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Caso 16

La reestructuracin de Iberia: un plan de vuelo a travs


de continuas turbulencias
SONIA MEDINA SALGADO
Universidad Rey Juan Carlos
ROCO GONZLEZ SNCHEZ
Universidad Rey Juan Carlos
S u ma r i o :

o
o
o

16.1. Introduccin: un poco de historia


16.2. La industria area espaola en el cambio de milenio
16.3. La fusin con British Airways: el nacimiento de IAG
16.3.1. Antecedentes
16.3.2. Proceso
16.3.3. Y despus de la fusin
16.4. La reestructuracin de Iberia
16.4.1. El plan de transformacin 2012-2015
Preguntas sobre el caso
Fuentes de informacin complementaria

Resumen del caso


Iberia, el buque insignia del sector areo espaol integrado en el holding IAG, se ha enfrentado
hasta finales de 2013 a un importante deterioro de su cuenta de resultados y de su caja desde
su creacin en 1927. Son numerosos los factores que han originado esta situacin. Entre ellos,
el importante descenso de la demanda de viajes, la mayor penetracin del tren de alta velocidad,
el significativo aumento de las tasas aeroportuarias y la transcendental expansin de las
compaas de bajo coste, enmarcado todo ello en una grave crisis econmica. El escenario
actual ha impulsado a Iberia a desarrollar un plan de reestructuracin, financiado con recursos
propios para poder reducir su base de costes y ser rentables, que est resultando de difcil
ejecucin..
Objetivos del caso
Analizar la estrategia de restructuracin de Iberia y el papel de los conflictos con los grupos de
inters.
Reflexionar sobre los errores estratgicos de Iberia y el proceso de fusin.
Analizar los cambios
operacionescorporativas

estratgicos

introducidos

en

Iberia

Palabras clave
Reestructuracin, fusin, cambio estratgico, sector transporte areo.

tras

las

ltimas

Referencias tericas para la preparacin del caso


GUERRAS MARTN, L. A.; NAVAS LPEZ, J. E. (2007), La Direccin Estratgica de la Empresa.
Teora y Aplicaciones , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4 edicin: captulos 12 y 14.
NAVAS LPEZ, J. E.; GUERRAS MARTN, L. A. (2012), Fundamentos de Direccin Estratgica de
la Empresa , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: captulos 6 y 7.

1 6 . 1. I NTRO DUCCI N: UN P O CO DE HI S TO RI A
Iberia, la que fue mayor aerolnea espaola en nmero de pasajeros, se enfrenta al peor
deterioro de su cuenta de resultados y de sus flujos de caja desde su creacin. En el primer
trimestre de 2013 obtuvo una prdida de 513 millones de euros (antes de impuestos) y, ese
mismo ao, registr una cada de los pasajeros transportados del 16,5%.
Iberia se constituy el 28 de junio de 1927 con una flota inicial de tres aviones y volando entre
Barcelona y Madrid. No sera hasta 1939, cuando empez a llevar a cabo vuelos de media
distancia, primero entre Madrid y Lisboa y, posteriormente, hacia el norte de frica. En 1944
adquiere estatus de empresa pblica al incorporarse al Instituto Nacional de Industria (INI). Un
ao ms tarde realiza su primer vuelo de larga distancia con destino a Buenos Aires. Se sentaban
ya las bases de su futuro liderazgo en Latinoamrica como puente de unin con el viejo
continente. En los aos setenta, la aerolnea se expande hacia nuevos destinos en el este de
Europa y Oriente Medio.
A finales de 1977, Iberia sufri una importante reestructuracin empresarial y financiera, con el
consiguiente cambio de imagen, como una necesidad ante la nueva etapa de la compaa en un
momento de crisis del sector aeronutico y de cambio poltico y social en Espaa. En este
sentido, la reconversin contempl aspectos internos, tales como la reduccin del gasto, el
control de las inversiones y el incentivo a los trabajadores de Iberia para la mejora del servicio.
El intento de crecimiento mediante la adquisicin de compaas en Latinoamrica, en lnea con
el proceso de fusiones de aerolneas a nivel mundial, no dio el resultado esperado. Ello, unido a
un entorno inestable, generado por la guerra del Golfo en 1991, llev a la compaa a una
situacin de malos resultados insostenible para el gobierno espaol. ste comenzara en 2000
un proceso de privatizacin que finalizara con su salida a Bolsa en 2001. En estas fechas, sin
embargo, Iberia ya haba iniciado relaciones con importantes compaas internacionales British
Airways y American Airlines, entre otras mediante su incorporacin, en 1999 a la alianza
Oneworld. Su especial relacin con British Airways sera el germen de un compromiso que
condicionara su historia futura.
A principios de 2014, Iberia como grupo empresarial agrupa diferentes negocios todos ellos
fuertemente relacionados. Aunque el principal es el transporte de viajeros, tambin est presente
de un modo muy relevante a nivel nacional en el negocio de servicios aeroportuarios (handling) ,
con Iberia Airport Services, y en el negocio de la ingeniera y mantenimiento de aviones con
Iberia Mantenimiento. Otro negocio en el que presta servicios, aunque de manera mucho menos
intensiva, es el relacionado con sistemas informticos para el transporte areo. Si bien este
negocio tuvo un papel clave para Iberia en las pasadas dcadas, ha ido perdiendo relevancia y
a lo largo de los aos se ha ido abandonando en manos de la compaa lder del sector y
originariamente propiedad, entre otras, de Iberia: Amadeus IT Holding. Finalmente, conviene
mencionar que el negocio de transporte de carga, en el que tambin tena un papel
preponderante en el sector areo, se segreg del grupo Iberia para, junto con la compaa
homloga de British Airways, convertirse en la actual IAG Cargo, ya bajo el paraguas del holding
IAG.

