Curso de Gerencia en La Construcción-Clase 1

31/08/2015
Gestin de proyectos y construccin

lean
CLASE 1-MODULO 2.- Principios fundamentales
Arq. Rosario Fossati, MBA -
Curso de Gerencia de Obra- Clase 1, Modulo 2
Que aporta lean construction a la

hora de hacer un presupuesto
CLASE 2-MODULO 2.- El presupuesto
EN ESPAOL EL TRMINO LEAN SE TRADUCE COMO DELGADO,

ESBELTO. UTILIZAREMOS LA EXPRESIN EN INGLS.
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PROGRAMACIN Y CONTROL DE
COSTOS Y TIEMPOS
CLASE 3-MODULO 2.- Programacin y Control-
APLICACIN DE LOS CONCEPTOS DEFINIDOS EN LAS

CLASES 1 Y 2
TABLERO DE CONTROL
CLASE 4-MODULO 2.-Tablero de Control
31/08/2015
Gestin de proyectos y construccin

lean
CLASE 1-MODULO 2.- Principios fundamentales
LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los

conceptos ms avanzados de la administracin
moderna* para reformular los conceptos
clsicos de programar y controlar las
obras.
* Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, junto
con la Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo
31/08/2015
LEAN CONSTRUCTION
Posteriormente se crearon 2 instituciones como son el Lean
Construction Institute (LCI) y el Internacional

Group for Lean Construction, quienes se han dedicado
a la investigacin de los diferentes conceptos lean.
Es as que de estos estudios surge un sistema de produccin,
utilizado para gerenciar un proyecto de construccin,
denominado Lean Project Delivery System o Sistema
de Entrega de Proyectos Sin Prdidas (LPDS).
LEAN CONSTRUCTION
Es una herramienta de mejoramiento de
la Productividad y calidad de las

construcciones.
Presenta las siguientes caractersticas:
1.-Trabajo en

equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (kaizen)
5.-Conocimiento de obra
6.-Mejoramiento de la productividad.
7.-Reduccin de los trabajos no contributivos (tiempos muertos), aumento del trabajo
productivo y un manejo racional de los trabajos contributivo.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo y tiempo.
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LEAN CONSTRUCTION
Productividad = Produccin/ Insumos
Ejemplo.
Calcular la Productividad de una cuadrilla de revoque de
cielorraso compuesta por 2 oficiales ms un pen, que

producen en una jornada de 8 horas, 24 m2:
Productividad = 24 m2 / (8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
LEAN CONSTRUCTION
Su origen es en la Industria automovilstica tal
que se llam mtodo TOYOTA.

Sus resultados:
50% reduccin de esfuerzo humano
50% reduccin de espacio de plantas
50% reduccin de inversin en herramientas
50% reduccin en horas de ingeniera para producir
un nuevo producto
50 % de reduccin en plazo de desarrollo
31/08/2015
Qu proporcin constituyen las actividades

que agregan valor en la Construccin?
Agrega Valor
No agrega Valor
Proporcin de Tiempo
Proporcin de Pasos
LEAN CONSTRUCTION
Como fuente principal de mejoramiento de la produccin en la
construccin, Lean Construction se centra en el mejoramiento
de la logstica de la produccin, tanto de la cadena

de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del
proceso.
Conceptos clave:
prdidas,
valor,
Logstica,
compromisos
31/08/2015
LEAN CONSTRUCTION
En trminos de la construccin, la logstica se
puede entender como un proceso

multidisciplinario que intenta garantizar el
tiempo exacto, el costo deseado y la calidad
esperada del proceso.
Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin
Suministro de mano de obra
Control de los programas de construccin
Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno
Direccin de los flujos de construccin
Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el
proceso de ejecucin.
FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFA

DE PRODUCCIN LEAN
DESCRIPCIN
Produccin
tradicional
Produccin Lean
Conceptualizacin
de la Produccin
La produccin consiste en
conversiones (actividades o
tareas) y todas aaden valor
al producto.
La produccin consiste en conversiones y

flujos. Slo las primeras agregan valor al
producto.
Enfoque de control
Dirigido hacia el costo de las

actividades ( formado por
conjunto de operaciones,
funciones o tareas).
Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de

los flujos ( ciclo de los procesos) y
minimizar variabilidad de las
conversiones.
Enfoque de
mejoramiento
Incremento de la eficiencia por

medio de la adopcin de nueva
tecnologa.
Mejora continua respecto al

desperdicio y valor y peridicamente
respecto a la eficiencia a travs de la
implementacin de nuevas tecnologas.
31/08/2015
MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL

LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos aspectos:
1.- Conversiones (Insumos o recursos: mano de obra,
equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que se

convierte en producto)
2.- Flujos (inspeccin, transportes, esperas, etc).
Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora
del flujo y la mejora en la conversin.

LEAN CONSTRUCTION
Las actividades de produccin son
concebidas como flujos de materiales e

informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mnima variabilidad y tiempo de ciclo

Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a su
eficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas

Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las
prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas

actividades que no agregan valor.
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MTODO CLSICO DE
PROGRAMACIN
CONVERSIN
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano de
Obra
Materiales
PROCESO DE
CONVERSIN
Equipo y
herramientas
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso B o
tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc
MTODO CLSICO DE
PROGRAMACIN
RUTA
CRTICA
PROCESO DE
CONVERSIN A
PROCESO DE
CONVERSIN B
PROCESO DE
CONVERSIN E
PROCESO DE
CONVERSIN C
PROCESO DE
CONVERSIN F
PROCESO DE
CONVERSIN D
PROCESO DE
CONVERSIN G
PROCESO DE
CONVERSIN H
31/08/2015
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

TRANSPORTE
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramientas
ESPERAS
PROCESO DE
CONVERSIN
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.
INSPECCIN
NO
TRABAJO
REHECHO
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)
F
L
U
J
O
S
SI
BASURA
(WASTE)
PRODUCTO
Estructuras,
acabados,
etc
INTERACCIN ENTRE
LA CLASIFICACIN GENERAL DE PRDIDAS; LA CAUSAS
DE PRDIDAS Y LOS INSUMOS PERDIDOS
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1 Problemas de Planificacin
2 Problemas de control
3 Problemas de Organizacin
4 Problemas de Burocracia.
5 Problemas de Capacitacin
6 P. de Motivacin de la M.O.
7 Problemas de Materiales.
8 Problemas de Equipo
9 P. de Irresponsabilidades
10 Problemas de Informacin
11 Problemas de Diseo
12 Problemas de Mercado
13 Prob. del Tipo de Proyecto
14 Prob. de la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN
GENERAL
1Prdidas por sobreproduccin.
2 Prdidas por Esperas
3 P. por Transporte
4 P. p/ Movimientos
5 P. por Inventarios
6 P. por Operaciones
7 P. por Defectos
8 P. por Tiempo
9 P. por Personas
10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO
1 Prdidas de M. de O.
2 P. de Materiales
3 P. de Tiempo
4 P. de equipo
5 P. de dinero (directo)
6 P. Calidad
10
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LOS 10 PRINCIPIOS DEL LEAN

