Mejora

de Productividad

5
Ms all de comprar

EL FUTURO DE LA PROFESIN
DE COMPRAS
Por: Roberto Cabrera

Compras tiene la oportunidad de convertirse en un

importante aliado estratgico en las organizaciones
al alinearse con las prioridades de la empresa
y haciendo que la planeacin, abastecimiento
y coordinacin de proveedores sea central para
la creacin de valor y ahorros en los contratos.
Una organizacin no puede sobrevivir sin su cadena de abastecimiento
o suministro. Compras siempre ha tenido un papel principal en el xito
corporativo, sea manteniendo costos bajos o incluso encontrando
suministros escasos, esenciales para la operacin.
Recientemente la funcin comenz a crecer ms all
de su rol como un agente comprador y a encontrar
su lugar en la optimizacin y administracin
de la cadena de suministro. A la par que
las presiones competitivas han llevado a
la estructuracin de cadenas de suministro
cada vez ms complejas, se ha incrementado
la importancia de la experiencia dentro
de la funcin de Compras. De manera
ms importante, los defensores del rea
creen que se puede obtener ms ventaja
competitiva fortaleciendo la estrategia a travs
del conocimiento de los mercados de abastecimiento.

Compras se ganar un lugar

en las reuniones de estrategia
cuando pueda demostrar su valor
al resto del negocio; debe desaparecer
la imagen de una funcin demasiado
concentrada en costos y reglas,
ms que en valor e innovacin.
Para crecer, los profesionales
del abastecimiento no solamente
necesitan el apoyo de la alta
gerencia, tambin deben alcanzar
compromisos en expectativas
con sus colegas de otras reas.
De acuerdo con la encuesta
Beyond purchasing 2008 realizada
por KPMG y The Economist
Intelligence Unit, ms de la mitad
de los profesionales encuestados
del rea considera que la mayor
barrera para aumentar su contribucin
a la estrategia corporativa es la falta
de inters de las otras reas en
lo que Compras tiene que ofrecer.
Aquellos fuera de esta rea son
propensos a ver la funcin de
Compras ms concentrada en costos
y cumplimiento, en lugar de generar
valor e innovacin. Adems, el 34%
de ellos cree que el equipo
de Compras no entiende la visin
total del negocio.

Las barreras ms grandes para un mayor impacto

estratgico de Compras
Falta de inters/entendimiento
de otras reas sobre cmo utilizar
la experiencia de Compras

54%
38%

Otras reas no consultan con anticipacin

a Compras antes de tomar decisiones
importantes relacionadas con el rea

44%
32%

Resistencia al cambio dentro

de la organizacin

41%
32%

Falta de inters/entendimiento
de la alta gerencia sobre cmo utilizar
estratgicamente la experiencia de Compras

27%
25%

El rea de Compras no tiene presupuesto

22%
12%

El departamento de Compras
no entiende la visin total del negocio

20%
34%

La funcin de Compras no est alineada

a la estrategia corporativa

14%
23%

El rea de Compras no tiene un lder

13%
21%

Otras reas no son capaces de adoptar

una estrategia centralizada de Compras

13%
17%

Otras/No sabe

5%
6%

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

Porcentaje de encuestados

Directores de Compras, Ejecutivos

de Compras y Directores de Cadena
de Suministro

Ejecutivos no relacionados con Compras

EL ROL ESTRATGICO
La madurez de los departamentos
de Compras vara enormemente entre
las organizaciones, siendo este nivel
de madurez el factor que determina
el perl de la funcin. Un equipo
con fuerte liderazgo y gente capaz
con experiencia tendr un rol que
es relevante para el negocio. Por el
contrario, un equipo carente de este
tipo de liderazgo tender a funcionar
aisladamente, permaneciendo lejano
y mayormente irrelevante para
la organizacin.
Compras debe trabajar con distintos
departamentos que formen parte del
corazn del negocio, estar involucrado
en la planeacin estratgica,
abastecimiento y administracin
de las ms importantes categoras
de gasto. Al estar aislado, no trabaja
con costos tan importantes como

los de materiales. Compras

se llega a concentrar en hacer
anlisis de gastos y contratos,
as como en compras de indirectos,
fallando as en integrarse con
las funciones operativas centrales
en toda la organizacin.
Muchas operaciones de Compras
tienen que ver solamente con gastos
indirectos. Importantes compras
de gastos y materiales directos
son manejadas directamente por
los usuarios especialistas y para que
esto cambie, este departamento
primero debe trabajar para entender
las necesidades de cada unidad
de negocio para luego adecuar
su enfoque y experiencia. Cuando
acumule conocimiento y sea
conable, entonces podr tomar
un rol mayor.

