Medycyna Pracy2012;63(5):599606

Instytut Medycyny Pracy im. prof.J.Nofera wodzi

http://medpr.imp.lodz.pl
PRACA POGLDOWA

Alicja Sobczak1
Izabela Rydlewska-Liszkowska2

ZARZDZANIE PODMIOTAMI SUBY MEDYCYNY PRACY

KONCEPCJA I ZASTOSOWANIE LEAN MANAGEMENT
OCCUPATIONAL HEALTH SERVICE MANAGEMENT THE CONCEPT AND APPLICATION OF LEAN MANAGEMENT
Uniwersytet Warszawski / University of Warsaw, Warszawa, Poland
Wydzia Zarzdzania, Katedra Teorii Organizacji / Organization Theory Chair, Faculty of Management
2
Uniwersytet Medyczny / Medical University of d, d, Poland
Katedra Polityki Ochrony Zdrowia / Health Care Policy Department
1

Streszczenie
Jednym z najskuteczniejszych systemw zarzdzania organizacjami jest lean management (LM). W polskiej literaturze przedmiotu bywa czsto tumaczony jako oszczdne lub odchudzone zarzdzanie. System ten jest ukierunkowany na minimalizacj strat
w dziaaniu organizacji, a zarazem na maksymalizacj wartoci (korzyci) odbiorcw oraz ich satysfakcji z oferowanych produktw
i usug. Zakres wdroe LM obejmuje nie tylko typowe obszary biznesowe, ale take ochron zdrowia. Celem artykuu jest zaprezentowanie jego istoty i moliwoci zastosowania w zarzdzaniu jednostkami medycyny pracy. Z uwagi na wieloprofilowe zadania
oraz wielo i rnorodno relacji z otoczeniem stanowi one dobre pole do implementacji LM, gdzie w perspektywie operacyjnej
obowizuje 5 wytycznych: okrelenie wartoci oczekiwanych przez finalnego odbiorc, zaprojektowanie systemu operacyjnego
tzw. strumienia wartoci do ich osigania, eliminacja elementw zbdnych oraz stworzenie zintegrowanej, spjnej i pynnej
sekwencji dziaa, wytworzenie wartoci dla klientw oraz nastawienie si na stae doskonalenie. Obszarami dziaalnoci jednostek
medycyny pracy, objtymi LM, powinny by szczeglnie: czasowa i przestrzenna koordynacja zada, uszczuplanie jednych zada
na rzecz rozbudowania innych w celu maksymalizacji wartoci dla odbiorcy, racjonalizacja kosztw oraz poprawa jakoci wiadcze,
eliminacja bdw i duplikacji dziaa z uwagi na popenione bdy. Med. Pr. 2012;63(5):599606
Sowa kluczowe: wiadczenia suby zdrowia, podmioty opieki zdrowotnej, zarzdzanie, LM
Abstract
One of the most effective management systems is the so-called lean management (LM) aimed at loss minimization of institutions
activities while maximizing value and satisfaction to the clients. The system implementation comprises not only typical business areas but
also health care sectors. The aim of the article is to present the concept and opportunity of improving the management of occupational
health units. Due to its multi-profile nature of tasks and diverse relations with the environment occupational health could be a good institutional example of LM implementation. Operational perspective consists of five guidelines: describing values expected by final clients,
setting value flow eliminating needless elements, creating the integrated, coherent and smooth sequence of valuable activities, offering
the values to clients, and aiming at continuing improvement. LM could be implemented in occupational health units in the following
areas: timing and tasks coordination, leaning some tasks and expanding others in order to maximize clients value, cost rationalizing,
improving the quality of services by eliminating mistakes, avoiding repetition of activities. Med Pr 2012;63(5):599606
Key words: occupational health services, health units, lean management
Adres autorw: Katedra Teorii Organizacji, Uniwersytet Warszawski,
ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa, e-mail: asobczak@wz.uw.edu.pl
Nadesano: 3 wrzenia 2012, zatwierdzono: 4 wrzenia 2012

WPROWADZENIE
Idea ipraktyka lean management(LM) pochodzi z koncernu Toyota. Wysoka efektywno kulturowo odmiennego japoskiego zarzdzania skonia analitykw
amerykaskich do gruntownego przestudiowania tego
systemu w celu zrozumienia idei, opanowania metod
i technik oraz ich adaptacji do organizacyjnej kultury
Zachodu (1). Nazw lean management nada mu Jon
Krafcik, uczestnik projektu badawczego International