CONSTRUCTION
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE

NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO
Distinguir las actividades segn su nivel de productividad
11
31/08/2015
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES

QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.
1.-Diseo.-: Desde el diseo se debe planificar y
programar la obra para reducir las actividades que no aaden

valor: inspeccin, movimiento y espera. Esto se hace todo a lo
largo de la obra y no solamente hasta comenzar la misma.
2.-Ignorancia.-: La cantidad de actividades generadas
que no aaden valor no es medido y por tanto es

imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin.-. El trabajo en
proceso tiene que ser movido de una conversin a otra,

aparecen los defectos y ocurren accidentes.
1.1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE

NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de
trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama,

luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar
en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en
forma continua hasta obtener el ptimo.
EJEMPLO.- Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de
bombeo de hormign, permitiendo al obrero hacer esparcido de la

mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la
manguera.
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MUESTREO DE TRABAJO
El muestreo de trabajo tiene una relacin directa con
la productividad de una obra.

Asimismo, productividad refiere a la relacin entre lo
producido y los recursos utilizados para ello; o sea, el

resultado al cual llegamos con los recursos que
utilizamos.
La productividad la tenemos para los materiales, el
trabajo y utilizacin de equipos y maquinarias.
OPERACIN:
MUESTREO DE
TRABAJO
Definimos como operacin a aquellas acciones
que agregan valor en forma directa a nuestro

producto.
En general cuando descomponemos las actividades
a realizar para la obtencin de un determinado

producto slo pensamos en las operaciones.
13
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OPERACIN:
MUESTREO DE
TRABAJO
Las operaciones refieren, por lo general, al
trabajo productivo propiamente dicho, aunque

existen operaciones que no agregan valor directo
como el limpiar, leer planos, recibir o dar
instrucciones, descargar un camin, etc.; estas
actividades se consideran contributivas, no
productivas.
INSPECCION :
MUESTREO DE
TRABAJO
Una inspeccin / aprobacin es una accin que se
realiza para verificar la calidad, cantidad,

cumplimiento, etc. de una determinada actividad.
La inspeccin puede ser una tarea dentro de la
propia actividad realizada por el propio trabajador
que verifica si lo que ha hecho o est haciendo es
correcto.
14
31/08/2015
INSPECCION :
MUESTREO DE
TRABAJO
Puede, tambin, ser una actividad en s misma
cuando la inspeccin / aprobacin se realiza por

alguien que no es el propio trabajador.
Si bien algn tipo de inspecciones / aprobaciones
siempre es necesario, ellas no componen el trabajo
productivo sino que son contributivas al
trabajo.
MUESTREO DE
TRABAJO
Otra actividad que es muchas veces imprescindible
para realizar una actividad es el transporte
(trabajadores, materiales, equipos).
TRANSPORTE:
El transporte es otra actividad contributiva
a la produccin misma, an cuando sea necesario

buscar la manera de reducirla al mnimo.
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31/08/2015
TRANSPORTE:
MUESTREO DE
TRABAJO
En el caso del transporte tambin podemos
distinguir entre el transporte a como accin

interna de una actividad (cuando el trabajador
se mueve realizando la actividad, por ejemplo); o
como una actividad en s misma, por
ejemplo trasladando materiales de un lugar a
otro.
DEMORAS O ESPERAS:
MUESTREO DE
TRABAJO
Una espera o depsito provisorio indica, por
ejemplo, trabajo en suspenso, abandono

momentneo no determinado previamente,
demoras tanto de materiales como de mano de
obra y/o de equipos, papeles por firmar,
decisiones por tomar, etc.
16
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DEMORAS O ESPERAS:
MUESTREO DE
TRABAJO
En este caso este tipo de accin no slo no forma parte
del trabajo productivo, sino tampoco del contributivo; es

trabajo no contributivo.
Dentro de las esperas o trabajos no contributivos estn
tambin descansar en horario de trabajo, fumar, caminar

con las manos vacas, esperar que otro obrero termine su
trabajo, etc.
ALMACENAMIENTO
MUESTREO DE
TRABAJO
El almacenamiento permanente de materiales,
equipos y herramientas en el almacn, es una

accin que forma parte de la actividad, ya que se
requiere para asegurar un buen suministro de los
materiales, etc.
Forma parte del trabajo contributivo de la
produccin.
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MUESTREO DE
TRABAJO
Todo lo que no es trabajo
productivo lo
consideramos desperdicio
MUESTREO DE
TRABAJO
Es de gran valor presentar en las planificaciones
semanales o quincenales una "fotografa" del tipo de

anlisis, que se ha observado en esa semana o quincena.
TP
38%
TNC
26%
TC
36%
18
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MUESTREO DE TRABAJO
Es posible distinguir el tipo de actividad para el trabajo
contributivo:
1=Transporte;
2=Instrucciones/inspecciones;
3=Limpieza;
4=Otro;
Para el trabajo no contributivo:
1=Esperando;
2=caminando;
3=descansando;
4=otro.
TNC
26%
TP
38%
TC
36%
MUESTREO DE TRABAJO
OBRA:
FECHA:
Hora:
Operarios
PRODUCTIVO
CONTRIBUTIVO CONTRI BUTIVO CONTRI BUTIVO CONTRIBUTIVO