En la mayora de las organizaciones,

Compras existe como una funcin
separada y centralizada enfocada en
anlisis. Termina tratando de imponer
un sistema para luego quejarse
porque los dems no siguen sus
polticas y estn comprando con
proveedores no evaluados por ellos,
siendo que estas adquisiciones
son generadas por departamentos
que estn ms en contacto
con las necesidades cotidianas
de la organizacin.
La importancia del departamento
puede ser evaluada con una simple
pregunta: en qu porcentaje
de todas las adquisiciones
de la organizacin (directas e indirectas)
ha estado involucrado Compras
actualmente y qu expectativa
tiene en 3 aos?

En qu porcentaje de todas las adquisiciones de la organizacin

(directas e indirectas) ha estado involucrado Compras actualmente
y qu expectativa tiene en 3 aos?

Actualmente

3%

21%

28%

9%

38%

20%

22%

16%

12%

En tres aos
Porcentaje de encuestados

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

100%

75-99%

50-75%

1-25%

0%

No sabe

25-50%

7%

4%

8% 4% 6%

Los equipos centralizados de

Compras deben moverse hacia otros
esquemas que les permitan trabajar
cercanamente con los usuarios,
sus clientes internos. A travs
de una red de equipos especializados,
los administradores del abastecimiento
toman un rol ms estratgico
en cada departamento con el que
estn trabajando. Cuando estos
administradores estn involucrados
en el proceso y Compras demuestra
entender las necesidades particulares,
entonces las unidades de negocio
estn ms dispuestas a apoyarlos.
Una funcin de Compras madura
se integra exitosamente
en las operaciones del negocio,
a travs de sus cuatro reas
de responsabilidad: estrategia
y planeacin del abastecimiento,
denicin de fuentes de
abastecimiento y su contratacin,
ejecucin de las compras hasta
su pago y administracin completa
del proceso de abastecimiento.
Adicionalmente trabaja de manera
cercana con sus clientes internos
para asegurar que los contratos
cumplen e incluso exceden los
requerimientos del negocio.
Compras podr dar seguimiento
y reportar los ahorros que se han
jado, obtenido, realizado e incluso
protegido para que no se pierdan
en el futuro.

Las cuatro
responsabilidades
primarias de
Compras son:

1. Estrategia

y planeacin
del abastecimiento

2.Denicin de fuentes
de abastecimiento
y su contratacin

3. Ejecucin de las

compras hasta su pago

4. Administracin

completa del proceso

de abastecimiento

Los equipos de Compras altamente centralizados a menudo pelean

para que los ahorros obtenidos realmente sean realizados y esto se debe
a su integracin limitada con el negocio. Cuando genera ahorros, stos
pueden desaparecer si no son protegidos de ser gastados en otras cosas.
Esto se puede lograr trabajando con el personal de Finanzas que colabora
tanto en la preparacin de presupuestos como en la preparacin de estados
de resultados, as como enfocndose en dnde y cmo los departamentos
gastan dinero.
Compras puede agregar su mayor valor si logra ser reconocido
como un socio por la alta gerencia y debe hacerse relevante para todas
las reas del negocio, cambiando la perspectiva que hoy pueda haber
de ella, realizando su potencial y maximizando el valor de las habilidades
y capacidades de los integrantes de su equipo.

Quin es el principal responsable de establecer la estrategia

de Compras en su organizacin?