Respecto del transporte de viajeros, su negocio principal, Iberia compite con dos marcas Iberia
e Iberia Express, esta ltima, compaa del grupo participada al 100%. Tambin, disputa el
mercado a sus dos grandes rivales en el mbito nacional, Ryanair y Air Europa, con dos
compaas filiales: Vueling e Iberia Regional Air Nostrum, comnmente conocida como Air
Nostrum, y que es una compaa franquiciada desde la dcada de los 90.

1 6 . 2. L A I N DUS TR I A A RE A E S P A O L A E N E L C AMB I O DE MI LE NI O
Espaa, pas turstico por excelencia y enclave estratgico en Europa como conexin con
Amrica y frica, se ha beneficiado a lo largo de los ltimos cincuenta aos de los resultados y
del valor aadido del transporte areo. El crecimiento del 50% del mercado domstico espaol
y el importante peso de su aportacin al PIB desde el ao 2000, corroboran su papel crucial para
generar riqueza y empleo en una economa, como la espaola, basada en el sector terciario.
Las compaas areas son tremendamente sensibles a los ciclos de vulnerabilidad econmica
crisis alimentarias, guerras, terrorismo, catstrofes naturales, ello unido a unos mrgenes
medios de explotacin muy estrechos hace que el xito o fracaso de sus estrategias est
condicionado por su capacidad de respuesta frente a esos cambios coyunturales y estructurales
del mercado. Desde el ao 2000, el sector est experimentando una revolucin que se ha
traducido en una serie de profundos cambios y en el establecimiento de nuevas reglas de juego
para sus actores.
La demanda y la crisis econmica. La fuerte crisis econmica ha tenido un importante impacto
en el sector areo europeo haciendo an ms frgil la ya dbil demanda espaola y europea.
En este sentido, las aerolneas europeas han obtenido las rentabilidades ms bajas del sector
con un margen operativo del 1,9%, frente al 4% global. Esta situacin se agrava particularmente
en Espaa por sus elevadas cifras de paro que, al repercutir en el consumo, provocan un
acusado descenso de los ingresos de las compaas espaolas. Prueba de ello es la cada del
trfico areo en los aeropuertos espaoles, con una disminucin de diez millones de pasajeros
en 2012 respecto del ao anterior.
Por otro lado, las caractersticas de los consumidores de servicios areos han cambiado. Los
hbitos de consumo modificados por el modelo del bajo coste, sobre todo en el corto y medio
radio, estn dando ms opciones para la diferenciacin de los servicios. Es lo que en el sector
se empieza a denominar desestructurar el producto.
Tasas, slots y hubs : el papel de los aeropuertos. En julio de 2012, entraron en vigor las
nuevas tasas aeroportuarias que suponan un incremento medio del 19%, y, en el caso de Madrid
y Barcelona la casi totalidad de los vuelos de Iberia salen de o llegan a Madrid la subida fue
entorno a un 50%. El incremento de estas tasas, que constituyen cerca del 8% del coste total
del billete si se trata de una compaa tradicional o el 16% si es de bajo coste, han supuesto un
problema aadido a la mejora en la estructura de costes de las compaas ya que slo se puede
repercutir al cliente alrededor de un 40% de las mismas. Las tasas en los aeropuertos espaoles
no bajarn en los prximos aos, y, de hecho, se mantendrn hasta 2018. En su lugar, habr
ms bonificaciones descuentos en las tarifas por pasajero para las aerolneas que contribuyan
al crecimiento del trfico areo total y para aquellas que abran nuevas rutas. En este sentido,
la empresa pblica encargada de la gestin de los aeropuertos espaoles, AENA (Aeropuertos
Espaoles y Navegacin Area), viene funcionando con un sistema de caja nica por el que
los recursos obtenidos en los aeropuertos de mayor trfico se emplean para financiar los
aeropuertos deficitarios, es lo que se denomina subvencin cruzada. Este hecho podra ir en
detrimento de las compaas que utilizan aeropuertos principales como centros de operaciones,
frente a las compaas de bajo coste claramente orientadas a aeropuertos secundarios.