I NSPECCION
TRANSPORTE
ESPERA
OTRO
NO
CONTRIBUTIVO
1 Encargados
1 Juan Perez
2 Javier Martinez
RECORRER LA OBRA
VARIAS VECES AL DIA Y
MEDIR EN NIVEL DE
PRODUCTIVIDAD
GLOBAL
3
4
5
2 Oficiales
1 Marcelo Fernandez
2 Pablo Daz
3 Pedro Jover
TP
38%
TNC
26%
5
3 Medio Oficiales
1 Marcelo Martinez
2 Gerardo Mas
3 Osvaldo Mantique
4
TC
36%
5
4 peones
1 Rafael Menendez
2 Guillermo Pita
3 Gonzalo Fosalba
4 Ernesto Mutio
5
6
7
19
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Podra ser
CUADRILLA 1,2
EJEMPLO
Operarios
productivo
contributivo
no contributivo
1 Encargados
20
1 JUAN PEREZ
2 PEDRO GONZALEZ
3 MARIO GURIERREZ
2 Oficiales
21
7
1 DANIEL RODRIGUEZ
2 PEDRO PITA
3 MARITO MANRIQUE
10
3 Medio Oficiales
29
7
1 JUAN MAS
8
3
10
2 JOSE PEDRO ARDAO
3 JOSE MALFATO
4 ALFREDO BELOSO
6
9
2
1
1
3
1
10
10
10
4 Peones
30
10
8
7
5
2
2
56
18
1 CARLOS MARIA MESA

2 DIEGO MAZA
3 ROBERTO RADIO
4 RODOLFO PRESSA
59
RECORRIDAS
PRODUCTIVIDAD
10
TRABAJO PRODUCTIVO
10
TRABAJO CONTRIBUTIVO
10
TRABAJO NO CONTRIBUTIVO
14%
6
3
10
44%
10
42%
10
10
10
10
59
TRABAJO PRODUCTIVO
56
18
EJEMPLO
Operarios
productivo
contributivo
no contributivo
1 Encargados
20
JUAN PEREZ
PEDRO GONZALEZ
MARIO GURIERREZ
21
7
2 Oficiales
1
DANIEL RODRIGUEZ
PEDRO PITA
MARITO MANRIQUE
3 Medio Oficiales
6
3
RECORRIDAS
PRODUCTIVIDAD
10
TRABAJO PRODUCTIVO
10
10
14%
10
42%
29
7
JUAN MAS
8
3
10
JOSE PEDRO ARDAO
3
4
JOSE MALFATO
6
9
2
1
1
3
1
10
10
10
30
10
8
7
5
2
2
56
18
4 Peones
1
2
3
CARLOS MARIA MESA
RODOLFO PRESSA
OFICIALES
10
ALFREDO BELOSO
44%
10
3
ENCARGADOS
DIEGO MAZA
ROBERTO RADIO
59
10
10
10
10
59
TRABAJO PRODUCTIVO
56
18
PEONES
20
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MEDICION DEL NIVEL DE PRODUCTIVIDAD

ESPECFICA
Para realizar correctamente el trabajo, hay que analizar la
actividad de forma desglosada, para poder detectar los

problemas y solucionarlos sin afectar al resto de la actividad
que s funciona correctamente.
Para ello, hay que observar la forma de trabajar de los
operarios, identificar:
el proceso de ejecucin,
las herramientas utilizadas,
los movimientos que se realizan,
los recursos de la empresa que ejecuta el trabajo.
o Esto ltimo puede resultar esencial en la toma de tiempos y mejora de procesos.
EL PROCESO DE EJECUCIN
El material que se
requiere para el
desarrollo de la actividad,
debe ser suministrado en
obra y acopia-do en la
planta en la que se vaya a
desarrollar el trabajo.
FIN
Estas herramientas
se analizan
detalladamente
Se desarrollan en
cadena para disminuir el
tiempo de ejecucin.
Estas actividades
elementales se
desarrollan en cadena
dentro de una misma
vivienda, dejando la
vivienda terminada
antes de comenzar con
la siguiente.
LIMPIEZA
21
31/08/2015
1
OPERACION
TC
2
3
TRANSPORTE
Cabe destacar que las actividades elementales que componen
el trabajo varan segn la forma de trabajar de los operarios que

lo ejecutan.
Estas actividades pueden variar en funcin del nmero de operarios
que desarrollen el trabajo, la forma de trabajar que empleen y el tipo
de carpintera que se est colocando.
OPERACION
TC
TRANSPORTE
Es importante definir las herramientas utilizadas para ejecutar
este trabajo y su estado de mantenimiento.

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ACTIVIDADES ELEMENTALES
7
8
9
10
11
12
13
3
4
5
6
INSPECCION
TP
CINCO ACTIVIDADES
CINCOACTIVIDADES
OPERACION
TRANSPORTE
TC
1
OPERACION
2
3
4
5
6
TC
CINCO ACTIVIDADES
TP
CUATRO ACTIVIDADES
7
8
INSPECCION
9
10
TRANSPORTE
11
Arq. Rosario Fossati, MBA - 12
23
31/08/2015
OPERACION
TC
MATERIALES
Antes de comenzar con la toma de tiempos, y tras conocer las
fases y las herramientas utilizadas para desarrollar la actividad, se
deben conocer los materiales necesarios.
Estos materiales tienen que ser suministrados en obra y acopiados
en la planta, antes de que los operarios comiencen con su trabajo.
Algunos de estos materiales son suministrados por la empresa
subcontratista, e incluso, son los mismos operarios los que aportan
el material necesario, junto con las herramientas que se van a
emplear.
DIAGRAMA de
FLUJO
El diagrama de flujo de
la actividad sirve para

entender todas las
fases necesarias para
la ejecucin del
trabajo, as como el
momento de
ejecucin de cada
una de ellas y las
necesidades que
requieren.
24
31/08/2015
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Estudiar las fases de cada actividad elemental para
determinar aqullas que no son esenciales para llevar a cabo
el proceso.
El objetivo que se persigue: reducir al mximo el tiempo de
ejecucin total de la actividad.
OPERACION
TRANSPORTE
INSPECCION
DEMORAS
ALMACENAMIENTO
RETRABAJO
2.- INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO

(SALIDA)
A travs de la consideracin sistemtica de las necesidades
de los clientes
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31/08/2015
2.- INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA)

El valor es generado a travs de la satisfaccin de
los requerimientos del cliente, no como un mrito

inherente de la conversin.
Para cada actividad hay dos tipos de clientes:
1.-CLIENTE INTERNO: Las siguientes actividades: el cliente de la
actividad Colocacin del hierro en un pilar es el encofrado y del

encofrado es el hormigonado
2.-CLIENTE EXTERNO: El producto esperado: pilar de hormign armado
revocado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfaccin del

cliente o usuario final.
EJEMPLO DE CADENA CLIENTEPROVEEDOR INTERNO
IMPLANTACION
4
5
4.- QU SE HACE?
PROVEERSE DE MATERIALES, HERRAMIENTAS,