CEO,
Presidente o Director General
20%

CPO/
Responsable
de Compras
39%

Otro/No s
6%

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

Responsable
de la Unidad
del Negocio/
Responsable
de rea
12%

Director de Cadena
de Suministro
10%
Director
de Operaciones
7%

Director
de Finanzas/Tesorero
8%

NUEVOS ELEMENTOS PARA UN VIEJO DEBATE

Mientras que el debate de si
centralizar o descentralizar la funcin
de Compras es un antiguo pndulo,
la globalizacin ha creado una nueva
opcin: una red con liderazgo central
o CLAN (Center Led Action Network,
por sus siglas en ingls). Una red
de compras o CLAN tiene una
importante actividad centralizada,
con una cantidad de recursos
dispersos, localizados cerca
de las operaciones. El liderazgo
central est integrado por profesionales
experimentados que desarrollan
lneas estratgicas, guas para
administrar riesgos, as como
categoras de gasto. Los niveles
intermedios y bajos estn fsicamente
donde es mejor para el negocio.

Una red de compras

o CLAN tiene
una importante
actividad centralizada,
con una cantidad
de recursos dispersos,
localizados cerca
de las operaciones

Esta nueva opcin debe adaptarse

a cada organizacin y se est
convirtiendo en el modelo de
preferencia de los negocios globales
que entienden la liga entre Compras
y su cadena de suministro, y quieren
beneciarse de este entendimiento.
Es muy importante recalcar
que este modelo no es exclusivo
para empresas que tienen
operaciones multinacionales.
Se ha observado que este modelo
de red puede generar mayores
ahorros que el modelo tradicional
de compras centralizadas.
Una funcin centralizada est menos
armonizada con las necesidades
que las unidades de negocio tienen
en el campo, mientras que el modelo
de red permite estar ms en contacto
con el conocimiento y usos locales.
Al estar simultneamente en el
centro estratgico y en las trincheras,
se tiene una mayor sensibilidad
del negocio como un todo.
El estudio tambin revela que
en los prximos tres aos, el nmero
de negocios en los que las funciones
de Compras centralizadas estn
a cargo de las decisiones de compra
del da a da aumentar de un 44%
a un 53% y la proporcin del gasto
controlado por los profesionales
del rea aumentar
de la mitad a
dos tercios.

Quin tiene la principal responsabilidad en la toma de decisiones

de Compras del da a da actualmente y en tres aos?

Funcin de Compras centralizada

44%
53%

Profesionales de Compras dentro

de la unidad de negocio

36%
34%

No profesionales de Compras
(ejemplo: lnea de gerentes de negocios)

19%
10%

Otro/No s

1%
3%

Actualmente

Porcentaje de encuestados

En tres aos

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

El modelo de red ofrece todas las ventajas de las compras centralizadas,

incluyendo un mayor control que resulta en mayores ahorros. Pero tambin
tiene ventajas menos obvias como facilitar la consistencia en el enfoque y
mayor tino para asignar prioridades, combinadas con una mejor habilidad
para tomar decisiones. Permite que Compras tenga mayor claridad de las
metas estratgicas y de ser algo ms relevante que solamente reduccin
de costos y cumplimiento de regulaciones, pues ahora puede respaldar
una administracin ms eciente del capital de trabajo, la cual debe ser el
verdadero objetivo de un buen abastecimiento.
Un departamento de Compras centralizado algunas veces se constituye
en un silo dentro de la organizacin, lo que hace difcil la movilidad del
personal y genera un callejn sin salida en la compaa, lo que origina escasa
motivacin. En el modelo de red se genera otra dinmica en el equipo:
permite que sus gerentes se ocupen de cuestiones estratgicas y hace que
en Compras haya una perspectiva de carrera ms atractiva e incluso acalla la
tradicional crtica de que Compras no entiende lo que hacemos.

Cmo encontrar
la estructura
de Compras ms
efectiva:
1. Preguntarse por qu
lo estn haciendo?

