

administracin intercultural, con nfasis en: la comparacin entre naciones,
la interaccin intercultural, una perspectiva de culturas mltiples.
Para, Hofstede (1980) citada por Gamez, (2007, p.93) desarroll una
tipologa que ha influido particularmente en las investigaciones sobre
administracin intercultural. Este autor realiz cuatro dimensiones: el
individualismo-colectivismo,

distancia

del

poder,

eliminacin

de

la

incertidumbre y masculino-femenino. En suma, el enfoque de la cultura

negociada considera a las organizaciones multinacionales como escenarios
en los que los miembros de culturas diferentes se encuentran entre s y en
los que los patrones de significado y la agencia en la organizacin surgen de
las negociaciones culturales de los miembros.
En ese sentido se revisar lo que Brannen (1994) citada por Gamez, (2007,
p.93)

denomina culturas de origen de los miembros (lo que ellos traen

consigo al ambiente laboral, una confluencia de culturas tales como la

nacional, local, regional, familiar), para entender la conformacin de
culturas del trabajo.
Tambin retomaremos lo que el antroplogo Eric Wolf (1982) citada por
Gamez, (2007, p.94) ha llamado la visin de la bola de billar, para
interpretar los rasgos culturales de cada nacin. De acuerdo con esta visin,
ambas culturas nacionales se tratan como entidades monolticas, que
chocan entre s provocando el fracaso de las empresas, o no se tocan,
permaneciendo intactas en sus formas culturales originales. En tanto, la
perspectiva de la cultura negociada, por otra parte, considera los rasgos
culturales nacionales que los miembros de la organizacin multinacional
traen a la empresa como elementos que con el tiempo pueden ser
recombinados o modificados.

25

De acuerdo con este enfoque, cuando los miembros de dos culturas

nacionales y organizacionales distintas se ponen de acuerdo se origina
cultura negociada. La cultura negociada que surge no ser una cultura
mezclada o un hbrido, ni reflejar completamente una u otra cultura, sino
otro resultado ms parecido a una mutacin que contiene partes de ambos
padres, as como algunos aspectos de nuestra conducta, propios de nuestro
contexto. As, la cultura laboral resultante surgir a partir de las influencias
de las culturas de origen, la postura individual asumida y el contexto
funcional. A esto tambin se le ha llamado una tercera cultura. Una
siguiente visin se refiere al de las organizaciones trasplantadas de un
contexto cultural a otro. La teora de la organizacin y la sociologa
industrial sugieren que es difcil transferir organizaciones de un medio
ambiente

otro,

ya

que

las

organizaciones

transferidas

tomarn

gradualmente las caractersticas del nuevo medio ambiente.

Es posible que las organizaciones puedan transferirse de un medio ambiente
a otro, siempre y cuando sean organizaciones ricas, poderosas y grandes,
dado que pueden alterar el medio ambiente a la luz de sus requerimientos
funcionales. Estos autores van ms all al considerar que la relacin entre
medioambiente y organizacin es recproca. Son pocos los autores que
trabajan el enfoque explcito de las influencias de las organizaciones sobre
el medio ambiente. Joseph Shumpeter (1947) citada por Gamez, (2007,
p.94), realiz un estudio sobre la innovacin en el capitalismo y cmo las
organizaciones impactan en el medio ambiente. Este autor plantea
diferencias entre las respuestas creativas que alteran las situaciones
econmicas y sociales y las respuestas tpicas de adaptacin de las firmas y
organizaciones econmicas. Es decir, analiza como las organizaciones
pueden cambiar el medio ambiente o bien como la firma define el uso del
espacio.
A su vez, Pfeffer y Salancick (1988) citada por Gamez, (2007, p.94) sugieren
que mientras las organizaciones tienden a adaptarse a su medio ambiente,
stas algunas veces alteran el medio ambiente en lnea con sus
necesidades. Weick (1979) citada por Gamez, (2007, p.94) argumenta que
la habilidad de una organizacin para influir, construir o modificar su medio
ambiente est en funcin de su tamao. Young (1988) considera que las

26

organizaciones pueden cambiar su medio ambiente por el estratgico uso

de recursos.
Actualmente, hay un gran debate sobre el crecimiento de formas
alternativas en las organizaciones, incluyendo el surgimiento de nuevas
formas. Para Heydebrand, (1988) y Lazonick, (1990) citada por Gamez,
(2007, p.94). La literatura plantea el surgimiento de nuevos mecanismos
para generar control y compromiso en la fuerza de trabajo ,en suma, se
argumenta por parte de diversos autores que la poca postindustrial del
capitalismo

est

provocando

el

surgimiento

de

nuevas

formas

organizacionales, caracterizadas por ser pequea o localizada en unidades

pequeas de organizaciones ms grandes; su objeto es tpicamente servicio
o

informacin,

sino

produccin

automatizada;

su

tecnologa

es

computarizada; su divisin de trabajo es informal y flexible; y su estructura

directiva es funcionalmente descentralizada, eclctica y participativa,
traslapndose en muchas maneras con funciones no directivas
Para Enrquez,(2007,parr,1) Aunque posee cierta estabilidad, la cultura es
esencialmente dinmica, siendo constantemente reinterpretados los valores
y

creencias

renegociados

sus

significados

en

funcin

de

los

acontecimientos concretos que se van presentando y a los que hay que

aplicar dichos valores y creencias. La cultura es aprendida; se adquiere por
un proceso de aprendizaje. En dicho proceso interactan dos fuerzas: la
cultura social externa a la propia organizacin, pero de la que forma parte,
tanto ella como los miembros que la componen, y la cultura propia de la
organizacin, la cultura organizativa. El desarrollo de la cultura de una
organizacin, pasa por las mismas fases de desarrollo que la organizacin.
Para Enrquez, (2007, parr, 3) Este proceso se podra descomponer en tres
grandes fases que corresponden a momentos de su evolucin: surgimiento y
primeros tiempos, expansin y madurez. La etapa del nacimiento y primeros
tiempos suele estar marcada por una cultura de la competencia y una fuerte
cohesin entre el lder fundador y el grupo que trabaja con l. La segunda
etapa, la de expansin, se da cuando la organizacin ha alcanzado un nivel
mnimo de formalizacin y de organizacin, asumiendo unos valores y
creencias compartidos que la confieren una caracterizacin cultural propia.
Y en la etapa de madurez se da ya una estabilidad (que puede llevar al
inmovilismo puesto que la cultura tiende a defenderse del cambio, de la
27

innovacin que provoca inestabilidad), se tienden hacia comportamientos

individualistas

diferenciar

categoras

laborales

como

divisin,

estructuracin y racionalizacin del trabajo. Pero, adems de ese cambio

natural o evolucin espontnea de la cultura organizacional, se puede
hablar tambin del cambio consciente e intencional

de la cultura

organizativa, si es posible y de los factores que lo van a determinar.

Los dos enfoques bsicos en el acercamiento al fenmeno de la cultura
organizacional, la cultura como algo que tiene la organizacin y la
organizacin como cultura, suponen dos posicionamientos diferentes
respecto al cambio cultural. Entre los primeros, los que consideran la cultura
como una variable, se entiende que el cambio no slo es posible, sino
deseable. Los protagonistas de tal cambio son los directivos, los gerentes.
Se debe hacer desde una perspectiva racional, intencional, controlada y
para el cual caben una serie de estrategias efectivas y prcticas. Entienden
el cambio como transformacin de esa variable organizacional y que va a
afectar al resto de variables de la organizacin: rendimiento, productividad,
satisfaccin, etc. La finalidad que se persigue con tal cambio, desde esta
perspectiva, es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y
productividad, a travs de un control ideolgico promovido desde la
direccin, como ya analizamos anteriormente.
Para aquellos que se posicionan dentro de la concepcin que entiende las
organizaciones como culturas, el cambio tambin es posible. Pero es un
proceso mucho ms lento puesto que afecta a toda los aspectos de la
organizacin, a la identidad de la misma. Es un proceso mucho ms difcil de
controlar y gestionar puesto que supone la implicacin de todos los
miembros de la organizacin de una forma activa y real, no slo de la
direccin como protagonistas y los miembros como objetos pasivos, puesto
que la cultura emerge, segn esta concepcin, como un proceso de
asignacin compartida de significados a las experiencias colectivas. La
finalidad que se persigue con este cambio es la mejora, negociada y
consensuada

entre

todos

los

implicados,

del

funcionamiento

de

la

organizacin.
Para Lanfrancesco (2004, p.22), acreditar a los centros educativos viene
siendo una necesidad en los pases latinoamericanos, es indudable que el
futuro de los pases est ntimamente ligado al fortalecimiento de la calidad
28

de la educacin, en todos sus niveles y al ser la educacin un derecho de

todos los seres humanos, la sociedad y el estado deben garantizar que
todos los nios y los jvenes tengan acceso a ella, que esta sea de calidad y
que este en relacin directa con las exigencias sociales, culturales y
tecnolgicas de su propio entorno.
Consorcio de Universidades del Per, (2005, p.45) La bsqueda incansable
de una educacin de calidad en todos sus niveles ha hecho que en muchos
pases existan leyes que promuevan y cautelen la calidad de la educacin
que se imparte en las instituciones educativas, tanto en el nivel bsico
como en los niveles de formacin profesional, tcnica y universitaria, de pre
grado post grado por medio de procesos de acreditacin. La acreditacin de
una carrera o de una institucin educativa es el reconocimiento pblico de
su nivel de calidad o excelencia acadmica y de gestin, enmarcado en el
contexto especifico de su misin y de su entorno, tomando en cuenta todos
los factores que conforman el amplio concepto de la educacin que en ella
se imparte. Segn el Ipeba, (2010, p.47) La acreditacin es un proceso
voluntario de evaluacin que reconoce pblicamente que una institucin
educativa cumple con los estndares de gestin educativa.
Para Kells, (2006, p.47) La autoevaluacin es una descripcin, y quiz un
anlisis, usualmente realizado por el personal de una organizacin antes de
algn tipo de revisin externa, sobre las condiciones, intenciones, procesos
y resultados de una organizacin. El propsito primario de la autoevaluacin
es de traer consigo cierto grado de mejoramiento en la unidad que est
siendo evaluada.
Segn Correa, (2004, p.19) La autoevaluacin es un compromiso de
colaboracin mutua que, asumido por todos y cada uno de los miembros de
una institucin escolar, se orienta hacia un diagnstico del funcionamiento
de la misma y el conjunto de propuestas razonadas para su correspondiente
mejora. Por tanto la autoevaluacin debe concebirse como un espacio de
encuentro, intercambio y consenso.
Para el Minedu, (2006, p.26) Tomada del manual aplicacin y validacin de
procedimientos bsicos de acreditacin. Documento de trabajo para las
instituciones educativas emblemticas. La autoevaluacin es una proceso
auto formativo que permite que los integrantes de las instituciones
educativas reflexionen sobre sus expectativas, intereses y caractersticas de
29

la educacin que vienen desarrollando. Es un mirarse a si mismo teniendo

una visin a futuro traducida en caractersticas de calidad, a fin de descubrir
los cambios a realizar en la perspectiva de ofrecer un servicio educativo. La
autoevaluacin se constituye en el punto de partida inevitable en los
procesos de mejoramiento continuo de la calidad, teniendo en cuenta que
sus aprendizajes deben lograr que en la educacin educativa se incorpore
este proceso como parte de las actividades permanentes, es decir como
parte de la cultura institucional.
Pronafcap Uncp, (2011, p.35), Llega a seleccionar las siguientes
finalidades: Promover la cultura del aseguramiento continuo de la calidad
educativa que oferta una determinada institucin educativa. Promover lo
tico, slido y competitivo en las instituciones prestadoras de servicios
educativos. Fomentar la cultura de autoevaluacin permanente como
herramienta bsica para el aseguramiento continuo de la calidad educativa.
Proveer al estado informacin para la toma de decisiones orientadas a
fortalecer a las instituciones educativas pblicas para que alcancen la
calidad esperada. Propiciar la motivacin y la autorregulacin como
estrategia de primer orden para desarrollar el trabajo cooperativo que
conduce a la dinmica de las polticas de autoevaluacin

y de

mejoramiento continuo. Y fomentar la autoestima entre los estamentos, en

medida en que la institucin sea reconocida socialmente por sus estndares
de calidad educativa.
Los instrumentos de evaluacin para la acreditacin segn Pronafcap
Uncp, (2011, p.60-61), podemos enumerarlos de la siguiente manera: Los
indicadores de los sistemas educativos. Los indicadores son instrumentos
que proporcionan datos que pueden ser de utilidad en un determinado
contexto. Indicadores para estimar la calidad en las universidades. Entre los
indicadores tenemos los recursos humanos, recursos fsicos, plan de
estudios, resultados e indicadores para estimar la calidad en las escuelas.
Estos indicadores los podemos agrupar de acuerdo a las caractersticas
generales, modelos de enseanza y oferta educativa, recursos humanos y
recursos materiales.
Para la consejera Mndez (2010, parr.1) La evaluacin y acreditacin de la
Educacin Bsica Regular, evento organizado por la Facultad de Educacin
de la Universidad Peruana Cayetano Heredia y el Instituto Peruano de
30

Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la Educacin Bsica

(Ipeba).
La evaluacin y acreditacin a nivel de los objetivos estratgicos y polticas
educativas del Proyecto Educativo Nacional (PEN), fue el tema abordado por
la consejera, quien inici su exposicin conceptualizando la acreditacin
como el reconocimiento de la calidad de la institucin educativa, la cual
voluntariamente participa en un proceso de evaluacin de la gestin
pedaggica, institucional y administrativa. Este proceso, agreg, se realiza
para contribuir al mejoramiento de la calidad educativa y fomentar una
cultura al respecto. Se consideran tres momentos: la autoevaluacin, la
evaluacin externa y el reconocimiento (acreditacin).
Mndez tambin seal que la acreditacin en la educacin bsica est
contemplada en el PEN. Esto, sobre todo, a travs de sus cuatro primeros
objetivos: oportunidades y resultado educativos de igual calidad para todos;
estudiantes e instituciones que logran aprendizajes pertinentes y de calidad;
maestros bien preparados que ejercen profesionales la docencia y una
gestin descentralizada, democrtica, que logra resultados y es financiada
con equidad. Concluy su exposicin explicando el proceso de acreditacin
desarrollado por el colegio Franklin Roosevelt, institucin que dirigi hasta
hace poco y que desde hace 40 aos realiza esta accin. Cabe mencionar
que el objetivo del panel fue sensibilizar, motivar e informar a los directivos
de las instituciones educativas sobre la importancia de desarrollar procesos
de autoevaluacin para mejorar su calidad y conseguir la acreditacin de las
mismas.
Para el IPEBA, (2011, p.19) El estado peruano ha asumido el compromiso de
asegurar el derecho a una educacin bsica que sea inclusiva, que brinde
igualdad de oportunidades y resultados educativos de calidad para todos los
peruanos y cierre las brechas de inequidad educativa.
Para que la acreditacin sea una herramienta que contribuya al logro de
este

compromiso,

se

han

planteado

los

siguientes

propsitos

que

enmarcarn el proceso de acreditacin de la calidad de la gestin educativa

de las instituciones educativas en el pas: Orientar a las instituciones
educativas para que gestionen sus procesos y recursos y tomen decisiones,
en funcin a la mejora permanente del proceso de enseanza-aprendizaje y
el logro de la formacin integral de todos los estudiantes que atienden.
31