Motor Vehicle Program powiconego rdom sukcesw firm japoskich, realizowanego w Massachusetts
Institute of Technology pod koniec lat 80. XX wieku.
Po raz pierwszy uy on okrelenialean, zwracajc uwag na znacznie szczuplejsze zasoby zuywane wToyocie, osigajcej jednoczenie duo lepsze rezultaty ni
jej amerykascy i europejscy konkurenci. Zczasem pojciem lean management nazwano zarwno koncepcj, jak i towarzyszce jej instrumentarium zarzdzania,
zapewniajce wysz efektywno dziaania organizacji.

600

A. Sobczak, I. Rydlewska-Liszkowska

Systemy typuLM spopularyzowano i zaczto wdraa

poza Japoni, zwaszcza w Stanach Zjednoczonych,
nie tylko w przemyle, ale rwnie wtakich obszarach
jak administracja, bankowo, policja i ochrona zdrowia(2).
W literaturze polskiej LM tumaczy si najczciej
jako smuke, oszczdne, odchudzone albo uproszczone zarzdzanie (3). Te tumaczenia mog ogranicza
jego sens, kojarzc si niezorientowanemu czytelnikowi ze strategi ci kosztw, wymuszonych reorganizacji czy ograniczania produkcji iredukcji personelu(4).
Tymczasem wLM chodzi otworzenie iutrzymywanie
systemu pozbawionego jakichkolwiek zbdnych elementw zarwno z punktu widzenia odbiorcy, jak
i poszczeglnych pracownikw oraz komrek organizacyjnych. Jest to koncepcja racjonalnego iefektywnego
dziaania organizacji. Najtrafniejsze wydaje si nazwanie jej zarzdzaniem eliminujcym marnotrawstwo,
co nie jest rwnoznaczne jedynie z ograniczeniami
i oszczdnociami, ale oznacza cige porzdkowanie,
dopasowanie zasobw do zada wynikajcych z wymogw i oczekiwa odbiorcw.
Celem niniejszego artykuu jest zaprezentowanie
moliwoci usprawnienia zarzdzania, jakie daje LM
w jednostkach medycyny pracy. Realizuj one specjalistyczne zadania w zakresie zdrowia populacji osb
pracujcych, ajednoczenie musz respektowa zasady
organizacji i zarzdzania, jakim podlegaj podmioty
lecznicze wsystemie zdrowotnym. Skupienie si naLM
w jednostkach medycyny pracy wynika ze specyfiki
ich dziaalnoci, wieloprofilowoci zada oraz wieloci
irnorodnoci relacji zotoczeniem. Ztych powodw
jednostki te mog ipowinny by polem wdraaniaLM.
Niniejszy artyku, oparty na dorobku naukowym
wdziedzinie zarzdzania iwynikach wdraaniaLM na
wiecie, jest skierowany do zarzdw i pracownikw
jednostek medycyny pracy. Intencj autorw jest przekazanie wiedzy (nie instruktau!) na temat istoty, celw
imetodLM oraz wskazanie kierunkw restrukturyzacji.
IDEA lean management
Koncepcja LM jest zorientowana na doskonalenie
procesw pracy i budowanie efektywnych, pozbawionych niepotrzebnych elementw, systemw organizacyjnych (5). W systemie LM dy si do spaszczania
struktur organizacyjnych cicia kosztw stanowi
konsekwencj, a nie motyw przewodni zmian. System
organizacyjny powinien by zaprojektowany lub zrestrukturyzowany wtaki sposb, aby dostarcza produk-