2. Determinar objetivos

claros basados en metas

y evaluaciones comparativas

Si bien el modelo de red no es

una panacea que deba aplicarse
a rajatabla, como cualquier otro
modelo permite orientar mejores
comportamientos en los integrantes
del equipo. La experiencia dice que
vale la pena el esfuerzo adicional
porque tiende a la obtencin de
ahorros ms atractivos y sostenibles.
Para encontrar la estructura de
Compras ms efectiva, un negocio
debe iniciar por preguntarse por
qu lo estn haciendo y determinar
objetivos claros basados en metas
y evaluaciones comparativas.
Es importante tener claro si el
movimiento es para reducir costos
de abastecimiento o costos

internos, as como fundamentar

las decisiones en metas estratgicas
y no en novedades acadmicas.
La iniciativa debe tener el respaldo
de los ejecutivos experimentados
relevantes, siendo que la velocidad
de implementacin debe considerar
las circunstancias de cada caso.
Fuertes presiones de costo pueden
forzar a un negocio a moverse
rpido, pero no debe ser a expensas
de desarrollar anticipadamente
estrategias, metas y objetivos.
El el de la balanza para determinar
la mejor estructura de Compras
es si har ms fcil que los
proveedores den y cumplan
su mejor oferta.

INVERSIONES MS INTELIGENTES
Sin importar las dimensiones de la organizacin, mejorar el uso de la tecnologa
de informacin (TI) es esencial para Compras. Las olas tecnolgicas van
y vienen, pero la necesidad de obtener ventaja de la informacin permanece.
No importa si su organizacin est por incursionar con un ERP o ya hizo
una actualizacin a su sosticado portal de proveedores, la necesidad
no espera y alguien tomar ventaja de las oportunidades.
A pesar de que la mitad de las empresas encuestadas tienen algn tipo
de tecnologa de compras, solamente el 12% del presupuesto se asigna a TI.
Sin embargo, podemos observar un crecimiento del presupuesto asignado
dentro de 3 aos. Comprar presupone una eciente cadena de suministro
y ahorros reales pueden ser obtenidos administrando fuentes de abastecimiento
cuya administracin debe soportarse en sistemas conables. Sin embargo,
la mejora en el uso de los recursos de TI se ve obstaculizada por viejos sistemas
que subsisten en las cadenas de suministro y que se resisten a la integracin.

Qu porcentaje del presupuesto es canalizado para tecnologa

de compras (e-RFX, e-subastas) actualmente y en tres aos?

Actualmente

En tres aos

Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.

2% 2% 7%

17%

33%

9%

19%

13%

Porcentaje

encuestados

de

Ms del 75%

50-75%

25-50%

Menos del 10%

Nada

No sabe

18%

10%

11%

6%

26%

28%

10-25%

El problema de la integracin
es exacerbado por la falta de
entendimiento y as como el equipo
de Compras no llega a entender
las eventuales complejidades
de los sistemas corporativos,
la gente de TI raramente comprende
a su cliente interno.
La integracin tambin llega a fallar
porque el equipo responsable se
centra en el aspecto tecnolgico,
como si fuese un n en s mismo.
No se preocupe, hay varias medidas
preventivas que pueden hacerle bien.
Por ejemplo, empiece por hacer un
buen caso de negocio y determine
qu quiere obtener, en qu tiempo y
con qu recursos. Llega a ser efectivo
hacer cambios estructurales primero
y despus introducir la tecnologa para
alcanzar ciertos objetivos.

Claves para implementar

exitosamente un sistema
deTI que apoye a Compras
Haga un buen caso de negocio
Determine qu quiere obtener,
en cunto tiempo y con qu
recursos
Haga cambios estructurales
primero
Introduzca tecnologa para apoyar
en el logro de objetivos

Tenga en cuenta que la tecnologa

ser usada por un equipo, por
su gente. Cuide que el dinero
no se le vaya de las manos en la
implementacin, pues entonces
tendr la tentacin de cortar los
fondos destinados al entrenamiento.
Si cae en la tentacin, podr balancear
el presupuesto y cuadrar las cuentas,
pero se encontrar con los problemas
del uso deciente del sistema.
Si la empresa falla en implementar
adecuadamente, puede afectar
a toda su cadena de suministro.
Empezando por la recuperacin
de la inversin, las ventajas de
hacerlo bien son enormes. Tendr
la capacidad de controlar a sus
proveedores, siendo que ah se
originan los verdaderos benecios
que Compras puede aportar.
El equipo de abastecimiento
gana cuando tiene la informacin
y de ella genera el conocimiento
para respaldar sus demandas
de reduccin de costos a los
proveedores, haciendo posible
que se transeran menores costos
de manufactura y distribucin a sus
clientes. Quien tenga el control del
ujo de la informacin en una cadena
de abastecimiento, tiene el poder
para controlar la relacin.