Proveer a las instancias del Estado y de la sociedad civil, informacin para

tomar decisiones orientadas a responder a las necesidades de las
instituciones educativas para darles el soporte que les permita alcanzar la
calidad educativa esperada.
La acreditacin es tradicionalmente equiparada al reconocimiento pblico y
temporal a una institucin educativa

que cumple con determinadas

expectativas de calidad educativa. Sin embargo, la acreditacin debe

entenderse como un proceso de mejora continua que comprende tres
etapas: La primera consiste en la autoevaluacin que realiza la propia
institucin educativa, con la finalidad de reflexionar sobre los aspectos que
facilitan y dificultan sostener la mejora continua del proceso de enseanzaaprendizaje.
La autoevaluacin no es autorreferencial, se orienta por la matriz de
evaluacin

propuesta,

que

facilita

la

identificacin

de

fortalezas

debilidades en la gestin de la institucin educativa, para tomar decisiones

de mejora. Los referentes internacionales indican que esta etapa de
implementacin inicial puede durar entre seis y doce meses, siendo menor
el tiempo de aplicacin, a medida que el proceso se institucionaliza como
prctica sistemtica en la institucin educativa. Esta etapa culmina en el
plan de mejora que consiste en la planificacin de acciones que surjan como
propuestas, a partir del anlisis de las causas de las principales situaciones
encontradas. El proceso de autoevaluacin seguido, los resultados, el plan
de mejora elaborado y las lecciones aprendidas sobre el proceso, se
consolidan en un informe de autoevaluacin que servir de insumo para el
proceso de evaluacin externa.
La segunda etapa es la evaluacin externa, la realiza una entidad
evaluadora que cuenta con autorizacin del IPEBA por lo que figura en el
Registro de entidades evaluadoras con fines de acreditacin. La evaluacin
externa se realiza en base a la matriz para la evaluacin de la calidad de la
gestin educativa, al informe de autoevaluacin de la institucin educativa y
la informacin recogida durante el proceso de evaluacin. La evaluacin
externa es solicitada por la institucin educativa, aporta una mirada
objetiva, ofreciendo recomendaciones al proceso realizado brindando
retroinformacin sobre fortalezas, buenas prcticas y retos que deber
superar para fortalecer su capacidad de mejora continua del proceso de
32

enseanza-aprendizaje. La evaluacin externa identifica las necesidades

que tiene la institucin educativa, seala el nivel de progreso alcanzado
respecto a los estndares establecidos y presenta recomendaciones al
IPEBA.
La tercera etapa es la acreditacin propiamente dicha. Se otorga a partir del
informe de la entidad evaluadora. La vigencia de la acreditacin es
temporal, variar en funcin de cuan cerca se encuentra la institucin
educativa de contar con una gestin que permita la mejora continua del
proceso de enseanza aprendizaje. El tiempo mximo de acreditacin es de
cinco aos. Luego de este periodo, para renovar la acreditacin, la
institucin

educativa

deber

implementar

un

nuevo

proceso

de

autoevaluacin y evaluacin externa en la perspectiva de mejora continua,

como proceso dinmico.
Para el IPEBA, (2011, p.24) Para alcanzar la calidad educativa, las
instituciones educativas debern reflexionar sobre las metas educativas que
se proponen alcanzar, identificar y priorizar los desafos que requieren
superar para lograr las metas establecidas e implementar mecanismos
institucionales que les permitan dirigir sus acciones a la mejora permanente
del proceso de enseanza-aprendizaje para asegurar que todos sus
estudiantes alcancen una formacin integral. Es decir, requerirn mejorar la
calidad de la gestin educativa.

Se entiende entonces gestin educativa

como la capacidad que tiene la institucin para dirigir sus procesos,

recursos y toma de decisiones, en funcin a la mejora permanente del
proceso de enseanza-aprendizaje y el logro de la formacin integral de
todos los estudiantes que atiende. La propuesta de acreditacin evala la
gestin educativa para comprender qu procesos y estrategias internas
ponen en prctica las instituciones educativas pblicas y privadas cuando se
enfrentan a la tarea de mejorar el proceso de enseanza-aprendizaje. Como
toda evaluacin, se limita a observar algunos aspectos, y se han
seleccionado aquellos relacionados con la capacidad de gestin para
mejorar los resultados educativos
Progresivamente, con el fin de comprender la relacin entre las acciones
que realizan las instituciones educativas y los resultados que van
obteniendo. Se busca entender el proceso de mejora de manera dinmica,
en lugar de tener una mirada esttica que coteje el cumplimiento de
33

requisitos, pues ello no permite generar informacin para tomar decisiones

de mejora. Es importante dejar en claro, que la acreditacin no evaluar el
cumplimiento de requisitos de autorizacin de funcionamiento, ni a
docentes y directivos, sino que reconocer pblicamente las mejoras
progresivas que logren las instituciones educativas.

Por ello, se espera

identificar cmo avanzan en sus niveles de cumplimiento de los estndares

de gestin educativa planteados en la matriz de evaluacin.
Asimismo, cabe destacar que el IPEBA viene realizando estudios y
trabajando de manera conjunta con las direcciones del Ministerio de
Educacin para establecer precisiones que permitan contar con una matriz
pertinente para la evaluacin de la gestin de instituciones educativas
rurales, interculturales bilinges, centros de Educacin Bsica Especial y
centros de Educacin Bsica Alternativa.
Para el IPEBA, (2011, p.27) Para evaluar la calidad de la gestin educativa la
matriz

de

indicadores.

evaluacin

est

estructurada

en

factores,

estndares

Se entiende por factor a la variable o grupo de variables

relacionado a la gestin educativa de la institucin, que incide en la mejora

del proceso de enseanza-aprendizaje. Estos factores han sido identificados
a partir del recojo de percepciones sobre calidad educativa, realizado con
distintos actores del pas (estudiantes, docentes, directores y familias de
instituciones pblicas y privadas) y la revisin de estudios de factores
asociados a logros de aprendizaje, investigacin sobre efectividad escolar,
modelos de evaluacin de educacin bsica y experiencias exitosas de
mejora de la calidad educativa en el pas. El estndar precisa las
expectativas respecto a la gestin educativa esperada y los indicadores son
acciones observables y susceptibles de ser medidas que permiten
determinar el nivel de cumplimiento de los estndares establecidos.
Para determinar la estructura y contenido de los factores, estndares e
indicadores, se desarroll diversas estrategias: Talleres de intercambio de
experiencias exitosas de programas de mejora de la calidad de la educacin
bsica en el pas. Revisin bibliogrfica a nivel nacional: Estudios sobre
efectividad escolar, Diseo Curricular Nacional y normativa vigente. Revisin
bibliogrfica a nivel internacional: estudios sobre efectividad escolar,
factores asociados al logro de aprendizajes y modelos internacionales de
evaluacin y acreditacin de instituciones educativas. Estudios sobre
34

equidad y educacin en reas rurales. Reuniones de la mesa tcnica de

estndares e indicadores de calidad

de la Educacin Bsica integrada por

representantes de instituciones del estado, sociedad civil y cooperacin

internacional. Consultas a especialistas en educacin. Talleres y reuniones
para el levantamiento de percepciones de calidad educativa con mltiples
actores en diversas regiones del pas.
A partir de esta informacin, se procedi a analizar las expectativas sobre
calidad educativa de los diversos actores consultados, as como las
sugerencias para abordar el proceso de acreditacin desde un enfoque de
mejora. Estos resultados fueron contrastados con la normativa vigente, con
aspectos considerados por propuestas de evaluacin y acreditacin de otros
pases y con la revisin de estudios sobre efectividad escolar educativa con
mayor incidencia en la mejora del proceso de enseanza-aprendizaje, para
delimitar los factores, estndares e indicadores de evaluacin.
Para el IPEBA, (2011, p.30) La matriz para evaluar la calidad de la gestin
educativa considera los siguientes factores: Direccin institucional: visin
compartida sobre la orientacin de la gestin de la institucin hacia la
mejora permanentemente del proceso de enseanza-aprendizaje y el logro
de la formacin integral de los estudiantes. El soporte al desempeo
docente: mecanismos que establece la IE para orientar la labor docente al
logro de las competencias establecidas en el currculo. Implementa
estrategias para identificar potencialidades y necesidades de los docentes,
fortalece

capacidades

brinda

soporte

al

proceso

de

enseanza-

aprendizaje.
El trabajo conjunto con las familias y la comunidad: acciones de cooperacin
con la familia y la comunidad, para dar soporte al proceso de enseanzaaprendizaje y fortalecer la identidad y compromiso de los estudiantes con el
desarrollo de su comunidad.
El uso de la informacin: aprovechamiento de la informacin obtenida a
partir de procesos de evaluacin y monitoreo, para identificar los aspectos
que facilitan y dificultan el logro de las competencias esperadas, y para
desarrollar acciones de mejora permanente del proceso de enseanzaaprendizaje. Y la infraestructura y recursos para el aprendizaje: conjunto de
componentes que dan soporte al proceso de enseanza-aprendizaje y al
desarrollo de las competencias esperadas, que responde a las necesidades
35

de los estudiantes y docentes, a normas de seguridad y a la zona geogrfica

en donde opera la institucin educativa.
Por otro lado este trabajo de investigacin se justifica bajo los principios de
una organizacin slo existe

cuando dos o ms personas se juntan para

cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse

mediante iniciativa individual".
De lo manifestado anteriormente, el presente trabajo de investigacin
pretende

resaltar que el logro de los objetivos comunes slo puede

concretarse s las personas que interactan en las instituciones educativas,

establecen relaciones Interpersonales adecuadas de manera armoniosa con
las normas, valores, estilos de comunicacin, liderazgo, comportamientos,
creencias, lenguajes y smbolos de la organizacin.
La elaboracin del presente trabajo de investigacin es por la existencia de
problemas organizativos, a mi entender, es el desconocimiento y la
valoracin de lo que significa la cultura y la acreditacin organizacional en
trminos prcticos, as como los pasos que hay que dar para acreditar una
institucin para la mejora de la calidad educativa que se vienen observando
en la Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya, los
cuales traen como consecuencia bajo desempeo docente, relaciones
interpersonales inadecuadas, actitudes negativas, conduciendo a un cultura
organizacional desfavorable y rechazo de la sociedad hacia nuestra
Institucin.
Adems se justifica legalmente en Constitucin Poltica del Per de 1993.
Prescribe sobre la Educacin Bsica Regular. La Ley General de Educacin
N 28044. Artculo 38, seala la Investigacin educacional, promover en
convenio

con

universidades

la

Direccin

Regional

de

Educacin.

Reglamento interno R.D N 104-09-D-IESTP JMA, El Reglamento de grados

y ttulos de la EPG-UCV 2011.
Tambin se Justifica pedaggicamente como la importancia metodolgica
radica en que aplicando el mtodo cientfico, se disearn instrumentos,
asimismo se validar y confiabilizar y recin ah, se aplicarn las tcnicas
respectivas como la observacin, las de encuestas y diversas pruebas para
determinar la relacin que existe entre la cultura organizacional y la
acreditacin educativa. Asimismo tiene una relevancia cientfico - social,
36

porque nos permite tener nuevo conocimiento acerca de la relacin entre la

cultura organizacional y los fines de la acreditacin educativa en la
Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya y por ende
de la sociedad; que puede servir de base para la toma de decisiones en los
futuros planes de mejoramiento Institucional.
1.1.

Problema:
La

mayora

de

instituciones

educativas

que

la

cultura

organizacional est repercutiendo en el comportamiento laboral

de

todos

los

docentes,

este

problema

poco

poco

va

deteriorando a la organizacin en general, principalmente con

ideas, creencias, hbitos y costumbres mal enraizadas en todo el
personal en general.
El comportamiento del docente en la escuela no es una resultante
de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las

percepciones

que

tenga

el

de

estos

factores.

Estas

percepciones dependen de las actividades, interacciones y otra

serie de experiencias que cada uno tenga con todos los actores
educativos.
Por ello la Cultura Organizacional refleja la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Estos factores organizacionales dan lugar a un determinado
cultura organizativa,
miembros.

Esta

comportamientos

en funcin a las percepciones de los

cultura

resultante

en los individuos.

induce
Estos

determinados

comportamientos

inciden en la organizacin, y por ende, en su cultura. La cultura

organizacional se hace parte de cada uno y es lo que la empresa
espera de todos, en nuestro caso todo el Ministerio de Educacin
y la sociedad en general.
Por esto podemos decir que la Cultura Organizacional es un
fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional
y las tendencias motivacionales

que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin.

Tngase en cuenta que todos perciben y evalan la conducta y
actan en consecuencia.
37

En el contexto de la mejora de la calidad educativa, se puede

identificar a la acreditacin, siendo el informe de autoevaluacin
el recipiente de las evidencias del cumplimiento de los estndares
con la finalidad de acreditarse.
La acreditacin es el reconocimiento del cumplimiento de
estndares. Dicho de otra manera, es la demostracin que una
organizacin tiene mecanismos para asegurar la calidad del
servicio educativo que brinda. Un proceso de evaluacin de
acreditacin consiste en encontrar evidencia del cumplimiento de
los estndares.
Todo esto nos lleva en esta investigacin a plantearnos la
hiptesis de que existe una relacin significativa entre la cultura
organizacional y los fines de la acreditacin educativa de la
institucin donde laboran.
El

presente

trabajo

identifica

la

relacin

de

la

cultura

organizacional y los fines de la acreditacin educativa en la

mayora de los colegios del nivel secundario, en nuestro caso la
Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de la Oroya,
para establecer un punto de partida de afrontamiento adecuado
contra este mal social de desgaste psquico y generar mritos
adecuados de trabajo que nos eleven dentro de los colegios.
En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida
por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en
distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y
sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos
elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y
departamentos

de

la

organizacin,

desde

las

relaciones

personales y sociales hasta las normas de la organizacin.

Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y
sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
La acreditacin ha sufrido una evolucin desde modelos que
exigan un cierto nmero de tems para el cumplimiento tamao
de las aulas, nmero de profesores a tiempo completo, a modelos
que buscan demostrar consistencia en la propuesta (mostrar
38

evidencia de las competencias adecuadas del cuerpo docente

respecto a la propuesta educativa en los objetivos educacionales
del programa.
En nuestra institucin educativa Gran Mariscal Ramn Castilla
de la oroya tienen
acreditacin y

dificultades respecto a cmo lograr la

a consecuencia los docentes desconocen que

significa acreditar y que es cultura organizacional y desconocen

cmo estos problemas repercuten en la institucin educativa
Gran Mariscal Ramn Castilla de la oroya, afectando el
desarrollo organizacional de la institucin y su impacto negativo
de la sociedad.
Y nos hacemos la pregunta general: Qu relacin existe entre la
cultura organizacional y los fines de la acreditacin de la
Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya
en el 2014?

Problemas Especficos:
a) Qu relacin existe entre la cultura organizacional con la
autoevaluacin de la Institucin Educativa Gran Mariscal
Ramn Castilla de La Oroya en el 2014?
b) Qu relacin existe entre la cultura organizacional con la
acreditacin de la Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn
Castilla de La Oroya en el 2014?
1.2.

Hiptesis:
1.2.1.Hiptesis General:
H1: Existe una relacin directa y significativa entre la
cultura organizacional y los fines de la acreditacin del
personal docente administrativo y de servicios de la
Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de la
Oroya en el 2014.
H0: No Existe una relacin directa y significativa entre la
cultura organizacional y los fines de la acreditacin del
personal docente administrativo y de servicios de la
39

Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de la

Oroya en el 2014.
1.2.2.Hiptesis Especficas:
a) Existe una relacin entre la cultura organizacional con
la autoevaluacin de la Institucin Educativa Gran
Mariscal Ramn Castilla de la Oroya en el 2014?
b) Existe una relacin entre la cultura organizacional con
la Finalidad de la Institucin Educativa Gran Mariscal
Ramn Castilla de la Oroya en el 2014?
1.3.

Objetivos:
1.3.1.Objetivo General:
Determinar

la

relacin

que

existe

entre

cultura

organizacional con los fines de la acreditacin del personal

docente, administrativo y de servicio de la Institucin
Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya en el
2014.
1.3.2.Objetivo Especficos:

Determinar la relacin entre la cultura organizacional

con la autoevaluacin en la Institucin Educativa Gran

Mariscal Ramn Castilla de La Oroya en el 2014.

Determinar la relacin entre la cultura organizacional
con la acreditacin en la Institucin Educativa Gran
Mariscal Ramn Castilla de La Oroya en el 2014.

40

II. MARCO
METODOLGICO

41

II.1.

Variables
II.1.1.

Definicin conceptual
Variable 1: Cultura Organizacional. Sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a uno de las
otras. Robbins, (2009, p.67)
Variable 2: Fines de la Acreditacin. Es un proceso voluntario
de evaluacin que reconoce pblicamente que una institucin
educativa cumple con los estndares de gestin educativa.
Ipeba (2010, p.47).

II.2.

Operacionalizacin de variables

TIPO DE
VARIAB
LE

NOMBRE

DEFINICIN

DE LA

OPERACIONAL

VARIABL

DIMENSIONE
S

INDICADORES

INSTRUME

ESCALA

NTO

VALORATIVA

42

Dentro

de

la

1.1.

cultura

Conocimiento

de

los

fundadores en general.

organizacional se

1.2. Mantenimiento las costumbres

tomara en cuenta

actualmente.

en la Institucin
Educativa

1.3

la
1. Creacin y

creacin,
mantenimiento,

por

las

tradiciones

permanentemente.

mantenimien

1.4 Participa en las decisiones de

mejoramiento.

aprendizaje

to

cambios

la

cultura.

de

Inters

de

la

ario

de

encuesta

1.5. Contribuye al equipo con xito.

1.6.

cultura

Cuestion

Seleccin

adecuada

del

personal

organizacional

1.7.

tomados con una

Modelo

de

administracin

adecuado.

encuesta.

1.8.

Adaptacin

al

trabajo

CULTURA ORGANIZACIONAL

VARIABLE 1

responsablemente.

2. Aprendizaje
de la cultura.

2.1 Trasmisin de un buen trato en el

Cuestion

servicio

ario

2.2

encuesta

Existe personal con valores

de

ticos que puedan imitarse.

2.3

Dispone

adecuados

de

su

2.- Casi nunca

3.- A veces

materiales

para

1.- Nunca

labor

4.-Casi siempre.

permanente
2.3

5.-Siempre

Mantiene una comunicacin

saludable
3.1

El

fomenta

personal

administrativo

modelos

positivos

de

comportamiento.
3.2. Promueve polticas hacia la

Cuestion

buena imagen institucional.

ario

3.3.

Promocin

de

polticas

de

de

encuesta

estmulo ante la prctica axiolgica.

3. Cambios de

3.4

cultura

sociabilizacin anualmente en su

organizacional.

institucin

Rediseo

los

procesos

de

3.5 Promueve el incentivo como

medio de recompensa por su buena
labor.
3.6. Reglamentos actualizados en la
institucin.
3.7 Fomenta un clima de armona
entre el personal de la institucin

Fines de la
Acreditacin

VARIABLE 2

para un nivel alto de confianza

Para

el

reconocimiento
pblico

de

n
la

Institucin
educativa

1. Autoevaluaci

se

2.1.

Aplicacin

de

instrumentos

1.- Nunca

necesarios

2.- Casi nunca

2.2. Procesamiento de la informacin

3.- A veces

estandarizado.

tomara en cuenta

2.3

la autoevaluacin

comparativamente.

Anlisis

de

la

informacin

Cuestion
ario

de

43

4.-Casi siempre.

y su finalidad para

2.4

la

institucional continuo.

acreditacin

aplicando

la

2.5

encuesta

Disea

Se

el

plan

plantea

mejora

polticas

autoevaluacin

respectiva.

de

con

encuesta

de
una

comunicacin constante.
2.6

Grado

de

5.-Siempre

compromiso

institucional con la calidad de la

educacin.
2.2.1

Promueve

la

cultura

del

aseguramiento.
2. Acreditacin

2.2.2 Fomenta la cultura de la

Cuestion
ario

de

encuesta

autoevaluacin.
2.2.3 Provee al estado informacin.

Fuente: Elaboracin propia

II.3.

Metodologa
El procedimiento realizado para la recoleccin de datos fue:

II.4.

Solicitar al director de la institucin educativa aplicar la encuesta

segn la muestra.
Evaluar los instrumentos y validez.
Aplicacin de los cuestionarios.

Tipo de estudio
La investigacin fue No Experimental de tipo correlacional.
Segn Fernndez, (2010, p. 78). En estos estudios se establecen
correlaciones o relaciones entre dos o ms variables; es decir se trata
de conocer si una determinada variable est asociada con otra, pero
no explica las relaciones causales entre ellas. Por ejemplo se puede
investigar si el ndice de comprensin lectora se correlaciona con el
xito en la bsqueda de trabajo, o si los niveles de ingreso se
correlacionan con la salud.

II.5.

Diseo
El diseo de la investigacin viene a ser el descriptivo correlacional.
Segn Kerlinger, et. al. (2009, p. 247): El diseo descriptivo
correlacional, es aquel diseo donde no se manipula ninguna variable,
44

solo se miden y luego se comparan para ver qu relacin existe entre

stas.
El esquema es el siguiente:

Dnde:
M = Muestra
O1 = Observacin de la variable 1.
O2 = Observacin de la variable 2.
r

II.6.

= Correlacin entre dichas variables.

Poblacin y Muestra
II.6.1.

Poblacin:
Segn Oseda, (2009, p. 120) La poblacin es el conjunto de
individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea
una ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una
asociacin voluntaria o de una raza, la matrcula en una misma
universidad, o similares.
La poblacin estuvo conformada por 80 individuos entre
personal directivo, docente y administrativo.

II.6.2.

Muestra:
El mismo Oseda, (2009, p. 122) La muestra es una parte
pequea de la poblacin o un subconjunto de esta, que sin
embargo posee las principales caractersticas de aquella. Esta
es la principal propiedad de la muestra (poseer las principales
caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el
investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus
resultados a la poblacin.
En el caso fueron

los mismos

80 individuos entre personal

directivo, docente y administrativo. Ya que no hizo falta

determinar la muestra por ser pequea.
45

II.7.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Se utiliz las siguientes tcnicas e instrumentos:

Tcnicas

Instrumentos

Datos a observar

Fichaje

Fichas bibliogrficas,

Marco terico conceptual, recolectar

resumen,

y detectar la mayor cantidad de

trascripcin

resumen.

informacin

relacionada

con

el

trabajo de investigacin.

Encuest

Cuestionario

encuesta

de

sobre

la

La

descripcin

Organizacional

de

la

presentes

Cultura
en

la

Cultura

Institucin Educativa Gran Mariscal

organizacional

Ramn Castilla de la Oroya

conformada por 20
tems

en

escala

ordinal.
Encuest

Cuestionario

de

encuesta sobre los

Acreditacin

Fines

Institucin Educativa Gran Mariscal

de

Acreditacin

La descripcin

de

los Fines de

presentes

en

Ramn Castilla de la Oroya

conformada por 20
tems

en

escala

ordinal.
Fuente: Elaboracin Propia.

II.8.

Mtodos de anlisis de datos

Se utiliz los siguientes estadgrafos:

Las tablas de distribucin de frecuencias (absoluta y la

porcentual) con las que se procesaron los tems de los

cuestionarios de encuesta.
Asimismo se tuvo en cuenta los grficos estadsticos, entre
ellos el histograma de frecuencias para visualizar e interpretar
los resultados.

46

la

Luego tambin se utiliz la desviacin estndar y la respectiva

varianza seguido de la asimetra y kurtosis.

Para contrastar la hiptesis general de la investigacin se tuvo
en cuenta la r de Pearson.

47

III. RESULTADOS

III.1. DESCRIPCIN PARCIAL DE LOS RESULTADOS

En el presente cuadro mostramos el consolidado de la variable
Cultura organizacional, el cual se resumen en el siguiente cuadro:
Cuadro N 01
CULTURA ORGANIZACIONAL

48

Pond.

Total

Siempre

Casi

siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

17

39

80

231

15

14

13

22

16

80

250

24

30

18

80

297

12

30

29

80

316

21

34

17

80

298

12

17

31

11

80

228

25

18

22

80

281

10

35

26

80

254

29

27

12

80

276

10

11

25

14

26

80

287

11

11

19

35

80

293

12

30

16

18

80

269

13

16

22

10

28

80

282

14

18

21

10

27

80

278

15

19

14

31

80

272

16

13

21

13

14

19

80

245

17

10

25

12

11

22

80

250

18

18

21

15

21

80

269

19

25

33

12

80

215

20

20

18

16

19

80

260

TOTAL

133

288

457

339

383

1600

5351

Fuente: Cuestionario de encuesta sobre la Cultura organizacional.

Ahora veamos el consolidado de la variable Fines de la acreditacin.
Cuadro N 02
FINES DE LA ACREDITACIN
Pond.

Total

Siempre

Casi

siempre

A veces

Casi

nunca

Nunca

49

20

20

33

80

189

28

17

28

80

175

10

23

14

24

80

273

10

14

10

38

80

300

10

14

28

12

16

80

250

25

24

25

80

175

13

22

26

12

80

263

18

40

11

80

223

12

13

29

10

16

80

245

10

11

10

24

27

80

270

11

12

18

15

26

80

259

12

11

12

30

19

80

241

13

17

11

12

35

80

270

14

13

32

11

15

80

250

15

15

27

20

80

256

16

20

34

13

80

232

17

22

30

12

80

234

18

17

18

13

23

80

256

19

32

24

22

80

154

20

15

13

18

20

14

80

245

TOTAL

277

305

504

209

305

1600

4760

Fuente: Cuestionario de encuesta sobre los Fines de la acreditacin.

Grfico N 01

50

Comparacin de las dos variables

350
300
250
200
150
100
50
0
1

9 10 11
12 13 14
15 16 17
18 19 20

CULTURA ORGANIZACIONAL

FINES DE LA ACREDITACIN

Fuente: Cuestionarios de encuesta sobre la cultura organizacional y los

fines de la acreditacin.
Ahora veamos el resumen de las dimensiones en la variable Cultura
organizacional, comencemos por la primera dimensin:

Cuadro N 03
Dimensin 1: Creacin y mantenimiento de la cultura
N
Nun
Casi
A
Casi
Siem
Total Pond.
ca
1
2
3
4
5
6
7
8
TOTAL
PORCENT

8
15
1
3
2
12
6
5
52
8,13

nunca

vece

siempre

pre

17
14
7
6
6
17
9
10
86
13,44

s
39
13
24
12
21
31
25
35
200
31,2

8
22
30
30
34
11
18
26
179
27,97

8
16
18
29
17
9
22
4
123
19,22

80
80
80
80
80
80
80
80
640
100

231
250
297
316
298
228
281
254
2155

51

AJE

5
Fuente: Cuadro N 01.
Grfico N 02

Fuente: Cuadro N 03.

Segn el cuadro N 03 y grfico N 02, se puede apreciar que ante la
dimensin: Creacin y mantenimiento de la cultura, de los 80
docentes encuestados en los ocho (8) tems de esta dimensin, 200
respuestas representan el 31,25% manifestaron que a veces los
docentes conocen la creacin y el mantenimiento de la cultura; luego
179 respuestas que es el 27,97% afirmaron que casi siempre lo
conocen; luego que 123 respuestas es el 19,22% manifestaron que
siempre les hicieron conocer; tambin que 86 respuestas es el
13,44% respondieron que casi nunca suelen conocer y finalmente 52
docentes, que representa el 8,13% manifiesto nunca. Como se puede
apreciar en esta primera dimensin, la mayora de los docentes
encuestados manifestaron que a veces les hacen conocer la creacin
y mantenimiento de la cultura, aunque luego existe una ligera
tendencia a que casi siempre y siempre lo suelen hacer, el cual como
menciona Bower, G. e Higlard, E. (2009) es un buen indicador, ya que
en los docente, es necesario y hasta indispensable conocer la
creacin y el mantenimiento de la cultura.
Ahora veamos la segunda dimensin:
52

Cuadro N 04
Dimensin 2: Aprendizaje de la cultura
N

Nunca

Casi

Casi siempre

Siempre

Total

Pond.

veces
29

nunca
9

27

12

80

276

10

10

13

31

19

80

240

11

15

23

29

11

80

202

12

12

40

13

80

239
957

TOTAL

36

57

129

70

28

320

PORCENTAJE

11.25

17.81

40.31

21.88

8.75

100

Fuente: Cuadro N 01
Grfico N 03

Dimensin 2 : Aprendizaje de la cultura

50.00
40.00
Nunca
30.00
20.00

40.31
Casi nunca
A veces
17.81
11.25

Casi siempre
21.88

Siempre

8.75

10.00
0.00

Fuente:Elaboracin del cuadro 2

Fuente: Cuadro N 04.