PERSONAL Y LAS INSTALACIONES MINIMAS
PARA INICIAR TRABAJOS
5.- QU SE HACE?
CONSTRUIR LAS BARRERAS

5.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
4.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
3.- QU SE HACE?
DISEAR LA LOGSTICA DE LA OBRA
6.- QU SE HACE?
3.- QUIEN LO HACE?
2.- QU SE HACE?
QUIEN?
VERIFICAR MEDIDAS DEL PREDIO
NIVELAR Y APISONAR, EL PREDIO

SEGN PLANOS Y CANALIZANDO LA
LLUVIA
6.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
2.- QUIEN LO HACE?
LIMPIAR Y DECAPOTAR EL PREDIO

QUIEN ES EL CLIENTE
INTERNO
REPLANTEO
PROVEEDOR INTERNO
QUIEN?
1.- QU SE HACE?
1.- QUIEN LO HACE?
QUIEN ES EL PROVEEDOR INTERNO
INICIAR LAS OBRAS

AUXILIARES
7.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
QUIEN?
IMPLANTACIN
CLIENTE INTERNO
13
12
QU IMPORTA AL
CLIENTE EXTERNO
EN ESTA ETAPA?
7.- QU SE HACE?
11
10
8.- QU SE HACE?
PREPARAR LAS VIAS

VEHICULARES
8.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
9
9.- QU SE HACE?
10
10.- QU SE HACE?
PREPARAR LA ZONA DE
ACOPIOS
PREPARAR VIAS PEATONALES

Y ESTACIONAMIENTO
9.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
10.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
26
31/08/2015
REPLANTEO
4.- QU SE HACE?
VERIFICACIN DE LAS CONDICIONES DEL

TERRENO: limpieza y nivelacin
5.- QU SE HACE?
COLOCACIN DE LAS VALLAS

5.- QUIEN LO HACE?
CUADRILLA
4.- QUIEN LO HACE?
CAPATAZ
3.- QU SE HACE?
LECTURA DE PLANOS
3.- QUIEN LO HACE?
CAPATAZ
2.- QU SE HACE?
6.- QU SE HACE?
TRASLADO DEL PUNTO DE

REFERENCIA
6.- QUIEN LO HACE?
ENTREGA DE PLANOS
CUADRILLA
2.- QUIEN LO HACE?
PROVEEDOR INTERNO
ARQUITECTO
1.- QU SE HACE?
PUNTOS DE REFERENCIA
1.- QUIEN LO HACE?
QUIEN ES EL CLIENTE
INTERNO
REPLANTEO
8
13
8.- QU SE HACE?
COLOCACIN DE LIENZOS
8.- QUIEN LO HACE?
12
10
11
TRASLADO DE LA COTA DE
ALTURA (UN METRO)
CUADRILLA
9
9
11
10.- QU SE HACE?
CUADRILLA
CLIENTE INTERNO
TRAZADO Y VERIFICACIN
DE PERPENDICULARES
9.- QUIEN LO HACE?
CUADRILLA
SE COMPLETA EL TRAZADO
ACORDE CON LOS PLANOS
CUADRILLA
9.- QU SE HACE?
10
10.- QU SE HACE?
10.- QUIEN LO HACE?
QU IMPORTA AL
CLIENTE EXTERNO
EN ESTA ETAPA?
MARCADO DE EJE DE
MURO Y ANCHOS
7.- QUIEN LO HACE?
AGRIMENSOR
FUNDACIN
7.- QU SE HACE?
10.- QUIEN LO HACE?
CUADRILLA
PILOTES
5.- QU SE HACE?
SE ENTREGA MATERIAL
4.- QU SE HACE?
SE ENTREGAN LOS PLANOS
5.- QUIEN LO HACE?
4.- QUIEN LO HACE?
PAOLERO
CAPATAZ
3.- QU SE HACE?
LUGAR LOGISTICO PARA HERRAMIENTAS
3.- QUIEN LO HACE?
2.- QU SE HACE?
2.- QUIEN LO HACE?
VIGAS DE
FUNDACION
13
1.- QUIEN LO HACE?
6.- QUIEN LO HACE?
13- QUIEN LO HACE?
12
SE ENTREGA
12- QUIEN LO HACE?
11
10
SUBCONTRATO
10.- QU SE HACE?
11.- QU SE HACE?
SE JUNTAN SOBRANTES DE OBRA

QU IMPORTA
AL
11- QUIEN LO HACE?
11
CLIENTE EXTERNO OF o MEDIO OF.
EN ESTA ETAPA?
EXCAVACIONES
8.- QU SE HACE?
SE COLOCAN LOS HIERROS