Nr 5

ty lub usugi majce warto dla finalnego odbiorcy,

ajednoczenie zapewnia pynno realizowanych procesw oraz ograniczenie zbdnych elementw, nazywanych stratami(po japosku: muda). Wefekcie system
zarzdzania ma zapewni popraw satysfakcji klienta,
wzrost jakoci usug, wzrost efektywnoci dziaania
ipopraw wynikw finansowych.
Wizualnie istotLM przedstawia tzw.trjkt Toyoty,
w ktrym podstaw stanowi filozofia, ramiona system zarzdzania wraz z metodami itechnikami, apowierzchnia ilustruje zaangaowanie wszystkich pracownikw, bez ktrego nie osignie si zaoonej efektywnoci. Podkrela si znaczenie uksztatowania waciwej
kultury organizacyjnej, zorientowanej na bezustanne
doskonalenie(6).
Idea LM zakada dugofalowy rozwj organizacji, ktrej kierownictwo potrafi trafnie okreli misj,
a wic potrzeby zewntrznego klienta (jakie potrzeby
chce zaspokaja, czyje, wjaki sposb, woparciu ojakie
wartociitd.). Szacunek dla odbiorcy, rozpoznanie jego
potrzeb oraz oferowanie idostarczenie produktu/usugi wysokiej jakoci to gwne celeLM. Wkonsekwencji
ich realizacja musi zapewni satysfakcjonujce wyniki
finansowe organizacji w duszym okresie. Teoretycy
ipraktycyLM przestrzegaj przed stawianiem krtkookresowych celw finansowych ponad misj.
Zaangaowanie wszystkich pracownikw, okazywanie szacunku wasnym pracownikom oraz odbiorcom
i innym interesariuszom organizacji (np. dostawcom,
kooperantom) stanowi warunek skutecznego wdroeniaLM.
PRZESANKI LEAN MANAGEMENT
W JEDNOSTKACH MEDYCYNY PRACY
adna instytucja/organizacja nie moe istnie bez okresowego audytu(przegldu) stosowanych wniej metod
zarzdzania oraz ich doskonalenia, dlatego jednostki
medycyny pracy jako organizacje rwnie podlegaj
tej zasadzie. Jest to wrcz wymuszone przez konieczno zapewnienia wewntrznego i zewntrznego bezpieczestwa, w warunkach ograniczonoci zasobw
wsystemach zdrowotnych. Audyt wewntrzny stanowi
zadanie zarzdu podmiotu, ktry ocenia skuteczno
iefektywno dziaania wporwnaniu zprzyjtymi zaoeniami/celami statutowymi. Metody LM nie tylko
usprawniaj okresowe audyty wewntrznego systemu
zarzdzania, ale umoliwiaj dokonanie jego restrukturyzacji. Wwarstwie operacyjnej obowizuje5 wytycznychLM(7):

Nr 5

Lean management w podmiotach medycyny pracy

n okrelenie wartoci oczekiwanych przez finalnego

odbiorc,
n ustalenie strumienia wartoci eliminujcego elementy zbdne(zadania, dziaania, ludzi, wyposaenieitd.),
n stworzenie zintegrowanej spjnej pynnej sekwencji
dziaa tworzcych warto,
n wytworzenie wartoci dla odbiorcw,
n nastawienie si na stae doskonalenie.
Techniki LM dotycz wic identyfikacji elementw
wnoszcych warto(value-addedVA) iniewnoszcych wartoci (non-value-added NVA) oraz na tym
tle porzdkowania przebiegu procesw wcelu ograniczania strat.
W przypadku jednostek medycyny pracy pojcie
straty w rozumieniu LM moe dotyczy wielu przejaww nieefektywnoci, m.in.:
n braku koordynacji dziaa w czasie, co powoduje
nieuzasadnione oczekiwanie pacjentw, pracownikw z tej samej lub innej komrki organizacyjnej,
odbiorcw, dostawcw, np.zbyt dugie oczekiwanie
pracodawcw na realizacj wiadcze zdrowotnych,
programw dla ich pracownikw, oczekiwanie pracownikw skierowanych na badania profilaktyczne
wopaconym czasie pracy, skutkujce wymiernymi
stratami finansowymi pracodawcwitd.;
n wszelkiego rodzaju defektw wykonania wiadcze,
np. le wykonanego badania diagnostycznego, co
wymaga korekty lub powtrzenia, a wic zuycia
dodatkowych zasobw materialnych inakadu pracy
oraz dodatkowej kontroli; wprzypadku korzystania
zusug outsourcingowych bdy mog wystpowa
po stronie podwykonawcw, co skutkuje negatywnymi konsekwencjami dla jednostki medycyny pracy ijej odbiorcw(pracodawcw ipracownikw);
n wykonania zbdnych z punktu widzenia odbiorcy czynnoci lub zaniechania ich albo wykonania
zbyt pno, np.braku analizy i wnioskw zzakresu
promocji i prewencji do wykorzystania przez pracodawcw w celu ksztatowania prozdrowotnego
rodowiska pracy (brak informacji oskutkach zdrowotnych wynikajcych z zastosowanej technologii,
wyposaenia i organizacji stanowisk pracy, co skaniaoby pracodawc do waciwego zdefiniowania
problemw zdrowia ioczekiwa wtym zakresie, poniesienia nakadw na restrukturyzacj techniczn
czy organizacyjnitp.);
n niepotrzebnego przemieszczania ludzi irzeczy, wynikajcego ze zej organizacji iaranacji przestrzennej, np.straty czasu i energii pacjentw bdce skut-