Segn el cuadro N 04 y grfico N 03, se puede apreciar que ante la
dimensin: Aprendizaje de la cultura, de los 80 docentes encuestados
en los cuatro (4) tems de esta dimensin, 129 respuestas que
representan el 40,31% manifestaron que a veces los docentes
aprenden de la cultura, luego 70 respuestas que es el 21,88%
afirmaron que casi siempre aprenden; luego 57 respuestas que es el
17,81% manifestaron que casi nunca aprenden; tambin 36 docentes
manifiesto nunca, que es el 11,25% y finalmente 28 respuestas que
es el 8,75%

respondieron que siempre suelen aprender. Como se

puede apreciar en esta segunda dimensin, la mayora de los

docentes encuestados manifestaron que a veces aprenden de la
cultura, aunque luego existe una ligera tendencia a que casi siempre

53

y casi nunca aprenden de la cultura, siendo un buen indicador, ya que

en los docentes, es necesario y hasta indispensable aprender de la
cultura.
Ahora veamos la tercera dimensin:
Cuadro N 05

Dimensin 3: Cambios de cultura organizacional

Nunc
Casi
A
Casi
Siempr Total
a

13
14
15
16
17
18
19
20
TOTAL
PORCENTAJE

6
7
14
19
13
9
8
9
85
13,28

nunca

vece

siempre

23
25
32
30
27
30
25
21
213
33,28

s
37
32
26
24
14
25
33
24
215
33,5

13
12
6
6
9
14
12
13
85
13,28

1
4
2
1
17
2
2
13
42
6,56

80
80
80
80
80
80
80
80
640
100

Pond.

220
221
190
180
154
215
215
200
1706

9
Fuente: Cuadro N 01.

Grfico N 04

54

Dimensin 3 : Cambios de la cultura organizacional

33.28 33.59

35.00
30.00

Nunca

25.00

Casi nunca
A veces

20.00
15.00

13.28

Casi siempre

13.28

Siempre
6.56

10.00
5.00
0.00

Fuente:Elaboracin del cuadro nro 3

Fuente: Cuadro N 05.

Segn el cuadro N 05 y grfico N 04, se puede apreciar que ante la
dimensin: Cambios de cultura organizacional, de los 80 docentes
encuestados en los ocho (8) tems de esta dimensin, 215 respuestas
que representan el 33,59% manifestaron que a veces los docentes
quieren un cambio organizacional, luego 213 respuestas que es el
33.28% afirmaron que casi nunca lo quieren; luego 85 respuestas que
es el 13,28% manifestaron que casi siempre y nunca lo quieren;
finalmente tambin 42 respuestas que es el 6,56% respondieron que
siempre quieren cambiar . Como se puede apreciar en esta tercera
dimensin, la mayora de los docentes encuestados manifestaron que
a veces quieren el cambio organizacional, aunque luego existe una
alta tendencia a casi nunca y nunca y casi siempre lo suelen hacer, el
cual como menciona Bower, G. e Higlard, E. (2009) es un buen
indicador, ya que en los docente, es necesario y hasta indispensable
el cambio organizacional.
Ahora veamos el resumen de las dimensiones en la variable: Fines de
la acreditacin, comencemos por la primera dimensin:

55

Cuadro N 06

Nunc

1
2
3
4
5
6
7
8
TOTAL
PORCENTAJE

Dimensin 1: Autoevaluacin
Casi
A
Casi
Siempr

nunca

vece

siempre

20
28
21
21
13
28
7
8
146
22,81

20
17
20
20
18
18
13
18
144
22,50

s
33
28
28
31
34
27
22
40
243
37,97

5
6
10
5
11
5
26
11
79
12,34

2
1
1
3
4
2
12
3
28
4,38

Total

Pond.

80
80
80
80
80
80
80
80
640
100

189
175
190
189
215
175
263
223
1619

Fuente: Cuadro N 02.

Grfico N 05

Dimensin 1 : Autoevalucin
37.97

40.00
35.00
30.00
25.00

Nunca
Casi nunca

22.81 22.50

A veces
Casi siempre

20.00

Siempre

12.34

15.00
10.00

4.38

5.00
0.00

Fuente: Elaboracin del cuadro nro 5

Fuente: Cuadro N 06.

Segn el cuadro N 06 y grfico N 05, se puede apreciar que ante la
dimensin: Autoevaluacin, de los 80 docentes encuestados en los
ocho (8) tems de esta dimensin, 243 respuestas que representan el
37,97%

manifestaron

que

veces

los

docentes

utilizan

la
56

autoevaluacin, luego 146 respuestas que es el 22,81% afirmaron

que

nunca lo utilizan; luego 144 respuestas que es el 22,50%

manifestaron que casi nunca lo hacen; tambin 79 respuestas que es

el 12,34% respondieron que casi siempre lo suelen hacer y finalmente
28 docente manifiesto siempre, que es el 4.38%. Como se puede
apreciar en esta primera dimensin, la mayora de los docentes
encuestados manifestaron que a veces utilizan la autoevaluacin,
aunque luego existe una ligera tendencia a que nunca y casi nunca lo
suelen hacer, el cual como menciona Bower, G. e Higlard, (2009,
p.78) es un buen indicador, ya que en los docente, es necesario y
hasta indispensable la autoevaluacin.
Ahora veamos la segunda dimensin:
Cuadro N 07
Dimensin 2: Acreditacin
N

Nunca

Casi

Casi

Siempre

Total

Pond.

20

nunca
16

veces
35

siempre
9

80

193

10

19

17

38

80

191

11

24

19

17

11

80

202

12

21

18

31

80

192

13

31

20

19

80

170

14

12

13

37

12

80

227

15

20

19

34

80

190

16

16

20

38

80

195

17

22

30

12

80

234

18

39

18

18

80

116

19

32

24

22

80

154

20

15

13

18

20

14

80

245

TOTAL

256

219

337

101

47

960

2309

PORCENTAJE

26,67

22,81

35,10

10,52

4,90

100

Fuente: Cuadro N 02.

57

Dimensin 2 : Acreditacin
35.10

40.00
35.00
30.00

Nunca
26.67

Casi nunca
22.81

A veces

25.00

Casi siempre

20.00
15.00
10.00

Siempre

10.52
4.90

5.00
0.00

Fuente: Elaboracin del cuadro nro 5

Grfico N 06
Fuente: Cuadro N 07.
Segn el cuadro N 07 y grfico N 06, se puede apreciar que ante la
dimensin: Fines de la acreditacin, de los 80 docentes encuestados
en los doce (12) tems de esta dimensin, 337 respuestas que
representan el 35,10% manifestaron que a veces los docentes utilizan
la finalidad de la acreditacin, luego 256 respuestas que es el 26,67%
afirmaron que nunca lo utilizan; luego 219 respuestas que es el
22,81% manifestaron que casi nunca lo hacen; tambin 101
respuestas que es el 10,52% respondieron que casi siempre lo suelen
hacer y finalmente 47 docente manifiesto siempre, que es el 4,90%.
Como se puede apreciar en esta primera dimensin, la mayora de los
docentes encuestados manifestaron que a veces utilizan la finalidad
de la acreditacin, aunque luego existe una ligera tendencia a que
nunca y casi nunca lo suelen hacer, el cual como menciona Bower e
Higlard, (2009, p.78) es un buen indicador, ya que en los docente, es
necesario y hasta indispensable utilizar la finalidad de la acreditacin
para mejorar la calidad de la Educacin.
Ahora veamos el resumen de ambos cuadros:

58

Cuadro N 08: Resumen de las dos variables

Estadgrafos

CULTURA

FINES DE LA

ORGANIZACIONAL

ACREDITACI

Media aritmtica
Mediana
Puntaje Mximo

267.55
270.50
316.00

N
238.00
247.50
300.00

Puntaje Mnimo
Rango
Desv. Estandar
Coef. de Variacin
Kurtosis
Asimetra
Coeficiente de

215.00
101.00
25.94
9.70
-0.33
-0.34
0.906284261

154.00
146.00
37.63
15.81
0.29
-0.76

correlacin
Fuente: Cuestionarios de encuesta sobre la cultura organizacional y
los fines de la acreditacin.

Grfico N 05
Resumen de las dos variables
350.00

300.00

250.00

200.00

316.00
300.00
267.55
238.00

270.50
247.50
215.00

CULTURA ORGANIZACIONAL

FINES DE LA ACREDITACIN
154.00

146.00

150.00
101.00

100.00
37.63
25.94

50.00

15.81
9.70

0.00
1

F
uente: Cuestionarios de encuesta sobre la cultura organizacional y los fines
de la acreditacin.

59

Del Cuadro N 08 y Grfico N 07 se deduce que en la variable

Cultura organizacional se tiene una puntuacin media de 267,55 y en
la variable Fines de la acreditacin 238,00 (diferencia de 29,55
puntos), luego respecto a la mediana en el primer caso se tiene
270,50 y en el segundo caso 247,50 (diferencia de 23.00 puntos). En
lo

que

concierne

al

puntaje

mximo

en

la

variable

Cultura

organizacional se tiene 31,00 y en los Fines de la acreditacin 300,00

(diferencia de 16.00 puntos) y respecto al puntaje mnimo en la
variable Cultura organizacional se tiene 215,00 y en los Fines de la
acreditacin es 154,00 (diferencia de 61 puntos). Respecto a la
desviacin estndar en la variable la Cultura organizacional se tiene
25,94 y en los Fines de la acreditacin 37,63 (diferencia de 11,68
puntos) con lo que se puede concluir que las puntuaciones en la
encuesta de Cultura organizacional es ligeramente ms heterogneo
que en la variable Fines de la acreditacin.
Asimismo en la kurtosis en la variable Cultura organizacional es -0,33
y en los Fines de la acreditacin se tiene 0,29; las cuales significan
que sus grficas tienen una tendencia platicrtica y leptocurtica. Y
respecto a la asimetra en el primer caso es -0,33 el cual es una
asimetra negativa o a la izquierda; y en el segundo caso, o sea en los
Fines de la acreditacin es 0.29 el cual significa que tambin es una
asimetra positiva o a la derecha; y en ambos casos se demuestra la
prueba de la normalidad; es decir los datos procesados se ajustan a la
curva normal, por lo que procede realizar la contrastacin de
hiptesis.
4.2.

PRUEBA DE HIPTESIS
4.2.1.Prueba de Hiptesis general
El proceso que permite realizar el contraste de hiptesis
requiere ciertos procedimientos. Se ha podido verificar los
planteamientos de diversos autores y cada uno de ellos con sus
respectivas caractersticas y peculiaridades, motivo por el cual
era necesario decidir por uno de ellos para ser aplicado en la
investigacin.

60

Ahora bien respecto a la prueba de hiptesis general, se utiliz

el estadgrafo r de Pearson, que se define como

Donde:
r:

Coeficiente de correlacin entre X y Y

Sx:

Desviacin tpica de X

Sy:

Desviacin tpica de Y

Sx,y :

Covarianza entre X y Y
Cuadro N 09
COEFICIENTE DE CORRELACIN

231
250
297
316
298
228
281
254
276
287
293
269
282
278
272
245
250
269
215
260
5351

FINES DE LA

ACREDITACIN

CULTURA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
TOTAL

ORGANIZACIONAL

189
175
273
300
250
175
263
223
245
270
259
241
270
250
256
232
234
256
154
245
4760

V1*V1

V2*V2

V1*V2

53361
62500
88209
99856
88804
51984
78961
64516
76176
82369
85849
72361
79524
77284
73984
60025
62500
72361
46225
67600
1444449

35721
30625
74529
90000
62500
30625
69169
49729
60025
72900
67081
58081
72900
62500
65536
53824
54756
65536
23716
60025
1159778

43659
43750
81081
94800
74500
39900
73903
56642
67620
77490
75887
64829
76140
69500
69632
56840
58500
68864
33110
63700
129034

0,906

r de Pearson = 0,906
61

Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, R. y otros

(2010:453) se tiene la siguiente equivalencia:
Correlacin negativa perfecta: -1
Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a
-0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74
Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49
Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24
No existe correlacin alguna: -0,09 a +0,09
Correlacin positiva muy dbil: +0,10 a
+0,24
Correlacin positiva dbil: +0,25 a +0,49
Correlacin positiva media: +0,50 a +0,74
Correlacin positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlacin positiva muy fuerte: +0,90 a
+0,99
Correlacin positiva perfecta: +1
Y puesto que la r de Pearson es 0,906, ste es considerado como
correlacin positiva muy fuerte. Ahora veamos la contrastacin de
hiptesis general.
a) Planteamiento de Hiptesis
Hiptesis Nula: Ho: No existe relacin significativa entre la
cultura organizacional con los fines de la acreditacin en la
Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La
Oroya, 2014.
Hiptesis Alterna: H1: Si existe relacin significativa entre la
cultura organizacional con los fines de la acreditacin en la
Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La
Oroya, 2014.