8.- QUIEN LO HACE?
12
12.- QU SE HACE?
7.- QU SE HACE?
7.- QUIEN LO HACE?
13
13
CAPATAZ
SUBCONTRATO
CLIENTE INTERNO
SE RECIBE
CAPATAZ
PILOTES
AADMINISTRATIVO
13.- QU SE HACE?
SE ENTREGA CRONOGRAMA
PROVEEDOR INTERNO
ADMINISTRACION
CONTRATACION DE PILOTERA
QUIEN ES EL CLIENTE
INTERNO
CONTRATOS FIRMADOS
1.- QU SE HACE?
CAPATAZ
6.- QU SE HACE?
SE DESMOLDA
10.- QUIEN LO HACE?
OFICIAL
9
9
10
9.- QU SE HACE?
SE HORMIGONA
9.- QUIEN LO HACE?
SUBCONTRATO
OFICIAL
27
31/08/2015
MUROS
5
5.- QU SE HACE?
REPLANTEO Y NIVELACION
4.- QU SE HACE?
UBICACIN DE MATERIALES Y
HERRAMIENTAS 4.- QUIEN LO HACE?
3.- QU SE HACE?
ENCARGADO Y
OFICIAL
CONTROL DEL ESTADO DE MATERIALES
3.- QUIEN LO HACE?
PAOLERO
2.- QU SE HACE?
6.- QU SE HACE?
IMPERMEABILIZACIN VIGA DE
FUNDACION
6.- QUIEN LO HACE?
TRANSPORTE DE BARRACA
5.- QUIEN LO HACE?
ENCARGADO, MEDIO
OF. Y PEONES
OFICIAL Y PEONES
2.- QUIEN LO HACE?
PROVEEDOR INTERNO
CAMIONERO-BCA
1.- QU SE HACE?
COMPRA DE MATERIALES Y
HERRAMIENTAS
1.- QUIEN LO HACE?
QUIEN ES EL CLIENTE
INTERNO
MEDIO OF. Y PEON
MUROS
CLIENTE INTERNO
13.- QU SE HACE?
13
13
LIMPIEZA Y VERIFICACION
13
12
ENCARGADO Y CAPATAZ
NIVELACION PARA LOSA
OFICIAL
10.- QU SE HACE?
HERREROS Y
CARPINTEROS
HERRERO,
CARPINTERO, OFICIAL
MEDIO OF. Y
PEON
9.- QUIEN LO HACE?
10.- QUIEN LO HACE?
11- QUIEN LO HACE?
QU IMPORTA AL
CLIENTE EXTERNO
EN ESTA ETAPA?
COLOCACION DE PILARES DE
TRABA
VIGA CARRERA
DESENCOFRADO Y LIMPIEZA
9.- QU SE HACE?
10
12- QUIEN LO HACE?
11
SE LEVANTAN MUROS
OFICIALES
10
11
12.- QU SE HACE?
11.- QU SE HACE?
8.- QU SE HACE?
8.- QUIEN LO HACE?
13- QUIEN LO HACE?
12
MORTEROS
7.- QUIEN LO HACE?
JEFE DE COMRAS
LOSA
7.- QU SE HACE?
LOSA
5
5.- QU SE HACE?
REPLANTEO DUCTOS, ELECTRICA Y PASES
4.- QU SE HACE?
ARMADO DE HIERROS
5.- QUIEN LO HACE?
TOPOGRAFO
4.- QUIEN LO HACE?
HERRERO
3.- QU SE HACE?
ARMADO DE ENCOFRADO
3.- QUIEN LO HACE?
2.- QU SE HACE?
CARPINTERO
CAERAS DE ELECTRICA
MATERIALES A PAOLERO
6.- QU SE HACE?
6.- QUIEN LO HACE?
ELECTRICISTA
2.- QUIEN LO HACE?
PROVEEDOR INTERNO
ENCARGADO
1.- QU SE HACE?
NIVELACION DE LOSA
1.- QUIEN LO HACE?
QUIEN ES EL CLIENTE
INTERNO
LOSA
8
13
13
11.- QU SE HACE?
8.- QU SE HACE?
SE HORMIGONA
8.- QUIEN LO HACE?
12
DESENCOFRADO
11- QUIEN LO HACE?
MEDIO OF. Y PEON
11
10.- QU SE HACE?
10
SE COORDINA
HORMIGN
ENCARGADO Y
SUBCONTRATO
CLIENTE INTERNO
11
7.- QU SE HACE?
7.- QUIEN LO HACE?
TOPOGRAFO
REVOQUES
10
SUBCONTRATO
9
9
9.- QU SE HACE?
VIBRADO Y REGLETA
ABULINA PARA NIVELAR
QU IMPORTA AL
CLIENTE EXTERNO
EN ESTA ETAPA?
10- QUIEN LO HACE?
TOPOGRAFO Y OFICIAL
9.- QUIEN LO HACE?
OFICIAL
28
31/08/2015
3.- REDUCIR LA VARIABILIDAD
3.3.-REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD
Los procesos productivos son variables.
Hay diferencia en cualquier par de actividades, a pesar de
que sean el mismo producto y con los mismos recursos

para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra).
Razones para reducir la variabilidad:
1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.
2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen de
actividades que no agregan valor por aumento del ciclo del proceso, por lo
que un producto uniforme es ms rpido y barato.
29
31/08/2015
3.3.-REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD (cont.)

En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son
elevadas en funcin del carcter nico del producto y de las

condiciones locales que caracterizan a una obra.
Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a
travs del anlisis de la variacin de los procesos.

Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos
que permitan reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de terminaciones de un solo proveedor o fabricante,
para evitar diferencias de tonalidades y calidad, reduciendo as la variabilidad del

proveedor.
La estandarizacin de los procesos facilita la programacin y el control de tareas,
evitando la variabilidad de recursos o insumos.
Capacitar a las diferentes cuadrillas para que realicen de forma similar las mismas cosas
con mtricas tambin similares.
Anlisis de variabilidad
VIMOS EN EL MODULO 1 LA HERRAMIENTA HISTOGRAMA
Para entender un histograma es necesario comenzar
definiendo el concepto de variabilidad.

Bsicamente este concepto establece que no existen
dos situaciones idnticas. La variacin es un

fenmeno de la naturaleza y es universal.
Si se ignora el concepto de variacin se puede llegar a
tomar decisiones incorrectas sobre problemas

importantes.
30
31/08/2015
HISTOGRAMAS
12
10
8
104
106
108
110
112
6
4
2
0
Frec.
ES UNA REPRESENTACIN GRFICA DE LA FRECUENCIA
CON QUE SE PRESENTA UNA CARACTERSTICA MEDIBLE

DE UN PRODUCTO O SERVICIO
HISTOGRAMAS
Recoleccin de datos
Para crear un histograma es necesario recolectar datos en
forma sistemtica durante un determinado perodo

21,5
21
20,5
20
19,5
12
19
10
18,5
8
Cada
punto
corresponde
a
un
registro
(valor
diario
8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00
entrada de materiales para proveedores)
104 y por cada

alcanzado para rendimientos
106
108
110
112
6
4
2
0
Frec.
31
31/08/2015
HISTOGRAMAS
El grfico representado por un histograma tiene
tres caractersticas que los constituyen.
Ellas son:
1) un centro, que
define la tendencia;
2) un ancho, que define la variabilidad y

3) una forma que define los tipos
diferentes de causas.
HISTOGRAMAS
Para la construccin de histogramas no se deben incorporar
situaciones especiales como paros, accidentes o lluvias.

Se consideran aquellos registros que se presentan en forma
aleatoria sistemticamente como la demora natural por el ritmo

del trabajador, problemas de logstica que producen esperas por
materiales, herramientas en malas condiciones, etc.
Cuando realizamos el anlisis de los datos las causas especiales
se quitan del estudio y se estudian aparte. La grfica resultante

sin la causa especial se compara con las especificaciones.
9
8
7,9
7,8
7,7
7,6
4
7,5
7,4
7,3
7,2
7,1
0
1
10
11
12
13
14
10
11
12
13
14
32
31/08/2015
4.- REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.