601

kiem rozmieszczenia w duej odlegoci od siebie

infrastruktury ochrony zdrowia ipracownikw medycznych, wykonujcych poszczeglne elementy badania profilaktycznego;
n obciania pracownikw zbyt du liczb zbdnych
dziaa, nieprzynoszcych nic wartociowego dla
odbiorcy ani zpunktu widzenia wewntrznej koordynacji dziaa iwymogw zewntrznych, np.zbdna lub duplikujca si sprawozdawczo, nakadajce si zadania i kompetencje;
n nierwnomiernego podziau pracy, w wyniku czego
cz pracownikw jest przeciona, a cz niedociona, co niesie za sob negatywne konsekwencje
dla motywacji i jakoci pracy, powoduje konflikty,
reakcje obronneitd.;
n braku penego wykorzystania potencjau pracownikw, wynikajcego znieumiejtnego motywowania,
w tym ograniczania inicjatywy, ignorowania postulatw, zwaszcza w zakresie bardziej racjonalnej
organizacji procesw oraz zaspokajania oczekiwa
pacjentw i pracodawcw zlecajcych wiadczenia.
Do najwaniejszych przesanek zastosowania LM
wpodmiotach wykonujcych zadania zzakresu ochrony zdrowia wrodowisku pracy zaliczy mona:
n rosnce koszty wiadcze zdrowotnych iinnych zada jednostek medycyny pracy wsytuacji ograniczonych zasobw finansowych patnikw (samorzdy
terytorialne, przedsibiorstwa, podmioty lecznicze,
instytucje ubezpieczeniowe);
n ograniczenia w pozyskiwaniu rodkw finansowych
na dziaalno, wynikajce zram nakadanych przez
przepisy prawne lub zniewystarczajcej analizy otoczenia ibraku wykorzystania dostpnych moliwoci finansowania;
n opacanie jednostek medycyny pracy za ilociowe
wykonanie umw zezleceniodawcami, anie za osignite wymierne efekty, bezporednio wpywajce
na zdrowie (pay-related-performance, czyli pacenie za rezultaty); np. brana jest pod uwag liczba
pracownikw objtych programem zdrowotnym
wprzedsibiorstwie, anie liczba pracownikw, ktrzy zmienili swoje zachowania pod jego wpywem,
albo liczba wykonanych kontroli w jednostkach
podstawowych, anie liczba wdroonych zalece;
n wysokie wymagania pracodawcw w warunkach
rosncych kosztw realizacji wiadcze;
n brak systemw motywacyjnych dla pracownikw
bd dla caych podmiotw leczniczych oraz wynikajca ztego frustracja i bierno (dotyczy zwaszcza
podmiotw dziaajcych jako jednostki publiczne);

602

A. Sobczak, I. Rydlewska-Liszkowska

n zrnicowanie struktur organizacyjnych, skadajcych si z wielu rnych funkcjonalnie czci (jak