62

b) Nivel de significancia o riesgo

=0,05.
gl = 269
Valor crtico = 1,96

c) Clculo del estadstico de prueba:

N = 80
r = 0,906

r N 2
1 r2

t = 18,94
d) Decisin Estadstica
Puesto que la t calculada es mayor que la t terica (18.94
1,96), en consecuencia se acepta la hiptesis alterna (Ho) y se
rechaza la hiptesis nula (Hi).
e) Conclusin Estadstica
Se concluye que existe una correlacin directa y significativa
fuerte entre la cultura organizacional con los fines de la

63

acreditacin en la Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn

Castilla de La Oroya.
4.2.2.Prueba de hiptesis especficas
5. Hiptesis Especfica N 01
Existe relacin significativa entre

la Cultura organizacional y la

Autoevaluacin de la acreditacin en la Institucin Educativa

Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya.
Cuadro N 10
Coeficiente de Correlacin de la hiptesis especfica N 01
Dimensin 2 de la

pNivel de

Coeficiente de

Variable 1

Significancia

Correlacin

5%

0,9464

Cultura
organizacional

De donde se comprueba que existe una relacin positiva fuerte

entre la cultura organizacional con la autoevaluacin en la
Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya.,
comprobndose as la segunda hiptesis especfica.
6. Hiptesis Especfica N 02
Existe relacin significativa entre la cultura organizacional con la
finalidad de la acreditacin en la institucin educativa Gran
Mariscal Ramn Castilla de la Oroya.
Cuadro N 11
Coeficiente de Correlacin de la Hiptesis Especfica N 02
Dimensin 3 de la
Variable 1
Cultura
organizacional

Variable 2

Nivel de

Coeficiente de

Significancia

Correlacin

5%

0,642

Finalidad de
la
acreditacin

64

De donde se comprueba que existe una relacin positiva media o

moderada entre la cultura organizacional con la finalidad de la
acreditacin en la institucin educativa Gran Mariscal Ramn
Castilla de la Oroya, comprobndose as la tercera

y ltima

hiptesis especfica.
6.2.1.Coeficiente de Correlacin de Pearson entre las dimensiones
de variables:
a) Creacin y mantenimiento de la cultura Autoevaluacin
Correlaciones
Creacin y
mantenimiento

Autoevaluacin

de la cultura
Creacin

Correlacin de Pearson

,398**

Sig. (bilateral)

,000

N
Autoevaluacin

Correlacin de Pearson

80

80

**

,398

Sig. (bilateral)

,000

80

80

**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Podemos

observar

que

existe

correlacin

entre

las

dimensiones de las variables creacin y mantenimiento de la

cultura y autoevaluacin, ya que p=0.0 < 0.05, por lo tanto
ambas variables estn relacionadas.

b) Creacin y mantenimiento de la cultura Acreditacin

Correlaciones
Creacin y
mantenimiento de

Acreditacin

la cultura
Creacin

Correlacin de Pearson

Sig. (bilateral)
N
Acreditacion

Correlacin de Pearson
Sig. (bilateral)
N

,457**
,000

80

80

**

,457

,000
80

80

65

**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Podemos observar que existe correlacin entre las dimensiones de

las

variables

creacin

mantenimiento

de

la

cultura

acreditacin, ya que p=0.0 < 0.05, por lo tanto ambas variables

estn relacionadas.
c) Aprendizaje de la cultura- Autoevaluacin
Correlaciones
Aprendizaje

Autoevaluacin

de la cultura
Aprendizaje

Correlacin de Pearson

,312**

Sig. (bilateral)

,005

N
Autoevaluacin

Correlacin de Pearson

80

80

**

,312

Sig. (bilateral)

,005

80

80

**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Podemos

observar

que

existe

correlacin

entre

las

dimensiones de las variables aprendizaje de la cultura y

autoevaluacin, ya que p=0.005 < 0.05, por lo tanto
ambas variables estn relacionadas.
d) Aprendizaje de la cultura- Acreditacin
Correlaciones
Aprendizaje

Acreditacin

de la cultura
Aprendizaje

Correlacin de Pearson

Sig. (bilateral)
N
Acreditacion

Correlacin de Pearson
Sig. (bilateral)
N

,442**
,000

80

80

,442**

,000
80

80

**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Podemos observar que existe correlacin entre las dimensiones de

las variables aprendizaje de la cultura y acreditacin, ya que
p=0.0 < 0.05, por lo tanto ambas variables estn relacionadas.

66

e) Cambios de la cultura organizacional- Autoevaluacin

Correlaciones
Cambios de la
cultura

Autoevaluacin

organizacional
Cambios

Correlacin de Pearson

Sig. (bilateral)

,000

N
Autoevaluacin

,544**

Correlacin de Pearson

80

80

**

,544

Sig. (bilateral)

,000

80

80

**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Podemos observar que existe correlacin entre las dimensiones de

las

variables

cambios

de

la

cultura

organizacional

autoevaluacin, ya que p=0.0 < 0.05, por lo tanto ambas

variables estn relacionadas.
f) Cambios de la cultura- Acreditacin
Correlaciones
Cambios de la
cultura

Acreditacin

organizacional
Cambios

Correlacin de Pearson

Sig. (bilateral)

,000

N
Acreditacion

Correlacin de Pearson
Sig. (bilateral)

,548**

80

80

,548**

,000

80

80

**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Podemos observar que existe correlacin entre las dimensiones de

las variables cambios de la cultura organizacional y acreditacin,
ya que p=0.0 < 0.05, por lo tanto ambas variables estn
relacionadas.

67

IV. DISCUSIN

68

Despus, de un profundo anlisis de los resultados, se ha demostrado que

existe una relacin directa y significativa entre la cultura organizacional y
los fines de la acreditacin del personal docente, administrativo y de
servicios de la Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de la
Oroya en el 2014; con una r de Pearson igual 0.906 y un nivel de
significancia del 5%.
-

Esto es corroborado por Peralta, (2009) entre

los resultados ms

importantes del estudio se determin que en dicho centro predomina

la cultura de la coordinacin. Entre las conclusiones se destaca que
dicha institucin evidencia poca participacin voluntaria de los
implicados para alcanzar los objetivos del centro y el equipo directivo
es quien dirige las propuestas.
-

Finalmente, se propusieron recomendaciones en pro del conocimiento

de la cultura organizacional como medio para impulsar el compromiso
con la institucin y mejorar el trabajo, as como realizar otras
investigaciones que permitan explicar las razones de la falta de
predominio de la cultura colaborativa.

Esta hiptesis es reforzada por lvarez (2009) sin embargo, si bien es

posible utilizar el trmino creacin de conocimiento organizacional, la
organizacin en s no puede crear conocimientos; para hacerlo, debe
contar con la iniciativa de los individuos y con las interacciones que
ocurren en el grupo. En este sentido, el mbito de la organizacin
educativa cobra particular relevancia, pues su recurso ms empleado
es el talento del ser humano, con el cual podr potenciar la creacin de
conocimientos a nivel organizacional, los cuales en una visin
prospectiva se convertirn en la base para su desarrollo.

La Primera hiptesis especfica: Existe relacin significativa entre la Cultura

organizacional y la Autoevaluacin de la acreditacin en la institucin
educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya., es positiva fuerte,
se ha demostrado con una r de Pearson igual 0,9464 y un nivel de

69

significancia del 5%; el cual tambin es media o moderada. Definitivamente

en este aspecto la gran

mayora de los docentes resaltan el papel de la

autoevaluacin como factor fundamental para una buena calidad personal

y profesional.
Y efectivamente esto es refrendando con Correa, (2004) cuando menciona
que La autoevaluacin es un compromiso de colaboracin mutua que,
asumido por todos y cada uno de los miembros de una institucin escolar,
se orienta

hacia un diagnstico del funcionamiento de la misma y el

conjunto de propuestas razonadas para su correspondiente mejora. Por

tanto la autoevaluacin debe concebirse como un espacio de encuentro,
intercambio y consenso.

Asimismo Minedu, (2006) menciona que La autoevaluacin es una proceso

auto formativo que permite que los integrantes de las instituciones
educativas reflexionen sobre sus expectativas, intereses y caractersticas de
la educacin que vienen desarrollando. Es un mirarse a si mismo teniendo
una visin a futuro traducida en caractersticas de calidad, a fin de descubrir
los cambios a realizar en la perspectiva de ofrecer un servicio educativo. La
autoevaluacin se constituye en el punto de partida inevitable en los
procesos de mejoramiento continuo de la calidad, teniendo en cuenta que
sus aprendizajes deben lograr que en la educacin educativa se incorpore
este proceso como parte de las actividades permanentes, es decir como
parte de la cultura institucional.
La Segunda hiptesis especfica: Existe relacin significativa entre la cultura
organizacional con la finalidad de la acreditacin en la institucin educativa
Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya., se ha demostrado con una r
de Pearson igual 0,642 , un nivel de significancia del 5%; el cual es media o
moderada y que existe una relacin muy significativa; ya que en toda
institucin educativa bien organizada, los procesos de calidad deben de ser
bien acompaados por el mejoramiento continuo de la calidad profesional y
social de la educacin nacional para su reconocimiento en el rea global.
Entonces

podramos

decir

que

se

cuenta

con

personal

docente,

administrativo y de servicios debidamente calificados, que trabajan con

estndares de calidad el cual es muy bueno.

70

Con respecto al Coeficiente de Correlacin de Pearson de todas las

dimensiones de variables, podemos concluir que existe correlacin, ya que
el valor p < 0.05

71

V. CONCLUSIONES

1. Existe relacin significativa entre la cultura organizacional y los fines

de la acreditacin en la Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn
Castilla de La Oroya en el 2014, ya que el valor de r es 0.0906 con
un nivel de significancia del 5%.
2. Existe

una

relacin

directa

significativa

entre

la

cultura

organizacional y la autoevaluacin de la acreditacin en la Institucin

Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya en el 2014, ya
que gracias a esto podemos dar los primeros pasos para el
mejoramiento de la calidad educativa.
3. Existe

una

relacin

directa

significativa

entre

la

organizacional y la acreditacin en la Institucin Educativa

cultura
Gran

Mariscal Ramn Castilla de La Oroya en el 2014, ya que gracias a esto

72

podemos dar todos los pasos posibles para llegar a un estndar ptimo
de calidad en la educacin nacional.

73

VI. RECOMENDACIONE
S

1. Realizar una investigacin experimental, donde se manipule la cultura

organizacional y los fines de la acreditacin en la Institucin Educativa
Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya en el 2014.
2.

Disear

implementar

polticas

de

capacitacin

creativa

actualizaciones de docentes, administrativos y personal de servicio

basados en el fomento de la cultura organizacional y todos los
procedimientos necesarios que se deben de seguir para llegar a
acreditarse como una buena institucin educativa, a fin de mejorar la
formacin profesional de los ciudadanos del maana.
3. Replicar la presente investigacin en otros Institutos, universidades y
colegio; por los mismos responsables o por otros investigadores; para

74

as conseguir una mayor confiabilidad y viabilidad en sus resultados y

conclusiones y generalizarse en otras realidades afines.
4. Realizar cursos de capacitacin basados en el fomento de la cultura
organizacional y cada uno de los fines que son necesarios para que
una organizacin logre su acreditacin a nivel nacional e internacional
para el personal docente, administrativo y de servicios de la Institucin
Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de la Oroya en el 2014.

75

VII.

REFERENCIAS

BIBLIOGRFICAS

lvarez, J. (2009). El Aprendizaje Organizacional aplicado al mbito de

la Gestin Educativa.
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76

haciendo, lo que se ha hecho y lo que el grupo debe hacer para lograr

-

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Enrquez, M. (2007). la cultura es esencialmente dinmica, siendo
constantemente reinterpretados los valores y creencias y renegociados
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van presentando y a los que hay que aplicar dichos valores y

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del profesorado y

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de aprendizaje. Hacia conceptos capaces de guiar la investigacin
emprica. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en
Educacin.
78

79

VIII. ANEXOS

ANEXO N 01: ARTCULO CIENTFICO

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU
RELACIN CON LOS FINES DE LA
80

ACREDITACIN EN LA INSTITUCIN
EDUCATIVA GRAN MARISCAL RAMN
CASTILLA DE LA OROYA - 2014
Br. Jos Luis Alvarez Neyra
E-mail: pepeneyra53@gmail.com
Universidad Csar Vallejo

RESUMEN
El presente estudio tuvo como propsito describir y asociar las variables de
cultura organizacional y los fines de la acreditacin; para tal fin, se plante
el objetivo: Determinar la relacin que existe entre la cultura organizacional
y la acreditacin en la Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla
de La oroya, asimismo la hiptesis de investigacin: Existe una relacin
directa y significativa entre la cultura organizacional y la acreditacin en la
Institucin Educativa Gran Mariscal Ramn Castilla de La Oroya. Como
resultado de esta investigacin se ha demostrado con un nivel de
significancia del 5% que existe una relacin directa y significativa entre la
cultura organizacional y los fines de acreditacin en la Institucin Educativa
Gran Mariscal Ramn Castilla de la Oroya. La investigacin fue bsica, de
nivel correlacional, de diseo descriptivo correlacional; y se emple la
tcnica de la encuesta y como instrumentos los cuestionarios de encuesta.
Los resultados fueron analizados en el programa estadstico Microsoft Excel
2013.
Palabras claves: Cultura organizacional y los fines de la acreditacin.

ABSTRACT
This study aimed to describe and associate the variables of organizational
culture and the purpose of accreditation for this purpose, the objectives
was: To determine the relationship between organizational culture and
accreditation in the Educational Institution Gran Mariscal Ramon Castilla in
La Oroya , also the research hypothesis: There is a direct and significant
relationship between
organizational culture and accreditation in the
Educational Institution Gran Mariscal Ramn Castilla in La oroya as a
result of this research has demonstrated a level of significance of 5 % that
there is a direct and significant relationship between organizational culture
and goals of the Educational Institution Accreditation Gran Mariscal Ramn
Castilla in La oroya. The research was basic level correlational design
descriptive correlational and used the technique of survey instruments and

81

survey questionnaires. The results were analyzed in the statistical program

Microsoft Excel 2013.
Keywords: Organizational culture and the purpose of accreditation.

I.

INTRODUCCIN
La cultura organizacional es, un
tema de gran importancia; para
unos un tema desconocido; y para
otros, un que est sobre valorado,
que no trasciende demasiado.
Precisamente, este grupo de
quienes no se preocupan mucho
por la cultura organizacional sali
a
relucir
durante
la
crisis
educacional de los ltimos aos,
en la que se hizo evidente la falta
de identificacin con la institucin
educativa puso en juicio,
los
recortes de personal y el gastos
para controlar el presupuesto para
las Unidades de gestin Educativa,
olvidndose casi por completo de
la cultura organizacional y del
bienestar que este generara
dentro de la institucin educativa
Uno de los fines de la Acreditacin
es
la
calidad
porque
es
fundamental la evaluacin de las
instituciones
educativas.
Involucrando a todo el personal
institucional. Se debe empezar por
una autoevaluacin para luego
solicitar
una
evaluacin
por
externa. Ambas son importantes
para lograr la acreditacin que
est referida a la certificacin de
la calidad de una institucin
educativa o de una carrera por
organismos externos que darn el
visto bueno para acreditar la
institucin
educativa
proporcionndonos una base con
una
serie
de
estndares
internacionales de calidad.