Los aeropuertos, y la gestin que de ellos se hace, no slo son importantes para el sector por
las tasas que se repercuten a las aerolneas, sino que tambin afectan de un modo muy relevante
a la rentabilidad de las compaas a travs de los denominados slots . Los slots son las
asignaciones de permisos de despegue y aterrizaje en funcin del horario y tipo de avin en los
aeropuertos. Disponer de la posibilidad de mltiples permisos en aeropuertos de gran trfico da
a las compaas una ventaja competitiva a la hora de ofertar sus vuelos y servicios y, por lo
tanto, se convierte en un factor determinante para competir y crecer. De hecho, auditoras
reconocidas como Deloitte consideran que los slots deberan ser activos a reflejar en el balance
de las aerolneas, sobre todo desde que pueden ser objeto de compraventa a partir de la
autorizacin de la Unin Europea en 2008. El precio de los slots crece de forma constante debido
a la saturacin de algunos aeropuertos principales y a la liberalizacin del transporte areo entre
la Unin Europea y Estados Unidos.
Por otro lado, la Terminal 4 del aeropuerto Adolfo Surez Madrid-Barajas, nudo central de
operaciones (hub) tradicional de Iberia, ha sufrido una cada de pasajeros del 12,1 % en 2013,
con un 10,8 % menos de operaciones. Entre los motivos de estas cadas, puede citarse el hecho
de que Madrid no ha logrado consolidarse como destino turstico atractivo frente a Barcelona.
En este sentido, segn el Instituto de Estudios Tursticos (IET), Madrid redujo un 5,3%el nmero
de visitantes internacionales en 2013. Adems, el aeropuerto de Barcelona, El Prat, cuenta con
una compaa de bajo coste que constituye ya una referencia en el sector, Vueling. Mientras,
Iberia Express, con base de operaciones en Barajas, est en vas de consolidacin con un
crecimiento paralizado.
Rivales competitivos: lowcost y compaas tradicionales. Los principales competidores en
el corto y medio radio son las compaas de bajo coste. Estas compaas operan con unos
costes muy inferiores y extremadamente competitivos frente a los de las aerolneas tradicionales
y cuentan, adems, con unos empleados ms productivos en todas las reas. Espaa registra
la mayor cuota europea de salidas de vuelos low-cost , lo que condiciona especialmente a Iberia,
que realiza el 40% de sus ventas en territorio nacional.
En las rutas de largo radio las compaas tradicionales son las que se reparten el espacio areo.
Para este tipo de rutas los competidores pueden diferenciarse en funcin de si el trfico se realiza
con Amrica del Norte, Latinoamrica, frica o Asia. Para el caso de Asia, ciertas aerolneas
como Qatar Airways o Emirates, con servicios areos muy diferenciados en trminos de calidad,
han conseguido ya desviar a sus hubs gran parte del trfico Asia-Europa.
Por ltimo, en las rutas latinoamericanas en las que Iberia ha sido pionera y, tradicionalmente,
la compaa de referencia, se est generando una mayor competencia por el auge de aerolneas
sudamericanas, como las pertenecientes al Grupo Latam Airlines (LAN Chile, TAM, entre otras),
que se han fortalecido financieramente en los ltimos aos despus de fuertes
reestructuraciones.
Servicio sustitutivo: el tren de alta velocidad. Por otro lado, la creciente red de trenes de alta
velocidad est robando pasajeros a los aviones. En el caso espaol, desde la puesta en marcha
del AVE, ste ha llegado a absorber ms de 4,5 millones de pasajeros de trfico domstico a
Barajas. Si bien muchos expertos no lo consideran como un competidor importante sino que lo
ven como una oferta complementaria a sus vuelos, para Iberia ha resultado ser un sustitutivo de
sus vuelos punto a punto a nivel nacional. Sin embargo, el actual presidente de Iberia considera
que si el AVE llegase a la T4, ayudando a fomentar el trfico de pasajeros en Madrid alimentando
sus rutas de largo recorrido, la alta velocidad pasara de ser un competidor a un aliado.
Dependencia del combustible. Segn la IATA el consumo de combustible representa ya el
30% de los costes operativos totales de las compaas areas. A pesar de la estrategia financiera

habitual de stas para protegerse de las subidas de precio del combustible mediante la operativa
en mercados de derivados, el crecimiento sostenido del petrleo en los ltimos aos ha
debilitado an ms la estructura de costes de las aerolneas. Su sometimiento a las fluctuaciones
de los precios del petrleo hace que las aerolneas busquen otros mecanismos para reducir su
dependencia en trminos de coste. Por un lado, a travs de la renovacin de flotas con aparatos
ms eficientes en el consumo energtico y, por otro, incrementando su tamao organizativo que
les permita mejorar su posicin negociadora frente a los proveedores de combustible. A este
factor se une la reciente incorporacin de este sector a la directiva de comercio de CO 2 de la
Unin Europea que obliga a las compaas a pagar por sus emisiones en los aeropuertos
europeos en los que despeguen o aterricen.

1 6 . 3. L A F US I N CO N BRI TI S H AI R W AYS : E L N ACI MI E NTO DE I AG


16.3.1. ANTECEDENTES
Tanto British Airways como Iberia se haban quedado solas en el proceso de consolidacin que
se estaba dando en Europa, donde Air France y KLM haban llegado a un acuerdo de fusin y
Lufthansa estaba consolidando un gran grupo areo a base de adquirir compaas satlites,
muchas de ellas en dificultades y que no podan sobrevivir en solitario. En julio de 2008, y tras
ms de diez aos de colaboracin entre ambas en el seno de Oneworld, Iberia y British Airways
decidieron comenzar negociaciones para fusionarse, con el objetivo de sumar esfuerzos y
complementar separa convertirse en uno de los grupos areos ms fuertes de la aviacin
comercial mundial, sexto del mundo y tercero europeo.
Respecto de las ventajas de la fusin para ambas compaas, el proyecto de fusin contemplaba
las siguientes:
- Explotacin de sinergias que se cifraron en 400 millones de euros para 2015 pero que no
estaban concretadas.
- Mejora de la posicin estratgica por la complementariedad de la red. Iberia contaba con el
liderazgo en el trfico Europa-Amrica Latina y British era lder en las rutas Europa-Atlntico
Norte.
- Consolidacin, ya que se argumentaba que las compaas, especialmente Iberia, quedaran
ms protegidas ante hipotticas operaciones hostiles de otros grupos y podran realizar ulteriores
operaciones de mayor consolidacin en el sector.
- Flujo de ingresos diversificado proveniente de un importante abanico de rutas y de negocios
derivados, de una buena situacin de efectivo y de las mejores condiciones para acceder a los
canales de financiacin y ejercer una mejor posicin negociadora para el aprovisionamiento de
aviones y carburantes.
- Un mejor gobierno corporativo basado en un equipo con experiencia capaz de impulsar la
estrategia global de los negocios integrados de IAG que permitiera potenciar los ingresos y
sinergias dejando en manos de las marcas nacionales el enfoque operativo.
Sin embargo, y a pesar de que la mayor parte de la informacin sobre el proceso de fusin ha
ido dirigida a plantear el proceso como una operacin entre iguales, las condiciones estratgicas
y econmico-financieras en las que Iberia y British Airways concurrieron a la fusin fueron muy
diferentes.

