UNIVERSIDAD TCNICA DE

AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

Trabajo de Investigacin previo a la obtencin del Ttulo

de Ingeniero de Empresas
Ttulo de la portada

TEMA: El sistema de gestin del talento humano

y su incidencia en el rendimiento laboral en la
Coordinacin Zona 3 Planta Central del Ministerio
de Inclusin Econmica Y Social.

Autor: Edisson Anbal Lpez Chaln

Tutor: Dra. Jenny Gamboa.

AMBATO ECUADOR
Octubre 2012

APROBACIN DEL TUTOR

Yo, Jenny Gamboa, con C.I 1802289320 ,en mi calidad de Tutora del
Trabajo de Graduacin sobre el tema El sistema de gestin del talento
humano y su incidencia en el rendimiento laboral de la Coordinacin
Zonal 3 Planta Central del Ministerio de Inclusin Econmica y Social. ,
desarrollado por Lpez Chaln Edisson Anbal, estudiante de la carrera
de Ingeniera en Organizacin de Empresas, considero que dicho Trabajo
de Graduacin rene los requisitos tanto tcnicos como cientficos y
corresponde a las normas establecidas en el Reglamento de Graduacin
de Pregrado, modalidad de Tesis de la Universidad Tcnica de Ambato y
en el normativo para la presentacin de Trabajos de Graduacin de la
Facultad de Ciencias Administrativas.
Por lo tanto, autorizo la presentacin del mismo ante el organismo
pertinente, para que sea sometido a evaluacin por la Comisin
Calificadora designada por el H. Consejo Directivo.

Ambato, Junio de 2012

TUTOR

Dra. Jenny Gamboa

Aprobacin del Tutor

ii

AUTORA DEL TRABAJO DE GRADUACIN

Yo, Lpez Chaln Edisson Anbal, con C.I #1804019535, tengo a bien
indicar que los criterios emitidos en el Trabajo de Graduacin: El Sistema
de Gestin del Talento Humano y su incidencia en el Rendimiento Laboral
de la Coordinacin Zonal 3 Planta Central del Ministerio de Inclusin
Econmica y Social., es original, autntico y personal, en tal virtud la
responsabilidad del contenido de esta Investigacin, para efectos legales
y acadmicos son de exclusiva responsabilidad del autor (a) y el
patrimonio intelectual de la misma a la Universidad Tcnica de Ambato;
por lo que autorizo a la Biblioteca de la Facultad de Ciencias
Administrativas para que haga de esta tesis un documento disponible
para su lectura y publicacin segn las Normas de la Universidad.

Ambato, Octubre de 2012

AUTOR

Lpez Chaln Edisson Anbal

Autora del trabajo de graduacin

iii

APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO

El Tribunal de Grado, aprueba el Trabajo de Graduacin, sobre el tema:

El Sistema de Gestin del Talento Humano y su incidencia en el
Rendimiento Laboral de la Coordinacin Zonal 3 Planta Central del
Ministerio de Inclusin Econmica y Social. , elaborado por Lpez Chaln
Edisson Anbal, estudiante de la carrera de Organizacin de Empresas, el
mismo que guarda conformidad con las disposiciones reglamentarias
emitidas por la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Tcnica de Ambato.

Para constancia firman:

_______________________

______________________

Ing. MBA. Amparito Len

Ing. MBA. Leonardo Ballesteros

________________________
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

Aprobacin del tribunal de grado

iv

DERECHOS DE AUTOR

Autorizo a la Universidad Tcnica de Ambato, para que haga de sta tesis

o parte de ella un documento disponible para su lectura, consulta y
procesos de investigacin, segn las normas de la institucin.

Cedo los Derechos en lnea patrimoniales de mi tesis, con fines de

difusin pblica, adems apruebo la reproduccin de sta tesis, dentro de
las regulaciones de la Universidad, siempre y cuando sta reproduccin
no suponga una ganancia econmica y se realice respetando mis
derechos de autor.

Autor.

Edisson Anbal Lpez Chaln

iv

DEDICATORIA

Al creador de todo lo que existe, lo que fue, lo que es, y lo que ser.
A mis padres por tener el coraje de guiar mis pasos,
A todos quienes me brindaron su importante apoyo.

Dedicatoria

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento a la Facultad de Ciencias Administrativas, sus

autoridades y catedrticos; y de manera especial a mi tutora Dra.
Jenny Gamboa, por su ayuda para el desarrollo del presente
trabajo, as como al personal del Ministerio de Inclusin Social y
Econmica Coordinacin zonal 3 por su valiosa colaboracin para
el desarrollo de esta investigacin.

El Autor
Edisson Lpez

Agradecimiento

vi

INDICE GENERAL DE CONTENIDO

ndice general de contenidos
A. PGINAS PRELIMINARES
Ttulo de la portada ................................................................................................... i
Aprobacin del Tutor ................................................................................................ ii
Autora del trabajo de graduacin........................................................................... iii
Aprobacin del tribunal de grado ............................................................................ iv
Dedicatoria ...............................................................................................................v
Agradecimiento ....................................................................................................... vi
ndice general de contenidos ................................................................................. vii
ndice general de tablas .......................................................................................... xi
ndice general de figuras....................................................................................... xiii
Resumen Ejecutivo ............................................................................................... xiv
CAPITULO I ............................................................................................................ 1
EL PROBLEMA ....................................................................................................... 1
1.1.

TEMA ........................................................................................................ 1

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................... 1

1.2.1 Contextualizacin ......................................................................................... 1

1.2.2. Anlisis Crtico ............................................................................................. 4
1.2.3. Prognosis ..................................................................................................... 5
1.2.4. Formulacin del Problema ........................................................................... 5
1.2.4.1. Variable independiente ............................................................................. 5
1.2.4.2. Variable dependiente ................................................................................ 6
1.2.5. Interrogantes ................................................................................................. 6
1.2.6. Delimitacin del objeto................................................................................. 6
1.3.

JUSTIFICACIN ...................................................................................... 7

1.4.

OBJETIVOS ............................................................................................. 7

1.4.1.

Objetivo General....................................................................................... 7

1.4.2.

Objetivos Especficos ............................................................................... 8

CAPITULO II ........................................................................................................... 9
MARCO TERICO ................................................................................................. 9
2.1. ANTECENDETES INVESTIGATIVOS ............................................................ 9
2.2.

FUNDAMENTACIN FILOSFICA....................................................... 13
vii

2.3.

FUNDAMENTACIN LEGAL................................................................. 14

2.4.

CATEGORAS FUNDAMENTALES....................................................... 15

2.4.1.

Visin dialctica de conceptualizaciones ............................................... 16

2.4.1.1. Marco Conceptual Variable Independiente............................................ 16

a.

Administracin del Talento Humano ...................................................... 16

b.

Gestin Estratgica del Talento Humano .............................................. 16

c.

Modelos de Gestin del Talento Humano ............................................. 18

d.

Gestin del Talento Humano por competencias ................................... 19

d.1. Modelos de Harper y Lynch ........................................................................... 20

d.2. Modelos de Wether y Davis ........................................................................... 21
d.3. Modelos de Zayas .......................................................................................... 23
d.4. Modelos de Adalberto Chiavenato ................................................................ 24
d.5. Modelo de Beer .............................................................................................. 26
d.6. Modelo de Cuesta .......................................................................................... 27
d.7. Modelo de gestin de talento humano de diagnstico, proyeccin y control
D.P.C 29
e.

Sistema de Gestin del Talento Humano .............................................. 30

2.4.1.2. Marco Conceptual Variable Dependiente .............................................. 33

a.

Psicologa Industrial ............................................................................... 33

b.

Comportamiento Organizacional ........................................................... 33

c.

Clima Laboral ......................................................................................... 35

d.

Motivacin............................................................................................... 36

d.1. Teoras de la Motivacin ............................................................................... 37

d.2. Teora de la Jerarqua de Necesidades ....................................................... 37
d.3. Teoras de la Motivacin - Higiene ............................................................... 38
d.4. Teoras de la Evaluacin Cognoscitiva ........................................................ 40
d.5. Teoras del Establecimiento de Metas ......................................................... 40
e.

Rendimiento Laboral .............................................................................. 41

2.4.2.

Grficos de Inclusin Interrelacinales ................................................. 43

2.5.

HIPTESIS ........................................................................................... 45

2.6.

ELEMENTOS ......................................................................................... 45

Variable Independiente ......................................................................................... 45

Variable Dependiente ........................................................................................... 45
CAPITULO III ........................................................................................................ 46
viii

METODOLOGA ................................................................................................... 46
3.1.

MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN ................................................. 46

3.1.1.

Investigacin de campo.......................................................................... 46

3.1.2.

Investigacin Bibliogrfica - Documental ............................................... 47

3.2.

TIPO DE INVESTIGACIN .................................................................... 47

3.2.1.

Investigacin no experimental................................................................ 47

3.2.2.

Investigacin Descriptiva........................................................................ 48

3.2.3.

Investigacin Explicativa ........................................................................ 48

3.3.

POBLACIN Y MUESTRA .................................................................... 49

3.3.1.

Poblacin ................................................................................................ 49

3.4.

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ................................... 51

3.4.1.

Operacionalizacin de la variable independiente .................................. 51

3.4.2.

Operacionalizacin de la variable dependiente ..................................... 52

3.5.

PLAN DE RECOLECCIN DE INFORMACIN ................................... 53

3.6.

PLAN DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIN .............................. 54

CAPITULO IV ........................................................................................................ 55
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ......................................... 55
4.1.

ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ........................... 55

4.1.1.

Aspectos Especficos ............................................................................. 55

4.2.

VERIFICACIN DE HIPTESIS ........................................................... 67

CAPITULO V ......................................................................................................... 71
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 71
5.1.

CONCLUSIONES ................................................................................... 71

5.2.

RECOMENDACIONES .......................................................................... 72

CAPITULO VI ........................................................................................................ 73
PROPUESTA ........................................................................................................ 73
6.1.

DATOS INFORMATIVOS....................................................................... 73

6.2.

ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ............................................... 74

6.3.

JUSTIFICACIN .................................................................................... 75

6.4.

OBJETIVOS ........................................................................................... 76

6.4.1.

Objetivo General..................................................................................... 76

6.4.2.

Objetivos Especficos ............................................................................. 76

6.5.

ANLISIS DE FACTIBILIDAD................................................................ 76

6.6.

FUNDAMENTACIN CIENTFICA ........................................................ 78

ix

6.6.1. Anlisis de Contexto Estratgico ................................................................ 78

6.2.2. La Gestin del talento humano.................................................................. 80
6.2.3. El Rendimiento Laboral .............................................................................. 80
6.2.4. Subsistemas de talento humano ................................................................ 81
6.2.4.1. Subsistema de planificacin .................................................................... 81
6.2.4.2. Subsistema de anlisis de puesto ........................................................... 81
6.2.4.3. Subsistema de reclutamiento y seleccin de personal ........................... 81
a. Reclutamiento ................................................................................................... 82
a.1. Reclutamiento Interno .................................................................................... 82
a.2. Reclutamiento Externo................................................................................... 82
b. Seleccin de personal....................................................................................... 83
6.2.4.4. Subsistema de capacitacin de talento humano .................................... 83
6.2.4.5. Subsistema de evaluacin del desempeo ............................................. 83
a. Evaluacin 360 grados ..................................................................................... 83
6.7.

METODOLOGA ..................................................................................... 84

6.7.1. Modelo del sistema de gestin del talento humano ................................... 84

6.7.1.1. Subsistema de planificacin del talento humano .................................... 87
6.7.1.2. Subsistema de anlisis de puestos ......................................................... 87
6.7.1.3. Subsistema de reclutamiento y seleccin de personal ........................... 88
a. Reclutamiento ................................................................................................... 88
a.1. Reclutamiento externo ................................................................................... 89
b. Seleccin ........................................................................................................... 89
6.7.1.4. Subsistema de evaluacin del desempeo ............................................. 89
6.7.1.5. Subsistema de capacitacin del talento humano .................................... 90
6.8.

ADMINISTRACIN ................................................................................ 91

6.9.

PREVISIN DE LA EVALUACIN ........................................................ 91

BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 159

NDICE GENERAL DE TABLAS

ndice general de tablas
Tabla 1. Poblacin de la Investigacin .....................................................49
Tabla 2. rea de Trabajo .........................................................................56
Tabla 3. Nivel de Formacin Acadmica ..................................................57
Tabla 4. Conocimiento del objetivo del cargo...........................................58
Tabla 5. Acumulacin de Funciones ........................................................59
Tabla 6. Duplicidad de Funciones ............................................................60
Tabla 7. Cargo acorde a su preparacin conocimientos y estudios ......61
Tabla 8. Informe de funciones al momento del ingreso al MIES ..............62
Tabla 9. Conocimiento de Polticas Internas y Sanciones ........................63
Tabla 10.Cargo acorde al Conocimiento y/o Capacidades ......................64
Tabla 11. Evaluacin Personal Laboral....................................................65
Tabla 12. Sueldos y Salarios ...................................................................66
Tabla 13. Tabla de Contingencia .............................................................68
Tabla 14. Tabla de Observaciones Esperadas ........................................69
Tabla 15. Prueba de Chi-Cuadrado .........................................................69
Tabla 16. Propuesta Distribucin del Personal ........................................97
Tabla 17. Diccionario de Destrezas y Habilidades ...................................99
Tabla 18. Matriz de Anlisis de Funciones .............................................104
Tabla 19. Matriz de Competencias y Conocimientos .............................105
Tabla 20. Matriz de Perfil del Puesto de Trabajo ...................................106
Tabla 21. Descripcin del Perfil del Puesto ............................................107
Tabla 22. Competencias Necesarias .....................................................108
Tabla 23. Matriz Entrevista al Personal ..................................................126
Tabla 24. Matriz de Seleccin del Personal ...........................................127
Tabla 25. Responsabilidad ....................................................................138
Tabla 26. Trabajo en equipo ..................................................................139
Tabla 27. Motivacin ..............................................................................139
Tabla 28. Flexibilidad y facilidad al cambio ............................................140
Tabla 29. Seguridad y confianza............................................................140
Tabla 30. Liderazgo ...............................................................................141
xi

Tabla 31. Planificacin y organizacin. ..................................................141

Tabla 32. Toma de decisiones ...............................................................142
Tabla 33. Independencia .......................................................................142
Tabla 34. Iniciativa .................................................................................143
Tabla 35. Matriz de Evaluacin del Desempeo ....................................144
Tabla 36. Matriz de Codificacin de Evaluadores ..................................145
Tabla 37. Matriz de Resultados de Evaluacin del Desempeo ............146
Tabla 38. Evaluacin del Jefe Inmediato ...............................................148
Tabla 39. Evaluacin a s mismo ...........................................................149
Tabla 40. Evaluacin de un Compaero de Trabajo ..............................150
Tabla 41. Evaluacin de un Subalterno .................................................151
Tabla 42. Resultados de Evaluacin del Desempeo ............................152
Tabla 43. Matriz de Deteccin de Necesidades de Desempeo ............154
Tabla 44. Matriz de Capacitacin ...........................................................156
Tabla 45. Detalle de Capacitaciones .....................................................157

xii

NDICE GENERAL DE FIGURAS

ndice general de figuras
Figura 1. Estructura de un Modelo de Gestin del Talento Humano ........18
Figura 2. Ciclo de Vida Profesional ..........................................................19
Figura 3. Modelo Harper y Lynch .............................................................21
Figura 4. Modelo de Werther y Davis .......................................................23
Figura 5. Modelo de Zayas ......................................................................24
Figura 6. Modelo de Adalverto Chiavenato ..............................................26
Figura 7. Modelo de Beer ........................................................................27
Figura 8. Modelo de Cuesta .....................................................................28
Figura 9. Modelo D.P.C. ..........................................................................30
Figura 10. Modelo de Comportamiento Organizacional ...........................35
Figura 11. Modelo de Comportamiento Organizacional ...........................38
Figura 12. rea de Trabajo Personal MIES .............................................56
Figura 13. Nivel de Formacin Profesional ..............................................57
Figura 14. Nivel de Conocimiento del Objetivo del Cargo ........................58
Figura 15. Exceso de Trabajo ..................................................................59
Figura 16. Duplicidad de Funciones .........................................................60
Figura 17.Cargo acorde a su preparacin ................................................61
Figura 18. Induccin ................................................................................62
Figura 19. Conocimiento de Polticas Internas y Sanciones.....................63
Figura 20. Aceptacin de Cargos diferentes al Actual .............................64
Figura 21. Resultado de Evaluacin ........................................................65
Figura 22. Satisfaccin Salarial................................................................66
Figura 23. Prueba de Hiptesis con Chi - Cuadrado ................................70
Figura 24. Diagrama de flujo proceso metodolgico del sistema de gestin
de talento humano ...................................................................................86
Figura 25. Publicacin para reclutamiento .............................................125
Figura 26. Brechas del Desempeo Inicial .............................................147
Figura 27. Brecha de Desempeo Final.................................................152

xiii

RESUMEN EJECUTIVO
Resumen Ejecutivo
El desarrollo del presente proyecto tiene como propuesta la realizacin de
un sistema de gestin del talento humano con el fin de optimizar el
rendimiento laboral de los servidores pblicos que se desempean en el
Ministerio de Inclusin Econmica y Social Coordinacin Zonal 3 Planta
Central.

Para cumplir con lo expuesto se recogi informacin de libros, internet y

proyectos de la misma lnea de investigacin que el presente proyecto,
adems de la realizacin de encuestas para la obtencin de informacin.

El captulo I hace relacin con el planteamiento del problema que es

motivo de la presente investigacin, describiendo en su totalidad sus
causas y efectos con lo cual se plasma los objetivos.

El captulo II detalla el fundamento legal, terico e investigativo necesario

para el diseo de la propuesta, basado en modelos de gestin planteados
por varias autoras para el desarrollo de las categoras fundamentales de
las variables dependiente e independiente y definir la hiptesis
correspondiente.

El captulo III define la metodologa, el trabajo se enfoca en una

investigacin de campo, adems se determina la poblacin sobre la cual
se aplic las encuestas, as como tambin las tcnicas e instrumentos
usados para la recoleccin de datos.

En el captulo IV se analizan e interpretan los resultados obtenidos a

travs de las encuestas y se presentan los resultados grficamente en un
modelo de pastel, a continuacin se hace la verificacin de la hiptesis
propuesta.

xiv

El captulo V expone las conclusiones y recomendaciones a las que se ha

llegado mediante el desarrollo de la investigacin, y que permitieron
disear el sistema de gestin de talento humano propuesto.

Finalmente en el Captulo VI, se desarrolla a la propuesta planteada en el

presente trabajo de investigacin, estructurado con los datos informativos,
antecedentes de la propuesta, justificacin cientfica y herramientas
tcnicas respecto del sistema de gestin de talento humano planteado
para la institucin

Palabras Clave
Sistema de Talento Humano
Gestin de Talento Humano
Rendimiento laboral
Administracin de Talento humano

xv

INTRODUCCIN
En la actualidad las instituciones del estado se encuentran en un proceso
de transicin que tiene por objetivo brindar a los ciudadanos servicios de
calidad, dejando atrs la anterior imagen del servidor pblico ineficiente y
carente de empata por el trabajo que desempea.

La gestin del talento humano se encarga de obtener y coordinar a las

personas de una organizacin, de forma que consigan las metas
establecidas.

El rendimiento laboral se entiende como la capacidad que tiene un

empleado para lograr un resultado en una tarea determinada, dicho
rendimiento depende en gran medida de que tan capacitado esta el
empleado para realizar la tarea.

La importancia de la gestin del talento humano sobre el rendimiento

laboral de los empleados de una institucin radica en que el mismo
permite lograr un trabajo en equipo, enfocando las competencias de cada
individuo hacia la tarea para la que est mejor capacitado, orientando los
resultados individuales hacia el logro de un resultado comn.

El presente documento se enfoca en su totalidad a la Planta Central de la

Coordinacin Zonal 3 del Ministerio de Inclusin Econmica y Social, y la
manera en que la misma administra a su talento humano, para lo cual se
analiz los errores en base los diferentes modelos de gestin de talento
humano propuestos.

Con la investigacin se propuso un Sistema de Gestin del Talento

Humano, para contribuir al esfuerzo del gobierno nacional de mejorar el
rendimiento laboral de los servidores pblicos que laboran en la
institucin.
xvi

CAPITULO I
EL PROBLEMA

1.1.

TEMA

El Sistema de Gestin del Talento Humano y su incidencia en el

Rendimiento laboral de la Coordinacin Zona 3 Planta Central del
Ministerio de Inclusin Econmica y Social.

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Contextualizacin

Con el nacimiento de la industria, las personas iniciaron una nueva

forma de economa, basada en la produccin de grandes
cantidades de un producto y con procesos estandarizados, dejando
de lado la produccin artesanal para entrar en una nueva era de
revolucin tanto socioeconmica como tecnolgica,

es as que

nacen las primeras empresas, y es desde ese momento, que los

altos directivos de las mismas se ven en la necesidad de incorporar
a las empresas personas que realicen el trabajo de mano de obra
eficaz, mediante mtodos y herramientas que permitan el correcto
control y aseguramiento de un buen rendimiento laboral de las
mismas, sin embargo, no sera hasta que Frederick Taylor
propusiera y aplicara por primera vez los principios de la
organizacin cientfica del trabajo, que se empieza a gestionar a las
personas como un recurso importante de la empresa y no como
simple mano de obra, empezando as la era cientfica de la
administracin.

En nuestra poca, el talento humano es considerado como el

elemento ms importante de una organizacin, y en las
Instituciones del estado no poda ser de otra manera, ya que por
medio la nueva constitucin de la Repblica del Ecuador emitida
en el ao 2008, en su artculo 227 se seala que el servicio pblico
constituye un servicio a la ciudadana que se rige en los principios
de en la calidad, eficiencia y eficacia; todo esto enmarcado en el
nuevo modelo de gestin que el estado quiere para las
Instituciones pblicas y que adems estuvieran acorde con el Plan
Nacional del Buen Vivir y en el nuevo modelo econmico del
estado llamado de la Economa Popular y Solidaria.

Para el 27 de agosto de 2007 mediante decreto No. 580 el anterior

Ministerio de Bienestar Social cambia su razn social a Ministerio
de Inclusin Econmica y Social, que a partir de ese instante recibe
la misin de asegurar la inclusin dentro del modelo econmico del
estado a todos los actores de la economa popular y solidaria,
prestando atencin especial a los grupos de vulnerables de la
misma, al marco de todo este cambio, las instituciones del estado
reciben el 17 de abril del 2006 mediante registro oficial No. 251,
disposiciones emitidas por la SENRES para que todas las
instituciones del estado re estructuren sus modelos de gestin
internas a un nico modelo de gestin basado

en procesos,

proceso mediante el cual se pretende dotar a las Instituciones

Pblicas de personal calificado, siendo las unidades de talento
humano, las responsables de elaborar los respectivos manuales y
herramientas tcnicas para su propia gestin, herramientas
basadas en las normas tcnica emitidas para el efecto en el
documento anteriormente sealado.

El Ministerio de Inclusin Econmica y Social es la entidad estatal

que tiene como misin asegurar la calidad de la atencin durante
todo el ciclo de vida de los ecuatorianos y ecuatorianas, siendo la
Coordinacin

zonal

donde

se

concentran

los

procesos

administrativos y de gestin para la provincia de Tungurahua,

siendo la Unidad Administrativa de Talento Humano (UATH) de la
Planta Central la unidad tcnica que al interior de la institucin es
responsable de administrar el sistema integrado de desarrollo de
talento humano del servicio pblico de manera desconcentrada y
descentralizada,

bajo los lineamientos, polticas, normas e

instrumentos para este fin.

La Unidad Administrativa de Talento Humano de la Planta Central

de la Coordinacin Zonal 3 es la unidad tcnica que al interior de la
institucin es responsable de administrar los procesos de gestin
de talento humano del servicio pblico, de manera desconcentrada
y descentralizada, bajo los lineamientos, poltica y normas emitidas
por la SENRES.

En la actualidad debido a que no existen documentos tcnicos que

sirvan como gua de como administrar correctamente los diferentes
subsistemas que forman parte del proceso de gestin del talento
humano, se generan varios problemas como son: seleccin de
personal a contrato basado en criterios poco tcnicos, demora e
ineficiencia en la entrega de productos por la incompatibilidad de
competencias del personal para realizar las gestiones, no existe
una definicin clara de las actividades a desempear por el
personal, no existen perfiles de cargos especficos en caso de
necesitar seleccionar nuevo personal, estos entre otros problemas
hacen difcil el logro de objetivos organizacionales.

De esta manera surge la necesidad de aplicar herramientas de

gestin al interior de la Unidad de Administracin de Talento
Humano que permitan disear un sistema de gestin con el fin de
mejorar el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptado a
las necesidades de los clientes, y a su vez obtener resultados
positivos que contribuyan a la consecucin de los objetivos
organizacionales.

1.2.2. Anlisis Crtico

La necesidad de contar con personal calificado, hace necesario
contar con criterios tcnicos para gestionar correctamente el
proceso de seleccin de talento humano, un proceso de seleccin
deficiente provoca que la institucin seleccione al personal menos
idneo para desempearse en un puesto de trabajo.

La inexistencia de perfiles de puesto de trabajo, impide que la

institucin tenga un panorama claro respecto de la naturaleza de
los puestos de trabajo existentes en la misma.

La correcta gestin de los procesos de evaluacin de personal,

permiten generar informacin respecto de las debilidades que tiene
el personal respecto de su rendimiento, la carencia de los mismos
impide que la institucin pueda detectar y corregir estas falencias.

La carencia de planes de capacitacin impide que el personal

pueda acrecentar sus conocimientos y corregir sus falencias en el
trabajo que deben realizar.

1.2.3. Prognosis

El proceso de seleccin de personal permite dotar a la institucin

del personal ms idneo para desempearse en un puesto de
trabajo, de no contar procesos adecuados de seleccin de personal
al momento de llenar una vacante, se contratar a personal
incapaz de desempearse correctamente en su puesto de trabajo.

La carencia de claridad en las funciones de cada puesto de trabajo

incide al momento en que el personal ejecuta los mismos,
producir duplicidad de funciones y desperdicio de tiempo y
recursos.

El desconocimiento del nivel de desempeo de cada persona que

labora en la institucin producir que se desconozca las falencias
del mismo impidiendo que se puedan tomar los correctivos
adecuados.

Debido a que no se cuenta con planes de capacitacin adecuados,

el personal no desarrollara sus capacidades y se des actualizar en
conocimientos, lo que producir un incremento de errores
administrativos

1.2.4. Formulacin del Problema

Cmo incide la inexistencia de un sistema de gestin del talento humano

en el rendimiento laboral de los funcionarios en la Coordinacin Zonal 3
Planta Central del Ministerio de Inclusin Econmica y Social?
1.2.4.1. Variable independiente

El sistema de gestin del talento humano

5

1.2.4.2. Variable dependiente

El rendimiento laboral

1.2.5. Interrogantes
De qu forma se ejecuta la gestin del talento humano en la
Coordinacin Zonal 3 Planta Central del MIES?
Cmo mejorar el rendimiento laboral de los servidores pblicos
de la institucin?
Qu subsistemas de gestin de talento humano se deberan
aplicar para mejorar el rendimiento laboral de los servidores
pblicos de la Coordinacin Zonal 3 Planta central del MIES?