Segn Ramrez, (2010) de la

Universidad de las Amricas
Puebla. Mxico en su trabajo de
investigacin La responsabilidad
social empresarial (RSE) en la
cultura y las artes por parte de
empresas
multinacionales
en
Mxico concluye que basados en
est
revisin,
nos
gustara
recomendar la implantacin de
una norma universal que realice
auditorias para asegurar que las
acciones
reportadas
por
las
empresas se estn llevando a cabo
en la magnitud que la empresa
declara. Adems, sugerimos que
estas acciones sean analizadas o
auditadas por expertos en el rea,
ya sea en educacin, salud,
derechos laborales, nutricin o
cultura, para que sean validados
como
acciones
socialmente
responsables. Tambin lvarez,
(2009) de la Escuela de Postgrado
de
la
Pontificia
Universidad
Catlica
del
Per
en
su
investigacin
El
Aprendizaje
Organizacional aplicado al mbito
de la Gestin Educativa concluye
lo siguiente una caracterstica
fundamental propia de este tiempo
es el bagaje colosal de informacin
que tenemos y que cambia en
forma
vertiginosa
cada
da.
Vivimos la Era de la Informacin
donde
este
es
el
recurso
estratgico ms importante.
Para
Chiavenato, (1994, p.589)
La nica manera posible de
cambiar las organizaciones es
transformar su cultura, esto es,
82

cambiar los sistemas dentro de los

cuales trabajan y viven las
personas.
La
cultura
organizacional expresa un modo
de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma
particular de interaccin y de
relacin
de
determinada
organizacin. Cada organizacin
es un sistema complejo y humano
que tiene caractersticas, cultura y
sistema de valores propios. Todo
este conjunto de variables debe
observarse,
analizarse
e
interpretarse continuamente. La
cultura organizacional influye en el
clima existente en la organizacin.
Segn la Unesco, (2008,pp.184185) Se asiste a un proceso de re
significacin de conceptos y es
necesario preguntarse cmo se
maneja, por ejemplo, el tema de la
diversidad cultural, la diversidad
en las culturas, la diversidad en las
personas,
las
necesidades
diferentes
entre
distintas
situaciones; acaso debe todo el
mundo aprender lo mismo o
aprender cosas diferentes? Las
implicaciones de esta tensin que
va de lo homogneo a lo diverso
generan
una
explosin
de
situaciones difciles de manejar,
pero incluso difciles de re
significar conceptualmente con el
bagaje cultural del que se dispone
en este momento.
En este sentido, la cultura de una
organizacin est constituida por
una red de smbolos o costumbres
que guan y modulan, en distinto
grado, los comportamientos de
quienes trabajan en ella y sobre
todo, de las personas que se van
incorporando. Estos elementos
simblicos se manifiestan en todos

los niveles y departamentos de la

organizacin, desde las relaciones
personales y sociales hasta las
normas
de
la
organizacin.
Mediante los elementos simblicos
de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de
identidad y exclusin.
La acreditacin ha sufrido una
evolucin desde modelos que
exigan un cierto nmero de tems
para el cumplimiento tamao de
las aulas, nmero de profesores a
tiempo completo, a modelos que
buscan demostrar consistencia en
la propuesta (mostrar evidencia de
las competencias adecuadas del
cuerpo docente respecto a la
propuesta
educativa
en
los
objetivos
educacionales
del
programa.
En nuestra institucin educativa
Gran Mariscal Ramn Castilla de
la oroya tienen
dificultades
respecto
a
cmo
lograr
la
acreditacin y a consecuencia los
docentes desconocen que significa
acreditar
y
que
es
cultura
organizacional y desconocen cmo
estos problemas repercuten en la
institucin
educativa
Gran
Mariscal Ramn Castilla de la
oroya, afectando el desarrollo
organizacional de la institucin y
su
impacto
negativo
de
la
sociedad.
En el presente estudio se plante
el
problema
siguiente:
Qu
relacin existe entre la cultura
organizacional y los fines de la
acreditacin de la Institucin
Educativa Gran Mariscal Ramn
Castilla de La Oroya en el 2014?,
con el objetivo de determinar la
relacin que existe entre cultura
organizacional con la acreditacin
83

del
personal
docente,
administrativo y de servicio de la
Institucin
Educativa
Gran
Mariscal Ramn Castilla de La
Oroya.
El
presente
estudio
de
investigacin
es
de
vital
importancia
la
organizacin
porque slo existe dos o ms
personas se juntan para cooperar
entre s y alcanzar objetivos
comunes, que no pueden lograrse
mediante iniciativa individual".
Adems el presente trabajo de

investigacin pretende
resaltar
que el logro de los objetivos
comunes slo puede concretarse s
las personas que interactan en
las
instituciones
educativas,
establecen
relaciones
Interpersonales
adecuadas
de
manera armoniosa con las normas,
valores, estilos de comunicacin,
liderazgo,
comportamientos,
creencias, lenguajes y smbolos de
la organizacin.

II. METODOLOGA
La investigacin fue de tipo No
Experimental - correlacional. Se
utiliz el mtodo cuantitativo. La
poblacin muestral de estudio
estuvo constituida por el total de
los 80 individuos entre personal
directivo,
docente
y
administrativo. Para realizar el
anlisis de datos se utiliz el
Microsoft Excel 2013. Adems se
utiliz los siguientes estadgrafos:
Las tablas de distribucin de
frecuencias
(absoluta
y
la
porcentual) con las que se

III.

procesaron los tems de los

cuestionarios
de
encuesta.
Asimismo se tuvo en cuenta los
grficos estadsticos, entre ellos el
histograma de frecuencias para
visualizar
e
interpretar
los
resultados. Luego tambin se
utiliz la desviacin estndar y la
respectiva varianza seguido de la
asimetra
y
kurtosis.
Para
contrastar la hiptesis general de
la investigacin se tuvo en cuenta
la r de Pearson.

RESULTADOS

Ahora veamos el resumen de las dimensiones en la variable Cultura

organizacional, comencemos por la primera dimensin:
Grfico N 01

Grfico N 02
84

Dimensin 2 : Aprendizaje de la cultura

60.00
Nunca
40.00

40.31
Casi nunca
A veces
17.81
11.25

20.00
0.00

Casi siempre
21.88
8.75

Siempre

Fuente:Elaboracin del cuadro 2

Grfico N 03

Dimensin 3 : Cambios de la cultura organizacional

33.28 33.59
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00

Nunca
Casi nunca
13.28

A veces

13.28
6.56

Casi siempre
Siempre

Fuente:Elaboracin del cuadro nro 3

Ahora veamos el resumen de las dimensiones en la variable: Fines de la

acreditacin, comencemos por la primera dimensin:
Grfico N 04

Dimensin 1 : Autoevalucin
37.97
Nunca

40.00
30.00
20.00
10.00
0.00

Casi nunca

22.81 22.50

A veces
12.34

Casi siempre
4.38

Siempre

Fuente: Elaboracin del cuadro nro 5

85

Dimensin 2 : Finalidad
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00

35.10
26.67

Nunca
Casi nunca

22.81

A veces
Casi siempre

10.52
4.90

Siempre

Fuente: Elaboracin del cuadro nro 5

Grfico N
05

Prueba de Hiptesis:
=0,05.
gl = 269
Valor crtico = 1,96

N = 80
r = 0,906

r N 2
1 r2

t = 18,94

IV.

DISCUSIN

Despus, de un profundo anlisis

de
los
resultados,
se
ha

demostrado
que
existe
una
relacin directa y significativa
86

entre la cultura organizacional y

los fines de la acreditacin del
personal docente, administrativo y
de servicios de la Institucin
Educativa Gran Mariscal Ramn
Castilla de la Oroya en el 2014;
con una r de Pearson igual 0.906
y un nivel de significancia del 5%.
Respecto a la hiptesis especfica
N 01 dice: Existe relacin
significativa entre la
cultura
organizacional con los fines de la
acreditacin en la institucin
educativa Gran Mariscal Ramn
Castilla de la Oroya.
De igual manera se ha podido
evidenciar con una r de Pearson
igual 0,906 y un nivel de
significancia del 5%; el cual es

positiva fuerte. Es decir, pese a

que es necesario los docentes en
un pequeo porcentaje estn de
acuerdo
con
la
cultura
organizacional, principalmente de
aquel referido a la creacin y
mantenimiento de la cultura, el
cual
es muy favorable en la
mayora de los casos.

Con respecto al Coeficiente de

Correlacin de Pearson de todas
las

dimensiones

podemos

concluir

de

variables,

que

existe

correlacin, ya que el valor p <

0.05

V. CONCLUSIONES
1. Existe
relacin
significativa
entre la
cultura organizacional y
los
fines
de
la
acreditacin
en
la
Institucin
Educativa
Gran Mariscal Ramn
Castilla de La Oroya en
el 2014, ya que el valor
de r es 0.0906 con un
nivel de significancia del
5%.
2. Existe
una
relacin
directa y significativa
entre
la
cultura
organizacional
y
la
autoevaluacin de la
acreditacin
en
la
Institucin
Educativa
Gran Mariscal Ramn
Castilla de La Oroya en

el 2014, ya que gracias

a esto podemos dar los
primeros pasos para el
mejoramiento
de
la
calidad educativa.
3. Existe
una
relacin
directa y significativa
entre
la
cultura
organizacional
y
la
acreditacin
en
la
Institucin
Educativa
Gran Mariscal Ramn
Castilla de La Oroya en
el 2014, ya que gracias
a esto podemos dar
todos los pasos posibles
para
llegar
a
un
estndar
ptimo
de
calidad en la educacin
nacional.

87

VI.

RECOMENDACIONES.
1. Realizar una investigacin
experimental,
donde
se
manipule
la
cultura
organizacional y los fines de
la
acreditacin
en
la
Institucin Educativa Gran
Mariscal Ramn Castilla de
La Oroya en el 2014.
2.
3. Disear
e
implementar
polticas de capacitacin
creativa y actualizaciones
de
docentes,
administrativos y personal
de servicio basados en el
fomento
de
la
cultura
organizacional y todos los
procedimientos necesarios
que se deben de seguir para
llegar a acreditarse como
una
buena
institucin
educativa, a fin de mejorar
la formacin profesional de
los ciudadanos del maana.
4.
5.

VII.

6. Replicar
la
presente
investigacin
en
otros
Institutos, universidades y
colegio; por los mismos
responsables o por otros
investigadores;
para
as
conseguir
una
mayor
confiabilidad y viabilidad en
sus
resultados
y
conclusiones y generalizarse
en otras realidades afines.
7.
8. Realizar
cursos
de
capacitacin basados en el
fomento
de la cultura
organizacional y cada uno
de los fines que son
necesarios para que una
organizacin
logre
su
acreditacin a nivel nacional
e internacional para el
personal
docente,
administrativo y de servicios
de la Institucin Educativa
Gran
Mariscal
Ramn
Castilla de la Oroya en el
2014.

9.
10.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. lvarez,

J.

Aprendizaje

(2009).

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3. Anderson,

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(2010).

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Liderazgo directivo: claves

aplicado al mbito de la

para una mejor escuela.

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Gestin Educativa.
2. lvarez,
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(2009).

El

Conduciendo

la

escuela:

liderazgo

educativo.

Los

Manual de gestin directiva

equipos

directivos

en

y evaluacin institucional.
5. Balzn,
Y.
(2008).

centros

de

secundaria,

elementos bsicos del xito

escolar

Acompaamiento
pedaggico del supervisor y
desempeo docente en III
etapa de educacin bsica.
88

Trabajo especial de grado

para

optar

Magster

al

en

Educativa.

ttulo

de

Supervisin

Universidad

de

Maracaibo, Venezuela.
6. Batteau, H. (2000). Es la
historia,

mitos,

rituales,

smbolos,

acciones

interpretaciones del uso de

estos; es el sentido que se
da a lo que est haciendo,
lo que se ha hecho y lo que
el grupo debe hacer para
lograr la meta, p.726.
7. Bernaed,
B.
(1985).
Leadership and Performance
beyond Expectations
8. Calle, C. (2008). Relacin
entre

el

Liderazgo

Revista Iberoamericana de
Educacin.
11.Daz, F. (2010).

organizacional en un clster
global. Mxico.
12.Eagletton, H.
valores,

creencias y prcticas que

constituyen la forma de vida
de un grupo especfico, p.
58).
13.Enrquez,
cultura

M.
es

Secundario

en

manera

esencialmente
siendo

reinterpretados los valores y

creencias

renegociados

sus significados en funcin

los

acontecimientos
que

se

van

nivel

presentando y a los que hay

Regin

que aplicar dichos valores y

Callao.
9. Chiavenato, B. (1994). La
nica

la

constantemente

concretos

del

(2007).

dinmica,

Institucional
directores

La

costumbres,

de

los

(2001).

cultura es el conjunto de

Transformacional y Gestin
de

Cultura

(2009).

de

Comunidades docentes de

cambiar las organizaciones

aprendizaje, formacin del

es transformar su cultura,

profesorado y mejora de la

esto

los

educacin. gora para la

los

Educacin

es,

sistemas

posible

creencias, parr, 1.
14.Escudero,
J.

cambiar
dentro

de

cuales trabajan y viven las

personas, p.589.
10.Cuevas, M. & Daz, F. (2005).

Deporte.
15.Gamez,
cultura

Fsica
O.

es

el

(2007).

La

la

conducta

El liderazgo educativo en

convencional

centros de secundaria. Un

sociedad, e influye en todas

estudio

sus acciones a pesar de que

en

multicultural

el
de

contexto
Ceuta.

rara

vez

penetra

de

una

esta

realidad

en

sus
89

pensamientos
p. 62.
16.Gonzles,

conscientes,
B.

Leadership.
17.Ipeba,
F.

(2008).

Estructura

Organizacional

en Escuelas Bsicas.
22.Peralta, P. (2009). Cultura
Organizacional en el Centro

(2010).

La

acreditacin es un proceso
voluntario

de

evaluacin

Parroquial Elena de Santa

Mara. Lima, Per.
23.Pereira & otros (comps.):

que reconoce pblicamente

Globalidad

que

descentralizacin

una

institucin

y
de

los

educativa cumple con los

sistemas

estndares

Fundamentos para un nuevo

de

gestin

educativa, p.47.
18.Kells,
H.
(2004).
autoevaluacin
descripcin,

es

anlisis,

quiz

educativos.

programa de la educacin
La
una
un

usualmente

comparada.