LOS RETOS FISCALES

En cadenas de suministro que abarcan varios pases, los distintos impuestos
corporativos e indirectos as como los aspectos aduanales pueden complicar
la vida de los profesionales de Compras. Muchos reconocen el problema,
pero son escasos los que han podido resolverlo exitosamente.
Los negocios tienden a caer en uno de los siguientes campos: los que
ven a los impuestos como un costo controlable y aquellos que los ven
como un costo inevitable sobre el que poco puede hacerse. La realidad
es que cualquier negocio que tiene una cadena de suministro global debe
analizarla desde una perspectiva scal. Se debe considerar la factibilidad
de reestructurar y tener sensibilidad sobre los benecios que se pueden
experimentar con una funcin de Compras recongurada. Incluso se puede
considerar la ubicacin de operaciones en localidades ecientes, desde
un punto de vista de impuestos.

NO ES TAN FCIL SER VERDE

En relacin al Desarrollo Sustentable, el trabajo de Compras es alinearse
con los objetivos corporativos y ligar acciones a los generadores de utilidades
en el negocio.
Una vez establecida una conexin con los objetivos corporativos, Compras
puede desarrollar una estrategia de abastecimiento que incorpore el factor
de sustentabilidad. Por ejemplo, la evaluacin de proveedores puede incorporar
puntos especcos, sin olvidarse de incorporar mtricas para la medicin del
desempeo. El rea debe estar preparada para monitorear y demostrar su xito
con datos duros; este aspecto no es un simple ejercicio de buena fe.

COMPRAS:
Debe alinearse a los objetivos corporativos
de desarrollo sustentable
Debe prepararse para monitorear
y demostrar sus logros con datos duros

No hay estndares denitivos para evaluar qu tan verde es un proveedor.

Por otra parte, estn las circunstancias de cada industria y un factor
de creciente importancia: la percepcin de los consumidores. Y las
percepciones no siempre se empatan con las realidades. Por mencionar
un ejemplo: muchos podramos pensar que comprar en Inglaterra tulipanes
cultivados en Holanda es ms ecolgico que hacerlo si dichas plantas
provienen de Kenya, siendo que un estudio reciente demostr que
las emisiones de CO2 de los invernaderos holandeses son mayores
a los de transportar la carga desde frica.
Todava hay mucho que denir y establecer en este campo, pero no hay razn
en esperar a que todo est consolidado. No hay que perder de vista la ventaja
de generar una percepcin positiva entre sus consumidores y organizaciones
diversas, incursionando y haciendo bien las cosas.

ALGUNAS CONSIDERACIONES
Las organizaciones de Compras que despiertan
ms admiracin hacen muy bien dos tareas: planean
meticulosamente antes de tomar cualquier accin
y adaptan y ajustan continuamente sus procesos,
es decir estn en movimiento.
Estas organizaciones estn constantemente buscando
nuevos horizontes para agregar valor, descubriendo nuevas
oportunidades. Su cultura se distingue por la curiosidad
y la audacia; aprenden y no tienen miedo de adaptarse.
Es importante resaltar el apego y aprecio que tienen
a las mtricas.
En nuestra experiencia, el xito en todas las reas
que integran Compras se deriva de la buena planeacin
y la disposicin para evolucionar.

Historia de xito

LOS BENEFICIOS DE UNA FUNCIN

DE COMPRAS CENTRALIZADA
Una empresa listada en Fortune
500 que manufactura productos
y componentes diseados
alrededor del mundo y cuyas
ocinas principales se encuentran
en Missouri, Estados Unidos,
cuenta con 28 unidades de
negocio, 280 bases de operacin
independientes y opera
en 20 pases.
Hasta hace poco, cada ocina
tomaba decisiones de compra
independientes. A nales de
2008, una funcin centralizada
de Compras compuesta por 20
directores se encargaba de todo.
El Director del Departamento de
Compras reporta que la compaa
ha gastado $6 millones de dlares
en inversin en el rea de Compras
y que en tres aos obtuvieron
$5 millones de dlares en benecios.
La ventaja ms obvia de la
centralizacin siempre ha sido
el poder comprar un gran volumen,
y esta compaa no es la excepcin.
Hace algunos aos cuando
la empresa comenz a combinar