1.2.6. Delimitacin del objeto

Limite de Contenido
Campo:

Administracin del Talento humano

rea:

Gestin del talento humano

Aspecto:

Sistemas de gestin de talento humano

Limite espacial

La Planta Central de la Coordinacin Zonal 3 del Ministerio de Inclusin

Econmica y Social, ubicada en la Provincia de Tungurahua, en la
ciudad de Ambato en las calles Guayaquil 03-16 entre Sucre y
Cevallos, coordenadas S 0114.662 W07837.812

Lmite Temporal
Desde enero hasta octubre de 2012

1.3.

JUSTIFICACIN

La presente investigacin se justifica por las siguientes razones:

El presente trabajo est direccionado a la importancia que tiene la
sistematizacin de los procesos de gestin del talento humano, y su
impacto en el rendimiento laboral del personal.

En la Planta Central Coordinacin Zonal 3 del MIES se precisa

replantear la forma en que se gestiona actualmente el talento humano,
pues actualmente debido a fallas existentes en estos procesos, se han
presentado una serie de problemas que comprenden la duplicidad de
funciones, obtencin de productos finales de mala calidad, y llamadas
de atencin para la planta central por parte de instancias superiores.

La aplicacin de un sistema de gestin de talento humano en la

Coordinacin Zonal 3 Planta Central del MIES, permitir replantear la
manera en que se gestiona al talento humano, organizando los
procesos necesarios en subsistemas estructurados de forma lgica,
mejorando la eficiencia en la manera en que se gestiona al personal.
.

1.4.

OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo General

Determinar la incidencia que tiene el sistema de gestin del talento

humano en el rendimiento laboral de los servidores pblicos de la
Coordinacin Zonal 3 Planta Central del Ministerio de Inclusin
Econmica y Social.
7

1.4.2. Objetivos Especficos

Diagnosticar los procesos de gestin que se utilizan actualmente
en la administracin del talento humano en la institucin.
Determinar la relacin existente entre la correcta gestin del talento
humano en el rendimiento laboral de los servidores pblicos de la
institucin.
Proponer un sistema de gestin de talento humano que permita
incrementar el rendimiento laboral de la institucin.

CAPITULO II
MARCO TERICO

2.1. ANTECENDETES INVESTIGATIVOS

VELASQUE, J. (2010). Elaboracin de un manual orgnico-funcional y su

aplicacin en el desempeo laboral en la empresa florcola Flores del
Mirador del cantn Cevallos de la Provincia de Tungurahua.

Objetivos
Elaborar un manual orgnico-funcional para la empresa florcola Flores
del mirador a fin de establecer las actividades y procesos de trabajo en
operacin

Determinar las funciones especficas que deben cumplir los niveles

jerrquicos y las dependencias de la empresa florcola flores del mirador
para que puedan alcanzar los objetivos empresariales propuestos

Disear un modelo organizacional para estructurar los perfiles de cada

puesto con base a las especificaciones de clase y necesidades que la
estructura orgnica de la florcola precise

Definir las relaciones internas y externas de la empresa para

complementar los mbitos de actuacin y responsabilidad de cada
empleado dentro y fuera de la organizacin

Conclusiones
La empresa florcola Flores del Mirador no cuenta con una estructura
orgnica y por tanto, no tiene el instrumento de gestin y mecanismos de
operacin vital que es el manual orgnico-funcional, que constituye la vida
misma de la empresa
9

La empresa desarrolla sus actividades con base a una organizacin

emprica que duplica esfuerzos, funciones y recursos, lo que ha
ocasionado que exista una crisis.

Las funciones que cumple el personal de la florcola, se rigen por la

costumbre y por ser repetitiva en los procedimientos de trabajo
establecidos dando lugar al empirismo.

Carecen asimismo de la normativa complementaria, que debe originarse

en el manual orgnico-funcional, para que alcance el desarrollo
empresarial que la florcola precisa con urgencia

El personal de la florcola no cuenta con mecanismos de operacin para

ser aplicados en los diferentes procesos y tramites que se ejecutan, tanto
a nivel local como para las exportaciones

No existe capacitacin ni adiestramiento al personal de la florcola, sobre

aspectos relacionados con las actividades complementarias de trabajo,
conquistas laborales, incentivos, motivacin y otros elementos que
armonicen el desarrollo normal de trabajo.

BONILLA, T. (2010). La gestin del talento humano y su incidencia en el

desempeo laboral de la empresa MUSEYCA Cia. Ltda. de la ciudad de
Ambato.

Objetivos
Determinar de qu manera incide la gestin del talento humano en el
desempeo laboral de los trabajadores de MUSEYCA Cia. Ltda. De la
ciudad de Ambato

10

Diagnosticar las necesidades que afectan el desempeo de los

trabajadores

Proponer nuevos patrones de evaluacin del recurso humano de la

empresa

Disear un programa de entrenamiento para mejorar el desempeo

laboral de los trabajadores de MUSEYCA Cia. Ltda.

Conclusin
Los trabajadores de MUSEYCA no tiene una nocin clara de cules son
las etapas a seguir en el proceso productivo de corte tanto en lona como
en cuero, lo cual causa interferencia en las diferentes fases, a mas de que
atrasa el cronograma de produccin y genera incumplimiento de los
pedidos, provocando malestar en los clientes

La falta de organizacin en el lugar de trabajo es otro problema que se

presenta de modo a que las gavetas no estn ubicadas en el lugar de
trabajo sealado, esto provoca que los trabajadores no realicen
rpidamente su actividad debido al desorden existente. De igual manera
genera perdida de materiales, accidentes mezcla de suministros de cada
momento, provocando un gasto para la empresa al adquirir nuevamente
los materiales perdidos

Al realizar contrataciones el supervisor es quien est encargado de decidir

si el postulante es apto o no para el puesto simplemente con realizar una
prueba y sin tomar en cuenta la experiencia y la capacidad que tiene para
el desempeo de la actividad que se le va a contratar
VELASTEGUI, P. (2010). Modelos de gestin del talento humano y su
incidencia en el comportamiento organizacional de la empresa avcola
Agoyan del cantn Baos.
11

Objetivos
Establecer como un modelo de gestin del talento humano incide en el
comportamiento organizacional en la empresa avcola Agoyan.

Diagnosticar que indicadores de desenvolvimiento del talento humano

existen dentro de la empresa para maximizar su nivel de eficiencia a
travs del uso de tcnicas de evaluacin

Analizar las habilidades y destrezas internas para evaluar, direccionar y

retroalimentar a los empleados de la institucin

Proponer un modelo de gestin del talento humano que permita

incrementar el desempeo laboral en la empresa avcola Agoyan

Conclusiones
La implementacin de un nuevo modelo de gestin del talento humano
para mejorar el clima organizacional en los empleados har que las
personas como empresa interacten en bien de la misma.

La participacin activa de los clientes internos, su libertad de expresin e

ideas y opiniones en las actividades empresariales es relativamente alta
en la empresa, la cual conlleva a una productividad encaminada al xito
de la empresa.

Para llegar al xito empresarial es importante que el directivo sea una

persona que inspire confianza, muestre un sentido humano para que con
ello genere la participacin voluntaria de los mismos y logre que todos y
cada uno de los trabajadores de la empresa estn alineados hacia los
propsitos organizacionales

Al ejecutar un proyecto debemos tener especial cuidado de no excluir la

participacin y opinin de todos los miembros que conforman la
12

organizacin ya que en la toma de decisiones pueden afectar al contexto

y desarrollo de las personas que colaboran internamente, creando un
clima organizacional positivo en la empresa.

2.2.

FUNDAMENTACIN FILOSFICA

El enfoque investigativo est centrado en el modelo critico propositivo, al

determinar el problema y sus causas para proponer alternativas a travs
del uso de modelos y tcnicas de administracin y gestin del talento
humano, se pretende proponer un sistema que permita la gestin eficiente
de los procesos clave de la Unidad Administrativa de Talento Humano y le
permita cumplir con su objetivo dentro del sistema MIES

Ontolgicamente el rendimiento laboral de una organizacin depende de

las competencias individuales de cada colaborador, puesto que las sern
las habilidades individuales las que determinen que tan eficientes sern
los resultados obtenidos, razn por lo que se precisa de mtodos,
tcnicas y modelos que permitan a las personas la coordinacin de todos
estos esfuerzos y dirigirlos en funcin del cumplimiento de las metas de la
organizacin.

Epistemolgicamente se conceptualizan las variables; independiente y

dependiente de la presente investigacin.

Axiolgicamente, manteniendo los valores ticos y morales de cada

persona se enfoca hacia quien brindara servicios eficientes, con
principios, enmarcado dentro de los regmenes de la institucin.

Metodolgicamente, la presente investigacin se realiz con el objetivo de

poder entregar a la institucin un documento que sirva como parmetro
para la correcta administracin del talento humano con todo lo que implica
gestionar correctamente al personal.
13

2.3.

FUNDAMENTACIN LEGAL

El presente proyecto se sustenta legalmente en la Ley Orgnica de

Servicio Pblico (LOSEP).

Titulo IV
De la administracin del talento humano de las y los servidores pblicos

Capitulo nico
De los organismos de la administracin del talento humano y
remuneracin

Pargrafo II
De las unidades de administracin del talento humano (UATHs)

Art. 52.- De las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de

Administracin del Talento Humano.- Las Unidades de Administracin del
Talento

Humano,

ejercern

las

siguientes

atribuciones

responsabilidades:

a) Cumplir y hacer cumplir la presente ley, su reglamento general y las

resoluciones del Ministerio de Relaciones Laborales, en el mbito de su
competencia;

b) Elaborar los proyectos de estatuto, normativa interna, manuales e

indicadores de gestin del talento humano;

c) Elaborar el reglamento interno de administracin, valoracin y

clasificacin de puestos institucionales, con enfoque en la gestin de
competencias laborales;
h) Estructurar la planificacin anual del talento humano institucional, sobre
la base de las normas tcnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones
14

Laborales en el mbito de su competencia;

i) Aplicar las normas tcnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones

Laborales, sobre seleccin de personal, capacitacin y desarrollo
profesional con sustento en el Estatuto, Manual de Procesos de
descripcin,

Valoracin

Clasificacin

de

Puestos

Genrico

Institucional;

j) Realizar la evaluacin del desempeo una vez al ao, considerando la

naturaleza institucional y el servicio que prestan los servidores y
servidoras a los usuarios externos e internos;

n) Participar en equipos de trabajo para la preparacin de planes,

programas y proyectos institucionales como responsable del desarrollo
institucional, talento humano y remuneraciones

o) Coordinar anualmente la capacitacin de las y los servidores con la

Red de Formacin y Capacitacin Continuos del Servicio Pblico.

2.4.

CATEGORAS FUNDAMENTALES

Formulacin del problema

Cmo incide la incorrecta gestin de los procesos administrativos del

sistema de gestin del talento humano en el rendimiento laboral de los
servidores pblicos de la Coordinacin Zona 3 Planta Central del
Ministerio de Inclusin Econmica y Social?

Variable independiente: Sistema de Gestin del Talento Humano

Variable dependiente:

Rendimiento laboral
15

2.4.1. Visin dialctica de conceptualizaciones

2.4.1.1.

Marco Conceptual Variable Independiente

a. Administracin del Talento Humano

La Administracin del Talento Humano consiste en la planeacin,

organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados
directos o indirectamente con el trabajo.

No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su

funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con
que cuenta.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de los

objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de
sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto o
servicio, y todos los rganos aplicados directamente en la creacin y
distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la
organizacin.
(Ferraro, 2001)

b. Gestin Estratgica del Talento Humano

Es un enfoque de la administracin del talento humano que busca el logro

de los objetivos estratgicos de la empresa a travs de la creacin de
competencias especficas en el talento humano, mismas que permitan
aumentar el valor agregado en los servicios o productos empresariales.
16

Estimar con cierta fiabilidad la contribucin de los recursos humanos a la

creacin

de

valor

constituye

una

ventaja

fundamental

para

la

organizacin, ya que permite remunerar a sus empleados en funcin del

valor creado. Ello motivara a los trabajadores a crear valor, mientras que
la empresa reducira costes, ya que se pagaran salarios ms bajos a
aquellos trabajadores que demostrasen un peor rendimiento. Este sistema
se utiliza en algunas actividades, tales como venta a comisin, por
ejemplo. Sin embargo, su aplicacin a otros colectivos es problemtica,
debido, fundamentalmente, a dos razones: a) la complejidad asociada a la
determinacin

del

valor

creado

por

los

trabajadores/

b)

independientemente de los mtodos utilizados, los beneficios obtenidos

no compensan los costes asociados a la obtencin de tal informacin.
(Lengnick-Hall, 1988).

En principio se podra argumentar que los recursos humanos nunca son

escasos debido a que en todos los mercados de trabajo existe un cierto
nivel de desempleo, lo cual indica que existe un stock de trabajadores
disponible en el mercado. Ahora bien, debemos especificar el tipo de
oferta de trabajadores a la cual nos referimos.
(Barney, 1986)

El dise puestos de trabajo en los que las habilidades personales de los

trabajadores eran irrelevantes para el rendimiento, si los puestos se
disean bajo esta perspectiva, la disponibilidad en el mercado de personal
ser abundante, es decir, algo homogneo que puede ser adquirido en el
mercado no proporciona ventajas competitivas.
(Taylor, 1911)

17

c. Modelos de Gestin del Talento Humano

Es la representacin conceptual o grfica del enfoque estratgico,

procesos y subprocesos que se ha escogido para llevar a cabo la
direccin del talento humano en todos los niveles de la organizacin.
La gestin del talento humano debe entenderse como el conjunto de
actividades, tcnicas e instrumentos que se desarrollan y aplican en una
empresa, cuyo objetivo consiste en situar a la persona idnea en el
puesto adecuado en el momento oportuno, formada y motivada para
contribuir eficazmente a la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Tambin deben considerarse las actividades, tcnicas e
instrumentos cuyo objetivo es facilitar una ejecucin ordenada de los
procesos a propios a la gestin del talento humano.
(Serrano, 2004)

Esta definicin resume el enfoque del modelo sobre gestin de recursos

humanos, si queremos desarrollar este enfoque nos bastar con extraer
de la definicin algunas palabras con valor sustantivo. Las primeras
deberan ser sin duda persona, puesto, y organizacin, ya que definen la
materia prima de la gestin del talento humano. Efectivamente cualquier
sistema de gestin del talento humano debe articularse sobre tres
conceptos clave 1) el entorno organizativo 2) el puesto de trabajo 3) la
persona ocupante del puesto de trabajo.

Persona
Puesto de trabajo

Entorno organizativo

Figura 1. Estructura de un Modelo de Gestin del Talento Humano

18

Otro de los elementos bsicos del modelo de gestin de talento humano

es el ciclo de vida profesional, tomando como referencia el ciclo de vida
estndar dentro de una empresa, desde antes de la incorporacin de las
personas a la misma hasta despus de finalizar la relacin laboral.
Descripcin
del puesto

Outplacement

Perfil de
FDE
Fin de la
relacin
laboral

Plan de
sucesiones

Entrevista
de
desarrollo
personal

Proceso
de
seleccin

Progresin
profesional

Expatriacin

Introducci
n a la
compaa

Plan de
carrera
Programa
de
desarrollo
personal

Gestin
de
carreras

Evaluacin
del
desempeo

Entrevista
de
desarrollo
personal

Plan de
formacin

Entrevista
de
seleccin

Poltica
retributiva

Figura 2. Ciclo de Vida Profesional

d. Gestin del Talento Humano por competencias

La gestin por competencias surge de los modelos de direccin
estratgica, cuyo propsito es la competitividad, y su caracterstica
principal es adaptarse a los constantes cambios del entorno, a travs de
la gestin del conocimiento y la informacin, as como el despliegue de
estrategias organizacionales.

El principal objetivo de la Gestin del Talento Humano por competencias

es concebir al ser humano dentro de la empresa como un recurso
primordial, importante y necesario, que hay que optimizar e insertar en
19

una visin y misin renovada, dinmica y competitiva, orientada e

integrada en una verdadera interaccin socio-econmica. A continuacin
un breve resumen de los modelos de gestin ms utilizados basados en
un enfoque por competencias

d.1. Modelos de Harper y Lynch

Plantean un modelo de gestin de talento humano (GTH) fundamentado

en que la organizacin requiere capital humano en determinada cantidad
y calidad, precisamente la GTH permite satisfacer esa demanda mediante
la realizacin de un conjunto de actividades que se inician con un
inventario del personal y la evaluacin del potencial humano. A partir del
conocimiento del talento humano con que cuenta, se desarrollan las
restantes actividades (anlisis y descripcin de puestos, curvas
profesionales, promocin, planes de formacin, sucesin, formacin, clima
y motivacin, seleccin de personal, planes de comunicacin, evaluacin
del desempeo, retribucin e incentivos).
Las actividades conjuntamente con la previsin de necesidades de la
organizacin, permite la optimizacin del talento humano. Todo lo cual
requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre
los resultados obtenidos y las exigencias de la organizacin.
(Ferraro, 2001)

20

Figura 3. Modelo Harper y Lynch

d.2. Modelos de Wether y Davis

En este modelo se expresa que la administracin de personal constituye

un

sistema

de

muchas

actividades

interdependientes,

donde

prcticamente todas las actividades influyen en una u otra ms.

El modelo est conformado por los siguientes elementos:

Fundamentos y desafos: la administracin de personal enfrenta

desafos mltiples en su labor. El principal desafo consiste en
ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su
eficiencia.

21

Otros desafos se organizan en el entorno en que operan las

organizaciones, la economa, las alternativas de mercado y la
disposiciones oficiales, entre otras. Los desafos pueden surgir
tambin del interior de las organizaciones.

Planeamiento y seleccin: Constituye el ncleo de gestin del

talento humano y requiere de una base de datos adecuada
respecto de cada puesto de trabajo y las necesidades futuras de
personal que permitan el reclutamiento y seleccin de los
empleados necesarios.

Desarrollo y evaluacin: Una vez contratados los nuevos

empleados

reciben

orientacin

sobre

las

polticas

los

procedimientos de la empresa, se les asignan los puestos que les

corresponden,

reciben

la

capacitacin

necesaria

para

ser

productivos; adems, se llevan a cabo evaluaciones formales del

desempeo peridicamente.

Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a

la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y
ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la
prevencin de accidentes y enfermedades profesionales.

Servicios

al

personal:

Deben

brindarse

los

empleados

prestaciones y condiciones laborales adecuadas, as como

asesora para enfrentar problemas y tensiones que se originen en
el trabajo.

Relaciones con el Sindicato: existe una estrecha relacin de todas

las actividades del departamento de personal con las actividades
sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de
gestionar el talento humano.
22

Perspectiva general de la administracin de personal: los

departamentos de personal necesitan recibir retroalimentacin
sobre su desempeo. Por esta razn, se someten a verificaciones y
comprobaciones,

realizan

investigaciones

para

identificar

mtodos ms efectivos de servir a su organizacin.

(Ferraro, 2001)

Figura 4. Modelo de Werther y Davis

d.3. Modelos de Zayas

En ste se destaca el carcter sistmico de la GRH, planteando una

interdependencia

entre

los

tres

subsistemas:

el

subsistema

de

organizacin; el de seleccin y desarrollo de personal; y el formado por el

23

hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. A partir de la

determinacin de la misin, se definen los objetivos y la estructura
organizativa y de direccin, lo que lleva implcito el diseo de cargos
mediante la realizacin del anlisis y descripcin de los cargos y
ocupaciones, determinando as las exigencias y requerimientos de los
mismos y las caractersticas que deben poseer los trabajadores.
(Ferraro, 2001)

Figura 5. Modelo de Zayas

d.4. Modelos de Adalberto Chiavenato

De acuerdo a este modelo, la administracin del talento humano est

constituida por subsistemas interdependientes, estos subsistemas, son los
siguientes:
Subsistema de alimentacin: Incluye la investigacin de mercado
de mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.

24

 Subsistema de aplicacin: Incluye el anlisis y descripcin de los

cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del
desempeo y movimientos del personal.
Subsistema de mantenimiento: Incluye la remuneracin, planes de
beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y
controles del personal.
Subsistema de desarrollo: Incluye los entrenamientos y los planes
de desarrollo de personal.
Subsistema de control: Incluye el banco de datos, sistema de
informaciones y auditora del talento humano

Estos subsistemas forman un proceso a travs del cual el personal es

captado,

aplicado,

mantenido,

desarrollado

controlado

por

la

organizacin. Adems, son situacionales, varan de acuerdo con la

situacin

y dependen

de

factores

humanos, tecnolgicos, etc.

(Chiavenato, 2001)

25

ambientales,

organizacionales,

Figura 6. Modelo de Adalverto Chiavenato

d.5. Modelo de Beer

Plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de

situacin son la base y determinan la superestructura; estos factores y los
grupos de inters definen las polticas de RH, midindose sus resultados
mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos
eficaces).

Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar

Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentndose el
sistema, a partir de auditoras de recursos humanos
A continuacin se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada
uno de los elementos que conforman el modelo.

26

 Factores de situacin: Caractersticas de la fuerza de Trabajo,

estrategia empresarial, filosofa de la direccin, mercado de trabajo,
Tecnologa, leyes y valores de la sociedad.
Grupos de inters: Se consideran grupos de inters a los diferentes
estratos de personas, implicados en el sistema como son:
accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.
Polticas: Las polticas de RH establecidas en este modelo son la
influencia de los empleados; el flujo del talento humano, los
sistemas de trabajo, los sistemas de recompensa.
Resultados: Los resultados de la gestin del talento humano se
miden a travs del compromiso, competencia, congruencia y costos
eficaces.
(Beer, 1985)

Figura 7. Modelo de Beer

d.6. Modelo de Cuesta

Posteriormente al modelos propuesto por modifica el modelo al incluir la

auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de
27

retroalimentacin

al

sistema

de

GRH,

adems

agreg

nuevos

componente; as como una serie de indicadores y tcnicas. Este modelo

integra los elementos funcionales, estructurales, tecnolgicos, dinmicos y
de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de
los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que
implica la construccin de modelos, agrega adems, que la nueva
concepcin sistmica y la bsqueda de la sinergia de la actual gestin de
RR.HH. impuls la bsqueda de modelos conceptales funcionales de
gestin de recursos humanos: Se incentiva la bsqueda de modelos
propios, autctonos, reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada
a la cultura organizacional y a la cultura de cada pas
(Cuesta, 1999)

Figura 8. Modelo de Cuesta

28

d.7. Modelo de gestin de talento humano de diagnstico,

proyeccin y control D.P.C

A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta, surge este modelo de
GTH funcional, mismo que implica una tecnologa para llevarlo a la
prctica organizacional. En l quedan concentradas todas las actividades
clave de gestin de talento humano en cuatro subsistemas que son:
Flujo de talento humano: compuesto por los subsistemas de
inventario

de

personal,

seleccin

de

personal,

colocacin,

evaluacin del desempeo, evaluacin del potencial humano,

promocin, democin, recolocacin.
Educacin y desarrollo: compuesto por los subsistemas de
formacin,

planes

de

carrera,

planes

de

comunicacin,

organizacin que aprende, participacin, promocin, desempeo

de cargos y tareas.
Sistemas

de

trabajo:

compuesto

por

los

subsistemas

de

organizacin del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,

exigencias ergonmicas, optimizacin de plantillas, perfiles de
cargo.
Compensacin laboral: compuesto por los subsistemas de
sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de
motivacin, etc.
(Ferraro, 2001)

29

Figura 9. Modelo D.P.C.

e. Sistema de Gestin del Talento Humano

Los sistemas de administracin del talento humano (SATH) son el

conjunto de elementos interdependientes e interactuantes de la gestin
del talento humano, que de forma combinada forman en si la
administracin del talento humano. Un sistema combina el talento humano
y en particular sus actividades administrativas en un orden lgico y
sistemtico para integrarlos en un nico sistema de gestin, basado en los
principios fundamentales que norman, regulan, amparan y protegen el
desarrollo del trabajador en el desempeo de sus funciones, propiciando
su capacitacin, el respeto a sus derechos, el cumplimiento de sus
obligaciones en trminos de eficiencia, adems de la seleccin del
personal adecuado, la formacin especfica del mismo, la capacitacin, la
evaluacin y la remuneracin justa.
(Herrera J. , 2005)

30

La gestin de recursos humanos organizado como un sistema, debe

reunir las caractersticas de ser holstico, sinrgico y relacional.

Todos los procesos o subsistemas que constituyen el Sistema de Gestin

del Talento Humano deberan ser basados en las categoras de
competitividad identificadas. Estas incluiran el reclutamiento, la seleccin,
la evaluacin, la capacitacin, el desarrollo, la remuneracin y la
valoracin del talento humano disponible junto a los dems elementos
que permiten inteligentemente gestionar la fuerza laboral de una empresa,
tal como la motivacin, la satisfaccin laboral y la comunicacin Interna.
(Herrera J. , 2005)

El entorno actual obliga a las organizaciones a incrementar la

competitividad y conduce a colocar en el centro de la estrategia
empresarial el mejoramiento de la calidad y la productividad: sin
productividad y calidad es imposible aumentar la competitividad. Este
hecho redimensiona la relevancia del talento humano pues l constituye el
centro de cualquier proceso de mejoramiento de la calidad y la
productividad. Para que el talento humano contribuya efectivamente al
proceso de mejoramiento de acuerdo al esquema descrito, es necesario
trabajar con tres variables de las cuales depende la efectividad del talento
humano: habilidad, motivacin, flexibilidad o adaptacin al cambio.

Estas tres variables tienen que operar de forma simultnea, pues de lo

contrario la efectividad del trabajo disminuye, esto es crucial para el
Sistema de Gestin del Talento Humano que debe integrarse, por los
siguientes subsistemas:
Subsistema de puestos y cargos: encargado de la definicin de los
perfiles genricos, incorporando funciones de mejora, control y
mantenimiento

permanentes

modificaciones
31

susceptibles

cambios

 Subsistema

entrenamiento

desarrollo:

entendiendo

por

entrenamiento no solo la formacin para llevar a cabo su labor en

el puesto sino tambin, permitir desarrollar las habilidades
necesarias en el trabajador para mejorar las operaciones y
equipos, atenderlos y rotar por diferentes puestos de trabajo,
facilitando esto los cambios en las estructuras de trabajo.
Subsistema

de

retribucin

reconocimiento:

debiendo

estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso

de mejora, de estimular la permanencia como condicin de
acumulacin de capacidad desarrollada. Este nuevo enfoque es
una ruptura del modelo tradicional y tiene el propsito fundamental
de recompensar al individuo por su capacidad y aporte a la
empresa.
Subsistema de evaluacin: incluye evaluar la capacidad de
cooperacin, conocimientos del trabajador, aportes realizados tanto
al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y
desarrollo con iniciativas propias.
Subsistema de seleccin: consiste en la bsqueda de personal,
orientado por la visin de la empresa (Planificacin de largo
alcance) haciendo nfasis en la evaluacin del potencial de
desarrollo del individuo y no slo en sus habilidades en el momento
dado.
Subsistema

de

participacin:

debe

permitir

estimular

la

participacin de los trabajadores tanto en el diseo de su puesto

como en la bsqueda e implantacin de mejoras y lograr una
relacin de cooperacin con el Sindicato.