Cuando se iniciaban las negociaciones, British Airways ya haba pasado por una fuerte
restructuracin en 2002. El plan de aquel entonces inclua una reduccin de plantilla de 13.000
personas (el 23% del total) en aos sucesivos y una disminucin de los gastos de 869 millones
de libras. Por su parte, Iberia con serios problemas para enfrentar la competencia de
las lowcost y sin haber iniciado ningn plan de restructuracin, dispona, sin embargo de un valor
muy importante, su posicin en Latinoamrica, as como una situacin financiera saneada.
El proceso que iniciaron ambas compaas no se consolidara hasta el 24 de enero de 2011, con
la creacin de IAG (International Consolidated Airlines Group) y el inicio de su cotizacin en las
Bolsas de Londres y Madrid. Durante ese largo perodo de tiempo ambas empresas fueron
tomando una serie de decisiones estratgicas que, unidas a los entornos coyunturales que
enfrentaban, resultaron de facto y a pesar de los esfuerzos para igualarse, en una posicin
competitiva y financiera muy desigual con la que iniciar su andadura como Holding (Figura16.1).
Figura16.1: Principales indicadores de British Airways e Iberia en 2008 (millones de euros)
Pasajeros
(en
Ingresos BAII (a)
miles)

BN (b)

Flota (c)

Participacin
cruzada

Principales accionistas
INVESCO

British
Airways
Holding

Grupo
Iberia

34.613

33.500

6.965

5.223

702

500

553

32

245

119

13,15%

11,05%

Iberia

9,97%

Standard Life

9,07%

Barclays

6,90%

AMVESCAP

6,74%

AXA S.A

4,85%

Legal &
General
Group

4,07%

Caja Madrid

22,99%

British
Airways

13,15%

9,97%
SEPI

5,16%

El Corte
Ingls, S.A.

3,37%

(a) Beneficio antes de intereses e impuestos; (b) Beneficio neto; (c) Nmero de aeronaves
Fuente: Elaboracin propia a partir de las cuentas anuales consolidadas
En julio de 2010, con el beneplcito para fusionarse de la Comisin Europea, se daba el ltimo
paso para iniciar el proceso de unin de las compaas. Adems, la misma Comisin otorg,
tambin en esa fecha, el permiso para incluir a American Airlines en la cooperacin entre los
precios de los billetes y la programacin de las rutas regulares transatlnticas de las tres
aerolneas.

16.3.2. PROCESO
Tal y como declaraba el Documento de Registro que la sociedad de reciente creacin, IAG,
present en la CNMV en octubre de 2010, la fusin para la constitucin de la sociedad consista
en una operacin que se compona de diversas transacciones que se ejecutaran a lo largo de
los tres meses siguientes. Estas operaciones incluan, entre otras, la creacin de IAG, como una
fusin por absorcin, y las operaciones de Estructura de Nacionalidad que permitira operar a
ambas compaas de forma independiente, conservando sus marcas y sus derechos de vuelos
en sus respectivas nacionalidades.
Formalmente la operacin de fusin se produjo entre dos sociedades: Iberia Lneas Areas de
Espaa S.A. y British Airways Holding & Co., creadas al efecto para ser las propietarias de las
acciones y mantener los derechos de trfico y de vuelo en Espaa y Reino Unido. As, se
aseguraba que habra un 50,1% de accionistas nativos de cada pas, que mantendran derechos
polticos pero prcticamente no econmicos, para poder salvaguardar los permisos de vuelo con
pases ajenos a la Unin Europea.
Para establecer el canje de las acciones se determinaron, basados en las cifras de diciembre de
2009, los valores patrimoniales netos de las dos sociedades absorbidas: 1.504 millones de euros
para Iberia y 2.113 millones de libras esterlinas para British Airways. A los antiguos accionistas
de British Airways se les atribuy el 56% del capital de IAG y a los de Iberia, el 44%. Sin embargo,
y tal y como se haban hecho eco muchos medios de informacin y as lo argumentaba el
sindicato de pilotos SEPLA, British Airways reconoca en el Documento de Registro de IAG, que
uno de sus graves riesgos eran sus obligaciones contradas por sus dos Planes de Pensiones
de prestacin definida. Estos planes, sobre los que el Regulador de Pensiones britnico poda
imponer obligaciones de apoyo financiero al reciente Holding creado, albergaban, ya entonces,
prdidas estimadas de ms de 3.000 millones de libras. An no est claro si este riesgo
financiero de British Airways fue realmente tomado en cuenta a la hora de realizar la ecuacin
de canje de la fusin. Este hecho, unido a la existencia de una cartera de acciones de British en
Iberia algo superior a la que Iberia posea de British, puso en una situacin de ligera desventaja
a Iberia de cara a la fusin, a pesar de tener sta una posicin econmico-financiera ms slida.
La operacin, paritaria en sus rganos de gobierno, con siete representantes nombrados por
cada una de las partes en el consejo de administracin de IAG, fue aprobada por las Juntas
Generales de Accionistas de ambas compaas1) y cont con la aprobacin de todos los
organismos reguladores de Espaa y Reino Unido, y de la Unin Europea.
Uno de los elementos ms relevantes y ms controvertidos del acuerdo de fusin y que pudiera
tener un papel crucial a partir de 2015, es el denominado Contrato de Salvaguardas2). En este
contrato se estipula que durante los cinco primeros aos posteriores a la fecha de efecto de la
fusin, las compaas se abstienen de realizar u omitir la realizacin de cualquier actuacin que
pueda derivar en un incumplimiento de determinadas clusulas dirigidas a la proteccin de los
negocios de IAG explotados a travs de British Airways e Iberia. El mencionado contrato consta
de 10 garantas a cumplir entre las que destacan: el mantenimiento de las licencias nacionales
de explotacin y las marcas de ambas compaas; la conservacin de los recursos humanos y
las negociaciones colectivas con los mismos en manos de Iberia y British Airways; la estrategia
de la red basada en el mantenimiento de una estructura multicentro en Londres-Heathrow y
Madrid-Barajas; as como la gestin en IAG e Iberia, de tal modo que el Regulador de Pensiones
Britnico no pueda imponer razonablemente ninguna obligacin relativa al fondo de pensiones
esponsorizado de British.
No obstante, existen tambin las denominadas Excepciones al Compromiso de Salvaguardas
que permiten la realizacin de acciones o la omisin de las mismas siempre que stas estn