Barcelona:

Pomares-Corredor.
24.Ramirez, C. (2010).
responsabilidad

La

social

realizado por el personal de

empresarial

una organizacin antes de

cultura y las artes por parte

algn

de

tipo

externa,

de

revisin

sobre

condiciones,

las

intenciones,

procesos y resultados de
una organizacin. P.47.
19.Lpez, A. (2012). Relacin
entre el liderazgo de los
docentes y la prctica de
valores de los alumnos del
6 grado delas instituciones
educativas de alto Trujillo
el porvenir, ao 2012.
20.Mndez, G. (2010).

La

evaluacin y acreditacin de
la Educacin Bsica Regular.
Parr.1.
21.Nez, R. (2002). Modelo de
Gerencia Educativa Bajo un
Enfoque

de

Liderazgo

Compartido para Mejorar la

(RSE)

en

la

empresas

multinacionales en Mxico.
25.Rincn, J. (2005). Relacin
entre estilo de liderazgo del
Director

desempeo

docente. Andahuaylas, Per.

26.Robbins,
G.
(2005).
Percepcin

comn

que

Comparten los miembros de

la organizacin; sistema de
significado
594.
27.Rodriguez,

compartida,

p.

L.

La

(2004).

cultura funciona como un

mecanismo

epistemolgico

para estructurar el estudio

de

la

organizacin

como

fenmeno social, p.4.

28.Ruiz de la Cruz, G. (2011).
Influencia

del

estilo

de

liderazgo del director en la

90

eficacia de las instituciones

educativas

del

consorcio

Santo Domingo de Guzmn

pueden

sobre

la

proximidad

36.
37.

de lima Norte.
29.Schein, K. (2002).
grupos

35.

Los

formarse

base

de

la

fsica,

de

un

destino compartido, de una

38.
39.
40.

profesin comn, de una

41.

experiencia

42.

comn

de

trabajo, de una raz tnica

similar,

de

similar, p.54.
30.Tarazona, D.

un

rango

(2009).

El

43.
44.

planeamiento estratgico y

45.

el

46.

nivel

de

satisfaccin

laboral de los docentes en

las Instituciones educativas
del

distrito

Piedra.
31.Theime,

de

Puente

C.

(2005).

Liderazgo y eficiencia en la
educacin

primaria,

Barcelona, Espaa
32.Uribe, M. (2007). Liderazgo
y competencias
para

la

directivas

Eficacia

Escolar:

Experiencia del Modelo de

34.

Hans.

Enfoques

Liderazgo

(2009).
directivo,

Reforma
Chilena,

Educacional
Revista

Estudios

Sociales.
50.Weinstein, J. et al. (2009).

Revista

Prcticas

Electrnica

Iberoamericana

directivo

en

asignatura pendiente de la

Chile.

Eficacia

Comparados

Educativa. En M.A.
49.Weinstein,
J.

Fundacin

Calidad,

(1996).

Descentralizacin

Escolar

Cambio en Educacin.
33.

48.Weiler,

Gestin

sobre

de

47.

de
y

liderazgo

resultados

aprendizaje.

de

Hacia

conceptos capaces de guiar

la

investigacin

Revista
sobre

emprica.

Iberoamericana
Calidad,

Eficacia

Cambio en Educacin.
91

51.

54.

52.

55.

53.

56.

92

1. ANEXO N 02: MATRIZ DE CONSISTENCIA

2. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIN CON LOS FINES DE LA ACREDITACIN EN LA
INSTITUCIN EDUCATIVA GRAN MARISCAL RAMON CASTILLA DE LA OROYA - 2014
5.
3.
9.

PROBLEMA

4.

Problema

OBJETIVO

6.

15. Objetivo General:

16. Determinar
qu

General:

relacin existe entre

10. Qu
existe

relacin
entre

la

la

Castilla
Oroya

de
en

el

2014?
11.

especficos:
Qu

relacin

entre

la

con los fines -

Creacin y

de

la

mantenimiento

la -

de la cultura.
Aprendizaje de

Mariscal

Cultura organizacional

con

autoevaluacin

2.

Institucin

.Juliaca. PUCP. Tesis

la

autoevaluacin

en

la

Educativa

Mariscal

en

Elena de Santa Mara

con

Ramn

Gran Mariscal
Ramn

INTERNACIONAL
Ramrez, A (2010) La

cultura y las artes por

Castilla de la Oroya en

parte de empresas

el 2014.
Determinar la relacin de

multinacionales en
Mxico Tesis de

2
33. Fines de

relacin entre la

Tipo: Investigacin Basica.

Nivel: Correlacional.
Mtodo general:
Mtodo Cientfico
Mtodo especifico
Mtodo Descriptivo
Diseo. Descriptivo Correlacional
DISEO DE INVESTIGACIN
Correlacional

45.

organizacional

Oroya en el

especficas:
Existe una

36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.

METODOLOGA

cultura

32. Variable

2014.
26. Hiptesis
27. 1.

la cultura.
Cambio de

de

Castilla

responsabilidad social
empresarial (RSE) en la

ones

Educativa

de maestra. Lima-Per.
23. A NIVEL
-

cultura

acreditacin

en el centro parroquia

organizacional

Gran

cultura

organizacional
la

de maestra. Lima -Per

Peralta, P.H (2009)

Determinar qu relacin

Institucin

existe

cional
31. Dimensi

organizacional

existe entre la cultura

Problemas

Organiza

educativa. PUCP. Tesis

especficos:
1.

una

la

Oroya en el 2014.
17. Objetivos

la

25. Existe

en

Ramn Castilla de la
Ramn

1
30. Cultura

la

Institucin Educativa

Mariscal

General:

29. Variable

al mbito de la gestin

con los fines de la

Gran

Hiptesis

organizacional aplicado

acreditacin

Educativa

NACIONAL
lvarez, G.V. (2009) El

8.

LE

la

con

Organizacional

Gran

24.

VARIAB

de

los

fines

22. A NIVEL

aprendizaje

7.

HIPTESIS

relacin entre

Organizacional

Institucin

cultura

cultura

acreditacin en la

MARCO TEORICO

46.

la

47.

Acreditac

entre el personal directivo,

in
34. Dimensi

POBLACIN: 80 sujetos

docente, administrativo de la
Institucin Educativa Gran

en

la

Institucin

Educativa
Mariscal

Gran

la cultura organizacional

en el 2014?

con la acreditacin del

personal

12.
relacin

entre

la

administrativo

existe

Ramn Castilla

la acreditacin en la
Educativa
Mariscal

Gran
Ramn

de

Educativa Gran Mariscal

con

Institucin

docente,

servicio de la Institucin

cultura

organizacional

cultura

Universidad de las

organizacional

Amricas Puebla.

con

Mxico.
Daz, M (2010) Cultura

autoevaluacin

organizacional en un

Ramn

Castilla de la Oroya

Qu

maestra de la

Oroya en el 2014.
18.
19.

de la

clster global. Tesis de

doctorado de la
Universidad
Iberoamericana de
Mxico.

la

en la Institucin
Educativa

Gran

Mariscal

Ramn

Castilla

de la

Oroya en el 2014.
28. 2. Existe una
relacin

entre

cultura
la

acreditacin
20.
21.

Oroya en el ao 2014.
48. MUESTRA: Los mismos 80 sujetos
ones

de la poblacin de estudio.
49. TCNICAS DE PROCESAMIENTO

DE DATOS:
50. Medidas de tendencia centra:

Autoevaluacin.
-

organizacional
con

Mariscal Ramn Castilla de

del

Media, mediana y moda.

51. Medidas de dispersin: Desviacin

Acreditacin.
35.

estndar.
52. Medidas de forma: Asimetra y

personal docente,
administrativo

Castilla de la Oroya

de servicio de la

en el 2014?
13.
14.

Institucin
Educativa

Kurtosis.
53. La r de Pearson para la
contrastacin de hiptesis.

Gran

Mariscal

Ramn

Castilla

de la

Oroya en el 2014.

54.

Br. Jos Luis lvarez

Neyra

55.
56. TI

ANEXO N 03: CUADRO DE OPERACIONALIZACIN DE

VARIABLES
57. N

RI

58.

59. INDICADORES

60. INSTR

DIMENSIONES

61. ES

UMEN

TO

VA
R

RI
A
B
L
63.
CULTURA ORGANIZACIONAL

62.
VARIABLE 1

E
64.

1.

Creacin

65. 1.1.
y

Conocimiento de los fundadores en

general.

mantenimiento

66. 1.2.

de la cultura.

Mantenimiento las costumbres

actualmente.
67. 1.3

Inters

73.

76. 1.-

74.

Nu

75.
stionario

por

las

tradiciones

Cue

de

77. 2.-

encuesta

Ca

permanentemente.

nu

68. 1.4 Participa en las decisiones de

78. 3.-

mejoramiento.

ve

69. 1.5. Contribuye al equipo con xito.

79. 4.-

70. 1.6. Seleccin adecuada del personal

Ca

71. 1.7.

sie

Modelo

de

administracin

adecuado.

re.

72.

80. 5.-

Adaptacin al trabajo responsablemente.

87. 2.1 Trasmisin de un buen trato en el

85. 2.
Aprendizaj
e

1.8.

de

servicio

la

stionario

88. 2.2 Existe personal con valores ticos

cultura.

Sie
91.

Cue

encuesta

89. 2.3 Dispone de materiales adecuados

para su labor permanente
90.
95. 3.
Cambios
de cultura
organizaci
onal.

96.

2.3

Mantiene una comunicacin

saludable
97. 3.1 El personal administrativo fomenta
modelos positivos de comportamiento.
98. 3.2. Promueve polticas hacia la buena
imagen institucional.
ante la prctica axiolgica.
Rediseo

sociabilizacin
institucin

los

105.
stionario

99. 3.3. Promocin de polticas de estmulo

100. 3.4

104.
106.

procesos

anualmente

en

de
su

encuesta

81.
82.

que puedan imitarse.

86.

pre

de

Cue
de

101. 3.5 Promueve el incentivo como medio

de recompensa por su buena labor.
102. 3.6. Reglamentos

actualizados en la

institucin.
103.

3.7 Fomenta un clima de armona

entre el personal de la institucin para un nivel

2. Autoevaluacin

alto de confianza
110. 2.1.
Aplicacin

de

instrumentos

necesarios
111. 2.2. Procesamiento de la informacin
estandarizado.

113. 2.4

Disea

Nu

118.

de

la

informacin

el

stionario

Cue

121. 2.-

de

Ca

encuesta
plan

de

nu

mejora

122. 3.-

Se

plantea

ve
polticas

de

123. 4.-

autoevaluacin con una comunicacin

Ca

constante.

sie

115. 2.6 Grado de compromiso institucional

2.

Acreditacin

con la calidad de la educacin.

130. 2.2.1
Promueve
la
cultura
Fomenta

re.

124. 5.del

aseguramiento.
131. 2.2.2

133.
stionario

la

cultura

de

autoevaluacin.
132. 2.2.3 Provee al estado informacin.

136.

117.

institucional continuo.
114. 2.5

129.

135.

120. 1.-

119.

Anlisis

comparativamente.

109.
Fines de la Acreditacin

108.
VARIABLE 2

112. 2.3

116.

la

encuesta

Cue

Sie

de

pre
125.
126.

137.

ANEXO N 04: INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

138.
139.CUESTIONARIO DE ENCUESTA SOBRE CULTURA
ORGANIZACIONALY SU RELACION CONFINES DE
ACREDITACIN
140.

CONDICION

142. FE

EX

CHA

O
144.

143.
146. Nro.

141. S

145.

147.

149.

151.

154.

157.

160.

148. TEMS

150. Nunca

152. Casi

155. A

158. Casi

161. Siem

153. Nunca

156. Veces

159. Siempr

e
162.
1
169.

163. Le brindan algn tipo de informacin sobre los posibles fundadores de

164.

165.

166.

167.

170. Se identifica usted con las costumbres institucionales?

171.

172.

173.

174.

177. Se identifica usted con las tradiciones institucionales?

178.

179.

180.

181.

184. Muestra inters por el mejoramiento de su institucin educativa?

185.

186.

187.

188.

191. Participa usted con xito en el trabajo en equipo que la institucin

192.

193.

194.

195.

199.

200.

201.

202.

205. Percibe en su institucin un modelo adecuado de administracin?

206.

207.

208.

209.

212. Observa usted que sus nuevos colegas se adaptan a su labor?

213.

214.

215.

216.

219. Usted recibe un buen trato en la institucin educativa donde labora?

220.

221.

222.

223.

226. En su institucin educativa existe personal con valores ticos imitables?

227.

228.

229.

230.

233. En su institucin educativa le brinda materiales adecuados para

234.

235.

236.

237.

240. En su institucin educativa existe una comunicacin saludable?

241.

242.

243.

244.

247. Cree usted que el personal administrativo fomenta modelos positivos

248.

249.

250.

251.

la institucin?

2
176.
3
183.
4
190.
5
197.
6
204.

organiza?
198. Est de acuerdo con el sistema de seleccin de personal en su
institucin educativa?

7
211.
8
218.
9
225.
1

232.
1

239.

optimizar su labor docente?

246.
1

de comportamiento?
253.
1

254. Cree usted que se promueven polticas orientadas hacia la buena

255.

256.

257.

258.

262.

263.

264.

265.

269.

270.

271.

272.

276.

277.

278.

279.

283.

284.

285.

286.

290.

291.

292.

293.

297.

298.

299.

300.

imagen institucional?

260.
1

261. Percibe usted que existe polticas de estimulo docente ante la prctica
de valores?

267.
1

268. Existe procesos de rediseo de sociabilizacin anualmente en su

institucin educativa?

274.
1

275. En su institucin educativa premia con incentivos como medio de

recompensa por su buena labor?

281.
1

282. En la institucin educativa los reglamentos se encuentran

debidamente actualizados?

288.
1

289. Se promueve un clima de armona entre los integrantes de la

institucin educativa?

295.
2

296. Existe un alto nivel de confianza entre los integrantes de la institucin

educativa?

302.
303.INSTRUCCIONES: A continuacin encontrara usted un conjunto de
tems relacionados sobre la cultura organizacional y su relacin con
fines de acreditacin, marque solo una alternativa segn considere
conveniente
304.
305.
306.
307.

MUCHAS GRACIAS

308.
309.
310.
311.
312.
313.
314.

PARTE II: FINES DE LA ACREDITACIN

315.
316.
317.
318.
319.
320.
321.
322.
323.
324.
325.
326.

327. TEMS

328.

329.

331.

333.

33

Ca

Si

332.
330.

336.

337. Generalmente en su institucin educativa se aplican los instrumentos

334.
Sie

338.

339.

340.