np. wprzypadku wojewdzkich orodkw medycyny pracy);
n realizacja wiadcze wymagajcych caego zestawu
procesw i dziaa, realizowanych przez wielu wykonawcw ornym profilu ipoziomie wyksztacenia, funkcjach, uprawnieniach iodpowiedzialnoci;
n wewntrzne problemy koordynacyjne, konieczno
wsppracy rnych specjalistw o wysokich kwalifikacjach, obsugujcych nowoczesn aparatur
medyczn;
n brak skoordynowanej cigej opieki nad pacjentem,
przerzucanie go do rnych podmiotw w systemie zdrowotnym (jednostki medycyny pracy, inne
publiczne iniepubliczne podmioty lecznicze dziaajce wsystemie opieki zdrowotnej, instytucje ubezpieczenia spoecznego);
n konieczno uwzgldnienia indywidualnych potrzeb
pacjenta w ramach standardowych dziaa, w zalenoci od warunkw pracy, rodzaju wykonywanej pracy, wystpujcych problemw zdrowotnych,
zwizanych zprac izdrowotnych problemw pozazawodowych;
n bezwzgldny wymg podnoszenia jakoci wiadcze zdrowotnych, konkurowania jakoci;
n wystpowanie bdw w realizacji zada, konieczno ich szybkiej identyfikacji ikorekty, rola samokontroli i kontroli grupowej obok kontroli menaderskiej.
Jednostki dziaajce w systemie ochrony zdrowia
osb pracujcych podlegaj nie tylko przepisom zasadniczego aktu prawnego regulujcego zadania, organizacj ifinansowanie suby medycyny pracy Ustawy
z dnia27 czerwca1997r. osubie medycyny pracy (8)
ale s take podmiotami objtymi regulacjami prawnymi, ktre odnosz si do podmiotw leczniczych dziaajcych wsystemie zdrowotnym wPolsce, m.in.Ustawy
zdnia15 kwietnia2011 r. odziaalnoci leczniczej(9).
Ztego powodu zasady organizacji, zarzdzania izasady
gospodarowania zasobami wtym zasobami finansowymi w jednostkach medycyny pracy nie odbiegaj
od zasad obowizujcych inne podmioty systemu zdrowotnego.
Przy wychodzeniu naprzeciw nowoczesnym tendencjom zarzdzania wochronie zdrowia cakowicie uzasadnione jest stwierdzenie, eLM jako jedna zdobrych
praktyk podobnie jak planowanie biznesowe czy pacenie za rezultaty iwiele innych zpowodzeniem moe
zosta implementowane w podmiotach leczniczych

Nr 5

dziaajcych jako jednostki medycyny pracy. Analiza zaoe i zastosowa LM na wiecie wskazuje, e
jednostki medycyny pracy speniaj kryteria podmiotw, dla ktrych ten rodzaj zarzdzania moe okaza
si szczeglnie korzystny w nastpujcych zakresach:
poprawa satysfakcji klienta, wzrost jakoci, wzrost efektywnoci dziaania ipoprawa wynikw finansowych.
Zgodnie z ustaw o subie medycynie pracy (8)
zadania realizowane przez jednostki medycyny pracy
obejmuj zadania zzakresu:
n ograniczania szkodliwego wpywu pracy na zdrowie
oraz sprawowania profilaktycznej opieki zdrowotnej nad pracujcymi, prowadzenia ambulatoryjnej
rehabilitacji leczniczej, organizowania i udzielania
pierwszej pomocy medycznej wnagych zachorowaniach iwypadkach wmiejscu pracy, suby lub pobierania nauki;
n inicjowania i realizowania promocji zdrowia, inicjowania dziaa pracodawcw na rzecz ochrony
zdrowia pracownikw i udzielania pomocy w ich
realizacji (w zakresie informowania pracownikw
ozasadach zmniejszania ryzyka zawodowego, wdraania zasad profilaktyki zdrowotnej upracownikw
z grup szczeglnego ryzyka, tworzenia warunkw
do prowadzenia rehabilitacji zawodowej, wdraania
programw promocji zdrowia, organizowania
pierwszej pomocy przedmedycznej);
n prowadzenia analiz stanu zdrowia pracownikw,
azwaszcza wystpowania chorb zawodowych iich
przyczyn oraz przyczyn wypadkw przy pracy;
n gromadzenia, przechowywania i przetwarzania
informacji o naraeniu zawodowym, ryzyku zawodowym istanie zdrowia osb objtych profilaktyczn opiek zdrowotn.
Zgodnie z ustaw o subie medycynie pracy (8)
jednostki medycyny pracy realizuj zadania we wsppracy z:
n pracodawcami iich organizacjami;
n pracownikami i ich przedstawicielami, a zwaszcza
zezwizkami zawodowymi;
n lekarzami udzielajcymi pracujcym wiadcze
zzakresu podstawowej opieki zdrowotnej;
n Zakadem Ubezpiecze Spoecznych, Kas Rolniczego Ubezpieczenia Spoecznego i Penomocnikiem Rzdu do Spraw Osb Niepenosprawnych,
zespoami do spraw orzekania oniepenosprawnoci oraz Narodowym Funduszem Zdrowia;
n Pastwow Inspekcj Pracy, Pastwow Inspekcj
Sanitarn oraz innymi organami nadzoru ikontroli
warunkw pracy;