32

2.4.1.2.

Marco Conceptual Variable Dependiente

a. Psicologa Industrial

La Psicologa industrial y organizacional es el estudio cientfico del

comportamiento dentro del mbito de los negocios y de la industria. Por lo
tanto,

est

interesada

en

el

comportamiento

de

tres

amplias

clasificaciones de individuos: los trabajadores, los administradores y los

consumidores. Es una tecnologa y una ciencia aplicada y ambas utilizan
en general los descubrimientos de las ciencias de la conducta para
mejorar la eficacia de las organizaciones y contribuir por derecho propio a
una mejor comprensin del comportamiento humano.
(Vargas Mendoza, 2007)

La psicologa industrial moderna estudia el comportamiento con el

propsito de aprovechar al mximo la potencialidad de ejecucin y
satisfaccin personal. Por lo tanto, tiene responsabilidades para con los
empleados y los patrones. El psiclogo considera el comportamiento
como una funcin de los factores provocadores (condiciones-estmulo) y
de las variables concurrentes que determinan la manera cmo
determinados individuos percibirn e interpretarn los estmulos.
(Vargas Mendoza, 2007)

b. Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se

investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la
conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una
disciplina

cientfica

cuya

base

de

conocimientos

se

agrega

constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos

conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la
33

informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede

extenderse a muchas otras y dejar as el departamentalismo.
(Robbins, 2004)

Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el

efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor
funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional
se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo.

Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento

Organizacional son: la estructura organizacional, la motivacin, el
compromiso organizacional, el poder, la comunicacin, el trabajo en
equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional, el liderazgo y los
procesos de cambio. Cada uno de estos temas est presente en los tres
niveles bsicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el
individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy
importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la
motivacin se puede describir en funcin de los principales intereses de
un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese
nivel donde se origina.

Otro eje est relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro

discurso

sobre

los

problemas

que

estudia

el

Comportamiento

Organizacional. El nivel ms concreto y objetivo es la conducta,

observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo
nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de
las personas; y finalmente los valores, que son el nivel ms abstracto y
nos indican una orientacin de nuestra conducta. Por poner un ejemplo,
podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusin
podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos
hipotticos, y en la prctica podemos ser ms bien recelosos de dar
nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las
34

organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se

hace, lo cual se complica cuando le aadimos jerarquas (poder) y
patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura
organizacional).

Figura 10. Modelo de Comportamiento Organizacional

c. Clima Laboral

Es la percepcin que tiene el talento humano respecto de la institucin a

la que pertenecen, lo cual influye directamente en el desempeo
individual dentro del lugar de trabajo.
(Chiang, Martin, & Nuez, 2010)

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia, este busca

mejorar

el

ambiente

de

las

organizaciones

para

aumentar

la

productividad, pero siempre teniendo en cuenta a las personas que la

integran. Dentro de las organizaciones, muchas veces la alta gerencia no
se preocupa por las personas que son parte fundamental para alcanzar
los objetivos empresariales, de esta manera la insatisfaccin del personal
genera factores que deterioran la productividad y las relaciones humanas,
por lo tanto es importante diagnosticar el ndice de insatisfaccin y tomar
35

medidas correctivas al respecto. Los seres humanos estn obligados a

adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para
satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional.

d. Motivacin

La motivacin se la define como la voluntad de llevar a cabo grandes

esfuerzos, con el fin de alcanzar metas organizacionales, objetivos
comunes, entre otros, con el comprometimiento de cada individuo,
condicionado por la capacidad y el esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual.
(Chiang, Martin, & Nuez, 2010)

El concepto motivacin, se fundamenta en diversos factores que estn en

capacidad de provocar, mantener y dirigir la conducta de un ser humano
hacia un objetivo claramente establecido.

Tambin se puede manifestar que la motivacin es el impulso que

conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas
alternativas que se presentan en una situacin.

Existen dos tipos de motivacin. El primero es llamado motivacin

intrnseca. Esta motivacin viene de adentro de uno mismo. Las
actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente
se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que est
desempeando. El segundo tipo de motivacin es llamada extrnseca.

Para quienes estn motivados extrnsecamente, sus recompensas son

factores externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una
recompensa o evitar un castigo. La mayora de la gente est
extrnsecamente motivada. Nuestra sociedad (en distintas esferas de
actividad) pone mucho nfasis y presin en obtener recompensas y un
36

desempeo eficiente. Eso hace que sea muy difcil estar intrnsecamente
motivado.

d.1. Teoras de la Motivacin

La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas

necesidades, la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es
una cuestin muy propia del individuo.

Existen muchas teoras de la motivacin y cada una pretende describir

qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se
puede decir que el contenido de una teora de la motivacin radica en su
concepcin particular de las personas, a continuacin un breve resumen
de las ms aplicadas por los profesionales de talento humano.

d.2. Teora de la Jerarqua de Necesidades

Esta teora se refiere a la incidencia de cada una de las necesidades del

ser humano sobre su conducta. Abraham Maslow quien plante esta
teora determina cinco categoras bsicas dentro de las necesidades del
individuo.
(Maslow, 1943)
Necesidades Fisiolgicas.- Investiga las garantas de la existencia
del individuo y la satisfaccin de privaciones como: vestido,
hambre, sueo, sed, entre otros.
Necesidades de Seguridad.- Busca la consecucin de proteccin
contra riesgos o amenazas sean reales o ficticios.
Necesidades Sociales o de Afiliacin.- La bsqueda eterna del
individuo de sentirse parte de una sociedad, o la necesidad de
37

pareja, de amistad y relaciones afectivas en general, incluyendo la

sensacin de asociacin.
Necesidades Psicolgicas o del Ego.- Esta se refiere a la
preocupacin natural e innata por algo de autoestima. Abraham
Maslow, manifiesta dos escenarios de necesidad de estima, una
alta y la otra baja.
Necesidades de Autorrealizacin.- Esta se refiere al desarrollo total
de un individuo al alcanzar un objetivo que llena expectativas
propias del mismo.

Las necesidades estn ordenadas desde la base hasta la cspide de una

"pirmide", como lo demuestra el siguiente grfico:

Figura 11. Modelo de Comportamiento Organizacional

d.3. Teoras de la Motivacin - Higiene

Herzberg declara que el hombre tiene necesidades en un doble sentido; la

primera que evita situaciones desagradables y la segunda al contrario
busca un desarrollo emocional o sentimental y a la par un crecimiento
intelectual.
(Herzberg, 1987)
38

Se la conoce tambin como Teora de los dos Factores o Teora Bifactorial, debido a que plantea un criterio acerca de los factores que
generan satisfaccin a los trabajadores que son totalmente diferentes a
los factores que les produce insatisfaccin.
(Feder, 2000)

En la bsqueda de satisfacer las necesidades se requieren incentivos de

diferentes tipos y de esta forma se trata de alcanzar una verdadera
motivacin en el trabajo y los factores son:
Factores motivacionales.- Estos producen satisfaccin con la
condicin de que los factores higinicos estn funcionando
admisiblemente, dentro de estos factores tenemos: reconocimiento,
responsabilidad, posibilidades de crecimiento, entre otros.
Factores

higinicos

preventivos.-

Estos

evitan

la

insatisfaccin, no producen motivacin-satisfaccin y entre otros

tenemos:

mtodos

de

supervisin,

salario,

relaciones

interpersonales, ambiente.

Herzberg tambin declara que es claro que son la falla en algunos de

estos factores los que producen la insatisfaccin, por lo que asumimos
que no estn trabajando correctamente. Si los factores higinicos son la
nica q se satisfacen, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco
estar motivado. Si los factores motivacionales funcionan pero no los
higinicos, los colaboradores estarn insatisfechos. Como consecuencia
la verdadera motivacin existir en el momento en que ambos tipos de
factores estn actuando adecuadamente.

39

d.4. Teoras de la Evaluacin Cognoscitiva

Se trata de determinar la influencia que ejercen las recompensas sobre la

motivacin, primordialmente en la intrnseca, ya que busca indicar que al
individuo poseer una motivacin intrnseca y recibe una recompensa de
carcter extrnseca esto provoca una reduccin sustancial en la
motivacin intrnseca que posee. En esta teora se indica que al
incrementar los tipos de compensacin externa o recompensas, cada
persona asume que se trata de controlar su efectividad con estas
recompensas. No todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la
motivacin intrnseca, las tangibles, dinero o cualquier recompensa
material, disminuyen la misma; al contrario las recompensas intangibles,
enaltecimiento, honra, orgullo realizan mayor accin en el individuo.

Al hablar de recompensas podemos decir que son tiles para incentivar

los logros de los individuos y que a partir de estos busque levantar los
buenos valores para la ejecucin de cada labor, y de esta forma alcanzar
una eficacia y eficiencia necesaria para levantar sus competencias.
(Deci & Ryan, 1980)

d.5. Teoras del Establecimiento de Metas

Recalca que las metas claras y especficas manejan un nivel de

motivacin eficaz en cada individuo, y como lo dice su nombre al
establecerse una meta sea la organizacin o individual pero que signifique
un esfuerzo por alcanzarla, es as que podemos plantear a estas metas
como un incentivo para alcanzar los objetivos planteados, con respuestas
diferentes en el caso de tener una meta difcil o imprecisa esta no
funciona como motivadora ocurriendo lo contrario en condiciones
inversas. La bsqueda de metas especficas y difciles estimulan deseos
de alcanzarlas ya que generan una motivacin intrnseca del ser humano
por lograr alcanzar un reto que orienta la conducta en un determinado
40

camino y estimula la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se

consigue dicha meta.
(Locke, 1968)

La clave para un progreso es el verdadero manejo de procesos de

retroalimentacin con orientacin hacia el alcance de los objetivos, en
coordinacin con un compromiso con la meta, la eficacia personal, el tipo
de tareas y la cultura.

e. Rendimiento Laboral

Es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en

trminos de rendimiento en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son
necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo
efectivo.
(Morrison & Abraham, 2003)

De manera operativa, tambin se suele definir el rendimiento laboral como

una funcin de la capacidad y la motivacin del trabajador. En este
sentido, si la motivacin es el estado psicolgico de activacin hacia el
trabajo, su resultado conductual y observable es el rendimiento.

No obstante, no debemos olvidar, que como el autor (Campbell, 1991)

afirma que: las consecuencias y los resultados en el trabajo no estn bajo
el control total y exclusivo del empleado, sino que pueden existir muchas
otras causas de un mal rendimiento que no dependen del trabajador en
s, como por ejemplo:
Prcticas organizativas: mala comunicacin interna, formacin
escasa, destino no apropiado, falta de atencin a las necesidades
del trabajador, directrices de trabajo poco claras, etc.
41

 Preocupaciones relacionadas con el puesto: requisitos cambiantes

o poco claros, aburrimiento o carga de trabajo excesiva, escasez
de oportunidades de desarrollo, problemas con los compaeros,
falta de recursos, falta de habilidades para el puesto, etc.
Problemas

personales:

familiares,

econmicos,

inestabilidad

emocional, problemas para conciliar trabajo y familia, etc.

Factores externos: sector con mucha competencia, conflicto entre
los valores ticos del trabajador y las demandas del puesto,
conflictos

entre

sindicatos

42

direccin,

etc.

Administracin de
Talento Humano

2.4.2. Grficos de Inclusin Interrelacinales

Gestin Estratgica del

Talento Humano
Modelos de Gestin del
Talento Humano
Gestin del Talento Humano
por Competencias

Anlisis de Puesto
de Trabajo

Descripcin
del puesto

Especificacin
del puesto

X=

Sistema de gestin del Talento

Humano

Reclutamiento del
Talento Humano

Seleccin e
Induccin

Reclutamiento
Interno

Movimiento
Horizontal

Reclutamiento
Externo

Movimiento
Vertical

Evaluacin por
competencias

Evaluacin de
conocimientos

43

Evaluacin
Psicolgica

Induccin

Manuales
Administrativo
s

Capacitacin y
Formacin

Evaluacin del
desempeo

Programas de
Formacin

Evaluacin de
360

Gestin de
actividades

Conocimientos
y habilidades

Psicologa
Industrial
Comportamiento
Organizacional
Clima Laboral
Motivacin

Y=

Rendimiento Laboral

Actitud

Competencias

Valores

Aptitud

Conocimientos

Personalidad

Habilidades

44

Componente
Cognoscitivo

Component
Componente
eAfectivo
Afectivo

Component
Componente
e
Conductual
Conductual

2.5.

HIPTESIS

La estructuracin e implementacin de un sistema de gestin del talento

humano incrementar el rendimiento laboral de los servidores pblicos de
la Planta Central Coordinacin Zonal 3 del Ministerio de Inclusin
Econmica y Social

2.6.

ELEMENTOS

Variable Independiente

X = Sistema de gestin del Talento Humano

Variable cualitativa nominal

Variable Dependiente

Y = Rendimiento Laboral

Variable cualitativa ordinal

45

CAPITULO III
METODOLOGA

3.1.

MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN

El presente proyecto se enmarc en la investigacin bibliogrfica, de

donde se estudia el impacto de los procesos de administracin del talento
humano en el rendimiento del mismo.

Se realiz tambin investigacin de campo, ya que la informacin

obtenida mediante el estudio bibliogrfico se aplic en el lugar donde se
suscita el problema.

3.1.1. Investigacin de campo

La investigacin de campo hace referencia, al trabajo que desarrolla el

investigador en el lugar donde acurren los acontecimientos, en esta
modalidad de investigacin se toma contacto en forma directa con la
realidad, para obtener informacin de acuerdo con los objetivos del
proyecto.
(Abril, Investigacin Cientifica, 2010)

Para la presente investigacin se obtuvieron los datos mediante la

recoleccin de la informacin a travs de encuestas que fueron aplicadas
a los servidores pblicos de la Planta Central de la Coordinacin Zonal 3
del MIES. Se describi, analizo e interpret los datos obtenidos mediante
la aplicacin de las encuestas.

46

3.1.2. Investigacin Bibliogrfica - Documental

Tiene el propsito de detectar, ampliar y profundizar diferentes enfoques,

teoras, conceptualizaciones y criterios de diversos autores sobre la el
problema objeto de estudio mediante la revisin de documentos, o en
libros, revistas, peridicos y otras publicaciones.
(Herrera, 2004)

La presente proyecto se bas en la modalidad de investigacin

bibliogrfica para la construccin de su marco terico, mediante la revisin
de libros, revistas, artculos, folletos he internet, con el fin de deducir
diferencias entre los diferentes enfoques conceptuales de diversos
autores y expertos en el problema objeto de estudio.

3.2.

TIPO DE INVESTIGACIN

3.2.1. Investigacin no experimental

La investigacin no intencional es aquella que permite el estudio del

problema objeto de estudio sin manipular previamente las variables objeto
de estudio, ms bien lo que se busca es observar el problema tal y como
se da en su contexto natural, para analizarlo posteriormente.
(Toro Jaramillo & Parra Ramirez, 2006)

En la presente investigacin no existi manipulacin intencional de las

variables independientes ni asignacin al azar, se bas en variables que
ya ocurrieron o se dieron en la realidad sin intervencin directa del
investigador.

47

3.2.2. Investigacin Descriptiva

Consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. La investigacin descriptiva no se limita a la
recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones
que existen entre dos o ms variables sobre la base de una hiptesis o
teora, exponen y resumen la informacin de manera cuidadosa y luego
analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones
significativas que contribuyan al conocimiento.
(Bunge, 2004)

El objeto de la presente investigacin fue determinar si existe relacin

entre el sistema de gestin de talento humano y como su aplicacin incide
en el rendimiento laboral de los servidores pblicos de la Coordinacin
Zonal 3 Planta Central del MIES, para lo cual se obtuvo los datos
mediante la aplicacin de encuestas.

3.2.3. Investigacin Explicativa

Los estudios explicativos estn dirigidos a establecer una relacin de

causa-efecto entre los eventos fsicos o sociales que son objeto de
estudio, centrndose en explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu
condiciones se da ste, o por qu dos o ms variables estn
relacionadas.
(Gmez, 2006)

En el caso concreto se busca dar una explicacin de las relaciones

existentes entre la aplicacin de herramientas tcnicas de administracin
de talento humano y el rendimiento los mismos.

48

3.3.

POBLACIN Y MUESTRA

3.3.1. Poblacin
Poblacin es un conjunto definido, limitado y accesible del universo que
forma el referente para la eleccin de la muestra. Es el grupo al que se
intenta generalizar los resultados.
(Buenda, Clas, & Hernandez, 1998)

Las diferencias entre poblacin y universo de trabajo es que el primero

hace referencia a toda la poblacin a la que queremos extender las
conclusiones de la muestra, mientras que el universo de trabajo son los
casos que de alguna manera tenemos consignados y de los que podemos
extraer la muestra.
(Ibaez, 1985)

Tambin se define al universo de trabajo como la base de la muestra,

distinguen entre poblacin y universo, haciendo sinnimo a este ltimo de
colectivo o colectivo hipottico.
(Bravo, 1988)

Para realizar la presente investigacin la poblacin est constituida de la

siguiente manera:
Tabla 1. Poblacin de la Investigacin
DETALLE

CANTIDAD

Profesionales
Tcnicos
Asistentes
Auxiliares
TOTAL

13
12
5
5
35

Fuente: MIES ZP3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

49

Como se puede concluir nuestra poblacin de estudio es finita en nmero

de 35, razn por la cual se trabaj con toda la poblacin.

50

3.4.

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

3.4.1. Operacionalizacin de la variable independiente

Variable Independiente: Gestin del Talento Humano

CONCEPTUALIZACION

CATEGORAS

Gestin del Talento Humano

Procesos
Es el conjunto de procesos,
polticas
y herramientas
sistemticamente
ordenados, que permiten la
administracin eficiente del
talento humano a nivel de
toda la organizacin

INDICADORES
Descripcin de cargo
Evaluacin
Capacitacin

Reglamento Interno
Polticas
LOSEP

Manuales
Herramientas

Flujogramas
Fuente: Unidad Administrativa de Talento Humano

51

ITEMES
Existen procesos tcnicos y
estandarizados que indiquen
los parmetros bajo los
cuales se debe gestionar del
talento humano?

Conocen acerca de los

reglamentos generales e
internos
de
disciplina
existente en la institucin?

Cules son procedimientos

bsicos a seguir para
desarrollar las tareas bsicas
de cada cargo?
Qu lugar ocupa el puesto
de
trabajo
dentro
del
organigrama estructural?
Elaborado por: Edisson Lpez

TCNICA E INSTRUMENTO

Encuestas

Encuesta

Encuestas

Encuestas

3.4.2. Operacionalizacin de la variable dependiente

Variable dependiente: Rendimiento Laboral

CONCEPTUALIZACION
Rendimiento Laboral
Es la productividad de la
que
es
capaz
un
individuo a travs de sus
competencias y actitudes
frente al trabajo que le ha
sido asignado

CATEGORAS

Competencias

INDICADORES

ITEMES

Conocimientos
Habilidades
Valores
Trabajo en Equipo

Productividad

Evaluacin del desempeo

Actitudes

Gusto por el trabajo

Desarrollo personal
Predisposicin al cambio

Qu conocimientos son
necesarios para ocupar el
puesto de trabajo?

Encuestas

Qu habilidades debe
poseer para desenvolverse
correctamente?

Encuestas

Qu nivel de interaccin
tienen los puestos de
trabajo entre s?

Cules son los criterios

de desempeo que sern
evaluados?
Qu servidores pblicos
se sientes a gusto con el
trabajo que desempean y
que servidores pblicos no
lo estn?

Fuente: Unidad Administrativa de Talento Humano

Elaborado por: Edisson Lpez

52

TCNICA E
INSTRUMENTO

Encuesta

Encuesta

Encuesta

3.5.

PLAN DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

PLAN DE RECOLECCCIN DE LA INFORMACIN

PREGUNTAS BSICAS
1. Para qu?

EXPLICACIN
Para

alcanzar

los

objetivos

de

la

investigacin
2. De qu persona?

Servidores Pblicos de la Planta Central

Coordinacin zonal 3 del MIES

3. Sobre qu aspecto?

La gestin del talento humano

4. Quin?

Investigador: Edisson Lpez Chaln

5. Cundo?

Octubre de 2011 hasta marzo de 2012

6. Dnde?

Planta Central de la Coordinacin Zonal 3

del MIES

7. Cuntas veces?

Durante el periodo de octubre 2011 hasta

marzo 2012

8.Qu

tcnica

de Encuestas

recoleccin?
9. Con qu?

Cuestionarios estructurados

10. En qu situacin?

Metodologa de gestin del sistema interno

de talento humano

Elaborado por: Edisson Lpez

Las tcnicas de investigacin que se han utilizado para recolectar

informacin en la presente investigacin son: bibliogrfica ya que se
consult en libros, revistas, peridicos e Internet y la investigacin de
campo se llev a cabo por medio de encuestas (cuestionario).

Se enfoc a la encuesta como un mtodo para obtener informacin de las

personas encuestadas mediante el uso de cuestionarios diseados en
forma previa, dirigidos hacia los servidores pblicos de la institucin.
.

53

3.6.

PLAN DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIN

Anlisis, revisin, clasificacin de la informacin.

Analizar y tabular los datos obtenidos. La tabulacin se realiz de
forma manual, segn variables de hiptesis y objetivos.
Elaboracin de cuadros estadsticos que permitieron interpretar los
resultados tabulados de las encuestas.

54

CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1.

ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

En el presente captulo se exponen los resultados de la aplicacin de la

metodologa llevada a cabo para obtener informacin y de esta manera
validar la relacin que existe entre Sistema de gestin del Talento
Humano y el Rendimiento Laboral.
4.1.1. Aspectos Especficos
Dada la naturaleza de la investigacin las encuestas fueron aplicadas al
personal del Ministerio de Inclusin Econmica y Social Coordinacin
Zona 3 Planta central en la ciudad de Ambato.

La encuesta consta de 11 preguntas sobre gestin de talento humano y

rendimiento laborar, lo cual

dio como resultado la siguiente la

informacin.

55

Pregunta N1 Cul es su rea de trabajo?

Tabla 2. rea de Trabajo
rea

Frecuencia

Porcentaje

Profesional

13

37%

Tcnico

12

34%

Auxiliar

14%

Asistente

14%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Asistente; 14%

Profesional; 37%

Auxiliar; 14%

Tcnico; 34%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 12. rea de Trabajo Personal MIES

Anlisis
En cuanto al rea de trabajo dentro del MIES de las personas encuestadas el
37% es de carcter profesional mientras que el 34% son tcnicos, y una
proporcin similar con el 14% son auxiliares y asistentes.

Interpretacin
Se evidencia que en su mayora, los puestos de trabajo se encuentran
constituido por cargos administrativos que requieren de profesionales graduados,
y cargos tcnicos con perfiles de exigencia acadmica menor al profesional, sin
embargo de igual responsabilidad, evidenciando la necesidad de contar con
perfiles de puesto especficos y diferenciados entre puestos de trabajo.

56

Pregunta N 2 Cul es su nivel de educacin?

Tabla 3. Nivel de Formacin Acadmica
Educacin

Frecuencia

Porcentaje

Egresado

14%

Superior

23

66%

Cuarto nivel

20%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln
Bachiller; 11%

Basica; 0%

Tecnico; 3%
Cuarto
nivel;
20%

Tercer nivel;
66%
Fuente: Encuesta MIES RZ3
Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 13. Nivel de Formacin Profesional

Anlisis
La formacin educativa de los entrevistados se encuentra principalmente
conformado por profesionales con ttulos de tercer nivel con un 66%,
seguida por profesionales de la de cuarto nivel (20%), mientras que los
bachilleres que laboran en la institucin alcanzan un 11% del total, el
personal que recibi ttulos tcnicos llega al 3%.
Interpretacin
La Coordinacin Zonal 3 del MIES cuenta con personal con estudios
superiores, lo cual indica que profesionalmente se encuentran preparados
para asumir correctamente las funciones de los cargos existentes, sin
embargo, se deduce que la cantidad de errores existentes en su
desempeo se debe a que las personas ejercen cargos de naturaleza
diferente a su formacin profesional.

57

Pregunta N 3 Conoce usted cules son los objetivos del puesto de

trabajo que usted desempea?
Tabla 4. Conocimiento del objetivo del cargo
Objetivo del Cargo

Frecuencia

Porcentaje

Si

13

37%

No

22

63%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Si; 37%
No; 63%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 14. Nivel de Conocimiento del Objetivo del Cargo

Anlisis
En cuanto al conocimiento que tiene el personal que labora en el MIES
sobre el objetivo de cada uno de sus cargos se evidencia que tan solo un
37% respondieron positivamente mientras que el 63% manifestaron que
desconocen sobre el mismo.

Interpretacin
Ciertamente esto evidencia la poca importancia que se le ha concedido a
los procesos de anlisis de cargo y de induccin, pues es en estos en
donde la persona se le da a conocer la naturaleza de su puesto de trabajo
y la razn del mismo.

58

Pregunta N 4 En el cargo que usted desempea existe

acumulacin de funciones?
Tabla 5. Acumulacin de Funciones
Acumulacin de funciones

Frecuencia Porcentaje

Si

29

83%

No

17%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

No;
17%

Si; 83%

Fuente: Encuesta MIES CZ3

Elaboracin: Edisson Lpez
Chaln

Figura 15. Exceso de Trabajo

Anlisis
En concordancia con la pregunta anterior y al tener la certeza de que el
personal no tiene una clara idea de el objetivo de sus cargo se desea
conocer si existen una excesiva carga de trabajo, en donde el 83% de las
personas contestaron en forma positiva y en una menor proporcin, es
decir el 17% manifestaron negativamente.

Interpretacin
Es lgico que se presenten este tipo de inconvenientes puesto que al no
tener claro el objetivo de su puesto de trabajo, ni definidas sus tareas y
responsabilidades, el personal cumple con obligaciones de otras reas,
razn por la que se acumulan de trabajo.