rdenes de compra de 4 o 5
ocinas, en lugar de dejar que
las compras las realizara cada planta
individualmente, se encontraron
con ahorros de entre 10% y 15%.
Los benecios, sin embargo,
fueron ms all. Una gran dicultad
que tena el sistema previo
era el tratar de coordinar a 280
tomadores de decisiones. Ahora
es mucho ms sencillo.
Adems, el personal de Compras
no siempre tena la experiencia
para hacer el trabajo. El nuevo
sistema hace que el entrenamiento
en reas como uso de Tecnologa
de Informacin (TI) sea viable.
Es mucho ms fcil entrenar
a un equipo principal de Compras
compuesto por 20 personas en
el uso de herramientas estratgicas
que a 280 usuarios. En particular, la
reduccin en el nmero de directores
en el departamento ha permitido
que la compaa introduzca
un sistema de compras para toda
la empresa que permite rastrear
precios y la calidad de los proveedores.

La gente que ya no se encuentra

en el rea de Compras despus
de los cambios, ha sido reasignada
exitosamente en planeacin
de productos, ingeniera de costos
y tareas de suministro a lo largo
de todas las unidades de negocio.
Finalmente, la automatizacin
del sistema de Compras est
permitiendo a la funcin jugar
un papel mucho ms estratgico
en la compaa. Al centralizar
la funcin, se redujo el nmero
de pedidos liberando a los expertos
para que se enfoquen
en la estrategia.
Ha habido muchos benecios
que siguieron a la centralizacin,
pero la transicin no fue fcil despus
de 125 aos descentralizados.
Haba mucha resistencia por parte del
personal. Sin embargo, el apoyo
de la Alta Direccin fue fundamental
en la implementacin del cambio.
El Director General y el Director
de Operaciones estuvieron detrs
de este cambio y dieron todo
el apoyo al proyecto.

CONCLUSIONES
La funcin de Compras est incrementando
su control sobre su principal razn de ser:
la compra de bienes y servicios para la compaa.
Los profesionales de Compras estn obteniendo
mayor autoridad sobre gastos diarios en ms y ms
compaas, y las funciones centralizadas se estn
convirtiendo en las mejores prcticas.
Aun cuando las compaas estn invirtiendo
rpidamente en tecnologas de informacin
para enfrentar los desafos que tiene la funcin
de Compras en un mercado moderno y global,
el departamento continuamente carece de las
habilidades necesarias para tomar ventaja de las
estructuras ecientes de impuestos. Y, mientras
aumenta el escrutinio de las prcticas ambientales
y ticas en las empresas, tambin se requiere que
comprenda las implicaciones que tienen las polticas
corporativas de sustentabilidad en la funcin de
Compras y la cadena de suministro.
Compras tiene mucha experiencia que ofrecer,
la cual puede proveer benecios nancieros
sustanciales. Convencer a los colegas dentro de
las empresas de esto y alinear no slo las metas,
sino pensar en qu reas puede y en cules no
agregar valor, son los desafos principales a los
que se enfrenta.

kpmg.com.mx

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Sobre el autor:
Roberto Cabrera es Socio a cargo de la Prctica de Servicios de Asesora en Riesgo
de KPMG en Mxico. Cuenta con ms de 25 aos de experiencia dando consultora
a importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como:
manufactura, comercio al detalle, servicios financieros, educacin, salud, construccin,
medios y entretenimiento, tecnologa y telecomunicaciones, as como al gobierno. Antes
de colaborar con KPMG, Roberto trabaj en Andersen Consulting y posteriormente inici
su propia compaa de consultora, Grupo Corporativo de Consultora. En 1998, IBM
adquiri su empresa y Roberto permaneci al mando de 1998 al 2002. Posteriormente,
Roberto se integr a IBM, donde fue el Director de Business Integration Services. A
partir del 2004 colabor en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para Amrica
Latina. Roberto tiene amplia experiencia en Mejora de Procesos, Business Intelligence
e Implantacin de Aplicaciones Empresariales.

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al 01 800 292 KPMG, o si lo desea escrbanos a delineandoestrategias@kpmg.com.mx.

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