Nr 5

Lean management w podmiotach medycyny pracy

n jednostkami badawczo-rozwojowymi, szkoami wyszymi oraz innymi organizacjami iinstytucjami, ktrych dziaalno suy ochronie zdrowia pracujcych.
Rnorodno wymienionych zada oraz rodzajw
powiza wewntrznych oraz z wymienionymi podmiotami zewntrznymi stwarza konieczno(10):
n sprawnej koordynacji wewntrznej i zewntrznej(relacje zpodmiotami zewntrznymi),
n rozpisania zada oraz rl pracownikw/komrek
organizacyjnych wjednostkach,
n okrelenia wartoci dla odbiorcy,
n alokacji zasobw dostosowanej do wykonywanych
zada.
METODY I TECHNIKI LM
W organizacji punktem wyjcia jest rozwaenie, jakie
cele izadania realizowa, wjaki sposb najefektywniej
wykorzysta potencja ludzi, a nie pozbywa si ich
lub nadmiernie obcia. Su temu konkretne metody
i technikiLM, omwione poniej(11).
Metoda analizy celw ioczekiwanych rezultatw
Punktem wyjcia wprowadzenia LM w jednostkach
medycyny pracy powinno by okrelenie celw, wodrnieniu od ich zada ramowo ujtych w przepisach
prawnych. Maj one stanowi podstaw do wyznaczenia konkretnych celw izada osb igrup, by punktem odniesienia do ich oceny. Wprzypadku jednostek
medycyny pracy rnorodno zada wramach bada
profilaktycznych powinna wymusza rozpisanie ich
na poszczeglne elementy, podobnie jak to ma miejsce w sytuacji opracowania standardw postpowania
wiadcze zdrowotnych. Cele innych rodzajowo zada,
np. tworzenie programw zdrowotnych czy poradnictwo, mog zosta opisane wsposb etapowy rozoony
wczasie czy jako poszczeglne czynnoci. Warunkuje to
precyzyjne odniesienie efektw zada do celw etapowych iwykorzystania zasobw osobowo-rzeczowych.
Mapa strumienia wartoci
Jest to zaprojektowanie zoonych cigw dziaa organizacji, ktre odnosz si do wsplnego produktu,
usugi, odbiorcy. Mapa zawiera list realizowanych procesw, pracownikw, klientw, dostawcw, rodkw
transportu, przekazywania informacji (w formie elektronicznej ibezporedniej), korespondencji, przemieszczaniaitd. wcelu okrelenia, ktre znich s potrzebne
zpunktu widzenia klienta iwaciwej koordynacji pracy. Stosuje si zasadniczy podzia na elementy tworzce