recogidas como excepciones y sean aprobadas por, al menos, siete de los Consejeros de Iberia.
Esas excepciones, recogidas explcitamente en las clusulas 3.3, 3.4 y 3.5 del Contrato de
Salvaguardas se refieren a acciones u omisiones de actuacin que: estn expresamente
contempladas en el primer plan de negocio conjunto para el Grupo IAG; vengan exigidas por
cualquier ley aplicable; o hayan sido aprobadas por al menos siete de los Consejeros de British
Airways (cuando se refiera exclusivamente al negocio de British Airways) o de los Consejeros
de Iberia (cuando se refiera exclusivamente al negocio de Iberia) o por al menos siete de los
Consejeros de British Airways y siete de los Consejeros de Iberia (cuando se refiera a ambos
negocios).
Respecto al estado de British Airways e Iberia justo antes de la creacin de IAG, la figura 16.2
pone de manifiesto, nuevamente, un escenario en el que Iberia, a pesar de las prdidas,
mostraba una mejor situacin.
As es, en 2009 British Airways, tras registrar unas prdidas de 220 millones de libras, puso en
marcha un nuevo plan de restructuracin que inclua reduccin de la capacidad, cancelacin de
rutas no rentables, congelacin de salarios, aumento de la productividad y reduccin del nmero
de tripulantes de cabina en los vuelos de largo radio, entre otras cosas. Estas medidas, a la luz
de los datos de 2010 no consiguieron poner a British en la senda de la recuperacin antes de la
fusin.
Muy distinta fue la situacin de Iberia con la llegada de Antonio Vzquez como presidente y de
Rafael Snchez-Lozano como consejero delegado en 2009. Ambos situaron a Iberia en una
posicin econmica ms fuerte al tiempo que impulsaban el proceso de fusin. Con la reduccin
de los gastos de explotacin y de plantilla y con la incorporacin de cinco nuevos aviones, a
pesar de la competencia de bajo coste, lograron mantener una posicin saneada.
Figura 16.2: Principales indicadores de British Airways e Iberia en 2010 (millones de euros)
Pasajeros
BAII
Ingresos
(en miles)
(a)

BN (b) Flota (c)

Principales accionistas
Black Rock Advisors

British
Airways

Iberia

31.825

51.242

6.881

4.582

(457)

(26)

(366)

89

13,86%

Iberia

9.07%

Standard Life plc

7.34%

Lloyds Banking Group plc

6.30%

Janus Capital Manag. LLC

7.15%

AXA Investments

4.85%

INVESCO plc

4.30%

Legal & General Group Plc

3.98%

238

Caja Madrid

22,99%

British Airways

13,15%

Chase Nominees Ltd.

5,20%

SEPI

5,16%

The Bank of N.Y. Mellon

3,99%

El Corte Ingls, S.A.

3,37%

112

(a) Beneficio antes de intereses e impuestos; (b) Beneficio neto; (c) Nmero de aeronaves
Fuente: Elaboracin propia a partir de las cuentas anuales consolidadas
16.3.3. Y DESPUS DE LA FUSIN
En 2013 IAG era ya un grupo consolidado que facturaba 18.000 millones al ao, tena 60.000
empleados y su valor en Bolsa superaba a rivales como Lufthansa y Air France-KLM. En IAG,
tanto Iberia como British Airways operan con cuentas de resultados separadas, desde
sus hubs de Londres y Madrid. Desde finales de 2013, con Luis Gallego como responsable de
Iberia y hombre de confianza de Willie Walsh, mximo directivo de IAG y Keith Williams como
homlogo en la compaa britnica, el grupo no ha dejado de mejorar su valoracin en Bolsa.
Sin embargo, qu ha sido de Iberia desde la creacin de IAG hasta ahora? Inmersa en una
reestructuracin impulsada desde la cabecera del grupo y basada en una reduccin de plantilla
y rutas; comprometida con sacar adelante una compaa de bajo coste como Iberia Express,
creada a comienzos de 2011 y dando resultados operativos negativos hasta el tercer trimestre
de 2013 que logr recuperar beneficios; Iberia ha ido desarrollando las directrices de un plan
estratgico que la mantiene an como marca pero que pone en duda su existencia como la
tradicional aerolnea de bandera de Espaa.
En este sentido, destacan algunos hechos relevantes que ponen de manifiesto esa prdida de
hegemona en el panorama areo espaol. As, por ejemplo, resalta la decisin de lanzar una
oferta pblica de adquisicin de acciones (OPA) por parte de IAG sobre el 100% del capital de
Vueling, cuando el 46% de su accionariado ya era de titularidad de Iberia. As mismo, llama la
atencin que Iberia, poseyendo casi la mitad del capital de una compaa de bajo coste como
Vueling, decidiera poner en marcha Iberia Express. Mxime cuando Vueling est presente en
los aeropuertos de Madrid y Barcelona (en el que es lder) mientras que Iberia Express slo est
en Madrid.
Por otro lado, el claro impulso de IAG para que Iberia haya reducido rutas pone en riesgo la
situacin de la T4 cuya capacidad resulta ahora excesiva para el trfico que en ella se desarrolla,
dando lugar a dudas respecto del futuro del aeropuerto Adolfo-Surez Madrid-Barajas y su
posicin como hub para la compaa Iberia.
Por ltimo, aunque no menos relevante, cabe mencionar el proceso de desinversiones que
accionistas espaoles de la aerolnea estn realizando. As Bankia, obligada fundamentalmente
por Bruselas, se desprendi del 12,1% que mantena en la aerolnea. Su posicin,
probablemente mantenida para hacer presin en el holding , se ha perdido. La UE le dio cuatro
aos para desprenderse de su paquete accionarial. Igualmente El Corte Ingls ha ido reduciendo
a lo largo del ao 2013 su participacin en el grupo. Finalmente, a finales de 2013, la CNMV
publicaba como hecho relevante la informacin de la SEPI sobre su intencin de desinvertir en
IAG.