El tiempo es ms usado y universal que el costo y la
calidad porque, con el control de los indicadores de calidad

correspondientes, puede ser usado para conducir mejoras en los
otros dos.
El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su
ciclo
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin +
tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la filosofa LEAN es comprimir el
tiempo del ciclo (reduccin de las duraciones de cada

sumando de la frmula anterior).
33
31/08/2015
4.4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)

ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO
Eliminacin de actividades sin valor.
Estandarizar: Concentracin del esfuerzo de produccin en
un menor nmero de unidades.

Modificaciones en las relaciones de precedencia entre
tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que

puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.
EJEMPLO.
Aplicaciones de paredes prefabricadas en seco.
Prearmado de batera de sistema sanitario y elctrico.
Prearmado del hierro de pilares para luego colocado a su lugar de destino.
5.- REDUCIR EL NUMERO DE PASOS
34
31/08/2015
5.5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL

NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.
2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o
informacin.
La simplificacin puede realizarse:
1.- Eliminando las actividades que no aaden valor del flujo
productivo
2.-Reconfigurando partes o pasos que no aaden valor.
La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no
aaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a travs de unidades autosostenidas
(multifuncionales y equipos autnomos).
La unidad ladrillo para elevar un muro es MENOS EFICIENTE que la unidad

panel, por el nmero de movimientos que implica la ejecucin.
5.5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL

NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
(Continuacin)
Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede
realizar ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe

buscar que formen una unidad monoltica de produccin.
Por ejemplo en estructuras de hormign, donde un mismo grupo puede colocar hierro,
encofrar llenar y desencofrar. Ello disminuye los tiempos no contributivos o tiempos
improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el personal de
produccin.
Cuando son elementos seriados (viviendas masivas) u obras
lineales, puede tenderse a la especializacin (equipos

monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta
especializacin). En este caso se en cadena la produccin.
35
31/08/2015
6.- INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS
6.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS

PROCESOS DE PRODUCCIN
La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensin a errar, reduce la visibilidad de los

trabajos y, por tal, de los errores y disminuye la
motivacin para la mejora.
OBJETIVO DE LA TRANSPARENCIA
Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y
la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el
inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto.
Este aspecto es esencial a la hora de disear, presupuestar y programar las obras,
as como la asociacin inmediata entre presupuesto y obra.
36
31/08/2015
6.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS

PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a

travs de un apropiado layout o sealizacin.

2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso
solo observable a travs de mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las
reas de trabajo, herramientas, contenedores,
materiales y sistemas de informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a
cualquier persona reconocer inmediatamente
estndares y desviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades
de produccin.
HERRAMIENTA DE
ALTO VALOR EN
ESTO ES LA 5S
7.- FOCALIZAR EN LOS PROCESOS GLOBALES
37
31/08/2015
7.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS

GLOBALES O COMPLETOS
El Proceso completo debe ser medido, LA CADENA
CLIENTE-PROVEEDOR EN SU FORMA MS GENRICA.

Cambio de postura por parte de los involucrados en la
construccin, tratando de entender el proceso
constructivo como un todo, involucrando a los diversos
involucrados en la cadena cliente-proveedor.
EJEMPLO.- El costo de la albailera ha mostrado que puede reducirse
significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente,

por ejemplo al introducir pallets, se redujo el costo de
carga/descarga; entrega del mampuesto puede hacerse justo a tiempo con costo
de inventario igual a cero. Igualmente hay que asegurar la calidad del producto
empaquetado como parte de la evaluacin del proveedor.
8.- PRACTICAR EL CONCEPTO DE MEJORA

CONTINUA
38
31/08/2015
8.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA

(KAIZEN)EN EL PROCESO.
La mejora continua es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del producto a

travs de una actividad repetitiva que puede y debe ser llevado en
forma continua y sistemtica.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
Organizarse
para el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernizacin
(Innovacin
tecnolgica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo
8.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA

(KAIZEN)EN EL PROCESO (cont.).
N3
Innovacin 3
Nivel de
mejora3
Calidad
N2
Innovacin 2
mejora2
N
1
Innovacin 1
mejora 1
No
T3
T1
T2
Tiempo
39
31/08/2015
9.- MANTENER EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN

FLUJOS Y DE INVERSIONES
9.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE

MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la
conduccin de acciones internas.

La mejora en la conversin requiere una visin del ambiente
fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se

adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener
resultados ms satisfactorios.
EJEMPLO. La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de
transporte, inspeccin y stock.

A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la
posibilidad de introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin;

por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica.
Una vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejorar
las actividades de flujo (transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.
40
31/08/2015
10.- HACER BENCHMARKING

(REFERENCIAMIENTO)
10.10.-HACER BENCHMARKING .
Hacer benchmarking es referenciarnos, buscar referencias
(internas o externas) que nos permitan innovar.

PASOS:
1) Conocer los propios procesos;
2) Identificar buenas prcticas dentro de la empresa y en otras
empresas (que no tienen porqu ser similares);

3) Entender los principios de estas buenas prcticas;
4) Adaptar las buenas prcticas a la realidad propia.
41
31/08/2015
HAY TANTO DESPERDICIO EN LAS

OBRAS DE CONSTRUCCION
Que son fuente de enorme
oportunidad de mejora para quienes aplican
LEAN
OPORTUNIDADES
42
31/08/2015
Mapeo de procesos y anlisis de valor

COMO VEMOS NOSOTROS EL PROCESO CUANDO PLANIFICAMOS
COMO LO VE EL CLIENTE
COMO ES EL PROCESO EN LA REALIDAD
PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIN
Un sistema productivo como el de la construccin se caracteriza
por la transformacin de insumos y recursos en

productos.
Hay diferentes clases de productividad en la construccin, segn
sean los recursos considerados:
Productividad de materiales.- El foco, como se vio en el
primer mdulo, hay que ponerlo en los materiales A, segn

Pareto.
Productividad de la mano de obra.- Factor vital porque
impone el ritmo en la obra.
Productividad de la maquinaria.- Muy importante por el
costo que representa, por tanto su racionalizacin que evite
tiempos muertos es fundamental.
43
31/08/2015
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