59

Pregunta N 5 En el cargo que usted desempea existe duplicidad de

funciones?
Tabla 6. Duplicidad de Funciones
Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Nunca

17%

Rara vez

20%

Casi siempre

23%

Siempre

14

40%

35

100%

Total

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Nunca; 17%

Siempre; 40%

Rara vez; 20%

Casi siempre;
23%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 16. Duplicidad de Funciones

Anlisis
En lo que se refiere a la duplicidad de funciones de ms de una tarea por
parte del personal, se evidenci que ms de la mitad del personal afirma
que existe la duplicidad de tareas en donde el 40% indica que este hecho
se presenta siempre y el 23% casi siempre; mientras que el 20% y 17%
indican que esto ocurre en rara veces o nunca respectivamente.

Interpretacin
El anlisis anterior evidencia la necesidad de identificar las actividades
ms importantes que debe realizar cada puesto de trabajo, con el fin de
evitar que la misma actividad sea realizado por varias unidades
administrativas al mismo tiempo.

60

Pregunta N 6 Considera usted que el cargo que ocupa es acorde a

su preparacin, conocimiento y estudios?
Tabla 7. Cargo acorde a su preparacin conocimientos y estudios
Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Si

11

31%

No

24

69%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

31%

69%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 17.Cargo acorde a su preparacin

Anlisis
Un aspecto importante es saber si el personal siente que su cargo est
acorde a su estudios, conocimientos y preparacin es importante puesto
que conocer la capacidad de la personas para desempear se traduce en
satisfaccin de las personas en el mbito laboral y profesional; en donde
el 31% respondieron positivamente mientras que el 69% negativamente.

Interpretacin
A pesar de contar con personal acadmicamente calificado para cumplir
con sus funciones, la mayora considera que sus competencias no son las
adecuadas para cumplir con las tareas del puesto a desempear.

61

Pregunta N 7 En el momento en que ocupo su cargo, alguno de

sus jefes inmediatos le inform acerca de sus funciones a travs de
algn documento o verbalmente?
Tabla 8. Informe de funciones al momento del ingreso al MIES
Informe de funciones

Frecuencia Porcentaje

Si

15

43%

No

20

57%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

43%

Si
No

57%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 18. Induccin

Anlisis
En el caso del personal que trabaja en el MIES el 43% sealaron que al
momento de su ingreso se les indic las tareas que desempearan;
mientras que ms de la mitad, es decir el 57% indican que no recibieron
las respectivas instrucciones.

Interpretacin
Se puede interpretar que la falta de una adecuada induccin constituye un
elemento importante por el cual se da la duplicidad de funciones en la
institucin.

62

Pregunta N 8 Conoce usted las polticas internas de conducta y

sus respectivas sanciones en caso de cometer alguna falta?
Tabla 9. Conocimiento de Polticas Internas y Sanciones
Polticas Internas y Sanciones

Frecuencia Porcentaje

Si

13

37%

No

22

63%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

37%
Si
63%

No

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez
Chaln

Figura 19. Conocimiento de Polticas Internas y Sanciones

Anlisis
Los resultados de esta pregunta indican que solo el 37% se encuentran
informados sobre el reglamento interno de la institucin, mientras que el
63% desconoce acerca del mismo

Interpretacin
Al no tener un sistema de gestin de talento humano se dan una serie de
falencias en la unidad administrativa de talento humano puesto que al
personal no se da induccin adecuada al momento de su ingreso, razn
por la cual el mismo desconoce acerca de las polticas internas que
norman la conducta dentro de la institucin.

63

Pregunta N 9 Si se le designara un puesto acorde a sus

conocimientos o capacidades?
Tabla 10.Cargo acorde al Conocimiento y/o Capacidades
Opciones

Frecuencia Porcentaje

Lo aceptara

24

69%

Lo rechazara

11%

Indiferencia

20%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

20%
11%
69%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 20. Aceptacin de Cargos diferentes al Actual

ANALISIS
En cuanto a la asignacin de un puesto acorde a sus conocimientos y/o
capacidades el 69% de los encuestados manifestaron que lo aceptaran,
mientras que un 11% de personas que respondieron que lo rechazaran y
un 20% que se mostraron indiferencia.

INTERPRETACION
Las respuestas presentadas indican una realidad lgica tomando en
cuenta que las mismas sienten que sus competencias no son compatibles
con los puestos que actualmente desempean.

64

Pregunta N 10 Cul fue el resultado que obtuvo de la ltima

evaluacin de su desempeo?
Tabla 11. Evaluacin Personal Laboral
Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Excelente

20%

Muy bueno

14%

Bueno

11%

Regular

11

31%

No ha sido evaluado

23%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

23%

20%

14%
31%

11%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 21. Resultado de Evaluacin

ANALISIS
Sobre la evaluacin que se le realiza al personal laboral del MIES el 23%
de los encuestados no han sido evaluados mientras que el 31%
obtuvieron una calificacin de regular, el 20% excelente seguido del 14%
con muy bueno y finalmente el 11% bueno.

INTERPRETACION
Existe personal apto para las actividades que realiza el ministerio, pero el
problema central est en la escasez de gestin en cuanto al talento

65

humano, para determinar y asignar a las personas adecuadas en cada

uno de los cargos.
Pregunta N 11 Considera que el sueldo que usted recibe compensa
el trabajo que usted realiza?
Tabla 12. Sueldos y Salarios
Sueldos y Salarios Frecuencia Porcentaje
Si

14

40%

No

21

60%

Total

35

100%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

40%

Si
No

60%

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Figura 22. Satisfaccin Salarial

ANALISIS
El factor sueldo es una de las principales motivaciones para los
trabajadores, en el caso del ministerio el 40% del recurso humano est
conforme con su remuneracin mientras que el 60% se manifiesta en
desacuerdo.

INTERPRETACION
Los factores mas motivantes para las personas es el factor econmico,
siendo que ms de la mitad del personal manifiesta no tener satisfecho

66

esta necesidad, sin embargo, y tomando en cuenta que el sector pblico

es uno de los sectores laborales mejor remunerados, se puede concluir
por las preguntas anteriores que la percepcin de una baja remuneracin
se debe a la cantidad de trabajo que debe realizar cada persona, y por
anlisis anteriores, esta se encuentra determinada por factores como la
duplicidad de funciones o la falta de conocimientos respecto a la
naturaleza de cada puesto de trabajo.

4.2.

VERIFICACIN DE HIPTESIS

H0:

La estructuracin e implementacin de un sistema de gestin del

talento humano mantendr el rendimiento laboral de los servidores
pblicos de la Planta Central Coordinacin Zonal 3 del Ministerio de
Inclusin Econmica y Social

H1:

La estructuracin e implementacin de un sistema de gestin del

talento humano incrementar el rendimiento laboral de los
servidores pblicos de la Planta Central Coordinacin Zonal 3 del
Ministerio de Inclusin Econmica y Social

Para la comprobacin de la hiptesis se utiliz la distribucin de chi

cuadrado (x).
Chi cuadrado tambin permite la comparacin de dos atributos para
determinar si existe una relacin entre ellos.
Los pasos para poder determinar el valor de Chi cuadrado son:

La comprobacin de la hiptesis se la realiz con las siguientes

preguntas:

67

3. Conoce usted cuales son los objetivos del puesto de trabajo que
usted desempea?
Si

No

6. Considera usted que el cargo que ocupa es acorde a su

preparacin, conocimiento y estudios.
Si

No

Para corroborar que las variables mantenan relacin, se procedi a

elaborar la tabla de contingencia con los resultados obtenidos de las
preguntas antes mencionadas.
Tabla 13. Tabla de Contingencia

Conocimiento y preparacin

TOTAL

13

37,14%

19

22

62,86%

11

24

35

Objetivos Puesto

Si

No

Si

No
TOTAL
Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

A continuacin se calcula la tabla de frecuencias esperadas con la

siguiente frmula

68

Tabla 14. Tabla de Observaciones Esperadas

Conocimiento y preparacin

Objetivos Puesto

Si

No

Si

4,09

8,91

No

6,91

15,09

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

Calcular la prueba de chi cuadrado con la siguiente frmula

Tabla 15. Prueba de Chi-Cuadrado

Frecuencias Observadas

Frecuencias Esperadas

(O-E)/E

4,09

3,75

8,91

1,72

6,91

2,22

19

15,09

1,02

TOTAL

8,70

Fuente: Encuesta MIES RZ3

Elaboracin: Edisson Lpez Chaln

La prueba tiene (f-1) (c-1) = (2-1)(2-1) = 1 grado de libertad. Se fija un

nivel de significacin de 0,050.
La regla de decisin: No rechaza la hiptesis nula si
si

69

. Rechaza

F(x2)

Zona de
aceptacin H1
Zona de
aceptacin H0
0,050

3,841

X2

8,70

Figura 23. Prueba de Hiptesis con Chi - Cuadrado

Por lo que puede concluir que existe una relacin entre la gestin de
talento humano y el rendimiento laboral.

70

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.

CONCLUSIONES

A travs del proceso de aplicacin de encuestas y tabulacin de

resultados se logra concluir que los procesos de gestin del talento
humano de la Coordinacin Zonal 3 del MIES se realizan de forma
emprica y sin la aplicacin de herramientas ni procedimientos
tcnicos.
Mediante la investigacin de campo realizada, se determino que la
carencia de procesos administrativos de talento humano, da como
resultado un deficiente rendimiento laboral de los servidores
pblicos de la institucin.
La institucin carece de un adecuado anlisis de puestos

de

trabajo y de perfiles profesionales, lo que evidencia la falta de

procesos tcnicos que permitan garantizar la correcta seleccin de
nuevo personal y correcta induccin de los mismos.
La Coordinacin Zonal 3 del carece de procesos de fortalecimiento
de competencias y eliminacin de errores, aunque cuenta con
herramientas de evaluacin, la misma se cumple como mero
formalismo y no como parte de un proceso tcnico de capacitacin.
La carencia de instrumentos tcnicos para los procesos de
reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin,
motiva a un bajo rendimiento laboral de los servidores pblicos de
la institucin.

71

5.2.

RECOMENDACIONES

Se recomienda la implementacin de procesos tcnicos de gestin

de talento humano, que permitan una adecuada administracin de
todos los subprocesos y que se encuentren enmarcados en lo que
determina la Ley Orgnica de Servicio Pblico (LOSEP).
Para elevar el rendimiento laboral de los servidores pblicos de la
Coordinacin

Zonal

del

MIES,

es

necesario

aplicar

procedimientos de administracin de talento humano que permitan

al personal desenvolverse adecuadamente en sus funciones.
Se sugiere la adopcin matrices de anlisis de cargos y perfiles
profesionales para cada uno de los cargos de la Coordinacin
Zonal 3 del MIES, mismos que permitirn desarrollar tcnicamente
los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin de personal.
Es necesario estructurar procesos de capacitacin que permitan
fortaleces las competencias y eliminar debilidades basadas en
evaluaciones del personal, que permitan solventar las necesidades
de conocimiento de cada uno de los servidores pblicos de la
institucin y motivarlos a la mejora de su rendimiento laboral.
Se recomienda proponer un mtodo que permita gestionar
sistematizadamente los procesos de reclutamiento, seleccin,
induccin, capacitacin y evaluacin del talento humano, con el fin
de elevar el rendimiento laboral del personal que labora en la
Planta Central de la Coordinacin Zonal 3 del MIES.

72

CAPITULO VI
PROPUESTA

TITULO: Sistema de Gestin del Talento Humano para la Planta Central

de la Coordinacin Zonal 3 del Ministerio de Inclusin Econmica y Social.

6.1.

DATOS INFORMATIVOS

Institucin Ejecutora: Planta central de la Coordinacin Zonal 3

del MIES

Investigador: Sr. Edisson Lpez

Beneficiarios: Servidores Pblicos

Ubicacin: Provincia de Tungurahua

Ciudad: Ambato
Direccin: Av. Cevallos 03-16 y Guayaquil.

Tiempo estimado para la ejecucin:

La fecha de inicio ser en el mes de enero de 2012 y la fecha de
finalizacin ser en el mes de octubre del mismo ao.

Equipo tcnico responsable:

Coordinador Zonal

Lcdo. Alex Cevallos

Unidad de Talento Humano

Ing. Mary Gallegos

Dra. Jenny Gamboa

Sr. Edisson Lpez

Costo estimado: El costo de la propuesta es de $400

73

6.2.

ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

Como resultado de la investigacin, se puede determinar la

tendencia ah adoptar como doctrina de gestin del talento humano
son

los

sistemas

basados

en

modelos

de

gestin

por

competencias, mismos que permiten gestionar los procesos clave

de las UATHs tratando al capital humano en forma integral,
considerando sus potencialidades y aprovechamiento de los
mismos dentro de la Institucin.

En el Ecuador las Instituciones Pblicas se encuentran viviendo un

cambio dramtico en la forma de gestionar sus productos,
pasando de modelos de administracin horizontales y burocrticos,
a modelos de gestionar interno basados en procesos y con
orientacin al logro de objetivos, mismo que ha motivado que de
manera urgente se replanteen las polticas de gestin del talento
humano, buscando cambiar la dinmica de trabajo dentro de las
instituciones pblicas, pues los modelos actuales ya no admiten
personal poco capacitado y poco dinmico orientado nicamente a
trabajar por un salario mensual, con niveles bajos de productividad,
elegidos por relaciones familiares o amistad y sin control de ningn
tipo de control o evaluacin, a necesitar de personal orientado al
trabajo en equipo y enfocado en el cumplimiento de objetivos, con
un perfil de habilidades y conocimientos especfico para cada
puesto.

En la actualidad se puede observar que la gestin del talento

humano es de vital importancia ya que maneja todo lo que tiene
que ver con las actitudes y actuaciones de las personas y su labor
en cada cargo que tiene la empresa.

74

El proyecto de diseo de un Sistema de Gestin del Talento

Humano para la Unidad Administrativa de Talento Humano se
origina de la necesidad de dotar a la Institucin de un instrumento
que permita la gestin integral del personal, organizndolo en
procesos lgicos, que se encuentre en armona con lo dispuesto en
las reglamentaciones legales para el efecto, y que adems indique
la forma en que la Unidad pueda ejecutar sus funciones propias
con eficiencia, calidad y en los plazos establecidos.

6.3.

JUSTIFICACIN

El proyecto que se presenta encuentra su importancia y factibilidad

en la necesidad originada en la Coordinacin Zonal 3 del MIES de
mejorar la manera en que la institucin gestiona actualmente su
talento humano, esquema que ha llevado a que los servidores
pblicos presenten un bajo rendimiento laboral, producto de una
serie de errores y desaciertos en la gestin del personal, pues el
mismo se realiza en forma emprica, utilizando nicamente
herramientas bsicas y sin una estructura definida y acorde a las
necesidades propias de la institucin.
Por tal motivo, la propuesta de un Sistema de Gestin de talento
para la Coordinacin Zonal 3 del MIES permitir a la institucin
contar con las herramientas tcnicas necesarias para administrar
adecuadamente al personal, lo que permitir elevar el rendimiento
laboral. Como resultado la Institucin contar con talento humano
mejor seleccionado,

capacitado

y evaluado,

acorde a las

necesidades especficas del Ministerio, volvindose una institucin

ms productiva, competitiva, eficiente y eficaz, a brindar mayores
beneficios y valor agregado a los ciudadanos a quienes est
dirigido.

75

6.4.

OBJETIVOS

6.4.1. Objetivo General

Disear un Sistema de Gestin del Talento Humano para la

Coordinacin Zonal 3 Planta Central del MIES para optimizar la
gestin del personal.

6.4.2. Objetivos Especficos

Estructurar los subsistemas de gestin de talento humano
necesarios para mejorar el rendimiento laboral de los
servidores pblicos de la institucin.
Desarrollar ejemplos prcticos aplicando las herramientas
tcnicas propuestas en los subsistemas de gestin de talento
humano.
Establecer

el

modelo de gestin de Talento

Humano

considerando los subsistemas propuestos para la Coordinacin

Zonal 3 Planta Central del MIES.

6.5.

ANLISIS DE FACTIBILIDAD

Poltica: La mala administracin del personal que labora en las

dependencias del estado, a tenido un efecto contundente en la forma en
que la ciudadana observa el servicio pblico, pues al mismo se lo
observa deficiente y de mala calidad, influyendo directamente en la
opinin pblica frente al gobierno de turno, lo anterior debido
precisamente a la falta de manejo tcnico del personal al cual se
seleccionaba en base a relaciones de amistad o familiares que por sus
competencias reales.

76

Socio-cultural: A nivel social la inadecuada gestin del personal tiene su

impacto en la cantidad de talento humano capacitado que ha optado por
prestar sus servicios en otras Instituciones, motivado por la cantidad de
trabas burocrticas que representaba ingresar al servicio pblico,
motivado por las antiguas practicas de seleccin de personal por
compadrazgos sin concurso previo de mritos y oposicin, razn por la
cual es necesario un sistema de gestin que permita seleccionar al talento
ms idneo para ocupar las plazas de trabajo disponibles.

Tecnolgica: Los retos que actualmente enfrentan las Instituciones

requieren la urgente actualizacin se sus procedimientos de gestin y
adaptarlos a los modelos vigentes y a las necesidades actuales, las
cuales demandan de personal ms preparado y calificado para asumir los
nuevos retos que tienen las Instituciones.

Organizacional: La institucin a travs de sus miembros est dispuesta

a reunir sus esfuerzos y a realizar cualquier cambio que signifique un
mejor desempeo.

Ambiental: Al ejecutar este tipo de emprendimientos, buscamos un

mejoramiento en el rendimiento tanto individual como del equipo, lo cual
indudablemente ayudara a crear un clima laboral de armona al ordenar la
forma de gestionar a las personas, lo que repercutir a su vez a la buena
salud fsica y mental de los servidores pblicos.

Econmico-financiero: La inversin econmica en la auditoria de

cumplimento se recuperara a travs de la disminucin del riesgo de
lavado de activos, y el incremento de la confianza de los clientes del
sector real. Cualquier esfuerzo financiero que se efectu para cumplir con
las leyes le asegura su permanencia en el mercado por un periodo
razonable.

77

Legal: Legalmente el nuevo sistema permitira a la Institucin cumplir con

lo dispuesto en la LOSEP, pues la misma indica que las UATHs deben
administrar y generar los documentos tcnicos de gestin del nuevo
sistema de Gestin Integrada

6.6.

FUNDAMENTACIN CIENTFICA

6.6.1. Anlisis de Contexto Estratgico

Misin Institucional
El Ministerio de Inclusin Econmica y Social (MIES) promover y
fomentar activamente la inclusin econmica y social de la poblacin, de
tal forma que se asegure el logro de una adecuada calidad de vida para
todos los ciudadanos y ciudadanas, mediante la eliminacin de aquellas
condiciones, mecanismos o procesos que restringen la libertad de
participar en la vida econmica, social y poltica de la comunidad y que
permiten, facilitan o promueven que ciertos individuos o grupos de la
sociedad sean despojados de la titularidad de sus derechos econmicos y
sociales, y apartados, rechazados o excluidos de las posibilidades de
acceder y disfrutar de los beneficios y oportunidades que brinda el
sistema de instituciones econmicas y sociales.

Visin Institucional
Soamos con una Patria para todos, sin exclusin, sin pobreza, con
igualdad de oportunidades econmicas, sociales y polticas para todos los
ciudadanos y ciudadanas, independientemente de su sexo, color, raza,
etnia, edad, procedencia, estrato social, condicin de salud, y orientacin
sexual.

78

Valores Institucionales

Honestidad
Comportamientos personales de los servidores, de rectitud, integridad y
respeto en la entrega de los productos y servicios al cliente y a los bienes
y derechos de las personas y de la institucin.

Servicio al cliente
Vocacin de los servidores del MIES para la atencin y satisfaccin de las
necesidades del cliente en trminos de calidad.

Verdad
Siempre seremos abiertos y transparentes en todo lo que haremos y
conduciremos nuestro trato con honestidad e integridad.

Trabajo en equipo
La participacin conjunta y comprometida de quienes conformamos el
MIES,

es

la

base

para

alcanzar

consolidar

los

objetivos

organizacionales.

Calidad
La gestin del MIES se basa en el mejoramiento continuo de nuestros
procesos institucionales, para satisfacer los requerimientos y exceder las
expectativas de nuestros clientes

Enfoque Social
El primer valor social de nuestro ministerio es la motivacin de los
trabajadores y su implicacin en los proyectos de inclusin social. Otras
tareas sociales, son las actividades que desarrollamos para contribuir a
incidir positivamente en la vida de las ecuatorianas y ecuatorianos.

79

Responsabilidad
Gestionar eficiente y eficazmente, sobre la base de un marco tico,
profesional, tcnico y normativo.

6.2.2. La Gestin del talento humano

El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de

la institucin, Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la institucin marchar bien, de lo contrario se detendr.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a
organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad
humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus
propsitos,

siendo

el

desarrollo

de

estas

organizaciones

la

administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido

alcanzar.
Es por ello, que la gestin eficiente del talento humano tiene como una de
sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo
ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
(Dona, Cabrera, Jackson, & Schuler, 2007)

6.2.3. El Rendimiento Laboral

La capacidad productiva de un individuo se define y mide en trminos de

rendimiento en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias
pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.
Los expertos en gestin del talento humano otorgan a la motivacin, un
papel fundamental para conseguir un alto rendimiento laboral. Son
mltiples los factores que pueden llevar a una persona a bajar su
rendimiento laboral: el estrs, la monotona, un ambiente enrarecido entre
compaeros, el salario, etc. Todos ellos tienen un elemento en comn:

80

todos pueden en la medida del nivel de satisfaccin que experimente el

empleado, reducir o aumentar el nivel de rendimiento laboral del
empleado
(Morrison & Abraham, 2003)

6.2.4. Subsistemas de talento humano

6.2.4.1. Subsistema de planificacin

Es el subsistema que permite a la institucin tener el nmero adecuado de

personal, a fin de garantizar la calidad y cantidad adecuada del talento
humano que requiera la institucin, este proceso permitir dotar a la
institucin del personal necesario.
(Dolan, Valle, Jackson, & Schuler, 2007)

6.2.4.2. Subsistema de anlisis de puesto

El anlisis de puestos de trabajo permite conocer mediante la aplicacin

de instrumentos tcnicos las funciones y operaciones realizadas en un
puesto de trabajo, as como el perfil profesional necesario para
desenvolverse en el mismo.
(Desser & Valera, 2004)

6.2.4.3. Subsistema de reclutamiento y seleccin de personal

Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el
proceso de seleccin.

Adems,

consiste en realizar actividades

relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces

81

de proveer a la institucin el nmero suficiente de personas para la

consecucin de los objetivos.
(Dolan, Valle, Jackson, & Schuler, 2007)

a. Reclutamiento

Proceso encargado de identificar y atraer a la institucin a las personal

ms competente y capaz de ocupar un puesto de trabajo.
El reclutamiento se basa en identificar los posibles candidatos a un puesto
de trabajo del inventario de personal que actualmente se encuentre
prestando sus servicios en la institucin, y que rena los requisitos
establecidos.
(Desser & Valera, 2004)

a.1. Reclutamiento Interno

El reclutamiento interno se da cuando al presentarse determinada

vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los
empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con
promocin.
(Dolan, Valle, Jackson, & Schuler, 2007)

a.2. Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir una vacante la institucin

intenta llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos
atrados por las tcnicas de reclutamiento.
(Dolan, Valle, Jackson, & Schuler, 2007)

82

b. Seleccin de personal

Proceso que tiene por objetivo escoger al candidato ms idneo para

ocupar un puesto especfico, teniendo en cuenta sus competencias, su
potencial y capacidad de adaptacin.
(Desser & Valera, 2004)

6.2.4.4. Subsistema de capacitacin de talento humano

Es el subsistema que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del

trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las
nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organizacin. Su objetivo es proporciona a los empleados la oportunidad
de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan
sus competencias, para desempearse con xito en su puesto.
(Chiavenato, 2001)

6.2.4.5. Subsistema de evaluacin del desempeo

Este subsistema nos permite medir el cumplimiento de las funciones y

responsabilidades de cada persona en la institucin, as como el
rendimiento y los logros obtenidos de acuerdo con el cargo que ejerce,
durante un tiempo determinado y de conformidad con los resultados
esperados por la institucin u organizacin laboral.
(Dolan, Valle, Jackson, & Schuler, 2007)

a. Evaluacin 360 grados

La evaluacin de 360 grados o evaluacin integral, tiene por objetivo

conocer y analizar la situacin real de la organizacin en cuanto al nivel
del talento humano basndose en la recoleccin de informacin del

83

evaluado desde varias fuentes como por ejemplo el jefe inmediato,

colegas de unidad, subordinados, etc.,
(Dolan, Valle, Jackson, & Schuler, 2007).

Los objetivos especficos de la evaluacin 360 son:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
las diferentes competencias requeridas por la organizacin y el
puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del
personal, y por lo tanto, de la organizacin.

6.7.

METODOLOGA

Para gestionar correctamente al talento humano de la Planta Central de la

Coordinacin de la zona 3 del Ministerio de Inclusin Econmica y Social,
propongo el diseo y estructuracin de un Sistema de Gestin de Talento
Humano, el cual contenga el diseo de los formatos para cada uno de los
procesos, con el fin de que estos formatos sean aplicados con la mxima
eficiencia, se proporcionar un manual el cual contenga de forma
sistemtica uno a uno los procesos necesarios de aplicacin de los
formatos producto de la presente investigacin, puesto que al momento
de la aplicacin la institucin no contaba con esta documentacin.

6.7.1. Modelo del sistema de gestin del talento humano

Siendo primordial identificar los procesos necesarios para la aplicacin de

la documentacin anteriormente mencionada, se tomar como modelo
para la aplicacin del sistema de gestin del talento humano los procesos

84

estipulados la LOSEP (Ley Organiza del Servicio Pblico), mismos que

consta de los siguientes procesos:
Planificacin del talento humano
Anlisis de puestos
Reclutamiento y seleccin del personal
Capacitacin del talento humano
Evaluacin del desempeo

El proceso metodolgico se resume de la siguiente manera:

85

Figura 24. Diagrama de flujo proceso metodolgico del sistema de gestin de talento humano
DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO METODOLGICO DEL SISTEMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO
PLANIFICACION

ANALISIS DE PUESTO

Inicio

Inicio

Anlisis de
planificacin de
talento humano

Matriz de anlisis de
funciones

NO

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
RECLUTAMIENTO
SELECCIN

INDUCCION

Inicio

EVALUACION DEL
DESEMPEO

CAPACITACIN

Inicio

Matriz de
necesidades de
capacitacin

Proceso de
reclutamiento

Proceso de
seleccin

Induccin

Evaluacin 360

Determinacin de 5
actividades
principales

Analisis de perfil de
puesto

Entrevista personal
de aspirantes

Bienvenida

Eleccin de 10
competencias
genricas del
SENRES

Anlisis de
necesidades de
capacitacin

Matriz de
identificacin de
competencias

Publicacin de
convocatoria

Matriz de
evaluacin del
desempeo

Cuadro de detalle
de capacitaciones

Ratifica personal
actual

SI

NO
Resultado igual o
mayor que 10

SI

Fin
Determinacin de
competencias
requeridas

Anlisis de hoja de
vida

Demostracin
de tareas.
Ensayo
de
ejecucin
Seguimiento
Estimular
participacin

Fin
Matriz de perfil de
puesto

NO
Fin

Puntaje mas alto

Sumatoria de los
resultados de las
evaluaciones

Matrz de
resultados de
evaluacin del
desempeo

SI
Fin
Contratacin

Elaboracin de las
brechas de
desempeo

Socializacin
de los
resultados

86

Fin

6.7.1.1. Subsistema de planificacin del talento humano

Para realizar la planificacin de personal se proceder a partir del anlisis

realizado por un equipo de trabajo que estar conformado por:
El Coordinador Zonal como lder del Equipo.
Los lderes de los Institutos y Programas provinciales adscritos al
Ministerio (Programa de Proteccin Social, IEPS).
Lderes de las unidades administrativas (Financiero, Talento
Humano, Planificacin, Asesora Jurdica)

El anlisis se realizar de cada uno de los servidores pblicos, en base a

los resultados obtenidos de las evaluaciones del personal, incluyendo
cualquier documento escrito que existiese referente al desempeo de su
trabajo.