1 6 . 4. L A RE E S TRUCTUR ACI N DE I BE RI A
En septiembre de 2009, Iberia era la mayor aerolnea de Espaa por pasajeros. Sin embargo,
en 2010 fue superada por Ryanair y, en 2012, tambin por Vueling. En 2013 qued relegada al
cuarto puesto, tras Air Europa. 1,2 millones de viajeros volaron con Iberia en septiembre de ese
ao, con una disminucin del 32% respecto de la cifra del mismo mes un ao antes segn datos
de AENA.

Adems, el mercado Premium (trfico de negocios) que posee Iberia es ms pequeo que el
de sus competidores y con menores ingresos por servicios extra (ancillaries) , lo que lleva a
diferencias de ingresos unitarios importantes, una disminucin que alcanza el 30% en el caso de
Iberia respecto de sus competidores en las rutas de largo radio. Por otro lado, la dependencia
de las conexiones hace que Iberia tenga que captar trfico en otros mercados a costa de vender
a precios ms bajos las tarifas de vuelos en conexin son ms bajas que las tarifas de vuelos
punto a punto.
16.4.1. EL PLAN DE TRANSFORMACIN 2012-2015
Tras la finalizacin del proceso de fusin, el nuevo objetivo era lograr una compaa competitiva
y reducir sus importantes costes organizativos para poder entrar en la senda del beneficio. Para
ello, la direccin de Iberia puso en marcha El Plan de Transformacin 2012-2015 de la mano
de su sociedad matriz IAG, que incluye importantes cambios estructurales en todas sus reas
de negocio y que estar financiado ntegramente con recursos propios de la compaa. Los ejes
fundamentales de este plan son los siguientes:
- En el corto plazo, trata de mejorar el diferencial de costes existentes con la competencia,
realizando una comparativa con aquellas que poseen un perfil de bajo coste, para lograr una
mayor productividad. De esta manera, por un lado se propone un saneamiento de las rutas
ineficientes en el largo radio y la reduccin del tamao de la flota, mejorando el ingreso unitario
y, por otro lado, una importante disminucin de la plantilla y ajuste de los salarios y flexibilizacin
de las condiciones laborales de personal de vuelo, tierra y servicios auxiliares.
- En la misma lnea, se plantea una significativa reestructuracin de los negocios no centrales,
por ejemplo, el mantenimiento y el handling , para asegurar costes competitivos para la lnea
area y rentabilidad en los servicios que se prestan a terceros.
- En un medio y largo plazo, el plan trabaja para transformar el corto y medio radio, hecho
fundamental ya que de ello depende la alimentacin de los vuelos trasatlnticos. Para ello, a
travs de la filial Iberia Express, se compite a travs de una estrategia de bajo coste imperante
en estos trayectos.
- Por ltimo, se propone un reforzamiento de la imagen corporativa de la empresa. A travs de
una fuerte campaa de marketing, del nuevo diseo exterior e interior de sus aviones y del
material empleado y del cambio en la manera de prestar ciertos servicios, se pretende transmitir
una idea de fortaleza, modernidad, y protagonismo, perdidos tras aos de deriva empresarial.
Estas medidas se iran implantando paulatinamente en el transcurso de 2014.
A continuacin, se analizarn de forma ms pormenorizada los principales aspectos del plan de
transformacin:
a) La restructuracin laboral: un conflicto de objetivos: El plan de reestructuracin recoge
una serie de despidos y ajustes salariales que afectan al 15% de la plantilla. Los despidos, que
se aplicarn hasta 2015, recaern sobre todo en el personal de tierra, con 2.256 afectados; los
tripulantes de cabina (TCP), con 627 trabajadores y los pilotos, con 258 salidas. Las condiciones
de estas salidas, que se desglosan en la figura 16.3, mejoran sustancialmente las de la reforma
laboral aprobada en 2013, ya que se acogen a las premisas del ERE que est en vigor en la
compaa, con sucesivas prrrogas, desde 2001.

Figura 16.3: Condiciones de la restructuracin laboral. Plan de transformacin 2012-2015

Tripulantes de cabina
(TCP) y Pilotos

Personal de tierra

Bajas incentivadas

Prejubilaciones

Trabajadores en activo

35 das por ao. Mximo


de 30 mensualidades y
mnimo 1 anualidad

De los 55 a los 60 aos


Iberia abonar 90% de la
diferencia entre el salario
regulador y la prestacin
por desempleo. De 60 a
65 aos el 80%

Rebaja salarial del 14%,


congelacin salarial y
paralizacin de los
ascensos y la antigedad
hasta 2015

35 das por ao. Mximo


de 30 mensualidades y
mnimo 1 anualidad

De los 58 aos a los 60


Iberia abonar 90% de la
diferencia entre el salario
regulador y la prestacin
por desempleo. De 60 a
65 aos el 80%