PRODUCTIVIDAD
Diseo ineficiente
Clima adverso
Ubicacin
Polticas no
motivadoras
Deficientes
grupos de
apoyo
Administracin
ineficiente
Bajo rendimiento de la
mano de obra
Poca
informacin
BAJA
Logstica
PRODUCTIVIDAD
Incentivos
Motivacin
Buena
organizacin
Procedimientos
apropiados
Buena
supervisin
Buena planificacin
ALTA
Grupos de apoyo
eficientes
IMPORTANCIA DEL DISEO
La influencia del diseo en la productividad y el grado
de eficiencia de proyectos (J. Carlos Vasquez, 2005).
44
31/08/2015
IMPORTANCIA DEL DISEO
La interaccin de profesionales y la incompatibilidad
entre sus trabajos es el problema de diseo que ms

ocurre en una obra (J. Carlos Vasquez, 2005).
PLANIFICACION DE LA OBRA
APLICANDO LEAN
45
31/08/2015
GESTIONAR EL PUEDE
El proceso de planificacin debe centrarse principalmente en
la gestin del puede; mientras ms podamos agrandar el

puede, mayor ser la posibilidad real de avance.
El avance puede verse afectado si la cantidad de actividades
que pueden ejecutarse es baja. Para evitar esto, los

planificadores deben concentrar sus esfuerzos en liberar las
restricciones que impiden que la tarea pueda
iniciarse o continuar. De esta forma se agranda el
conjunto puede aumentando las opciones de avance.
EL LTIMO PLANIFICADOR
Los ltimos planificadores dicen lo que SE HAR.
Resiltado del proceso de planificacin de lo que
DEBERA ser ejecutado en contraste con lo que PUEDE
ser ejecutado.
46
31/08/2015
EL LTIMO PLANIFICADOR
diseo
Gantt
Programa
Plan semanal
PROCESO DE PLANIFICACIN LEAN

1
47
31/08/2015

Revisin del plan general de la obra (programa
maestro=GANTT).
Elaboracin del programa de fase en el caso de proyectos complejos y

extensos.
Elaboracin de la planificacin intermedia para
un horizonte entre uno y tres meses, realizando

anlisis de restricciones para un horizonte
medio
Objetivo: eliminar los cuellos de botella, enmarcada
dentro del programa maestro.


Elaboracin de la planificacin semanal, con la
participacin de los ltimos decisores o

planificadores
encargados, capataces, subcontratistas, almacenistas, etc. y
Objetivo: verificar el cumplimiento del
plan semanal, detectando las causas de no

cumplimiento de lo planificado y analizar las
restricciones de la siguiente semana,
dejando establecido el plan de trabajo ejecutable.
48
31/08/2015

La confiabilidad del plan se mide en trminos del Porcentaje
de actividades completadas (PAC), al final de cada

semana.
Las causas de los fallos de cumplimiento tambin se investigan
semanalmente con el fin de evitarlas en el futuro.
La confiabilidad de la planificacin est
directamente relacionada con la

productividad

El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el
nmero de actividades planificadas completadas

dividido por el nmero total de actividades
planificadas, expresadas como porcentaje.
Los proyectos de altos estndares de calidad, presentarn
entonces mayores PAC, lo que significa que realizan

mejores resultados en los trabajos, con los recursos dados,
redundando en un nivel alto de productividad.
49
31/08/2015

1
EL PROGRAMA MAESTRO
Usualmente representado en un diagrama de GANTT
50
31/08/2015
EL PROGRAMA MAESTRO
El programa maestro define las tareas que deberan
hacerse.
Incorpora la planificacin de todas y cada una de
las actividades del proyecto, estableciendo las relaciones

en el tiempo y en el espacio entre las diferentes actividades
programadas.
Fija los hitos exigidos para el cumplimiento de los plazos
establecidos y define el alcance y los plazos de las entregas

parciales si las hubiese.
EL PROGRAMA MAESTRO
Existe, en general, un programa pensado por el diseador y
un programa desarrollado por el subcontratista que ejecutar

las obras.
Cuanto ms detallado trabaje el diseador el presupuesto de
base, basado en su programa maestro, ms coincidentes sern

ambos.
El seguimiento de las obras se realiza con el programa del
subcontrato, aprobado por el diseador o director de obras.
51
31/08/2015
PROGRAMA INTERMEDIO
Segn las necesidades de cada caso particular el perodo

de planificacin puede variar desde 4-5 semanas hasta 1516 semanas.
De este modo, el programa intermedio define lo
que se puede hacer en el periodo de tiempo
que abarca.
52
31/08/2015
PROGRAMA INTERMEDIO
En el programa intermedio se identifican e incorporan los
suministros necesarios para el desarrollo de las actividades y los

responsables de ellas.
El programa intermedio identifica con precisin los recursos
necesarios para el desarrollo de las actividades programadas en el
plazo adoptado y las disponibilidades de estos.
Se analizan y programan las tareas de flujo necesarias para
avanzar en el desarrollo de la planificacin maestra tales como
transportes, inspecciones, pruebas y ensayos, intervenciones de
agentes externos, etc., de modo que al incorporarse a la
programacin no sean un foco de desajustes y retrasos.
Tambin se hace una mirada de cmo vamos hasta el
momento.
PROGRAMA INTERMEDIO
Tambin debe incorporar otros elementos que, si bien no
son operaciones directamente relacionada con la ejecucin

de las obras, lo son para que las mismas se ejecuten con
seguridad e higiene.
El objetivo fundamental del programa intermedio es
establecer con claridad lo que se puede hacer de lo

programado y gestionar las restricciones existentes
para que estas no introduzcan retrasos en la programacin.
Aquellas actividades que pueden ejecutarse pasan a
constituir el inventario de trabajo ejecutable.

53
31/08/2015
Anlisis de la disponibilidad de recursos
Plan semanal
Vimos en el M1
Cada recurso a
verificar se
acompaa de
una LISTA DE
CHEQUEO.
Antes vamos a
analizarlo
usando otra
herramienta que
se llama ESPINA
DE PESCADO
54
31/08/2015
EJEMPLO
4.- QU SE HACE?
PROVEERSE DE MATERIALES, HERRAMIENTAS,

PERSONAL Y LAS INSTALACIONES MINIMAS
PARA INICIAR TRABAJOS
5.- QU SE HACE?