El producto obtenido de este anlisis ser la confirmacin de los puestos

actuales y quien ocupara dicho puesto, mediante una matriz con el
personal existente, mismo que se adjunta al POA (Plan Operativo Anual)
institucional de la Coordinacin Zonal 3 del MIES.

En este punto se recalca que la creacin de nuevos puestos de trabajo se

realiza desde la Direccin Nacional del MIES con autorizacin del
Ministerio de Finanzas, razn por la cual es prcticamente imposible la
creacin de nuevos cargos para ninguna de las Coordinaciones Zonales
del pas.

6.7.1.2. Subsistema de anlisis de puestos

Para la realizacin de este proceso, se aplicaran las siguientes

herramientas:

87

 Matriz de anlisis de funciones,

Matriz de identificacin de competencias, y
Matriz de perfil del puesto de trabajo.

La primera de ellas nos permitir determinar de entre todas las

actividades

que se debe realizar, las 5 ms importantes mediante la

ponderacin de factores como: la frecuencia, la complejidad y el costo de

error.

La segunda etapa de este proceso es la identificacin de las

competencias y conocimientos necesarios para cumplir con estas
actividades, para lo cual se utilizar el diccionario genrico de
competencias de las SENRES, y mediante consenso del equipo de la
Unidad Administrativa de Talento Humano, determinar las competencias
de cada tarea para cada puesto de trabajo.

Finalmente se determinara para cada puesto de trabajo dependiendo si es

profesional, tcnico, auxiliar o de servicios, los factores de: nivel de
educacin, especialidad, formacin, experiencia, mediante la matriz de
estructura ocupacional genrica de la SENRES.

6.7.1.3. Subsistema de reclutamiento y seleccin de personal

a. Reclutamiento

El proceso de reclutamiento se iniciar una vez que se genere una

vacante dentro de alguno de los puestos de trabajos existentes en la
institucin, debido a la poca cantidad de servidores pblicos existentes, y
a que cada uno cuenta con perfiles de cargo distintos para cada cargo, se
hace anti tcnico iniciar procesos de reclutamiento interno, dejando como
nica alternativa, la utilizacin de procesos de reclutamiento externo.

88

a.1. Reclutamiento externo

Para el proceso de reclutamiento se utilizar una publicacin en prensa

con un formato estndar, sealando caractersticas especficas de
acuerdo al puesto vacante, fijando una fecha especfica para la entrevista.

b. Seleccin

Para el proceso de seleccin se utilizaran las siguientes herramientas:

Matriz de entrevista personal, y la
Matriz de anlisis de hoja de vida

Luego de realizada la convocatoria, se realizara la entrevista a cada uno

de los candidatos que asistan a la convocatoria, dentro de la cual adems
de proporcionar la informacin solicitada en la matriz de candidato
individual,

mantendrn

una

entrevista

individual

con

el

tcnico

responsable de talento humano, los puntos de la entrevista son:

1. Introduccin
2. Anlisis de trayectoria laboral
3. Descripcin de actividades actuales
4. Cierre de la entrevista

Luego del cual se emitir con el respectivo informe y se aadir a los

resultados obtenidos en las matrices.

6.7.1.4. Subsistema de evaluacin del desempeo

Para el caso de la Coordinacin Zonal 3 del MIES, se aplicar el mtodo

de evaluacin de 360 grados, siendo el ms adecuado para la institucin,
pues a diferencia de la evaluacin EVAL 01 del SENRES, esta permite

89

evaluar al individuo obteniendo varios criterios del desempeo del sujeto

evaluado, sin embargo no significa que se dejara de utilizar la EVAL 01, al
contrario, complementara estos resultados con la evaluacin 360 interna,
proceso que se realizar con las siguientes herramientas:
Matriz de evaluacin de personal, y
Matriz de resultados de la evaluacin
Grfico de brechas de desempeo

Para determinar las competencias a ser evaluadas se tomo las

competencias del diccionario de competencias genrico de la SENRES, y
mediante consenso se dio una ponderacin de cumplimiento a cada
competencia, proceso que va en la escala del 1 al 5, siendo 1 el nivel ms
bajo de cumplimiento de la competencia y 5 el ms alto, esto para las 10
competencias evaluadas en la matriz de evaluacin de personal.

A continuacin cada una de las personas que trabaja de maneja conjunta

con el evaluado llenara la matriz de evaluacin de personal, luego esos
resultados sern empatados en la matriz de resultados de evaluacin,
datos en base a los cuales se elaborar el grfico de brechas de
desempeo, mismo que servir para determinar las necesidades de
capacitacin que requiere el personal.

6.7.1.5. Subsistema de capacitacin del talento humano

Para la determinacin de las necesidades reales de capacitacin, se

utilizara las siguientes herramientas:
Matriz de deteccin de necesidades de capacitacin, Y
Brechas de desempeo

90

El personal que labora en la institucin, deber proporcionar la

informacin solicitada en la matriz de deteccin de necesidades de
capacitacin, as mediante un consenso del equipo de la UATH
determinar las necesidades de capacitacin de cada empleado.

6.8.

ADMINISTRACIN

La responsabilidad directa estar a cargo de la Unidad Administrativa de

Talento Humano, quienes sern los encargados de velar desde su inicio,
el correcto desarrollo y aplicacin de la propuesta. Esta propuesta ser
fcilmente ajustable a los requerimientos de la institucin conforme la
institucin avance en l cumplimiento de sus objetivos.

6.9.

PREVISIN DE LA EVALUACIN

Los resultados de la propuesta sern evaluados en base al plan operativo

propuesto para el efecto, al contar la institucin con la partida
presupuestaria respectiva para capacitacin, la institucin cuenta con los
recursos econmicos adecuados para el tiempo en que se desarrollar la
propuesta.

Por qu evaluar?

Toda propuesta aplicada, debes ser evaluada a fin de demostrar la

viabilidad de la misma, si se estn cumpliendo los objetivos propuestos y
saber si estamos obteniendo los resultados esperados.

Qu evaluar?

El cumplimiento de las actividades planteadas, esto en relacin al tiempo

estimado para los mismos y los recursos destinados para su ejecucin.

91

Cundo evaluar?

Los periodos determinados para la evaluacin se podrn realizar

mensualmente,

considerando

que

el

control

se

debe

realizar

permanentemente para as controlar que se estn cumpliendo los

objetivos, caso contrario, tomar las debidas acciones correctivas

Quin evala?

Se sugiere que la evaluacin la realice un equipo de trabajo conformado

por el Coordinador Zonal, el lder de la Unidad Administrativa de Talento
Humano y el lder de la Unidad de Gestin Financiero-Administrativa,
tomando como base los resultados esperados por la propuesta, el equipo
pueda verificar la eficacia de la propuesta.

92

SISTEMA DE GESTIN DEL TALENTO

HUMANO PROPUESTO PARA LA PLANTA
CENTRAL DE LA COORDINACIN ZONAL 3
DEL
MINISTERIO
DE
INCLUSIN
ECONMICA Y SOCIAL

93

CONTENIDO

SISTEMA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

1.

MISION

2.

VISION

3.

ASPECTOS GENERALES

4.

COMPOMENTES DEL SISTEMA DE GESTIN

5.

SUBSISTEMA DE PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO

6.

SUBSISTEMA DE ANLISIS DE PUESTOS

7.

SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL

PERSONAL

8.

SUBSISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

9.

SUBSISTEMA DE CAPACITACIN

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha:____________

Fecha:____________

Edisson Lpez
Fecha: Junio de 2012

94

Existen principios fundamentales que norman, regulan, amparan y

protegen el desarrollo del servidor pblico en el desempeo de sus
funciones, propiciando su capacitacin, el respeto a sus derechos, el
cumplimiento de sus obligaciones en trminos de eficacia, eficiencia,
adems de la seleccin del personal adecuado, la formacin especfica
del mismo, la capacitacin y la evaluacin, son los pilares fundamentales
para la consolidacin de un equipo de trabajo que permitan a este
Ministerio el logro de sus objetivos como una Institucin eje en la
propuesta de polticas de inclusin de los sectores vulnerables de nuestra
sociedad al Buen Vivir.
Para lograr una integracin que responda a las necesidades del Ministerio
de Inclusin Econmica y Social, el presente documento ilustra el
funcionamiento del Sistema de Administracin de Talento Humano.

1. MISION
El Ministerio de Inclusin Econmica y Social (MIES) promover y
fomentar activamente la inclusin econmica y social de la poblacin, de
tal forma que se asegure el logro de una adecuada calidad de vida para
todos los ciudadanos y ciudadanas, mediante la eliminacin de aquellas
condiciones, mecanismos o procesos que restringen la libertad de
participar en la vida econmica, social y poltica de la comunidad y que
permiten, facilitan o promueven que ciertos individuos o grupos de la
sociedad sean despojados de la titularidad de sus derechos econmicos y
sociales, y apartados, rechazados o excluidos de las posibilidades de
acceder y disfrutar de los beneficios y oportunidades que brinda el
sistema de instituciones econmicas y sociales.

2. VISION
Soamos con una Patria para todos, sin exclusin, sin pobreza, con
igualdad de oportunidades econmicas, sociales y polticas para todos los

95

ciudadanos y ciudadanas, independientemente de su sexo, color, raza,

etnia, edad, procedencia, estrato social, condicin de salud, y orientacin
sexual.

3. ASPECTOS GENERALES

El Sistema de Administracin de Talento Humano de la Coordinacin

Zonal 3 Planta Central del MIES tiene por finalidad brindar las
herramientas tcnicas necesarias para la correcta administracin de
personal, dotando a la Institucin de un instrumento de gestin
enmarcado definido en su naturaleza. Los procedimientos, herramientas
tcnicas y normas contenidas en la presente en ningn caso disminuyen,
tergiversan o implican renuncia a los preceptos que consagran la leyes
que norman el desempeo del servicio pblico, y la misma podr ser
modificada y/o actualizada cuando las necesidades de la institucin lo
ameriten, dentro de su marco de aplicacin.

4. COMPONENTES DEL SISTEMA DE GESTION DE TALENTO

HUMANO

El sistema de gestin de talento humano ha sido estructurado en base a

los siguientes subsistemas:
Subsistema de Planificacin del Talento Humano
Subsistema de Anlisis de Puestos
Subsistema de Reclutamiento y Seleccin del Personal
Subsistema de Capacitacin del Talento Humano
Subsistema de Evaluacin del Desempeo

5. SUBSISTEMA DE PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO

Para efectos de este proceso se conformara un equipo de trabajo formado

por:

96

 El Coordinador Zonal como lder del Equipo.

Los lderes de los Institutos y Programas provinciales adscritos al
Ministerio (Programa de Proteccin Social, IEPS).
Lderes de las unidades administrativas (Financiero, Talento
Humano, Planificacin, Asesora Jurdica)

Con el equipo reunido se procede a analizar a cada uno de los servidores

pblicos que existen en la institucin, estudiando los siguientes aspectos:
Resultados obtenidos de la ltima evaluacin del desempeo.
Apreciacin del desempeo de cada uno de los miembros del
equipo
Una vez que se llega a un consenso, el equipo determinar si se ratifica la
recontratacin del personal o es necesario remplazarlo.

5.1. APLICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DEL TALENTO

HUMANO

Dentro del POA considerado para el ao 2012, se considera la siguiente

distribucin de personal, se presenta la siguiente propuesta por parte del
MIES CZ3 de lo que ser el personal necesario para el 2012:
Tabla 16. Propuesta Distribucin del Personal
RESULTADOS
REA

N. FUNCIONARIOS

ULTIMA
EVALUACION

OBSERVACIONES

(SOBRE 100)

COORDINACION CZ3
Coordinador MIES
CZ 3

95

Ratifica

MIES ADMINISTRATIVO
Asesora Jurdica

85

81

97

Ratifica

Planificacin
Comunicacin
Social

80

79

82

Ratifica

Ratifica

Administrativo
Financiero (Analista
de presupuesto

80

82

Ratifica

Contador)
Talento Humano
Secretara de
Coordinacin
Chofer
Programa de
Proteccin Familiar

78

Ratifica

92

Ratifica

80

Ratifica

79

Ratifica

INSTITUTO DE ECONOMA POPULAR Y SOLIDARIA

Lder de equipo

82

Analistas de
Fomento y

90
3

85

desarrollo
Tcnicos
Cooperativas
Secretara
Cooperativas
Analista Financiero

Ratifica

Ratifica

76
95

80

Ratifica

75

Ratifica

84

Ratifica

85
Gestor Comunitario

85

Ratifica

87
Chofer

80

Ratifica

Auxiliar de servicios

79

Ratifica

PROGRAMA DE PROTECCION SOCIAL

98

79
Tcnico de PPS

Ratifica

80
81

Ratifica

Obteniendo el visto bueno por parte de la Direccin Nacional del

Ministerio de Inclusin Econmica y Social en base al POA presentado
para el ao 2012.

6. SUBSISTEMA DE ANALISIS DE PUESTO

Para determinar las competencias profesionales y tcnicas generales

necesarias para ejercer los cargos existentes en la Coordinacin Zonal 3
del MIES, elaboraremos un Diccionario de Destrezas y Habilidades
basado en el diccionario de competencias genricas del

SENRES,

presentado a continuacin:

Tabla 17. Diccionario de Destrezas y Habilidades

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL
COORDINACION ZONAL 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
DICCIONARIO DE DESTREZAS Y HABILIDADES POR COMPETENCIAS
DESTREZA /
HABILIDAD

Comprensin
Lectora

Escritura

DEFINICION

Comprender oraciones y
prrafos escritos en
documentos de trabajo

Comunicarse en forma
efectiva por escrito con
otras personas

99

NIVEL

EJEMPLO

Alto

Lee y pres enta un informe de documentos tcnicos de

alta complejidad y es pecializacin.

Medio

Lee y pres enta un res umen oral de lo comprendido de

oficios y circulares

Bajo

Lee datos de corres pondiencia y deva hacia las

unidades ejecutoras res pectivas

Alto

Redactar informes tcnicos es pecializados de un rea

es pecfica de conocimiento

Medio

Redactar oficios y circulares para el pers onal indicando

nuevas directrices

Bajo

Tomar nota de datos s imples

Hablado

Analisis de
Operaciones

Escucha Activa

Hablar con los dems de

manera clara y
comprensible

Identificar las herramientas

y procesos necesarios para
ejecutar un procedimiento

Escuchar lo que otras

persona esta Hablando y
realizar preguntas
educativas

Comprender
efectivamente los medios
Compresion Escrita escritos de comunicacin
utilizados por las otras
personas

Destrezas
matemticas

Utiliza las matemticas para

solucionar problemas

Trabajar con herramientas y

comprender sus
Habilidad Analtica
implicaciones y
consecuencias

Alto

Exponer un ca s o de a mbito lega l o tcnico pa ra

a utorida des de a lto ra ngo

Medio

Entrevis tar a pers ona s con el fin de obtener informa cin

Bajo

Atender a clientes externos da ndo gua s b s ica s

res pecto de tra mites en pa rticula r

Alto

Identifica r el s is tema de ges tin de proces os requerido

por una nueva unida d orga niza ciona l

Medio

Sugerir ca mbios a un Sis tema pa ra que s u us o res ulte

ma s fa cil

Bajo

Entiende la s ecuencia de proces os de tarea s s imples

Alto

Comprende la s idea s pres entada s en forma ora l en la s

reuniones de tra ba jo

Medio

Comprende los requerimientos ba s icos de los us ua rios

internos y externos

Bajo

Es cucha y comprende la s dis pos iciones que le provee

Alto

Lee y comprende documentos de a lta complejida d

Medio

Lee y comprende documentos de media complejida d

Bajo

Lee y comprende informa cin s encilla

Alto

Des a rrolla un modelo ma tem tica pa ra s imula r y

res olver un problema

Medio

Utiliza la s ma tem tica s pa ra rea liza r ca lculos de

complejida d media

Bajo

Rea liza opera ciones b s ica s

Alto

Rea liza a n lis is lgicos pa ra identifica r los problema s

funda mentales de la orga niza cin.

Medio

Reconoce la informa cin s ignifica tiva , bus ca y coordina

los da tos releva ntes pa ra el des a rrollo de progra ma s y
proyectos .

Bajo

Pres enta da tos es tads ticos y/o fina ncieros .

100

10

11

12

13

14

Identificacin de
problemas

Inspeccin de
productos o
servicios

Instruccin

Juicio y toma de
decisiones

Manejo de recursos
financieros

Identificar posibles
problemas que puedan
presentarse en el entotrno
en que se desarrollala
actividad

Gestin de control sobre

los productos que genera la
unidad antes de su entrega
final

Proporciona capacitacion y
asesora respecto de la
realizacin de procesos
propios de la gestin de la
unidad

Potestad sobre temas que

incluyen a la unidad pero
cuyos resultados afectaran
a toda la Institucin

Determinar como debe

gastarse el dinero para
realizar el trabajo y
contabilizar los gastos

Obtener y cuidar el uso

apropiado de equipos,
Manejo de recursos
locales, accesorios y
materiales
materiales necesarios para
realizar ciertos trabajos

Alto

Identifica los problemas que impiden el cumplimiento

de los objetivos y metas planteados en el plan
operativo ins titucional y redefine las es trategias

Medio

Identifica los problemas en la entrega de los productos

o s ervicios que genera la unidad o proces o

Bajo

Compara informacin s encilla para identificar

problemas .

Alto

Es tablece procedimientos de control de calidad para los

productos o s ervicios que genera la ins titucin.

Medio

Realiza el control de calidad de los informes tcnicos ,

legales o adminis trativos para detectar errores . Incluye
proponer ajus tes .

Bajo

Chequea el borrador de un documento para detectar

errores mecanogrficos .

Alto

Capacita a los colaboradores y compaeros de la

ins titucin

Medio

Ins truye s obre procedimientos tcnicos , legales o

adminis trativos a los compaeros de la unidad o
proces o .

Bajo

Ins truye a un compaero s obre la forma de operar un

programa de computacin.

Alto

Toma decis iones de complejidad alta s obre la bas e de

la mis in y objetivos de la ins titucin, y de la
s atis faccin del problema del us uario

Medio

Toma decis iones de complejidad media s obre la bas e

de s us conocimientos , de los productos o s ervicios de la
unidad o proces o organizacional

Bajo

Toma decis iones de complejidad baja, las s ituaciones

que s e pres entan permiten comparar patrones de
hechos ocurridos con anterioridad.

Alto

Planifica y aprueba el pres upues to anual de una

ins titucin o de un proyecto a largo plazo. Incluye
ges tionar el financiamiento neces ario.

Medio

Prepara y maneja el pres upues to de un proyecto a corto

plazo .

Bajo

Utiliza dinero de caja chica para adquirir s uminis tros de

oficina y lleva un regis tro de los gas tos .

Alto

Evala los contratos de provis in de recurs os materiales

para la ins titucin.

Medio

Determina las neces idades de recurs os materiales de la

ins titucin y controla el us o de los mis mos .

Bajo

Provee y maneja recurs os materiales para las dis tintas

unidades o proces os organizacionales , as como para
determinados eventos .

101

15

16

17

18

19

Gestin respecto de
Organizacin de la documentos de entrada y
informacin
salida que se generan en la
unidad

Organizacin de
sistemas

Orientacin /
asesoramiento

Pensamiento
analtico

Identifica los flujos de

procesos de trabajo y
propone alternativas de
mejora y eficiencia

Emite criterios de decicin

basados en anlisis
tcnicos respecto a temas
que involucren a la unidad

Capacidad de entender una

situacin y resolver un
problema a partir de
desagregar
sistematicamente sus
partes

Actitud intelectual que se

propone analizar o evaluar
la estructura y consistencia
de los razonamientos, en
Pensamiento crtico
particular las opiniones o
afirmaciones que en la vida
cotidiana suelen aceptarse
como verdaderas

Alto

Define niveles de informacin para la ges tin de una

unidad o proces o.

Medio

Clas ifica y captura informacin tcnica para

cons olidarlos .

Bajo

Clas ifica documentos para s u regis tro.

Alto

Dis ea o redis ea la es tructura, los proces os

organizacionales y las atribuciones y res pons abilidades
de los pues tos de trabajo

Medio

Dis ea o redis ea los proces os de elaboracin de los

productos o s ervicios que generan las unidades
organizacionales .

Bajo

Identifica el flujo de trabajo. Propone cambios para

agilitar las actividades laborales .

Alto

As es ora a las autoridades de la ins titucin en materia

de s u competencia, generando polticas y es trategias
que permitan tomar decis iones acertadas

Medio

Ofrece guas a equipos de trabajo para el des arrollo de

planes , programas y otros .

Bajo

Orienta a un compaero en la forma de realizar ciertas

actividades de complejidad baja.

Alto

Realiza anlis is extremadamente complejos ,

organizando y s ecuenciando un problema o s ituacin,
es tableciendo caus as de hecho, o varias cons ecuencias
de accin.

Medio

Es tablece relaciones caus ales s encillas para

des componer los problemas o s ituaciones en partes .
Identifica los pros y los contras de las decis iones .

Bajo

Realiza una lis ta de as untos a tratar as ignando un

orden o prioridad determinados . Es tablece prioridades
en las actividades que realiza.

Alto

Analiza, determina y cues tiona la viabilidad de

aplicacin de leyes , reglamentos , normas , s is temas y
otros , aplicando la lgica.

Medio

Elabora reportes jurdicos , tcnicos o adminis trativos

aplicando el anlis is y la lgica.

Bajo

Dis crimina y prioriza entre las actividades as ignadas

aplicando la lgica.

Alto

20

Evaluar cuan bin esta

alguien o algo
Monitoreo y control
aprendiendo o realizando
algo

Medio

Bajo

102

Revis ar la productividad ins titucional y des arrollar un

plan para mejorarla
Monitorear el progres o de una reunin, revis ar la
agenda para as egurars e que s e dis cutan los temas mas
importantes

Leer y corregir una carta

Alto

21

22

23

Percepcin
social (empata)

Trabajo en
equipo

Persuasin

Darse cuenta de las

reacciones de los dems y
comprender por qu
reaccionan as

Sumar el esfuerzo propio al

de los demas meimbros
para cumplir un objetivo
comn

Persuadir a las personas

para que vean las cosas de
manera diferente

Medio

Aconceja r de a ctitudes pers ona les pudiera n a fectar el

rendimiento del equipo

Bajo

Res olver conflictos origina dos por ma los entendidos

Alto

As es ora a lideres de equipo s obre la forma de ges tiona r

los es fuerzos en proyectos lleva dos a ca bo media nte
vincula ciones con otra s ins tituciones

Medio

Dirige los es fuerzos de un equipo de tra ba jo pa ra el

cumplimineto de objetivos ins tituciona les

Bajo

Ejecuta ordenes recibida s empa tando es fuerzos con los

dema s miembros del equipo

Alto

Ca mbia r la opinin de un jura do conforma do por

a utorida des de a lto ra ngo res pecto de un tema
es pecfico

Medio

Convencer a la a utorida d de turno s obre la forma ma s

a decua da de ges tin

Bajo

Pers ua dir res pecto de la ejecucin de un proyecto

es pecfico

Alto

24

Negociacin

Reunir a personas para

reconciliar diferencias o
lograr acuerdos

Medio

Bajo

25

Manejo de
personal

Motivar, desarrollar y
dirigir personal mientras
trabajan, e identificar los
mejores para la realizacin
de un trabajo

Acons eja r a lideres de unida d res pecto a res olucin de

conflictos entre unida des a dminis tra tiva s

Alto

Medio

Bajo

Tra ba ja r como dirigente en la s negocia ciones de una

s olicitud de la ins titucin

Logra r a cuerdos de vincula cin con otra s ins tituciones

Rs olver un conflictos internos

Pla nifica cin, implementacin y ma nejo del
reclutamiento, entrena miento y progra ma s de incentivos
pa ra la ins titucin

Dirigir la s a ctivida des de un equipo

Es timula r a un cola bora dor que tiene dificultades en la

termina cin de un tra ba jo

A continuacin utilizamos la matriz de anlisis de funciones a fin de

identificar las 5 actividades ms importantes del puesto de trabajo.

103

Tabla 18. Matriz de Anlisis de Funciones

No.

Actividades del Puesto

CE

CM

Total

El mtodo de ponderacin obedece a los siguientes criterios:

F: Frecuencia con que se ejecuta la actividad.

5= Todos los das
4= Al menos una vez a la semana
3= Al menos una vez cada 15 das
2= Una vez al mes
1= Otro (bimestral, trimestral, anual)

CE: CONSECUENCIA DE ERRORES: Qu tan graves son las

consecuencias por un incorrecto desempeo de la actividad.
5= Consecuencias muy graves
4= Consecuencias graves
3= Consecuencias considerables
2= Consecuencias menores
1= Consecuencias mnimas

CM: COMPLEJIDAD: Grado de esfuerzo y nivel de conocimientos y

destrezas requeridas para desempear la actividad.
5= Mxima complejidad
4= Alta complejidad

104

3= Complejidad moderada
2= Baja complejidad
1= Mnima complejidad TOTAL: FRE + (CE x CM)

Una vez definidos los factores, cuya importancia en grado de dificultad es

ascendente, listamos las funciones e identificamos las 5 actividades
esenciales inherentes a cada uno de los cargos, con su respectiva
ponderacin.

El siguiente paso es identificar las competencias y conocimientos

necesarios para cumplir con las actividades ya obtenidas, para lo cual
utilizaremos la matriz de Identificacin de conocimientos y destrezas.

Las competencias sern extradas del diccionario de competencias,

mientras que los conocimientos sern determinados por consenso entre
los miembros de equipo de talento humano, mismos que deben estar
acorde con las competencias determinadas.
Tabla 19. Matriz de Competencias y Conocimientos

ACTIVIDADES ESENCIALES

CONOCIMIENTOS
ESPECFICOS REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Finalmente se determinara para cada puesto de trabajo los factores

complementarios necesarios para desenvolverse adecuadamente, los
factores son: nivel de educacin, especialidad, formacin, experiencia.