603

warto (VA) i niewnoszce wartoci (NVA), ktrych

naley si pozby. Analiza strumienia wartoci suy
opracowaniu optymalnego przebiegu dziaa, wyeliminowaniu lub wprowadzeniu nowych elementw wodpowiedniej sekwencji.
Cykl czasowy, wyrwnywanie nakadu pracy
oraz pynne przebiegi
Polegaj one na:
n ustaleniu czasu wykonania zadania, kombinacji podziau zada inakadu pracy, ktre odnosz si do
poszczeglnych zada lub pojedynczych dziaa
albo do zespou operacji wykonywanych przez jedn
osob, a take do zoonych zada wykonywanych
przez grupy;
n eliminowaniu sytuacji przeadowania systemu organizacyjnego, ktre prowadzi do zatorw ioczekiwania oraz do przepracowania pracownikw wjednym
okresie iniedocienia winnym;
n aranacji przestrzennej oraz organizacyjnej w taki
sposb, aby dziaania, klienci, produkty, usugi itd.
przechodzili przez kolejne fazy w ramach procesu
lub cigu procesw bez oczekiwania albo zminimalnym czasem oczekiwania;
n organizacji i kontroli nastawionych na zachowanie chronologicznej kolejnoci przemieszczania si
przedmiotu obrbki od wczeniejszych do pniejszych faz tzw.system FIFO (first in first out),
czyli jakikolwiek element, ktry wczeniej wszed
do systemu, przechodzi kolejne fazy i praca nad
nim jest zakoczona przed prac nad elementem,
ktry wszed pniej, np.wyniki zprbki materiau
pobranego do bada laboratoryjnych najwczeniej,
pojawiaj si jako pierwsze);
n projektowaniu systemu dostaw dla odbiorcy zewntrznego lub wewntrznego (worganizacji) wtaki
sposb, aby nastpoway one w odpowiednim momencie, wewaciwej iloci idocieray do waciwego odbiorcy tzw.systemJIT (just in time, czyli dokadnie na czas), ktry z jednej strony suy wzrostowi efektywnoci przez ograniczanie czasu i kosztw
magazynowania, eliminacji strat z tytuu przeterminowania surowcw, materiaw czy pproduktw,
a z drugiej strony eliminacji przestojw i przypadkw niewykonania produktu z powodu braku dostawy.
Wykrywanie bdw
Powinno dotyczy przede wszystkim tych procesw,
wktrych tych bdw ipomyek jest najwicej iktre
w najwikszym stopniu wpywaj na jako procesw.

604

A. Sobczak, I. Rydlewska-Liszkowska

Jest to szczeglnie wana metoda, ktra pozwala nie tylko poprawi jako produktw/usug i zwikszy tym
samym zadowolenie odbiorcy, ale rwnie skorygowa
procesy i wyeliminowa czynniki odpowiedzialne za
bdy ludzkie, techniczne i organizacyjne a take
ograniczy konieczno korekt ipowtrze.
Six Sigma
Jest to oparte na danych empirycznych iich statystycznym opracowaniu podejcie do wykrywania ieliminacji wszelkich defektw. Odnosi si do klienta ijego wymaga oraz atrybutw produktu czy usugi(12).
Kaizen
Oznacza bezustanne krytyczne analizowanie zbdnych
elementw i zastpowanie ich waciwymi w danych
warunkach. W praktyce to cig szkole i treningw
pracownikw oraz sterowanie procesem wdraania
iposugiwania si przez nich narzdziamiLM.
Cae instrumentarium stanowi system podlegajcy
wizualizacji (na kartach, formularzach, tablicach informacyjnych, mapach, oznaczeniach, w instrukcjach,
schematach, wskazwkach, alarmach, kodach itp.)
i standaryzacji (tworzenie i wdraanie optymalnych
procedur ialgorytmw).
POTENCJALNE OBSZARY WDRAANIA LM
W JEDNOSTKACH MEDYCYNY PRACY
Skuteczne funkcjonowanie jednostek medycyny pracy
uzalenione jest od stopnia dostosowania ich dziaalnoci do zmieniajcego si otoczenia, ktre stanowi rdo nowych wyzwa. Nale do nich przede wszystkim
nowe technologie wytwarzania wgospodarce, pojawiajce si naraenia zdrowotne dotd niewystpujce lub
wystpujce wograniczonym zakresie, zmiany organizacji pracy (wtym rwnie wywoane rnorodnoci
form zatrudniania pracownikw), zmiany demograficzne istrukturalne zmiany zatrudnienia. Nakadaj si na
to opinie midzynarodowych rodowisk specjalistw
o zmianie roli podmiotw medycyny pracy na bardziej powizan zprzedsibiorstwami iich potrzebami.
Wymienia si tu wzmocnienie funkcji doradczej, koordynacyjnej iedukacyjnej.
Uwarunkowania systemowe, organizacyjne i ekonomiczne jednostek medycyny pracy powoduj,
e LM jest szczeglnie przydatny do restrukturyzacji systemu zarzdzania podmiotami medycyny pracy. Kluczem ich efektywnego dziaania jest znaczny
wzrost efektywnoci poszczeglnych podmiotw, przy