5.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
4.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
3.- QU SE HACE?
6.- QU SE HACE?
3.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
2.- QUIEN LO HACE?
PROVEEDOR INTERNO
QUIEN?
1.- QU SE HACE?
REPLANTEO
NIVELAR Y APISONAR, EL PREDIO

SEGN PLANOS Y CANALIZANDO LA
LLUVIA
6.- QUIEN LO HACE?
QUIEN ES EL CLIENTE
INTERNO
QUIEN?
2.- QU SE HACE?
1.- QUIEN LO HACE?
7.- QU SE HACE?
INICIAR LAS OBRAS

AUXILIARES
7.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
QUIEN?
IMPLANTACIN
CLIENTE INTERNO
13
12
10
11
SE EST EN CONDICIONES
DE EJECUTAR EL
PROCESO?
8.- QU SE HACE?
PREPARAR LAS VIAS

VEHICULARES
8.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
9
9.- QU SE HACE?
PREPARAR VIAS PEATONALES

Y ESTACIONAMIENTO
10
10.- QU SE HACE?
PREPARAR LA ZONA DE
ACOPIOS
9.- QUIEN LO HACE?
QUIEN?
10.- QUIEN LO HACE?
RECURSOS
DISEO
MANO DE OBRA
MATERIALES
MAQUINARIA
METODOS
1 LIMPIAR Y DECAPOTAR EL PREDIO
2 VERIFICAR MEDIDAS DEL PREDIO
3 DISEAR LA LOGSTICA DE LA OBRA
4 INSTALACIONES MINIMAS PARA EL

INICIO DE LOS TRABAJOS
5 CONSTRUIR LAS BARRERAS
6 NIVELAR Y APISONAR
7 INICIAR LAS OBRAS AUXILIARES
8 PREPARAR VIAS VEHICULARES
9 PREPARAR VAS PEATONALES Y

ESTACIONAMIENTO
10 PREPARAR LAS ZONAS DE ACOPIOS
55
31/08/2015
PROVEEDOR INTERNO: IMPLANTACIN - CLIENTE INTERNO: REPLANTEO

RECURSOS
OBRA:
DISEO
SEMANA:
Planos de implantacin
SI/NO
MANO DE OBRA
SI/NO
MATERIALES Y
HERRAMIENTAS
SI/NO
EQUIPOS Y
MAQUINARIA
Maquinista
Balasto
Retro
Peones
Cemento
Camin
Encargado
Caos
SI/NO
METODOS
SI/NO
PRE-REQUISITOS
SI/NO
Herramientas de mano
Carretilla
Planos de mensura
Agrimensor
Estacas
Nivl ptico
Peon
varillas - jabalinas
Estacin total
pintura
Teodolito
Jefe de obra
Paso 1
maceta
INSTALACIONES MINIMAS PARA EL

INICIO DE LOS TRABAJOS
Planos de obra
Jefe de obra
Memoria
Cuadrilla segn obras
generador
Encargado
Paso 1
contenedor
baos qumicos
cisterna de agua

Encargado
Maderas-chapas
Paso 1
mallas o tejido
Jefe de obra
alambre, clavos, otros

malla sol-sombra
NIVELAR Y APISONAR
Nivel ptico
Pliego de condiciones
Planos de obra
Encargado
Tosca y material de relleno
Memoria
Jefe de obra
Pintura
Tractor con mecha
Procedimientos
Pasos 1 a 5
Retro - Bobcat
Pata pata
Carretilla
Motoniveladora
Cilindro - pata de cabra
PROVEEDOR INTERNO: IMPLANTACIN - CLIENTE INTERNO: REPLANTEO

7
INICIAR LAS OBRAS AUXILIARES
Materiales segn obras
Encargado
Retro
Jefe de obra
Carretilla
hormigonera
Camin
Pasos 1 a 5
RECURSOS
OBRA:
8
PREPARAR VIAS VEHICULARES
Balasto
Encargado
Retro
Caos
Jefe de obra
SEMANA:
Carretilla
PREPARAR VAS PEATONALES Y
ESTACIONAMIENTO
LIMPIAR
Y DECAPOTAR EL PREDIO
SI/NO
PREPARAR LAS ZONAS DE ACOPIOS
Memoria
Especificaciones
MANO DE OBRA
Balasto
Maquinista
Peones
Pen
Materiales segn obras
Retro
Encargado
Maderas para barreras
Camin
Paolero
malla sol-sombra
Jefe de obra
Cinta de sealizacin
Procedimientos
Encargado
MATERIALES Y
HERRAMIENTAS
SI/NO
EQUIPOS Y
MAQUINARIA
Planos de mensura
Pasos 1 a 5
Balasto
Retro
SI/NO
Cemento
Camin
Caos
SI/NO
Pasos 1 a 5
Caos
Jefe de obra
Encargado
Carretilla
10
Pasos 1 a 5
Camin
DISEO
Carretilla
Agrimensor
Estacas
Nivl ptico
Peon
varillas - jabalinas
Estacin total
Jefe de obra
pintura
Teodolito
maceta
Planos de obra
Jefe de obra
Memoria
INSTALACIONES MINIMAS PARA EL

Rosario Fossati,
INICIO DE LOS Arq.
TRABAJOS
MBA -
generador
Curso de Gerencia
de Obra- Clase 1, Modulo
Encargado
contenedor 2
baos qumicos
PLANIFICACIN SEMANAL
En esta reunin es fundamental la participacin de
todos los implicados en la ejecucin de la semana

pasada y la que viene (los ltimos decisores o
planificadores), incluyendo a los representantes de la
direccin, subcontratistas implicados, jefes de cuadrilla o
capataces; paolero; etc.
Es conveniente que su duracin no sea superior a dos
horas, por lo que hay que llevarla muy bien preparada.
56
31/08/2015
PLANIFICACIN SEMANAL
El anlisis de cules han sido las causas de no
cumplimiento de lo planificado, es esencial, de

modo que puedan adoptarse las medidas necesarias
para corregir los desajustes que se pueden
introducir en la planificacin intermedia.
INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN

EL PROCESO. (cont.)
DEFECTOS MAS COMUNES DE DISEO
57
31/08/2015
INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA

(KAIZEN)EN EL PROCESO. (cont.)
DEFECTOS EN LAS OBRAS
Un grfico de Pareto puede mostrar las posibles causas de no cumplimiento que afectan a la obra.
Arq. Rosario Fossati, MBA - Curso de Gerencia de Obra- Clase 1, Modulo 2
INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA

(KAIZEN)EN EL PROCESO. (cont.)
LA VISIN DE LOS CAPATACES
VERDE.- DECISIONES SUPERIORES
ROJO.- PROBLEMAS DE DISEO
AZUL.- PROBLEMAS EN LAS OBRAS
AMARILLO.- PROBLEMAS ESPECIALES
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31/08/2015
EN LA CLASE 2 VEREMOS
Que aporta lean construction a la hora de

hacer un presupuesto
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