105

Finalmente se plasmara la informacin anteriormente obtenida en la

matriz de perfil de competencias del puesto, misma que se encuentra
elaborada en base a la matriz de descripcin de puesto genrico de la
SENRES.
Tabla 20. Matriz de Perfil del Puesto de Trabajo
MIES COORDINACION ZONA 3
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto:
Ubicacin en la Institucin:
Misin del Puesto:

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Formacin Acadmica:
Titulacin Requerida:
Especialidad de preferencia:
Formacin Mnima:
Nivel de Experiencia:
Requisitos Fsicos:
Condiciones de Trabajo:
Requisitos de Responsabilidad:
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

6.1. Aplicacin de Subsistema de Anlisis de Puesto.

A continuacin e desarrollar un ejemplo realizandoel anlisis de peusto

del cargo de Analista de presupuesto, finalmente se presentaran las

106

matrices de anlisis de todos los cargos existentes en la Planta Central de

la Coordinacin Zonal 3 del MIES.

DESCRIPCION DEL PERFIL DEL PUESTO

En este punto se determina las actividades esenciales del perfil del

puesto:
Tabla 21. Descripcin del Perfil del Puesto
No.

Actividades del Puesto

CE

CM

Total

Programar, organizar, coordinar y supervisar las actividades de

los servicios bsicos, de apoyo administrativo y generales

17

Preparar la proforma presupuestaria de la Coordinacin Zonal

del M inisterio Inclusin Econmica y Social de Tungurahua

26

22

10

11

16

3 Elabora Reformas al presupuesto

4

Registra y analiza de las proformas presentadas por los

Proveedores

5 Organizar y ejecutar las actividades financieras

6 Adminsitrar el sistema E-sigef
7

Recepcin y entrega de bienes adquiridos para el manejo de

emergencias y riesgos

12

Elaboracin de informes sobre el manejo financiero y entrega de

informacin alas diferentes entidades que lo requieran

13

Ingresar, registrar, y custodiar los bienes, suministros y

materiales

13

Adminsitrar las gestiones en el portal de Compras Pblicas INCOP

19

10

De las 10 actividades de trabajo, se observa 5 son las ms importantes

(color rojo), a continuacin, se determinara que competencias son
necesarias para ejecutar estas actividades.

107

Tabla 22. Competencias Necesarias

ACTIVIDADES ESENCIALES

CONOCIMIENTOS
ESPECFICOS REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Programar, organizar, coordinar y supervisar las

actividades de los servicios bsicos, de apoyo
administrativo y generales

Conocimiento de planificacin y
programacin presupuestaria
(partidas, montos y acuerdos)

Organizacin de sistemas

M edio

Preparar la proforma presupuestaria de la

Coordinacin Zonal del M inisterio Inclusin
Econmica y Social de Tungurahua

Conocimiento de normas y
procedimientos de ejecucin
presupuestaria

Habilidad Analtica

Alto

Elabora Reformas al presupuesto

Conocimiento de legislacin vigente

sobre administracin financiera y
control de recursos del estado

Juicio y toma de decisiones

Alto

Adminsitrar el sistema E-sigef

Administracin de funciones de
M anual Esigef

Pensamiento analtico

M edio

Adminsitrar las gestiones en el portal de Compras

Pblicas - INCOP

Adminsitracin de funciones
M anual INCOP

Organizacin de la informacin

M edio

Una vez determinadas las competencias y conocimientos necesarios, se

rene el equipo de trabajo y se determinan en primer lugar la misin del
puesto dentro de la institucin, el nivel de conocimientos y experiencia
necesarios, y a continuacin se procede a elaborar el perfil del puesto en
base a la matriz propuesta para el efecto, as tenemos que la matriz
resultante es la siguiente:

108

Matriz de Anlisis de puesto: Analista de Presupuesto

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Analista de Presupuesto
Ubicacin en la Institucin: Unidad de Gestin Financiera - Lider de Equipo
Misin del Puesto: Ejecutar y coordinar actividades de anlisis y formulacin de la proforma presupuestaria de conformidad a las disposiciones
legales vigentes, a fin de cumplir con los objetivos y las metas propuestas en el Plan Operativo Anual.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

1. Realizar declaraciones mensuales Formularios 104

IVA; 103 Retenciones a la fuente

Ley de regimen tributario interno

destrezas matemticas

Medio

2. Realizar el cuadro de anlisis de cada una de la

facturas pagadas mensualmente

Manejo estadstico en hojas de

calculo

Pensamiento analtico

Medio

3. Realizar devengados (PAGOS) a travs del sistema

Esigef

Administracin de funciones de
Manual Esigef

Organizacin de la informacin

Medio

Conocimiento de normas y
procedimientos de ejecucin
presupuestaria

Compresion Escrita

Medio

Regkamento de gestin de
proyectos sociales

Compresion Escrita

Alto

4. Informes de Ejecucin Presupuestaria

5. Revisin y seguimiento de proyectos (Revisa

documentos contables de proyectos comunitarios y /o
proteccin social )

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Economista, Ingeniero, Doctor
Especialidad de preferencia: Economa, Ingeniera Comercial, Finanzas
Formacin Mnima: 5 aos
Nivel de Experiencia: 7 a 9 aos
Requisitos Fsicos: Presencia. Imagen. Edad mnima 28 aos
Condiciones de Trabajo: Ambiente laboral estable, compromiso, coordinacin y control
Requisitos de Responsabilidad: Alta
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

A continuacin las matrices de anlisis de puesto de cada uno de los

cargos de la Planta Central de la Coordinacin Zonal 3 del MIES.

109

Matriz de Anlisis de puesto: Contadora

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Contador/a
Ubicacin en la Institucin: Unidad de Gestin Financiera
Misin del Puesto: Ejecutar y supervisar actividades de anlisis contable de conformidad a las disposiciones legales vigentes, a fin de cumplir con
los objetivos y las metas propuestas en el Plan Operativo Anual

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

1. Realizar declaraciones mensuales Formularios 104

IVA; 103 Retenciones a la fuente

Ley de regimen tributario interno

destrezas matemticas

Medio

2. Realizar el cuadro de anlisis de cada una de la

facturas pagadas mensualmente

Manejo estadstico en hojas de

calculo

Pensamiento analtico

Medio

3. Realizar devengados (PAGOS) a travs del sistema

Esigef

Administracin de funciones de
Manual Esigef

Organizacin de la informacin

Medio

Conocimiento de normas y
procedimientos de ejecucin
presupuestaria

Compresion Escrita

Medio

Reglamento de gestin de
proyectos sociales

Compresion Escrita

Alto

4. Informes de Ejecucin Presupuestaria

5. Revisin y seguimiento de proyectos (Revisa

documentos contables de proyectos comunitarios y /o
proteccin social )

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Ingeniero / Doctor /Economista . Especializacin
Especialidad de preferencia: Contabilidad y Auditoria (CPA), Ingeniera Comercial, Economa.
Formacin Mnima: 4 a 5 aos
Nivel de Experiencia: 3 a 4 aos
Requisitos Fsicos: Presencia. Imagen. Edad mnima 27 aos
Condiciones de Trabajo: Compromiso. Coordinacin y Control
Requisitos de Responsabilidad: Alto
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

110

Matriz de Anlisis de puesto: Asistente Administrativo

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Asistente Administrativo
Ubicacin en la Institucin: Unidad de Gestin Financiera
Misin del Puesto: Ejecutar actividades de asistencia administrativa y de secretariado dentro de la Unidad.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

Preparar documentacin y antecedentes para

Tcnicas de oficina, generacin de
reuniones internas o externas a las que deba asistir en
documentacin adminsitrativa
inmediato superior

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Habilidad Analtica

Medio

Mantener actualizado el inventario de activos fijos de

larga duracin pertenecientes a la Coordinacin Zonal

Manejo de correspondencia y
archivo

Manejo de recursos materiales

Medio

Atencin al pblico ya sea en persona, va telefnica

y correo electrnico

Gestin de atencin al cliente

Orientacin / asesoramiento

Alto

Administracin del sistema de correspondencia

Quipux, y notificar cualquier novedad al lider de la
Unidad

Manejo de correspondencia y
archivo

Pensamiento crtico

Medio

Llevar un archivo de documentos confidenciales

Manejo de correspondencia y
archivo

Organizacin de la informacin

Medio

Formacin Acadmica: Superior

Titulacin Requerida: Comercio y Administracin
Especialidad de preferencia: Ingeniera Comercial
Formacin Mnima: 3 aos
Nivel de Experiencia: 1 ao
Requisitos Fsicos: Presencia. Imagen. Edad mnima 24 aos
Condiciones de Trabajo: Compromiso
Requisitos de Responsabilidad: Medio
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

111

Matriz de Anlisis de puesto: Tesorero

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Tesorero/a
Ubicacin en la Institucin: Unidad de Gestin Financiera
Misin del Puesto: Ejecutar actividades de custodia, supervisin y control de los recursos financieros y especies valoradas de la Coordinacin zonal
3, y la administracin de caja de la institucin.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Conocimiento de planificacin y
programacin presupuestaria

Compresion Escrita

Medio

Reglamento de Servicios
Institucionales

Identificacin de problemas

Medio

3. Preparar informes, memorandos, oficios y reportes

sobre la operatividad del subproceso de manejo de
gastos Institucionales

Conocimiento de normas y
procedimientos de ejecucin
presupuestaria

Organizacin de la informacin

Medio

4. Emprender acciones de desarrollo que faciliten las

soluciones a posibles problemas de pagos

Normas de control interno

Manejo de recursos financieros

Bajo

5. Elabora informe de egresos por concepto de

servicios institucionales

Normas de control interno

Pensamiento analtico

Medio

FUNCIONES DEL PUESTO

1. Aplicar los conocimientos adquiridos para un
prctico control, seguimiento y monitoreo de
garantas
2. Gestionar el sistema interno de Servicios
Institucionales

Formacin Acadmica: Superior

Titulacin Requerida: Economista, ingeniera, Contador Pblico Autorizado
Especialidad de preferencia: Economa, Finanzas, Contabilidad y auditoria, Administracin, CPA.
Formacin Mnima: 4 aos
Nivel de Experiencia: 3 a 4 aos
Requisitos Fsicos: Buena presencia e imagen
Condiciones de Trabajo: Compromiso
Requisitos de Responsabilidad: Media
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

112

Matriz de Anlisis de puesto: Secretaria General

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Secretaria General
Ubicacin en la Institucin: Secretara Coordinacin
Misin del Puesto: Ejecutar y controlar la ejecucin de los procesos de Secretara General de la Coordinacin zonal 3 y proporcionar atencin al
pblico que requiera los servicios de la Institucin.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

Elabora oficios, comunicaciones, actas de reuniones y Elaboracin de actas de reuniones

otros documentos oficiales
de trabajo

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Escritura

Medio

Recepta, registra y distribuye documentos que

ingresan y egresan de la Institucin

Procesos internos de la unidad de

secretara general

Organizacin de la informacin

Bajo

Organiza la agenda de actividades de atencin al seor

Coordinador Zonal

Elaboracin de agenda

Pensamiento crtico

Bajo

Atiende al pblico personal y telefnicamente

Relaciones Humanas

Percepcin
social (empata)

Medio

Organiza y custodia el archivo de la Secretara General

Manejo del sistema de

documentacin y archivo

Organizacin de la informacin

Medio

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Secretaria, Administracin de empresas
Especialidad de preferencia: Secretariado, Administrador/a de empresas.
Formacin Mnima: 3 aos
Nivel de Experiencia: 1 ao
Requisitos Fsicos: Exelente presencia
Condiciones de Trabajo: bajo presin
Requisitos de Responsabilidad: Media
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

113

Matriz de Anlisis de puesto: Asesora Jurdica

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Asesora Jurdica
Ubicacin en la Institucin: Asesora Jurdica
Misin del Puesto: Asesorar a los servidores pblicos de la Coordinacin Zonal 3 sobre la aplicacin de normas que regulan el funcionamiento de la
institucin especialmente sobre requerimientos en temas de: Contratacin Pblica, apliacin de convenios, cooperativas y Organizaciones
Sociales.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Revisin de documentos organizaciones sociales

Conocimiento general de normas

legales.

Compresion Escrita

Alto

Escritura

Alto

Preparacin de informes convenios Acuerdo-Participa Manejo de informacin y trmites

en la planificacin y organizacin jurdica del IEPS.
legales.

Preparacin de convenios de cooperacin

Normas legales vigentes en la

Institucin, y documentacin
sustentatoria.

Orientacin / asesoramiento

Medio

Preparacin de informes y Acuerdos Ministeriales

para obtener personera jurdica

Leyes, Normas, reglamentos,

resoluciones y ms disposiciones
legales vigentes.

Pensamiento crtico

Alto

Preparacin de Resoluciones compras pblicas

Ley Orgnica del Sistema de

Contratacin Pblica

Escritura

Alto

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Abogado, Doctor en Leyes
Especialidad de preferencia: Jurisprudencia/Derecho
Formacin Mnima: 5 aos
Nivel de Experiencia: 3 a 4 aos
Requisitos Fsicos: Exelente presencia
Condiciones de Trabajo: En oficina, bajo presin
Requisitos de Responsabilidad: Alta
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

114

Matriz de Anlisis de puesto: Analista de Planificacin

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Analista de Planificacin
Ubicacin en la Institucin: Unidad de Planificacin Institucional
Misin del Puesto: Ejecutar, coordinar y evaluar los planes, programas y proyectos de gestin y desarrollo institucional de la Coordinacin zona 3.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

Conocimiento de misin, visin,

Elabora y sistematiza el POA Institucional y los
objetivos, estrategias, polticas
planes operativos en coordinacin con las diferentes
planes operativos y prioridades de
reas
la institucin.

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Pensamiento analtico

Alto

Consolida informe de cumplimiento del Plan

Operativo Cuatrimestral

Tcnicas de planificacin.

Escritura

Alto

Prepara y presenta cuadros estadsticos; as como

mantiene el archivo de informacin.

Fluidez en el manejo de datos

numricos, estadsticas y sistemas
informticos.

Destrezas matemticas

Alto

Identificacin de problemas

Alto

Organizacin de la informacin

Medio

Elabora estudios, informes y otros documentos sobre

Mtodos de investigacin y
aspectos econmicos, sociales, culturales y
elaboracin de documentos tcnicos
poblacionales.
Recolecta informacin para la preparacin de planes
estratgicos, operativos y otros relacionados con la
Entidad.

Metodogias para el diseo de

planes, programas, proyectos y
tcnicas de planificacin
estratgica.

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Ingeniera, Doctorado, Economista
Especialidad de preferencia: Empresas, Economa, Administracin.
Formacin Mnima: 5 aos
Nivel de Experiencia: 5 a 6 aos
Requisitos Fsicos: Exelente Presencia
Condiciones de Trabajo: Bajo presin
Requisitos de Responsabilidad: Alta
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

115

Matriz de Anlisis de puesto: Analista de Talento Humano

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Analista de Talento Humano
Ubicacin en la Institucin: Unidad Administrativa de Talento Humano
Misin del Puesto: Planificar, dirigir y controlar la ejecucin de actividades tcnicas de administracin del Talento Humano de la Coordinacin Zona
3

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Dirige y evala la gestin de la UATH con el

propsito de implementar acciones de desarrollo.

Organizacin, direccin,
coordinacin, control y evaluacin
de procesos del taento humano

Manejo de
personal

Alto

Asesora a los servidores y autoridades de la

institucin en la gestin del desarrollo institucional y
talento humano.

Planificacin, producto, servicios,

procesos y clientes
organizacionales.

Orientacin / asesoramiento

Alto

Habilidad Analtica

Alto

Formula reformas y estrategias para el manejo del

Manejo de sistema de gestin
modelo de gestin organizacional y de talento humano
organizacional y talento humano.
(planificacin estratgica, funcionamiento de la
estructura organizacional y subsistemas de talento
Suscribe informes tcnicos legales para movimientos
de personal

LOSEP, reglamento de aplicacin,

normas y reglamentos internos.

Pensamiento analtico

Medio

Emite estudios tcnicos de aplicacin del Sistema

Integrado de Desarrollo de Talento Humano.

Anlisis interpretativo de la
informacin

Pensamiento crtico

Alto

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Ingeniera / Doctorado/Licenciatura
Especialidad de preferencia: Recursos Humanos, Administracin de empresas, Psicologa
Formacin Mnima: 4 aos
Nivel de Experiencia: 3 a 4 aos
Requisitos Fsicos: Exelente presencia
Condiciones de Trabajo: En oficina; Bajo presin
Requisitos de Responsabilidad: Alta
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

116

Matriz de Anlisis de puesto: Proteccin Familiar

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Proteccin Familiar
Ubicacin en la Institucin: Unidad de Proteccion Gerontologica, Familia y Juventud
Misin del Puesto: Garantizar la debida atencin del Estado a los habitantes de la Provincia de Tungurahua en situacin de pobreza, desigualdad,
discriminacin y exclusin a lo largo de su ciclo de vida, mediante polticas de Inclusin Social, igualgad y proteccion integral, para promover,
proteger y reparar los derechos sociales y econmicos

II. REQUISITOS DEL PUESTO

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Efecta el seguimiento a la ejecucin de proyectos del Normas legales de seguimiento de

rea de discapacidades
proyectos, Ley de gerontologa

Pensamiento crtico

Alto

Efecta el seguimiento a la ejecucin de proyectos del Normas legales de seguimiento de

rea de juventud
proyectos, Ley de juventud

Pensamiento crtico

Alto

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

Difunde y recepta nuevas propuestas de proyectos

de proteccin a grupos vulnerables

Conocimiento de normas de
administracin financiera, derechos
de grupos vulnerables

Instruccin

Medio

Ejecuta actividades prevista en el POA, Institucional

a favor de los grupos vulnerables (tercera edad,
jvenes, discapacidades)

Planificacin estratgica

Habilidad Analtica

Alto

Revisa la documentacin para la ejecucin del

programa becas para discapacitados

Conocimiento de normas de
administracin financiera y de
contratacin pblica, conocimiento
de las partidas, derechos de grupos

Juicio y toma de decisiones

Medio

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Licenciatura/Doctorado
Especialidad de preferencia: Trabajo Social/Psicologa
Formacin Mnima: 4 aos
Nivel de Experiencia: 3 a 4 aos
Requisitos Fsicos: Exelente presencia
Condiciones de Trabajo: Bajo presin, con grupos de atencin prioritaria
Requisitos de Responsabilidad: Alta
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

117

Matriz de Anlisis de puesto: Gestin Comunitaria

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Gestin Comunitaria
Ubicacin en la Institucin: Instituto de Economa Popular y Solidaria
Misin del Puesto: Apoyar al equipo tcnico multidisciplinario para establecer vnculos con las organizaciones de la EPS.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Realiza actividades de promocin de las polticas

entre las organizaciones de la EPS.

Ley y reglameto de la Economa

Popular y Solidaria

Instruccin

M edio

Analiza e informa la viabilidad para la legalizacin de

Reglamentos Internos de las organizaciones de la EPS
y sus reformas.

Demandas de las organizaciones

sociales.

Orientacin / asesoramiento

Alto

Facilta el dilogo entre los actores de la EPS y el

IEPS.

Cultura de las organizaciones

sociales.

Percepcin
social (empata)

M edio

Coordinacin interinstitucional para el apoyo tcnico

en la ejecucin de proyectos.

Constitucin de la Repblica,
Arquitectura Institucional del
Sector Pblico (SENPLADES),
Instituciones vinculadas al sector.

Participa en los procesos de planificacin,

seguimiento y evaluacin de la ejecucin de los
POAS.

Sistemas de planificacin y
organizacin, M odelo de gestin y
Estatuto IEPS.

Negociacin

M onitoreo y control

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Licenciatura/Ingeniera/Doctorado
Especialidad de preferencia: Antropologa, Economa, Adminsitracin de empresas, Psicologa
Formacin Mnima: 4 aos
Nivel de Experiencia: 1 ao
Requisitos Fsicos: Buena Presencia, Don de Gente
Condiciones de Trabajo: En el campo con grupos de atencin prioritaria y oficina, Bajo presin
Requisitos de Responsabilidad: Media
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

118

M edio

M edio

Matriz de Anlisis de puesto: Jefe de Servicios Institucionales

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Jefe de Servicios Institucionales
Ubicacin en la Institucin: Unidad Administrativa de Servicios Institucionales
Misin del Puesto: Ejecutar y supervisar los procesos administrativos relacionados con el apoyo logstico y la dotacin de recursos materiales y
otros servicios generales, demandados por los clientes internos de laCoordinacin zonal 3.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Elabora el plan anual de provisin de recursos

materiales en coordinacin con la Unidad Financiera y
dems unidades administrativas.

Plan de requerimientos
institucionales

Pensamiento analtico

M edio

Supervisa las actividades del personal de servicios de:

mantenimiento, proveedura, almacn, imprenta,
transporte, conserjera, guardiana, y personal

Plan de requerimientos
institucionales

M onitoreo y control

Alto

Pensamiento crtico

Alto

Aplicacin de tcnicas de seguridad

Ejecuta planes, programas y proyectos de seguridad a industrial, y elaboracin de mapas
fin de evitar prdidas e incendios.
de riesgo e itinerarios, identificacin
de zonas de riesgo.
Planifica las adecuaciones de oficinas con los
responsables de cada unidad interna y personal de
mantenimiento

Estudio de espacios y movimientos

para la gestin institucional.

Habilidad Analtica

M edio

Controla la recepcin, custodia y almacenamiento de

materiales y suministros de la Institucin, control
interno de vehculos.

Conocimiento del manejo del

kardex/ Tcnicas de inspeccin,
validacin de la calidad de los
productos contratos y facturas.

M onitoreo y control

Alto

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Licenciatura/Ingeniera//Doctorado
Especialidad de preferencia: Administracin de empresas; Contabilidad y Auditora
Formacin Mnima: 4 aos
Nivel de Experiencia: 3 a 4 aos
Requisitos Fsicos: Exelente presencia
Condiciones de Trabajo: bajo presin
Requisitos de Responsabilidad: Alta
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

119

Matriz de Anlisis de puesto: Comunicacin Social

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Comunicacin Social
Ubicacin en la Institucin: Unidad de Comunicacin Social
Misin del Puesto: Coordinar, Ejecutar y supervisar labores de comunicacin social para la difusin de asuntos de inters pblico que sean de
competencia de la Coordinacin Zonal 3.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Realiza el anlisis de los boletines de prensa,

comunicados y otros elementos de naturaleza
informativa.

Ubicacin de las fuentes de

informacin / Medios de
comunicacin.

Organizacin de la informacin

Medio

Habilidad Analtica

Medio

Pensamiento crtico

Alto

Analisis de Operaciones

Medio

Habilidad Analtica

Medio

Analiza trabajos sobre temas de importancia

institucional, con el fin de publicitar la imagen de la
entidad, en diferentes tipos de publicaciones, revistas,
manuales, folletos, libros.

Productos y servicios
organizacionales/Polticas,
estrategias, objetivos
institucionales/Tcnicas de
Plan estratgico y operativo/
Aprueba el plan diario de trabajo, con miras a cubrir la
Normas y especificacin tcnica de
informacin en lo referente a asuntos que le compete
comunicacin/ Estipulaciones
al rea bajo su responsabilidad.
legales para contratos de
Elabora los argumentos tcnicos para la edicin de
documentales, noticias y programas para difusin
institucional.

Manejo de instrumentos y equipos

tcnicos de comunicacin social.

Polticas, normas, mtodos y

Aplica las polticas, sistemas y procedimientos en
procedimientos vigentes en materia
materia de comunicacin social que se hallan vigentes.
de comunicacin social.

Formacin Acadmica:
Titulacin Requerida:
Especialidad de preferencia:
Formacin Mnima:
Nivel de Experiencia:
Requisitos Fsicos:
Condiciones de Trabajo:
Requisitos de Responsabilidad:
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

120

Matriz de Anlisis de puesto: Tcnico de archivo

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Tcnico/a de archivo
Ubicacin en la Institucin: Secretara de Coordinacin
Misin del Puesto: Ejecutar actividades de despacho y archivo de la documentacin que se genera en las unidades adminsitrativas de la
Coordinacin zonal 3.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Colabora en el diseo y rediseo de sistemas y

procedimientos e instructivos que faciliten el manejo
de la documentacin

M anejo de instructivos de
archivologa

Organizacin de sistemas

M edio

Recepta y despacha documentacin.

M anejo de documentacin

Organizacin de la informacin

Bajo

Clasifica y codifica la documentacin de la institucin.

Sistema de documentacin y
archivo

Habilidad Analtica

M edio

M antiene actualizado el archivo de la institucin.

M anejo de archivos de documentos

clasificados

Organizacin de la informacin

Alto

Elabora informes de la documentacin interna y

externa.

Datos estadisticos de documentos

ingresados y egresados

Escritura

Alto

Formacin Acadmica: Nivel Medio o Tercer Nivel

Titulacin Requerida: Tcnico/ tcnologado/licenciatura/Ingeniera
Especialidad de preferencia: Archivologa/Secretariado/Administracin de empresas/Contabilidad
Formacin Mnima: 3 aos
Nivel de Experiencia: 1 ao
Requisitos Fsicos: Exelente presencia
Condiciones de Trabajo: Bajo presin
Requisitos de Responsabilidad: Media
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

121

Matriz de Anlisis de puesto: Analista de Fomento y Desarrollo

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Analista de desarrollo y fomento
Ubicacin en la Institucin: Instituto de Economa Popular y Solidaria
Misin del Puesto: Identificar y ejecutar los programas y proyectos de fomento y desarrollo de la EPS.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

M anejo de metodologas y
Identifica y difunde las demandas de actores de la EPS
herramientas para la identificacin
en relacin con desarrollo productivo e intercambio y
de demandas, conocimiento de los
mercados.
actores de EPS.
Genera espacios de coordinacin interinstitucional
Constitucin de la Repblica,
para el diseo, elaboracin, ejecucin, seguimiento y
Arquitectura Institucional del
evaluacin de programas y proyectos de
Sector Pblico (SENPLADES),
fortalecimiento y desarrollo de la EPS.
Instituciones vinculadas al sector.
Genera, maneja y actualiza la base de datos de actores
de la EPS.

M anejo de bases de datos.

Participa en los procesos de planificacin,

seguimiento y evaluacin del IEPS.

Sistemas de planificacin y
organizacin, normas de control
interno, sistemas de gestin
institucional.

Asesora, brinda asistencia tcnica y capacita a los

actores de la EPS en la elaboracin de proyectos de
fortalecimiento, produccin e intercambio y
mercados.

M todos y tcnicas de asesora y

capacitacin, desarrollo local y
rural.