341.

34

345.

346.

347.

348.

34

352.

353.

354.

355.

35

358. Se comparan los anlisis de la informacin obtenida?

359.

360.

361.

362.

36

365. En su institucin educativa se disean planes de mejoramiento

366.

367.

368.

369.

37

374.

375.

376.

377.

37

381.

382.

383.

384.

38

388.

389.

390.

391.

39

395.

396.

397.

398.

39

401. Permanentemente se fomenta una cultura de autoevaluacin?

402.

403.

404.

405.

40

408. Cree usted que la informacin de la evaluacin se hace llegar al

409.

410.

411.

412.

41

como encuestas, formularios, entrevistas o talleres para conocer su

opinin?

343.

344. En su institucin educativa le brindan los resultados de los

2
350.

instrumentos aplicados?
351. Se procesa la informacin en relacin con el estndar de la

3
357.

autoevaluacin?

4
364.
5
371.

continuo?
372. En su institucin educativa se le comunica el resultado de su

autoevaluacin?
373.

379.
7
386.
8
393.
9
400.

380. Usted se realiza una autoevaluacin personal sobre su desempeo

laboral?
387. Se le brinda informacin sobre el proyecto institucional, estrategias y
procedimientos para la calidad en la educacin?
394. En su institucin educativa se oferta una cultura de aseguramiento
continuo?

407.

414.
1

421.
1

428.

Ministerio de Educacin?

415. Cree usted que la informacin que se enva el Ministerio de Educacin

416.

417.

418.

419.

42

423.

424.

425.

426.

42

429. Se reconoce a su institucin educativa por sus logros obtenidos?

430.

431.

432.

433.

43

436. Se realiza algn tipo de distincin al personal por los logros

437.

438.

439.

440.

44

444.

445.

446.

447.

44

451.

452.

453.

454.

45

458.

459.

460.

461.

46

465.

466.

467.

468.

46

472.

473.

474.

475.

47

se procesa debidamente?

422. Cree usted que la informacin enviada al Ministerio de Educacin es

reenviada con los resultados de mejoramiento?

435.
1

442.
1

449.
1

456.
1

463.
1

470.
2

alcanzados?

443. En cada uno de los estamentos de la institucin educativa se refuerza

la autoestima por la labor desarrollada?

450. Usted cree que en los diferentes estamentos de la institucin existen

conflictos personales?

457. La institucin educativa le brinda programas de desarrollo profesional

como diplomados, maestras, doctorados, etc.?

464. La institucin educativa interacta con otras comunidades nacionales

e internacionales?

471. En la institucin educativa se contempla la libertad de enseanza y

aprendizaje?

477.
478.
479.
480.

MUCHAS GRACIAS

ANEXO N 05: CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

1. Coeficiente de Confiabilidad:
481.
medir la

El Coeficiente de Confiabilidad del instrumento que sirvi para

Cultura organizacional y los Fines de la acreditacin fue

realizado mediante el mtodo de mitades partidas, el cual se sintetiza de

la siguiente manera:

482.

483.

Del cuadro podemos deducir que la confiabilidad del instrumento

sobre la Cultura organizacional es igual a 0,934. Ahora veamos de la

segunda variable:

484.

485.

Del cuadro podemos deducir que la confiabilidad del instrumento

sobre los fines de la acreditacin es igual a 0,83.

486.

Ahora bien, teniendo de referencia a Herrera,

(2009, p.52) los

valores hallados son comprendidos entre la siguiente tabla:

487.

,53

488.

Confiabilid

ad nula

menos

489.
,54
0,59

0
a

490.

Confiabilid

ad baja

491.
,60

492.

Confiable

494.

Muy

0,65

493.
,66

0
a

Confiable

0,71

495.
,72

0
a

496.

Excelente

confiabilidad

0,99

497.
.0

499.

498.

Confiabilid

ad perfecta

Como se obtuvo 0,934 en el primer caso y 0,83 en el segundo

caso, se deduce que ambos instrumentos de investigacin tienen una

excelente confiabilidad.
2. Coeficiente de Validez
500.

El Coeficiente de Validez del Cuestionario de Encuesta sobre la

Cultura organizacional y los Fines de la acreditacin se muestran en las

fichas de validacin en los anexos respectivos. Porcentualmente, las
puntuaciones alcanzan en la variable Cultura organizacional el 90% y en
el caso de la variable Fines de la acreditacin tambin el 90%. Ver
anexos.
501.

Como quiera que para los tems sea vlido se necesita un

completo acuerdo entre los jueces, segn Escurra, (2009, p.102),

concluimos que ambos cuestionarios de encuesta son vlidos.
502.
503.
504.

505.
506.
507.
508.
509.

510.

ANEXO N 06: Ley del Sistema nacional de evaluacin,

acreditacin y certificacin de
511.

la calidad educativa Ley 28704

Para tocar este tema mencionaremos las normativas establecidas

respecto a los fines de acreditacin que viene a ser parte de nuestra

investigacin.
512.
513.

DEL PROCESO DE EVALUACIN DE LA CALIDAD

514.
515.

CAPTULO IV

EDUCATIVA CON FINES DE ACREDITACIN

Artculo 7.- Obligatoriedad de la evaluacin con fines de

acreditacin La evaluacin con fines de acreditacin es voluntaria, salvo

cuando el servicio educativo impartido est directamente vinculado a la
formacin de profesionales de la salud o de la educacin, en cuyo caso
es obligatoria.
516.

Artculo 8.- Vigencia de la acreditacin

517.

El rgano operador correspondiente determinar el plazo de

vigencia de la acreditacin, de conformidad con la naturaleza de las

instituciones educativas y programas, y la duracin de los estudios.
518.

Artculo 9.- Etapas de evaluacin de la calidad educativa con

fines de acreditacin.
519.

9.1. Las etapas de evaluacin para el mejoramiento de la

calidad educativa son: la autoevaluacin, la evaluacin externa y la

acreditacin.
520.
proceso.

9.2. Las etapas constituyen partes secuenciales de un solo

El

rgano

operador

establece

las

especificidades

requisitos de cada etapa.

521.

Artculo 10.- Proceso de acreditacin

522.

El proceso de acreditacin consta de las siguientes etapas:

523.

a) Etapa previa al proceso de acreditacin.

524.

b) Autoevaluacin.

525.

c) Evaluacin externa.

526.

d) Acreditacin.

527.

Artculo 11.- Etapa previa al proceso de acreditacin

528.

Comprende las siguientes actividades:

a. Informacin al rgano operador del inicio del proceso de evaluacin de

la calidad educativa.
b. Designacin del comit interno responsable del proceso y comunicacin
de sus integrantes al rgano operador
c. Capacitacin de los miembros del comit en la metodologa de
autoevaluacin aprobada por el rgano operador.
d. Inicio de la autoevaluacin.
529.

Artculo 12.- Autoevaluacin

530.

12.1. La autoevaluacin es el proceso de evaluacin orientado a

la mejora de la calidad, y llevado a cabo por las propias instituciones o

programas educativos con la participacin de sus actores sociales, es
decir, estudiantes, egresados, docentes, administrativos, autoridades,
padres de familia, y grupos de inters.
531.

12.2. La autoevaluacin que realiza la institucin puede formar

parte del proceso de acreditacin o ser independiente del mismo, como

componente del proceso de autorregulacin.
532.

12.3 Cuando la autoevaluacin se realiza con fines

de

acreditacin, la institucin o programa utilizar los estndares, criterios y

procedimientos aprobados por el rgano operador correspondiente.
533.

12.4 El resultado de la autoevaluacin se registra en un informe

que es remitido a la entidad evaluadora para su estudio, con la

documentacin de respaldo que corresponda. La estructura del informe de
autoevaluacin y la documentacin de respaldo son establecidas por el
rgano operador.
534.

Artculo 13.- Evaluacin Externa

535.

13.1 La evaluacin externa es el proceso de verificacin, anlisis

y valoracin que se realiza a un programa o a una institucin educativa, a

cargo de una entidad evaluadora que cuente con autorizacin vigente

emitida por el rgano operador correspondiente. La evaluacin externa

permite constatar la veracidad de la autoevaluacin que ha sido realizada
por la propia institucin educativa o programa.
536.

13.2 La institucin o programa puede impugnar la composicin

de la comisin de evaluacin si considera que tiene conflicto de inters con

algunos de sus miembros, que pudiera afectar la necesaria imparcialidad
del proceso.
537.

13.3 La evaluacin externa consta de las siguientes actividades:

a. Recepcin del informe de autoevaluacin acompaado de la
solicitud de evaluacin, por parte de la institucin o programa.
b. Designacin de la comisin evaluadora.
c. Revisin del informe de autoevaluacin.
d. Visita de verificacin de la comisin evaluadora a la sede de la
institucin o programa. La visita dura de tres a cinco das en
dependencia de la complejidad del objeto de evaluacin.
e. Elaboracin del informe de la comisin evaluadora.
f. Presentacin del informe preliminar a la institucin o programa,
con las observaciones correspondientes, si las hubiera.
g. Levantamiento de las observaciones por la institucin

programa.
h. Elaboracin del informe final por la comisin evaluadora
i. Propuesta sobre la acreditacin por el rgano directivo de la
entidad evaluadora.
j. Informe sobre la propuesta al rgano operador.
k. Decisin del rgano operador acerca de la acreditacin de la
l.

institucin o programa.
Informe del rgano operador a la institucin o programa
evaluador acerca de la decisin.

538.

13.4 La entidad evaluadora deber proponer alguna de las

siguientes

alternativas:

a) Institucin o programa acreditado. Se otorga cuando se cumple

con todos los estndares y criterios de evaluacin.
b) Institucin o programa no acreditado. Corresponde cuando las
debilidades detectadas afectan seriamente la calidad de los
procesos y resultados de la institucin o programa. En este caso,
el proceso de acreditacin se retrotrae a la etapa previa al
proceso de acreditacin.

539.

Artculo 14.- Acreditacin

540.

La acreditacin es el reconocimiento formal de la calidad

demostrada por una institucin o programa educativo, otorgado por el

Estado, a travs del rgano operador correspondiente, segn el informe
de

evaluacin

externa

emitido

por

una

entidad

evaluadora,

debidamente autorizada, de acuerdo con las normas vigentes. La

acreditacin es temporal y su renovacin implica necesariamente un
nuevo proceso de autoevaluacin y evaluacin externa.
541.

Artculo 15.- Estndares, criterios, indicadores y procedimientos

de evaluacin y acreditacin
542.

15.1. El rgano operador del SINEACE establece, publica y pone a

disposicin de las instituciones y programas educativos los estndares,

criterios, indicadores y procedimientos de evaluacin, as como los
requerimientos de evidencia documentaria que deben servir de fuente
de verificacin del contenido del informe de autoevaluacin.
543.

15.2. El informe de autoevaluacin debe ceirse estrictamente a

la informacin cuantitativa y cualitativa que permita verificar el

cumplimiento de los estndares, criterios e indicadores de evaluacin.
544.

15.3. La actividad evaluadora y el informe de la comisin

evaluadora

debe

ceirse

estrictamente

al

cumplimiento

de

los

estndares, criterios e indicadores de evaluacin, en forma objetiva.

545.
de

Artculo 16.- Requisitos de las entidades evaluadoras con fines

acreditacin.

Para

funcionar

como

entidad

evaluadora

de

instituciones o programas educativos, con fines de acreditacin, es

necesario cumplir con los siguientes requisitos:
a) Ser una institucin con personera jurdica debidamente registrada.
b) Disponer de un grupo de profesionales competentes estables, y de otro
especializado en materia de evaluacin de instituciones o programas y
representativo de las diversas reas del conocimiento sobre las que
desarrollar su accin evaluadora, que hayan sido capacitados y
certificados como evaluadores para el tipo y nivel de instituciones o
programas

que

debern

evaluar,

por

el

rgano

operador

correspondiente. No deben tener sanciones administrativas o judiciales

que pongan en duda su idoneidad moral para ejercer su funcin.
c) Demostrar poseer el respaldo econmico mnimo determinado por el
rgano operador correspondiente.
d) Disponer de una infraestructura y equipamiento bsico que le permita el
desarrollo de las funciones a que se compromete.
546.
547.

Artculo 17.- Autorizacin y registro de entidades evaluadoras

17.1.

El

rgano

operador

establece

los

mecanismos

verificacin de los requisitos a que se refiere el artculo anterior y

de
el

procedimiento para el otorgamiento de la autorizacin de funcionamiento

como entidad evaluadora.
548.

17.2. Cada rgano operador registra las entidades evaluadoras

con fines de acreditacin que haya autorizado. Dicho registro es

publicado por el rgano superior del SINEACE.
549.

17.3. A solicitud de las instituciones y programas educativos, los

rganos

operadores

podrn

reconocer

procesos

de

acreditacin

realizados por agencias acreditadoras del extranjero, cuyas funciones

sean

compatibles

con

la

naturaleza

del

SINEACE

tengan

reconocimiento oficial en sus respectivos pases o por el organismo

internacional a que pertenecen.
550.

Cada

rgano

operador

establecer

los

requisitos

para

el

reconocimiento de estas acreditaciones.

551.

Artculo 18.- Supervisin y renovacin de autorizacin de

entidades evaluadoras
552.

El rgano operador supervisa la calidad del desempeo de las

entidades

evaluadoras

con

fines

de

acreditacin

autorizadas

registradas y sobre esta base renueva su autorizacin y registro con una

periodicidad de cinco aos.
553.

Artculo

19.-

Revocacin

de

autorizacin

de

entidades

evaluadoras
554.

Si durante el perodo de vigencia de la autorizacin se demostrara

que la entidad evaluadora no cumple con los principios, lineamientos y

procedimientos de evaluacin, la autorizacin puede ser revocada por el

rgano operador, el cual establece los mecanismos necesarios para este
procedimiento.

555.
556.
557.
558.
559.
560.
561.
562.
563.
564.
565.
566.
567.

ANEXO N 07: AUTORIZACIN

568.
569.

ANEXO N 08: CONSTANCIA DE APLICACIN

570.

571.
572.

573.
574.

ANEXO N 09: VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE

INVESTIGACIN

575.
576.
577.

578.

579.
580.
581.

582.

ANEXO N 10: FICHAS DE VALIDACIN

584.
585.

586.

587.
588.

589.

590.
591.

592.

593.
594.

595.

596.
597.
598.

ANEXO N 11: CUESTIONARIO DE ENCUESTA

599.

600.

601.

602.
603.
604.
605.
606.
607.

ANEXO N 12: ETAPAS DE LA ACREDITACIN