Rebaja salarial del 7%,


congelacin salarial y
paralizacin de los
ascensos y la antigedad
hasta 2015

Fuente: Elaboracin propia


Buena parte del xito de la reestructuracin depende del acuerdo final de la negociacin laboral
tras un ajuste de personal que ha provocado un largo conflicto con los trabajadores, diversas
huelgas, e incluso oblig a una mediacin gubernamental. El importante peso de los sindicatos,
principalmente del SEPLA (Sindicato Espaol de Pilotos de Lneas Areas) como representante
de los pilotos, ha forzado a la compaa a negociar complicados acuerdos de productividad.
El origen de este conflicto laboral se encuentra en la creacin de Iberia Express a finales de
2011, como principal medida hacia un modelo lowcost en el corto y medio radio. Iberia plante
la necesidad de recortar salarios y flexibilizar la organizacin de la plantilla que permitira el pleno
desarrollo de la nueva compaa. Se alcanz un acuerdo con todos los colectivos, excepto con
el SEPLA. Los pilotos, adems de disponer de buenas condiciones laborales, constituyen el
principal grupo de presin por su capacidad de decisin en la operatividad de los vuelos. A pesar
de dos aos de negociaciones sin xito, Iberia decidi poner en marcha Iberia Express. Como
consecuencia se produjeron una serie de huelgas de los pilotos que le han costado a la compaa
cerca de 50 millones de euros y una importante prdida de imagen. Adems, el crecimiento de
Iberia Express se encuentra actualmente limitado por un laudo arbitral que le obliga a contratar
a pilotos de Iberia manteniendo sus condiciones laborales hasta el 31 de diciembre de 2014.
Tras varios meses de convulsin en la aerolnea, a finales de 2013 se anunciaba una
reordenacin y simplificacin de su cpula directiva y la presidencia de Luis Gallego, gestor de
xito en aerolneas de bajo coste y con fama de conciliador. La compaa aseguraba que si no
se lograsen dichos acuerdos, se pondra en peligro la viabilidad del proyecto de saneamiento de
Iberia debido al peso que el coste salarial tiene en la estructura de costes de las diferentes
aerolneas. En palabras del presidente, mantener la estructura de costes de Iberia Express y
conseguir extenderla al resto de Iberia constituye un requisito indispensable para poder competir,
tanto en los vuelos trasatlnticos, como en la captacin de pasajeros para trayectos punto a
punto, negocio clave de sus competidoras lowcost .
A mediados de febrero de 2014, Iberia y el SEPLA rubrican el deseado acuerdo que permitir a
la compaa adaptar sus costes de personal a las condiciones de mercado en los prximos aos.
Uno de los puntos ms relevantes del pacto alcanzado, supone la desaparicin del escalafn
nico. Esta medida permite que los copilotos de Iberia puedan ser contratados como pilotos por
Iberia Express hasta 2017 manteniendo sus privilegios. Es decir, cobrarn un sueldo lowcostque
ser compensado por Iberia asegurndoles la reincorporacin y respetndoles su antigedad.

Finalizado este perodo de tres aos, Iberia Express podr contratar pilotos de nueva
incorporacin a bajo coste. Adicionalmente, y para la plantilla de Iberia, el acuerdo recoge
aspectos tales como: el aumento del nmero de horas de vuelo hasta el mximo que permite la
ley, la eliminacin del tercer piloto en determinadas rutas hacia Latinoamrica y el mantenimiento
del anexo que impeda la entrada de Vueling en la T4 de Barajas3).
Sin embargo, la lnea estratgica que se perfila con el reciente compromiso, no es compartida
por algunos expertos del sector. Si Iberia Express realmente slo fuera una compaa diseada
para competir independientemente de Iberia con aerolneas lowcost debera tener su propia
estructura de costes y de ingresos. Por lo que la filosofa de recortes no debera impregnar las
operaciones ni la visin de negocio de Iberia sin un verdadero plan de desarrollo. En definitiva,
cabra plantearse si es posible que Iberia pueda desarrollar estrategias de diferenciacin en el
largo recorrido con la misma estructura de bajos costes con la que pretende competir en su filial.
En 2017, se volvern a negociar las condiciones laborales y salariales. Mientras, los sueldos
permanecern congelados hasta 2015 y, a partir de entonces, los posibles aumentos salariales
estarn vinculados a la productividad y a los resultados.
b) La reestructuracin operativa del negocio de transporte: flota y rutas: La actual
estructura de costes de Iberia hace imposible competir en las rutas de corto y medio radio en
Espaa y Europa, copadas por las lowcost y, en Espaa, progresivamente tambin por el tren
de alta velocidad en algunas rutas. Esto no slo afecta a estas rutas en s, que son todas
deficitarias, sino que traslada esa ineficiencia al largo radio, que se nutre en un 65% de
conexiones. Por todo ello, el plan de reestructuracin supone la reduccin del 15% en sus rutas
menos rentables y una disminucin de la flota en 25 aviones (20 de corto y medio radio y cinco
de largo recorrido). Tambin se reestructurarn aquellos otros negocios que no sean rentables,
como el mantenimiento de aviones o el handling , que seran exteriorizados.
Analizando el conjunto del trfico de IAG, la prdida de usuarios de Iberia se nota en la evolucin
del negocio con Latinoamrica. En sus rutas con el continente, el grupo pierde pasajeros (-11%),
usuarios por kilmetro transportado (-11%), asientos por kilmetro ofrecido (-9,8%) y coeficiente
de ocupacin (-1,3%). En consecuencia, se han cancelado las rutas a Atenas, El Cairo,
Estambul, Santo Domingo, La Habana y Johannesburgo.
Otro de los temas polmicos se centra en la renovacin de la flota de Iberia, hecho que muchos
especialistas consideran que debera haberse llevado a cabo antes de su fusin con British
Airways. El mantenimiento de las antiguas aeronaves tiene un importante impacto en su
estructura de costes, ya que stas son ms ineficientes en su consumo de combustible que los
nuevos modelos. Adems, el tipo de aviones de los que dispone una aerolnea condiciona en
gran medida la estrategia competitiva que quiera poner en marcha la compaa. As, cmo sea
un avin afectar a: la capacidad en trminos de plazas ofertadas, la autonoma en vuelo y la
confortabilidad en cabina, entre otros aspectos; todos ellos factores clave para dar servicios de
calidad.
Precisamente, en agosto de 2013, IAG anunci la compra de 62 aviones Airbus 320 para su filial
de bajo coste, Vueling, dentro de un pedido conjunto de 98 aeronaves que fue aprobado en la
Junta General de Accionistas Extraordinaria de abril de ese mismo ao y que no inclua ninguna
aeronave para Iberia. En ese mismo pedido, sin embargo, estaban incluidos 18 A350 y 18 Boeing
787 para las grandes rutas de British Airways.
Con respecto a la lgica de renovacin de la flota para Iberia, conviene decir, por un lado, que
los aviones comprometidos antes de la fusin y que recibi en 2013 eran 7 Airbus A320 y 2
Airbus A319, curiosamente, dos tipos de aviones similares a los comprados a Vueling para