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Habilidad Analtica

Alto

Negociacin

M onitoreo y control

Alto

Trabajo en
equipo

M edio

Orientacin / asesoramiento

Alto

Formacin Acadmica: Titulo de Tercer o Cuarto nivel

Titulacin Requerida: Licenciatura/Ingeniera/Doctorado
Especialidad de preferencia: Sociologa/ Economa/ Administracin de empresas/ Agrnomica y afines
Formacin Mnima: 4 aos
Nivel de Experiencia: 3 a 4 aos
Requisitos Fsicos: Buena presencia
Condiciones de Trabajo: Con grupos Prioritarios en campo y oficina, Bajo presin
Requisitos de Responsabilidad: Alto
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

122

Alto

Matriz de Anlisis de puesto: Chofer

MIES COORDINACION ZONA 3

UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I. DATOS GENERALES
Denominacin del Puesto: Chofer
Ubicacin en la Institucin:
Misin del Puesto: Garantizar un servicio eficiente y oportuno de transporte a los usuarios de la Coordinacin zonal 3.

II. REQUISITOS DEL PUESTO

FUNCIONES DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

NIVEL

Conduce vehculos para el transporte de personas y

bienes.

Ley y Reglamentos de trnsito y

transporte terrestre.

M anejo de recursos materiales

Bajo

Revisa y verifica diariamente las condiciones de

funcionamiento y limpieza del vehculo.

Catlogos e instructivos de
mecnica, registros de control.

M anejo de recursos materiales

Bajo

Reporta sobre mantenimientos preventivos y

correctivos, informa sobre daos o averas del
vehculo y realiza reparaciones menores si son de su
conocimiento.

M ecnica automotriz y sistemas

elctricos.

Identificacin de problemas

Bajo

Organizacin de la informacin

Bajo

Compresion Escrita

Bajo

Lleva las hojas de ruta y otros registros de control y

Estructura de motores: a Gasolina,
coordina con el tcnico de mantenimiento, la revisin
diesel, inyeccin.
y reparacin del vehculo a su cargo.
Realiza los recorridos que constan en la programacin
de las actividades institucionales.

Rutas y vas de trnsito.

Formacin Acadmica: Bachillerato

Titulacin Requerida: Chofer Profesional
Especialidad de preferencia: Chofer Profesional
Formacin Mnima: 6 meses a 1 ao
Nivel de Experiencia: 1 ao
Requisitos Fsicos: Exelente presencia
Condiciones de Trabajo: en campo, bajo presin fuera de horario
Requisitos de Responsabilidad: Media
Elaborador por:
Revisado por:
Autorizado por:
Observaciones:

123

7. SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Para la aplicacin de este subsistema se proceder a empatar los datos

de hoja de vida del personal considerado con la matriz de perfil de puesto
de trabajo del cargo vacante, cotejada la informacin la decisin de
realizar un movimiento de personal queda a cargo del equipo de la UATH
y de la mxima autoridad como lder de equipo.

En caso de existir ms de un candidato que rena los requisitos que

requiere el perfil del puesto, se proceder a realizar un proceso de
seleccin ajo las mismas condiciones y mediante la utilizacin de las
mismas herramientas de calificacin

7.1. RECLUTAMIENTO EXTERNO

Esta etapa se la realizar mediante una convocatoria a travs de prensa

escrita, misma que ser publicada en los diarios de la ciudad y consta del
siguiente formato:
DEFINIR LA EMPRESA: En este caso se utilizar el nombre de la
institucin plenamente identificado en la publicacin.
DESCRIBIR LA POSICIN: Nombre del puesto de trabajo,
responsabilidades, lugar de trabajo.
REQUISITOS: Nivel de educacin, experiencia, nivel de
responsabilidad.
INDICACIONES FINALES: A donde escribir o lugar donde
presentarse, plazo de recepcin del currculum vitae, si hay que
indicar nmero de referencia, si se requiere presentar fotos, etc.
Direccin y telfono.

124

La publicacin se realizara en el formato siguiente:

MINISTERIO DE INCLUSIN ECONMICA Y SOCIAL

COORDINACIN ZONAL 3
Requiere contratar los servicios profesionales de:

Nombre de puesto de trabajo

Requisitos indispensables:
Nivel de educacin requerida
Nivel de experiencia
Las personas interesadas debern presentar su hoja
de vida con foto actualizada en la Unidad de Talento
Humano
del
MIES
CZ3,
hasta
el
da,..dede20.., ubicado en la calle
Guayaquil 03-16 entre Cevallos y Sucre, 2do piso

Figura 25. Publicacin para reclutamiento

7.2. SELECCIN DE PERSONAL

Para llevar a cabo tal esta tarea se plantean una serie de pasos que
incluyen una entrevista, proceso durante el cual el candidato entrega la
documentacin solicitada durante el reclutamiento, y proporcionar
informacin adicional a travs de una entrevista, el objetivo de estas
entrevistas es reducir el nmero de postulantes a 3 personas.

7.2.1. Entrevista

La entrevista personal procura encontrar hallazgos de comportamientos

en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores
del desempeo actual para un puesto especfico. Para lo cual se vale de

125

preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de

incidentes crticos o de eventos conductuales.
La herramienta a utilizarse es la matriz de entrevista personal:
Tabla 23. Matriz Entrevista al Personal
MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL
COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE ENTREVISTA PERSONAL
DATOS DEL EVALUADO:
NOMBRE:
FECHA:
ENTREVISTADOR
PUESTO A QUE ASPIRA:
NOTA: Califique cada pregunta segn la siguiente escala
1. Ninguna evidencia de este comportamiento
2. Cierta evidencia de este comportamiento
3. Clara evidencia de este comportamiento
PREGUNTAS

CALIFICACION

OBSERVACIONES

1. Cuenteme acerca de usted

mismo?
2. Por que dejo su ultimo trabajo?

3. Se considera usted exitoso?

4. Porque quiere trabajar para la
insitutcin?
5. Porque razon deberiamos
contratarlo?
6. Cuente acerca de su capacidad de
trabajo bajo presin?
7. Estara usted dispuesto a trabajar
horas extra, fines de semana?
8. Que le motiva a hacer lo mejor
para su trabajo?
9. Cuenteme acerca de su puesto
de trabajo ideal?
10. Estara dispuesto a trabajar con
grupos sociales de estratos bajos?
FIRMA DEL EVALUADOR:

7.2.2. Anlisis de la hoja de vida

El anlisis de la hoja de vida es el siguiente paso en el proceso de

seleccin, en donde se conocen los datos del aspirante, sus
conocimientos (educacin formal), descripcin de la experiencia laboral.

126

La informacin detallada en el currculo vitae nos permite determinar a los

candidatos que presentan las caractersticas relacionadas con el perfil del
puesto de trabajo vacante.

En este punto se utilizara la matriz de seleccin de personal, a fin de

ponderar todos los elementos contenidos en la hoja de vida, ms los
resultados obtenidos en la entrevista personal
Tabla 24. Matriz de Seleccin del Personal
MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL
COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE SELECCIN DE PERSONAL

NOMBRE DEL CANDIDATO

CARGO AL QUE APLICA

No.

FACTOR
1

FORMACIN

ESPECIALIZACIN

IDIOMAS

TECNOLOGA

EXPERIENCIA LABORAL

PUBLICACIONES E
INVESTIGACIONES

ENTREVISTA

INSTRUMENTOS DE
EVALUACION

PUNTAJE

TOTAL
ELABORADO POR:
REVISADO POR:

En la misma se ponderan 7 factores bsicos que son:

Formacin.- Titulaciones distintas a la que sirvi como requisito de
acceso, se pondera con un mximo de 10 puntos en razn de:

127

- Tercer nivel

: 10 puntos.

- postgrado

: 15 puntos.

- maestra

: 17 puntos.

- doctorado

: 20 puntos.

Especializacin.- Cursos de formacin:

-

10 horas hasta 25 horas

: 5 puntos.

ms de 25 y menos de 50

: 10 puntos.

ms de 50 horas: 3 puntos

: 15 puntos

Idiomas.- Por conocimiento de cada idioma, distinto del que se

emple en la prueba de conocimientos generales, ingls, francs,
alemn o italiano:
-

nivel bsico

: 3 puntos

nivel medio

: 5 puntos

nivel avanzado :10 puntos

Tecnologa.- Calificacin de utilitarios y nivel de dominio de los

mismos.
-

Microsoft office bsico

: 2 puntos

Office, paquetes contables

: 3 puntos

Ofimtica avanzada

: 5 puntos.

Experiencia Laboral: Por el desempeo de puestos de nivel

semejante o inmediato inferior al de los convocados:
-

Ms de 1 ao y hasta 2

: 4 puntos.

Ms de 2 y hasta 4

: 6 puntos.

Ms de 4 y hasta 6

: 8 puntos.

Ms de 6 y hasta 8

: 10 puntos.

Ms de 8 y hasta 10

: 13 puntos.

Ms de 10

: 15 puntos.

128

 Entrevista.- Resultados de la entrevista realiza a los aspirantes,

mximo 30 puntos y mnimo 10 puntos

Una vez cotejada la informacin de todos los postulantes, el equipo de la

UATH ponderar los resultados y escoger el puntaje mas alto de todos
los evaluados.

Finalmente se procede a la admisin del candidato seleccionado, la

contratacin, presentacin en su puesto, e incorporacin de funciones.

7.3. INDUCCIN

El proceso de induccin consta de 4 etapas que son:

7.3.1. Bienvenida.

Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles

la bienvenida a la organizacin, el encargado de esta tarea es la persona
encargada de la gestin de talento humano.

7.3.2. Introduccin a la organizacin.

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la

organizacin, para as facilitar la integracin en la organizacin.

7.3.4. Evaluacin y seguimiento.

El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado de la

induccin, y de ser necesario retroalimentar el programa.

129

7.3.5. Proceso de enseanza.

Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:

1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin

7.4.

APLICACIN DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN.

7.4.1. Reclutamiento

Se procede con un proceso de reclutamiento externo mediante la

publicacin en medios de prensa escrita de una convocatoria con el fin de
obtener candidatos, la convocatoria de prensa ser:

130

El proceso de convocatoria trae como resultado la presentacin de tres

hojas de vida (anexos 5, 6 y 7), con lo cual da inicio el proceso de
seleccin.

Luego de las entrevistas con candidatos se obtienen los siguientes

resultados:

131

ASPIRANTE A
MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL
COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE ENTREVISTA PERSONAL
DATOS DEL EVALUADO
NOMBRE: JUAN JOSE PEREZ SILVA
FECHA: 29 DE JUNIO DE 2012
ENTREVISTADOR: LIDER UATH
PUESTO A QUE ASPIRA: ANALISTA DE PRESUPUESTO
NOTA: Califique cada pregunta segn la siguiente escala
1. Ninguna evidencia de este comportamiento
2. Cierta evidencia de este comportamiento
3. Clara evidencia de este comportamiento
PREGUNTAS

CALIFICACION

OBSERVACIONES

1. Cuenteme acerca de usted

mismo?

Orientacion a dar solucin

efectiva a problemas

2. Por que dejo su ultimo trabajo?

Motivos de estudio

3. Se considera usted exitoso?

Orientacion al logro de
resultados

4. Porque quiere trabajar para la

institucin?

"pienso que puedo aportar

mucho a la institucin"

5. Porque razon deberiamos

contratarlo?

Por experiencia

6. Cuente acerca de su capacidad de

trabajo bajo presin?

Orientacin a resultados

7. Estara usted dispuesto a trabajar

horas extra, fines de semana?

si, no hay problema

8. Que le motiva a hacer lo mejor

para su trabajo?

Lograr las metas propuestas

9. Cuenteme acerca de su puesto

de trabajo ideal?

Gerente

10. Estara dispuesto a trabajar con

grupos sociales de estratos bajos?

"si"

FIRMA DEL EVALUADOR:

132

ASPIRANTE B
MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL
COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE ENTREVISTA PERSONAL
DATOS DEL EVALUADO
NOMBRE: DANIELA VERONICA CARRASCO PICO
FECHA: 29 DE JUNIO DE 2012
ENTREVISTADOR: LIDER UATH
PUESTO A QUE ASPIRA: ANALISTA DE PRESUPUESTO
NOTA: Califique cada pregunta segn la siguiente escala
1. Ninguna evidencia de este comportamiento
2. Cierta evidencia de este comportamiento
3. Clara evidencia de este comportamiento
PREGUNTAS

CALIFICACION

OBSERVACIONES
Orientacin a la obtencion
de resultados como medio
de superacin personal.
"Estoy muy agradecida por
la oportunidad de aprender
que se brindo, pero ya era

1. Cuenteme acerca de usted

mismo?

2. Por que dejo su ultimo trabajo?

3. Se considera usted exitoso?

4. Porque quiere trabajar para la

institucin?

5. Porque razon deberiamos

contratarlo?

6. Cuente acerca de su capacidad de

trabajo bajo presin?

7. Estara usted dispuesto a trabajar

horas extra, fines de semana?

No tendria inconveniente

8. Que le motiva a hacer lo mejor

para su trabajo?

Cambiar la realidad de las

personas que tienen
necesidades

9. Cuenteme acerca de su puesto

de trabajo ideal?

Lider

10. Estara dispuesto a trabajar con

grupos sociales de estratos bajos?

sin ningun incomveniente

FIRMA DEL EVALUADOR:

133

si
Aportar al desarrollo de la
Economia Popular y
solidaria a traves de su
Aportar a la institucin su
experiencia y
conocimientos
Todos los anteriores
trabajos representavan
responsabilidades bajo

ASPIRANTE C
MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL
COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE ENTREVISTA PERSONAL
DATOS DEL EVALUADO
NOMBRE: MARIA BELEN BONILLA CESPEDES
FECHA: 29 DE JUNIO DE 2012
ENTREVISTADOR. LIDER UATH
PUESTO A QUE ASPIRA: ANALISTA DE PRESUPUESTO
NOTA: Califique cada pregunta segn la siguiente escala
1. Ninguna evidencia de este comportamiento
2. Cierta evidencia de este comportamiento
3. Clara evidencia de este comportamiento
PREGUNTAS

CALIFICACION

OBSERVACIONES
Profesional, Ing. En
empresas, exlentes
relaciones personales

1. Cuenteme acerca de usted

mismo?

2. Por que dejo su ultimo trabajo?

La empresa cerro sus

puertas

3. Se considera usted exitoso?

"si"

4. Porque quiere trabajar para la

institucin?

Tener la oporutnidad de
ejercer un cargo publico

5. Porque razon deberiamos

contratarlo?

Aporte personal sera

valioso para la institucin

6. Cuente acerca de su capacidad de

trabajo bajo presin?

Experiencia la boral en
cumplimiento de metas
bajo presin

7. Estara usted dispuesto a trabajar

horas extra, fines de semana?

Dependiendo

8. Que le motiva a hacer lo mejor

para su trabajo?

Familia

9. Cuenteme acerca de su puesto

de trabajo ideal?

Oficina

10. Estara dispuesto a trabajar con

grupos sociales de estratos bajos?

No siempre

FIRMA DEL EVALUADOR:

134

Obteniendo los siguientes resultados:

ASPIRANTE
ASPIRANTE A
ASPIRANTE B
ASPIRANTE C

PUNTUACIN
19
26
18

A continuacin se realiza la evaluacin de los perfiles profesionales de

los candidatos:

ASPIRANTE A

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL

COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE SELECCIN DE PERSONAL

JUAN JOSE PEREZ SILVA

NOMBRE DEL CANDIDATO

CARGO AL QUE APLICA

ANALISTA DE PRESUPUESTO

FACTOR

INSTRUMENTOS DE
EVALUACION

PUNTAJE

FORMACIN

HOJA DE VIDA

10

ESPECIALIZACIN

HOJA DE VIDA

IDIOMAS

HOJA DE VIDA

TECNOLOGA

HOJA DE VIDA

EXPERIENCIA LABORAL

HOJA DE VIDA

10

PUBLICACIONES E
INVESTIGACIONES

HOJA DE VIDA

ENTREVISTA

HOJA DE
ENTREVISTA

19

No.

TOTAL

44

ELABORADO POR:
REVISADO POR:

135

ASPIRANTE B

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL

COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE SELECCIN DE PERSONAL

DANIELA VERONICA CARRASCO PICO

NOMBRE DEL CANDIDATO

CARGO AL QUE APLICA

ANALISTA DE PRESUPUESTO

FACTOR

INSTRUMENTOS DE
EVALUACION

PUNTAJE

FORMACIN

HOJA DE VIDA

20

ESPECIALIZACIN

HOJA DE VIDA

15

IDIOMAS

HOJA DE VIDA

TECNOLOGA

HOJA DE VIDA

EXPERIENCIA LABORAL

HOJA DE VIDA

PUBLICACIONES E
INVESTIGACIONES

HOJA DE VIDA

ENTREVISTA

HOJA DE
ENTREVISTA

26

No.

TOTAL

72

ELABORADO POR:
REVISADO POR:

136

ASPIRANTE C

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL

COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE SELECCIN DE PERSONAL

MARIA BELEN BONILLA CESPEDES

NOMBRE DEL CANDIDATO

CARGO AL QUE APLICA

ANALISTA DE PRESUPUESTO

FACTOR

INSTRUMENTOS DE
EVALUACION

PUNTAJE

FORMACIN

HOJA DE VIDA

10

ESPECIALIZACIN

HOJA DE VIDA

IDIOMAS

HOJA DE VIDA

TECNOLOGA

HOJA DE VIDA

EXPERIENCIA LABORAL

HOJA DE VIDA

PUBLICACIONES E
INVESTIGACIONES

HOJA DE VIDA

ENTREVISTA

HOJA DE
ENTREVISTA

18

No.

TOTAL

42

ELABORADO POR:
REVISADO POR:

Siendo el cuadro final de resultados el siguiente:

CUADRO DE RESULTADOS
ASPIRANTE
PUNTUACIN
ASPIRANTE A
44
ASPIRANTE B
72
ASPIRANTE C
42

137

Razn por la cual se procede a la contratacin del aspirante B como

consecuencia lgica de haber aplicado el sistema de reclutamiento y
seleccin.
8. SUBSISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Para la aplicacin de las herramientas de evaluacin, se ha seleccionado

diez competencias del diccionario de competencias genrico del
SENRES, consideradas por varios autores en relaciones a las
competencias especficas, el puntaje que se otorgue a la competencia
observada durante la evaluacin del desempeo, se deber basar de
acuerdo a la siguiente escala de puntuacin:

1. Responsabilidad.
Tabla 25. Responsabilidad

RESPONSABILIDAD
Es el compromiso que cada individuo tiene con lo que debe cumplir de acuerdo a los
objetivos establecidos con la organizacin, con el equipo o con las personas de su entorno.
PUNTAJE
1

DESCRIPCION
No cumple con los trabajos encomendados
Los trabajos realizados no cumplen los estandares de calidad exigidos por la
empresa
Sus trabajos deben ser revisados permanentemente por sus jefes.

Sus trabajos son bien realizados pero necesita seguimiento continuo.

Cumple con los trabajos encomendados en los plazos previstos y asume las
consecuencias de sus actos.

138

2. Trabajo en equipo.
Tabla 26. Trabajo en equipo
TRABAJO EN EQUIPO
Es la capacidad de trabajar en comunicacin permanente y armona con otras personas,
buscando siempre el bien comn y luchando por los objetivos del equipo.
PUNTAJE
1
2
3

DESCRIPCION
Prefiere el trabajo individual, manifiesta su preferencia por trabajar solo, evita
trabajar con los dems y ejecuta su trabajo sin coordinar con los dems.
Trabaja en equipo por exigencia de sus jefes, no colabora y en situaciones de
grupo, limita su grado de apoyo.
Trabaja en grupo, colabora con los dems sin reservas, acepta encargos que su
equipo o jefe le solicite, acata los acuerdos de su equipo de trabajo o jefe y
ayuda a los dems cuando se lo piden.
Consolida el equipo, trabaja con todos sin condicionar su participacin, planifica
su trabajo segn los acuerdos establecidos en el equipo, ofrece retroalimentacin
a aquellos miembros cuya conducta no contribuye con los objetivos del grupo y
anima la participacin de todos los miembros del equipo.
Coordina con varios equipos, sugiere acciones para solucionar conflictos del
equipo, busca o involucra a las personas necesarias de varios niveles para lograr
metas de trabajo y comparte informacin relevante con todos los miembros de su
equipo.

3. Motivacin
Tabla 27. Motivacin
MOTIVACION

La actitud que permite obtener las metas propuestas con optimismo y objetividad.

PUNTAJE
1
2
3
4
5

DESCRIPCION
Muestra desinters en su trabajo
Requiere motivacin para trabajar
En ocasiones tiene predisposicin para trabajar y en otras no.
Es optimista para trabajar pero no tiene compromiso empresarial.

139

4. Flexibilidad y facilidad al cambio.

Tabla 28. Flexibilidad y facilidad al cambio
FLEXIBILIDAD Y FACILIDAD DE CAMBIO

Es la capacidad para cambiar en el momento oportuno y su adaptabilidad al cambio.

PUNTAJE
1
2

DESCRIPCION
Tienen miedo al cambio, rechazan nuevas ideas o enfoques, defienden sus ideas
sin argumentos.
Tienen resistencia al cambio y los acepta con desagrado, expresa su oposicin
a los cambios, argumentando la afectacin de su bienestar y censura otras
culturas o modos de vida.
Acepta y respeta la diversidad sociocultural de las personas, trabaja sin dificultad
con variedad de personas y grupos, evita criticar o cuestionar otras culturas o
modos de vida y acepta el cambio como parte integral de la vida.

Promueve el cambio, participa en procesos de cambio y los apoya, modifica sus

creencias o puntos de vista ante las evidencias, aplica con flexibilidad reglas o
procedimientos tomando en cuentas las particularidades de la situacin y expresa
inters en temas diferentes a su propia rea de experticia.

Tienen mente abierta, objetividad, actitud positiva, facilidad de adaptacin y

pioneros en los cambios, modifica su conducta para adaptarse a nuevos escenarios,
cambia o adapta estrategias y mtodos de trabajo cuando pierden efectividad,
acepta sin reparos sus equivocaciones o errores ante los dems y participa
activamente en procesos de cambio para asegurar su efectividad.

5. Seguridad y confianza
Tabla 29. Seguridad y confianza
SEGURIDAD Y CONFIANZA

La actitud que permite obtener las metas propuestas con optimismo y objetividad.

PUNTAJE
1
2
3
4
5

DESCRIPCION
Muestra desinters en su trabajo
Requiere motivacin para trabajar
En ocasiones tiene predisposicin para trabajar y en otras no.
Es optimista para trabajar pero no tiene compromiso empresarial.
Demuestra seguridad y confianza en si mismo en todo mbito.

140

6. Liderazgo
Tabla 30. Liderazgo
LIDERAZGO

Integrar, modelar y reforzar equipos auto-dirigidos de alto desempeo.

PUNTAJE
1

DESCRIPCION
Es una persona que no sabe dirigir a las personas, al contrario siempre sigue a los
dems.

Forma un equipo, establece las metas comunes que el equipo debe lograr, clarifica
a cada miembro su papel en el equipo y organiza peridicamente encuentros o
talleres con el equipo para reforzar su cohesin.

Establece estndares para formar equipos, propone normas o polticas para el

funcionamiento del equipo, junto al equipo establece indicadores para medir los
logros obtenidos y establece sistemas de seguimiento de las tareas.

Soluciona problemas del equipo, entrena a su equipo en la habilidad de dar

retroalimentacin entre miembros del equipo, entrena a su equipo en la manera
de solucionar conflictos del equipo, en las reuniones del equipo expone
abiertamente situaciones que afectan el desempeo del grupo y junto con el
equipo buscan soluciones a los problemas que los afectan.

Modela equipos auto-dirigidos, delega responsabilidades al equipo, dota al equipo

de la autoridad y autonoma necesarias para que funcione independientemente,
mantiene reuniones de seguimiento con el equipo para reforzar su desempeo y
reconoce o premia los logros del equipo.

7. Planificacin y organizacin.
Tabla 31. Planificacin y organizacin.
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuacin personal o para terceros
con el objetivo de alcanzar una meta.
PUNTAJE

DESCRIPCION

No planifica su trabajo, realiza su trabajo de acuerdo a requerimientos inmeditos y

ejecuta tareas imprevistas.

Planifica el trabajo eventualmente o cuando otros lo solicitan, elabora planes pero

Planifica planes diarios o semanales de actividades, ejecuta la mayora de su

trabajo de acuerdo a los planes establecidos, verifica el grado de cumplimiento y
coordina su agenda segn la de los otros.

4
5

Elabora planes de oficina, equipo, solicita informacin a su equipo sobre

problemas de trabajo, mantiene reuniones con ellos para definir los planes,
actualiza o ajusta los planes cuando es necesario, comunica sobre los cambios en
los planes y sus razones.
Planifica su trabajo y lo hace siguiendo pasos secuenciales.

141

8. Toma de decisiones.
Tabla 32. Toma de decisiones
TOMA DE DECISIONES
Valorar los probables costos y beneficios de una accin potencial. Tomar decisiones claras en
situaciones de incertidumbre o ambigedad.
PUNTAJE
1

DESCRIPCION
Acta con indecisin, toma decisiones fuera de tiempo, evita tomar decisiones
para no asumir responsabilidades.

Toma decisiones en asuntos menores abstenindose en los temas ms

importantes, pasa la responsabilidad de sus decisiones a otros.

Asegura las decisiones, si el tiempo lo permite consulta a otros antes de tomar

decisiones, toma decisiones con oportunidad, asume la responsabilidad de sus
decisiones y comunica o explica a otros el por qu de sus decisiones.

Toma las decisiones requeridas, genera varias alternativas antes de tomar una
decisin, si el tiempo lo permite consulta a otros para asegurar la calidad de la
decisin, mantiene sus decisiones a pesar de dificultades o resistencias y toma
decisiones claras cuando la situacin lo exige.

Toma decisiones en ambientes de incertidumbre, enumera las probables

consecuencias de una decisin potencial, genera planes de contingencia para
afrontar las probables consecuencias de una decisin dura pero necesaria,
proporciona instrucciones claras y orientadas a la accin en situaciones de crisis
que requieren acciones rpidas y en situaciones inciertas o ambiguas, establece
prioridades claras a la gente.

9. Independencia
Tabla 33. Independencia
INDEPENDENCIA
Actuacin basada en la propias convicciones en lugar del deseo de agradar a terceros. Disposicin
para poner en duda un clima de opinin o una lnea de accin.
PUNTAJE
1
2
3
4
5

DESCRIPCION
Nunca da su opinin, simpre acta basado en los pensamientos ajenos.
Generalmente acta tratando de agradar al resto y no tener problemas con otras
personas, as el no est de acuerdo en lo que hace.
Trabaja basado en lo que le dicen y rara vez opina o da su criterio.
Su trabajo se basa en sus opiniones aunque a veces lo hace tratando de agradar al
restos de personas.
Siempre da su opinin y trabaja bajo sus propias convicciones.