competir con las lowcost . Por otro, que los ocho A330, encargados por IAG con motivo de la
fusin, iban dirigidos a abastecer su flota de largo radio. Ms all de estas inversiones, la
adquisicin de nuevas aeronaves para Iberia ha sido condicionada a los progresos de su plan
de restructuracin. En palabras del mximo directivo, Luis Gallego, la incorporacin de nuevos
aviones en Iberia no tendr lugar hasta que ella misma genere capacidad financiera para adquirir
las aeronaves.
c) Reforzamiento de la imagen corporativa: La aerolnea espaola ha renovado su imagen 36
aos despus del ltimo cambio, siendo ste el noveno cambio desde su creacin. Las
tradicionales tres lneas granate, naranja y amarilla dejarn paso a un fuselaje completamente
blanco, ms acorde con los nuevos diseos ms minimalistas, rematado en la cola por un nuevo
logotipo, que sigue siendo rojo y amarillo pero que pierde la corona, relegada en menor tamao
al lado de la matrcula.
Este cambio de imagen intenta mostrar una marca fuerte y competitiva, pero manteniendo los
valores tradicionales de la compaa. Esta transformacin se traslada a sus productos y
servicios, concretndose en novedades tales como:
- la renovacin de los interiores en los aviones de largo radio y del servicio en vuelo con sistemas
de entretenimiento individual y a la carta con dispositivos Tablet . Adems, se ofrecer Wi-Fi y
la posibilidad de enviar y recibir mensajes SMS y datos desde el mvil, a travs de conectividad
GSM.
- la incorporacin de un nuevo sistema de pintura ecolgico que mejora la aerodinmica y reduce
el consumo de combustible. Se trata del sistema Basecoat/Clearcoat .
- la nueva interfaz de su Web, mucho ms gil y sencilla de utilizar, se adapta mejor a las
necesidades del cliente, con productos a la carta y donde los procesos de bsqueda de un vuelo,
reserva del viaje y facturacin resultan ahora ms rpidos e intuitivos.
- la apertura de salas VIP mejoradas en el aeropuerto de Barajas.
Por otro lado, la puntualidad, que es uno de los valores ms apreciados por los clientes, seguir
siendo un objetivo prioritario para la compaa en su apuesta por reforzar una imagen
deteriorada con el proceso de restructuracin. Para ello, Iberia ha desarrollado diferentes
proyectos con cambios en el programa de vuelos y revisiones de todos los procesos que se
realizan alrededor del avin antes de su despegue, medidas que han contribuido, a finales de
2013, a situar a la compaa en la tercera posicin por puntualidad en el ranking internacional.
Tambin se pretende lograr una facturacin extra por aspectos no areos, ms all de la venta
a bordo, a travs de las denominadas ancillary revenues . Hablamos de una desestructuracin
de los distintos servicios que componen la oferta y que sea el pasajero el que elija aquellos por
los que desea pagar. Es el caso, por ejemplo del cobro por: segunda maleta, equipaje especial,
eleccin de asiento, conexin a Internet, facturacin en mostrador, seguros de viaje especiales,
ms espacio entre asientos, etc.
No obstante, la puesta en marcha de determinadas acciones, encaminadas a una agresiva
guerra de precios en determinados servicios, parece incompatible con la consolidacin de una
imagen de diferenciacin para la empresa matriz. Por ejemplo, la reorganizacin de las tarifas
de clase turista en los vuelos nacionales y europeos, creando una nueva tarifa reducida para
captar este segmento de mercado, supone una competencia directa con el campo de accin de
su filial Iberia Express, haciendo que se cuestione de nuevo la frontera entre ambas compaas.

P RE G UNT AS S O BRE E L C AS O
1. Analice los motivos que justificaban la fusin de las compaas areas Iberia y British Airways
y el tipo de fusin que tuvo lugar. Identifique los principales problemas a los que se enfrenta
Iberia derivados de su integracin en el grupo IAG.
2. Identifique y analice las causas posibles de la entrada en prdidas de Iberia y de sus
dificultades para recuperarse.
3. A partir de la respuesta a la pregunta anterior analice la estrategia de reestructuracin de
Iberia y el papel que cree que ha jugado la creacin del grupo IAG.
4. Identifique los principales grupos de inters y sus objetivos en el proceso de reestructuracin
de Iberia, valorando la importancia de cada uno. Discuta el papel que el conflicto laboral ha tenido
en la situacin de Iberia.

FUE NTE S D E I NFO RM ACI N CO MP LE ME NT ARI A


Pginas web de inters
- Iberia: http://grupo.iberia.es/portal/site/WebCorporativa/
- El Pas: http://economia.elpais.com
- Boletn Financiero: http://www.boletinfinanciero.es/
- AENA: http://www.aena.es/

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