142

10. Iniciativa.
Tabla 34. Iniciativa
INICIATIVA
Preferencia por la accin, hacer mas all de lo formalmente requerido por el rol para mejorar los
resultadosdel trabajo. Buscar o aprovechar las oportunidades que conduzcan a mejores
rendimientos.
PUNTAJE
1
2

DESCRIPCION
Evita el trabajo, dice que "no" cuando le piden colaboracin, prefiere no
involucrarse en nuevos proyectos o tareas y presenta excusas para no aceptarlas.
Deja sin resolve rproblemas sencillos de su trabajo,no busca trabajo, slo realiza el
que le dicen que tiene que hacer.
Trabaja independientemente, ejecuta su trabajo sin necesidad de que alguien le
est insistiendo, sin supervisin constante, informa a su jefe inmediato cada cierto
tiempo sobre el avance de su trabajo y resuelve los problemas obvios de su trabajo
de manera independiente.

Muestra esfuerzo cuando es necesario, entrega las tareas ofrecidas en el plazo

acordado, trabaja horas extras si es necesario para completar un trabajo prioritario,
colabora cuando otros le solicitan ayuda, asume su responsabilidad cuando su
trabajo tiene errores o est fuera de plazos.

Hace mucho ms all de lo requerido, aporta a la institucin, presenta por escrito

planes para mejora rel desempeo de tareas, procesos, programas, etc, involucra a
otros en la ejecucin de tareas o proyectos que tendrn un impacto importante,
planifica y ejecuta tareas que suponen una importante contribucina los objetivos
institucionales.

La Unidad de Talento Humano ser la responsable de difundir al personal,

los programas de evaluacin con el objeto de informar a los participantes
sobre los objetivos y beneficios esperados, el modelo de cuestionario
propuesto es el siguiente:

143

Tabla 35. Matriz de Evaluacin del Desempeo

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL

COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE EVALUACION DEL DESEMPEO
DATOS DEL EVALUADO:
NOMBRE:
UNIDAD:

CARGO:
FECHA:

DATOS DEL EVALUADOR:

NOMBRE:
UNIDAD:

CARGO:
FECHA:
CALIFICACION
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

FACTORES A EVALUAR
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Motivacin
Flexibilidad y facilidad al cambio
Seguridad y confianza
Liderazgo
Planificacin y organizacin
Toma de decisiones
Iniciativa
Independencia

OBSERVACIONES

(Encierre en un circulo la respuesta)

FIRMA DEL EVALUADOR:

Con el objetivo de obtener los mejores resultados posibles seguiremos los

siguientes pasos:
La unidad de Talento Humano realizara las evaluaciones del
desempeo mediante los procedimientos anteriormente sealados.
El cuestionario se lo realizar de manera annima para mantener la
confidencialidad de los resultados. Para esto se recomienda utilizar
un cdigo de identificacin a cada evaluador.

144

 Los formularios llenos se remitirn a Talento Humano para la

tabulacin respectiva de los resultados.

Con el fin de obtener una medida de cules son las necesidades reales
de capacitacin, la Unidad de Talento Humano debe hacer una
comparacin entre el desempeo de los empleados y el desempeo
deseado a fin de identificar las brechas existentes, el desempeo
deseado

se considerar siempre el puntaje de 5. Si el evaluado no

obtuvo el puntaje de 5, se deber reforzar mediante capacitacin hasta

lograr el desempeo deseado.

A fin de que no mantener reserva en las evaluaciones se utilizarn

cdigos a los evaluadores, por ejemplo:
Tabla 36. Matriz de Codificacin de Evaluadores

JEFE UNIDAD
EVALUADO
COMPAEROS
COMPAERO 1
COMPAERO 2
SUBALTERNOS
SUBALTERNO 1
SUBALTERNO 2
CLIENTES
CLIENTE 1
CLIENTE2

145

100
200
300
301
302
400
401
402
500
501
502

Tabla 37. Matriz de Resultados de Evaluacin del Desempeo

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL

COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE RESULTADOS EVALUACION DEL DESEMPEO
DATOS DEL EVALUADO
NOMBRE:
UNIDAD:
FACTORES EVALUADOS

CODIGOS EVALUADORES
100 200 300 400 500

PUNTAJE
PROMEDIO

PUNTAJE
DESEADO

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Motivacin

Flexibilidad y facilidad al cambio

Seguridad y confianza

Liderazgo

Planificacin y organizacin

Toma de decisiones

Iniciativa

Independencia

BRECHA DE
DESEMPEO

ELABORADO POR:

La brecha de desempeo es la diferencia entre el desempeo actual y el

deseado por lo que debemos analizar las causas del porqu de esas
brechas, las mismas que pueden deberse a:
Poca motivacin.
Falta de capacitacin.
Falta de retroalimentacin referente al desempeo.
Falta de enfoque al usuario.
Instalaciones, equipos o suministros inadecuados.
Conocimientos y habilidades deficientes.

146

5
4

BRECHA DE DESEMPEO

3
2

1
0

Figura 26. Brechas del Desempeo Inicial

8.1. RETROALIMENTACION

Esta etapa se caracteriza por dar a conocer oportuna y abiertamente al

empleado, sobre los resultados obtenidos en la evaluacin. Esta
retroalimentacin no proviene de una sola persona, sino del entorno
global que incluye al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores,
inferiores, compaeros, clientes y otras personas fuera de la empresa.
En la retroalimentacin se debe interpretar los resultados de la
evaluacin, identificar las reas en las que un progreso sera til y posible
y analizar las razones de los problemas encontrados y reunir la
informacin necesaria para elaborar un plan de desarrollo individual,
formulado entre evaluador y evaluado, a fin de contribuir a superar las
posibles necesidades detectadas en la evaluacin.

147

8.2.

APLICACIN

DEL

SBSISTEMA

DE

VALUACIN

DEL

DESEMPEO

Para la aplicacin del modelo de evaluacin de 360 grados, se evalu el

desempeo del Tcnico la Unidad Administrativa de Talento Humano, el
cual obtuvo las siguientes calificaciones por parte de sus colaboradores:

A fin de que no mantener reserva en las evaluaciones se utilizarn

cdigos a los evaluadores explicados anteriormente:
Evaluacin de Jefe Inmediato, cdigo 100:
Tabla 38. Evaluacin del Jefe Inmediato

148

 Evaluacin a s mismo, cdigo 200:

Tabla 39. Evaluacin a s mismo

149

 Evaluacin de un compaero de trabajo, cdigo 300

Tabla 40. Evaluacin de un Compaero de Trabajo

150

 Evaluacin de un subalterno, cdigo 400

Tabla 41. Evaluacin de un Subalterno

Sobre la base de las evaluaciones obtenidas, se

promedian sus

calificaciones y obtenemos las brechas de desempeo que aparecern en

el siguiente formulario.

151

Tabla 42. Resultados de Evaluacin del Desempeo

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL
COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE RESULTADOS EVALUACION DEL DESEMPEO
DATOS DEL EVALUADO
NOMBRE: Ing. Mary Gallegos
UNIDAD: Unidad Administrativo - Financiero
CODIGOS EVALUADORES
100 200 300 400 500
Responsabilidad
3
4
4
4
4
Trabajo en equipo
3
3
3
3
4
Motivacin
2
3
3
2
4
Flexibilidad y facilidad al cambio 3
4
4
4
4
Seguridad y confianza
4
5
5
3
4
Liderazgo
4
4
3
4
4
Planificacin y organizacin
3
4
3
4
4
Toma de decisiones
3
4
3
3
4
Iniciativa
2
5
4
4
4
Independencia
3
4
4
3
4
FACTORES EVALUADOS

ELABORADO POR:

PUNTAJE
PROMEDIO
3,8
3,2
2,8
3,8
4,2
3,8
3,6
3,4
3,8
3,6

PUNTAJE
DESEADO
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

BRECHA DE
DESEMPEO
1,2
1,8
2,2
1,2
0,8
1,2
1,4
1,6
1,2
1,4

Unidad Administrativa de Talento Humano

A continuacin se procede a representar en forma grfica la brecha de

desempeo mostrada en el cuadro anterior.

6
5
4
3
2

1
0

Figura 27. Brecha de Desempeo Final

152

9. SUBSISTEMA DE CAPACITACIN

9.1.

DETECCIN

DE

NECESIDADES

DE

CAPACITACIN

DESARROLLO

Los perfiles integrales de competencias constituyen una forma efectiva de

identificar los requerimientos de capacitacin, las actividades esenciales
se convierten en los objetivos de la capacitacin, razn por la cual se
busca dar nfasis a lo importante y no a lo secundario, y adems porque
stos deben formularse en trminos de conductas observables. Por otra
parte los conocimientos y destrezas constituyen el contenido de la
capacitacin. Las ideas expresadas anteriormente se resumen en el
siguiente cuadro:
A fin de detectar las necesidades de capacitacin utilizar la Matriz de
deteccin de necesidades de capacitacin, para luego ser tabulado y
determinar cules son las ms importantes para fortalecer segn las
necesidades.

153

Tabla 43. Matriz de Deteccin de Necesidades de Desempeo

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL

COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION
DATOS GENERALES:
NOMBRE
UNIDAD:
CARGO:
Describa las 5 actividades de mayor importancia que realiza actualmente
1.2.3.4.5.HISTORIAL DE CAPACITACION
Ha participado en el ltimo ao en cursos de Capacitacin?
si ( ) no ( )
En caso afirmativo, mencione los cuatro cursos de capacitacin ms recientes:
1.2.3.4.Mencione otros cursos que son necesarios para el desarrollo de sus
actividades y que no vienen
1.2.3.4.RECOMENDACIONES
Anote en el espacio las recomendaciones o sugerencias que usted considere necesarias para
mejorar las actividades relacionadas con Capacitacin

ELABORADO POR:
REVISADO POR:

9.2. PLANIFICACIN DE LA CAPACITACIN Y DE DESARROLLO

El plan de capacitacin debe ser el resultado de la retroalimentacin

respecto al rendimiento del empleado. Este instrumento debe reflejar las
competencias que son necesarias desarrollar en el empleado para buscar
mejores niveles de efectividad en el desempeo de tareas.

154

Es importante tener claro que no solo a travs de cursos o seminarios es

posible desarrollar las competencias requeridas por la organizacin, sino
que ser necesario emplear otras alternativas de formacin y desarrollo.
Las modalidades de capacitacin que se recomienda son:
Formacin: Su propsito es impartir conocimientos bsicos
orientados a proporcionar una visin general con relacin al
contexto laboral.
Actualizacin: Es para proporcionar conocimientos y experiencias
derivadas de recientes avances cientficos- tecnolgicos de una
determinada actividad.
Especializacin: Est orientada a la profundizacin y dominio de
conocimientos

experiencias

al

desarrollo

de

habilidades

relacionada a una determinada actividad.

Perfeccionamiento: Tiene como finalidad ampliar o desarrollar el
nivel de conocimientos en el desempeo de funciones tcnicas,
profesionales, directivas o de gestin.
Complementacin: Est orientado a reforzar la formacin de los
trabajadores, para alcanzar los niveles deseados.

9.3. APLICACIN DEL SUBSISTEMA DE CAPACITACIN

En este punto, se aplicar el formulario de deteccin de necesidades de

capacitacin, que junto con la brecha de desempeo anteriormente
analizada servir para determinar las necesidades reales de capacitacin.

155

Tabla 44. Matriz de Capacitacin

MINISTERIO DE INCLUSION ECONOMICA Y SOCIAL
COORDINACION ZONA 3 PLANTA CENTRAL
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DE DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION
DATOS GENERALES
NOMBRE: Mary Gallegos
UNIDAD: Administrativo Financiero
CARGO: Tcnico Administrativo Financiero
Describa las 5 actividades de mayor importancia que realiza actualmente
1.- Dirige y evala la gestin de la UATH con el propsito de implementar acciones de desarrollo.
2.- Asesora a los servidores y autoridades de la institucin en la gestin del desarrollo institucional y talento
humano.
3.-Formula reformas y estrategias para el manejo del modelo de gestin organizacional y de talento humano
(planificacin estratgica, funcionamiento de la estructura organizacional y subsistemas de talento humano).

4.-Suscribe informes tcnicos legales para movimientos de personal

5.- Emite estudios tcnicos de aplicacin del Sistema Integrado de Desarrollo de Talento Humano.
HISTORIAL DE CAPACITACION
Ha participado en el ltimo ao en cursos de Capacitacin?
si ( ) no (X )
En caso afirmativo, mencione los cuatro cursos de capacitacin ms recientes:
1.2.3.4.Mencione otros cursos que son necesarios para el desarrollo de sus
actividades y que no vienen
1.- Relaciones Humanas
2.- Actualizacines Reformas LOSEP
3.- Actualizaciones formularios SENRES 2012
4.-Paquetes informaticos
RECOMENDACIONES
Anote en el espacio las recomendaciones o sugerencias que usted considere necesarias para
mejorar las actividades relacionadas con Capacitacin
Se recomienda elaborar herramientas de gestin interna del talento humano

ELABORADO POR: Unidad Administrativa de Talento Humano

REVISADO POR: Lic. Alex Cevallos

Sobre los datos obtenidos tanto en el cuadro de deteccin de

necesidades de capacitacin y la brecha de desempeo, escogiendo las 5
brechas ms importantes, se procede a elaborar con el equipo tcnico un
cuadro general de capacitaciones.

156

Tabla 45. Detalle de Capacitaciones

DETALLE DE CURSOS DE CAPACITACION

FALENCIA
BRECHA
ACTIVIDAD / CAPACITACION
Trabajo en equipo
1,8
Relaciones Humanas
Motivacin
2,2
Desarrollo Personal
Planificacin y organizacin
1,4
Habilidades Gerenciales
Toma de decisiones
1,6
Habilidades Gerenciales
Independencia
1,4
Desarrollo Personal

Para el desarrollo de sus competencias deber participar en cursos de

relaciones humanas, habilidades gerenciales y Desarrollo personal, en los
cuales se apliquen dinmicas para el desarrollo de la seguridad y
afincamiento de las habilidades a desarrollar.

Adicional esto se recomienda actividades recreacionales extra laborales

como por ejemplo:

Deber ver las pelculas

El Secreto,
La Terminal,
Hombres de Honor
Una mente Brillante

Retroalimentacin lo observado con su jefe inmediato y compaeros de

trabajo a fin de consolidar lo aprendido

Deber realizar la lectura de los siguientes libros:

Desarrolle su capacidad de Liderazgo de Jhon Adair.
Introduccin al Liderazgo Organizacional. Teora y Metodologa
de Antonio Duro Martin.
Procedimientos Especiales: Responsabilidad Administrativa de
Eloy Colom Piazuelo.

157

 El Bienestar Social y la Responsabilidad Individual de Robert

Goodin y David Schmidtz.
En una Ventaja de Marc Epstein y Bill Birchard..
Liderazgo y Motivacin de trabajo de equipos, de Mara Teresa
Palomo.
La Motivacin en el trabajo de la Administracin, de Carlos Ortega
Prez.

158

BIBLIOGRAFA

Abril, V. H. (2010). Investigacin Cientifica. 3. Ambato, Tungurahua,

Ecuador.
Barney, J. (1986). Cultura Organitational: Puede ser fuente de ventaja
competitiva sostenible? Academy of Management Review.
Beer, M. (1985). Managing Human Assets. New York: The Free Press.
Bravo, S. (1988). Tcnicas de investigacin social. Madrid: Ediorial
Paraninfo.
Buenda, L., Clas, M., & Hernandez, F. (1998). Mtodos de investigacin
en Psicopedagoga. Valencia: Editorial McGraw-Hill.
Bunge, M. (2004). La Investigacin Cientfica. Buenos Aires: SIGLO XXI
EDITORES.
Campbell, J. (1991). Modelo del problema de prediccin del rendimiento
industrial. Palo Alto: Consulting psychologists Press.
Chiang, M., Martin, J., & Nuez, A. (2010). Relaciones entre el clima
organizacional

la

satisfaccin

laboral.

Madrid:

Servicios

Editoriales S.L.
Chiavenato, I. (2001). Administracin de los Recursos Humanos. Bogot:
McGraw Hill.
Cuesta, S. (1999). Tcnologa de gestin de recursos humanos. La
Habana: Editorial Academia.
Deci, E., & Ryan, R. (1980). The empirical exploration of intrinsic
motivational processes. New York: Berkowitz.
Dona, S., Cabrera, R., Jackson, S., & Schuler, R. (2007). La Gestin de
los Recursos Humanos. Madrid: McGraw Hill.
Feder, B. (2000). F.I. Herzberg, 76, Professor And Management
Consultant. New York Times, pg. c.26.
Ferraro, E. (2001). Administracin de los Recursos Humanos. Buenos
Aires: Ediciones Valleta.
Gmez, M. (2006). Introduccin a la Investigacin Cientfica. Crdova:
Editorial Brujas.

159

Herrera, J. (2005). Direccin de Recursos Humanos. Un enfoque de

Adminsitracin de Empresas. Valencia: ACDE Ediciones.
Herrera, L. (2004). Tutora de la Investigacin cientifica. Quito:
DIEMERINO EDITORES.
Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees?
Harvard Business Review.
Ibaez, J. M. (1985). Antropologa del desarrollo y de la poblacin.
Santiago de Chile: Editorial Andres Bello.
Lengnick-Hall, C. (1988). La gestin estratgica de los Recursos
Humanos. Academy of Management Review.
Locke, E. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives.
American Journal of Psychology, 157-189.
Maslow, A. (1943). Teorra de motivacin humana. Monterey: Brooks/cole.
Morrison, J., & Abraham, J. (2003). Perspectivas de la Escala de
Conciencia y el desempeo laboral .
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice
Hall.
Serrano, J. (2004). El Modelo de GEstin de Recursos Humanos.
Barcelona: UOC.
Taylor, F. (1911). The principles of scientific management. Harper & Row.
Toro Jaramillo, I., & Parra Ramirez, R. (2006). Mtodo y conocimiento.
Metodologa de la investigacin. Colombia: FONDO EDITORIAL
UNIVERSIDAD EAFIT.
Vargas Mendoza, J. E. (2007). Psicologa social: apuntes para un
seminario. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C.

160

161

ANEXO 1
CROQUIS DEL UBICACIN DE LA PLANTA CENTRAL DE LA COORDINACIN

145

ANEXO 2
ARBOL DE PROBLEMA
Ingreso de personal con
competencias
incompatibles o
insuficientes para
desempearse en la
Institucin

Desconocimiento del
nivel de desempeo
de los servidores
pblicos que laboran
en la Institucin.

Carencia de claridad
de las funciones que
debe realzar cada
puesto de trabajo

Elevado porcentaje
de errores en
procesos
administrativos

EFECTOS

LA INEXISTENCIA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE TALENTO

HUMANO DECREMENTA EL RENDIMIENTO LABORAL

PROBLEMA

CAUSAS

Inexistencia de
criterios tcnicos para
la seleccin de
personal

Inexistencia de
perfiles de
puesto
institucionales

Carencia de
procesos tcnicos
de evaluacin del
desempeo
146

Carencia de planes
de capacitacin

ANEXO 3
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA PLANTA CENTRAL DE LA COORDINACIN ZONA

147

ANEXO 4

JUAN JOSE PEREZ SILVA

26 aos Soltero/a
Ambato, Tungurahua

Experiencia
ago 2011 - Actualmente
Ecuador
Ejecutivo Servicio al Cliente
Atender y aclarar consultas provisionales a clientes sobre el estado de su lnea
telefnica.
Dar solucin efectiva a los reclamos o requerimientos de los clientes.
Ingresar al sistema cada atencin realizada y actualizar datos.

OTECEL S.A.

abr 2006 - ago 2011

Ecuador
Cajero Supervisor In Company (Movistar)
Controlar y supervisar el comportamiento y desarrollo de las funciones del personal
de cajas. Reportar inmediatamente las irregularidades que se presenten con el
manejo de los valores en las cajas.
Responsable del cuadre de la caja. Responsable de la caja. Control de los lmites de
efectivo en caja. Operaciones: Ingresos en cuenta, pagos, recepcin de depsitos,
pagos.
1 personas a cargo.

Grupo Financiero Produccin

mar 2006 - abr 2006

Ecuador
Digitador de impuestos
Ingreso de datos de los impuestos recaudados en el da en el banco y verificacin de
documentos.

Grupo Financiero Produccin

may 2005 - feb 2006

Ecuador

Grupo Financiero Produccin

Cajero en Servipagos
Responsable del cuadre de la caja.
Responsable de la caja.
Control de los lmites de efectivo en caja.

Operaciones: Ingresos en cuenta, pagos, recepcin de depsitos, pagos.

148

Estudios
Universidad Tcnica De Ambato

ene 2005 - jul 2010

Ecuador

ANEXO 5

DANIELA VERONICA CARRASCO PICO

Informacin
personal

Nacionalidad:
Ecuatoriana
Edad:
30 aos
Lugar y Fecha de nacimiento: Ambato, 05 de Octubre de1981

Educacin

[ Estudios Superiores ]
[ 2006 ] Escuela de Negocios EOI Madrid Espaa
[ 2004 ] Universidad Tcnica de Ambato Facultad de
Contabilidad y Auditoria

[ Ttulos ]
Master Executive En Gestin De La Calidad Total
Doctorado en Contabilidad y Auditoria
Licenciatura en Contabilidad y Auditoria
Contador Bachiller En Ciencias de Comercio y Administracin

Experiencia
profesional

[ 2007-2011] Auditor Externo

Calificado por el MIES
[ 2007-2011] Consultora en temas Administrativos,
Financieros, Gestin y Proyectos
Consultora Financiera Legal CFL
[ 2007-2011] Asesora en Planificacin Estratgica
Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Lucia
[ 2007-2011] Asesora en Gestin de Calidad y Proyectos
Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Lucia
[ 2007-2011] Planificacin AMUME
149
[ 2007-2010] Asesora en Planificacin Institucional
Cooperativa de Ahorro y Crdito Salate
[ 2007-2010 ] Asesora en Planificacin Institucional
Cooperativa de Ahorro y Crdito 21 de Noviembre

Actividades
profesionales
adicionales

Curso de Capacitacin en Planificacin Institucional

Curso de capacitacin sobre Planificacin y Gestin
Taller sobre la Ley de Prevencin Deteccin y Erradicacin de
Lavados de Activos
Taller sobre NIIF en Cooperativas
Taller Balance Social
Relaciones Humanas orientadas a brindar un buen servicio al
usuario
Taller de liquidacin del Impuesto a la renta y nuevas Reformas
Curso Virtual sobre Control Interno
Talleres en el Master Executive en Gestin de la Calidad Total
(Principios de la calidad; valores culturales, el despliegue de la
calidad total, gestin de la calidad, enfoque al cliente,
tcnicas de mejora procesos seis sigma, sistemas de calidad,
la autoevaluacin herramienta de mejora.)
Taller intensivo en Riesgos Financieros (liquidez, crdito,
mercado etc.)
Seminario Taller Marketing y Ventas de Servicios Financieros
Seminario Taller Como Brindar un Efectivo Servicio a los
Clientes
Seminario Taller Seguridad Bancaria
Conferencia Operativa sobre el Funcionamiento de los
Mecanismos que Provee la Bolsa de Valores Quito a sus
Miembros

Idiomas

Cuatro Niveles de Ingles - Universidad

Actividades
independientes

Asesorias a Organizaciones Sociales.

Premios recibidos Premio a la CALIDAD TOTAL

150

ANEXO 6

Mara Beln Bonilla Cspedes

Perfil Profesional
Profesional en Ingeniera de Empresas con experiencia laboral en el rea de Marketing y
Ventas, de excelentes relaciones interpersonales y habilidad para trabajar en equipo o
individualmente. Enfocada al cumplimiento de metas; con alto grado de responsabilidad y
fcil interpretacin de las polticas organizacionales
Trabaje hace un ao y medio en la AGENCIA DE PUBLICIDAD SIGNO VIRTUAL MEDIOS,
empresa cuya actividad econmica es asesorar a sus clientes en campaas y estrategias de
marketing y comunicacin, considero que mucha de mi responsabilidad laboral la he
adquirido en esta empresa.
Informacin Personal:

Nacionalidad: Ecuatoriana

CI:

Estado Civil: Soltera

Lugar de nacimiento: Ambato, Ecuador

Fecha de nacimiento: Octubre 30, 1985

Direccin domiciliaria: Ficoa, Calle Las Limas y Pasaje Pomelos

Estudios Realizados:

Ingeniera de Empresas, Universidad Tcnica de Ambato 2010

Bachiller Fsico Matemtico, Colegio de La Inmaculada

Ambato, Tungurahua, 2003

151

Cursos Realizados
2006 Campaa Universitaria de Liderazgo Moral en el Siglo XXI ,Universidad Tcnica
De Ambato
2009 Bolsa de Valores y su Funcionamiento, Bolsa de Valores Quito
2009 Prcticas Pre Profesionales en el Ministerio de Gobierno de la ciudad de Ambato,
Programa Mi Primer Empleo

Experiencia Profesional
2009 (Febrero A Diciembre)

Asistente de la Gobernacin de Tungurahua

2010-2011 ( Enero 2010 a Julio 2011)

Ejecutiva de Cuenta

152

ANEXO 7
UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
Dirigido a: Personal del Ministerio de Inclusin Econmica y Social.
I.

OBJETIVO
Identificar la relacin sistema de gestin del talento humano rendimiento laboral existente en MIES Coordinacin
Zonal 3 Planta Central

MOTIVACIN
Es importante obtener informacin valiosa y confiable, la misma que ser confidencial y utilizada estrictamente para
fines acadmicos.

INSTRUCCIONES
Srvase completar la siguiente encuesta objetivamente.
Marque con una X la respuesta que considera apropiada (solo una opcin)
Esperamos responda con sinceridad ya que sus respuestas son muy importantes para alcanzar el objetivo planteado.

II.

III.

IV.
ASPECTOS ESPECFICOS
1. Cul es su rea de trabajo?
Profesional
Tcnico
Auxiliar
Asistente
2. Cul es su nivel de educacin?
Primaria
Secundaria
Superior
Cuarto nivel
3. Conoce usted cuales son los objetivos del
puesto de trabajo que usted desempea?
Si
No
4. En el cargo que usted desempea existe
acumulacin de funciones?
Si
No

7.

En el momento en que ocupo su cargo, alguno de

sus jefes inmediatos le informo acerca de sus
funciones a travs de algn documento o
verbalmente
Si
No

8.

Conoce usted las polticas internas de conducta y

sus respectivas sanciones en caso de cometer
alguna falta
Si
No

9.

Si se le designara un puesto acorde a sus

conocimientos o capacidades?
Lo aceptara
Lo rechazara
Indiferencia

10. Cul fue el resultado que obtuvo de la ltima

evaluacin de su desempeo?
Excelente
Muy bueno
Bueno
Malo
No he sido evaluado

5. En el cargo que usted desempea existe

duplicidad de funciones?
Nunca
Rara vez
Casi siempre
Siempre

11. Considera que el sueldo que usted recibe

compensa el trabajo que usted realiza
Si
No

6. Considera usted que el cargo que ocupa es

acorde a su preparacin, conocimiento y estudios.
Si
No

GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACIN

153

135