Nr 5

czym efektywno wLM rozumie si szeroko, wczajc

responsywno, czyli nastawienie na potrzeby i oczekiwania klienta, wysoki poziom jakoci i dostpnoci,
osiganych po niskich kosztach(13).
Kluczowym obszarem decyzyjnym dla podmiotw
realizujcych zadania z zakresu medycyny pracy s
oczekiwania pracodawcw i pracownikw, ktre dotyczm.in.:
n skrcenia czasu realizacji wiadcze bazujc na
dowiadczeniach we wdraaniu LM w innych systemach zdrowotnych, mona oczekiwa, e dziki
zrestrukturyzowaniu sytemu zarzdzania wjednostkach medycyny pracy moe nastpi skrcenie czasu
przeprowadzenia bada profilaktycznych o1924%,
co spowoduje zwikszenie wartoci tego produktu
dla odbiorcw iobnienie kosztw;
n nastawienia na osignicie efektw zgodnych zoczekiwaniami odbiorcw moe to dotyczy wykonywania szerszego zakresu bada profilaktycznych
i diagnostycznych, ktre umoliwiaj zwikszenie
kompleksowoci i trafnoci wydawanych diagnoz
iopinii;
n intensyfikacji kontaktw zpracodawcami wzakresie
analizy stanowisk pracy iformuowania wytycznych
dla pracujcych na nich osb, wczajc wto prewencj chorb, ktre zmniejszaj zdolno do pracy;
n zaprojektowania sprawnego przebiegu realizacji
wiadcze z punktu widzenia bezporednich usugobiorcw/pacjentw, ktry zapewnia ich satysfakcj istotn rol mog odegra dziay jednostek wojewdzkich zajmujce si nadzorem nad jednostkami podstawowymi, ktre wspomagaj usprawnianie
przebiegu procesw pracy;
n troski o waciwe przygotowanie technologiczne
pozwala ona unikn zniechcenia pracownikw
ipacjentw oraz wzrostu kosztw istrat, ktre wynikaj np.ze zych jakociowo wynikw bada diagnostycznych wymagajcych powtrzenia, przestojw,
odwoa wykonania wiadczeitp.;
n zwikszenia jakoci realizowanych zada sprzyja
to wzmacnianiu trwaych relacji midzy jednostkami medycyny pracy aodbiorcami ich produktw.
Jednostki medycyny pracy powinny zwaszcza aktywnie wpywa na pracodawcw, ktrych obowizki
w zakresie ochrony zdrowia pracownikw zostay zapisane w Ustawie z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks
pracy (14), a nowe wyzwania wynikaj z przynalenoci Polski do Wsplnoty Europejskiej. W tym kontekcie od jednostek medycyny pracy oczekuje si nie
tylko schematycznych dziaa, zwizanych ze wiad-

Nr 5

Lean management w podmiotach medycyny pracy

czeniami zdrowotnymi, ale rwnie inicjowania

coraz wikszego zakresu dziaa doradczych i edukacyjnych.
Najwaniejsz finaln wartoci, ktrej oczekuje
pracodawca od jednostek medycyny pracy, jest udzia
w zapewnianiu zdrowia pracownikw od diagnozy
i oceny stanu zdrowia poprzez spectrum rnorodnych
wiadcze (promocji zdrowia, profilaktyki i prewencji
chorb, wiadcze leczniczych, pielgnacyjnych i rehabilitacyjnych). Ta zoona warto rozpisana na
cay zestaw zada, ktre powinny by realizowane na
wysokim jakociowo poziomie, czyli we waciwym
czasie, odpowiednim usugobiorcom i we waciwy
sposb powinna by rozpoznawana iodczuwana nie
tylko przez niego, ale take przez pracownikw. Zrnicowani pod wzgldem specjalnoci izada pracownicy
jednostek medycyny pracy musz partycypowa wrealizacji zada jednostek medycyny pracy, m.in.wdiagnozowaniu, wydawaniu orzecze, realizacji bada diagnostycznych, funkcjach doradczych dla pracodawcy,
koordynowaniu programw zdrowotnych, wizytowaniu stanowisk pracyitd.
Z rnorodnoci zada i specjalnoci wynika odmienne postrzeganie roli i inny sposb pojmowania
wartoci produktu, jakiego oczekuje odbiorca. Dla przykadu lekarz zwykle kadzie nacisk na rzeteln, opart
na wynikach bada diagnostycznych, ocen stanu zdrowia pacjenta i na jego leczenie. Aspektem, na ktrym
skupiaj si technicy laboratoryjni itechnicy oinnych
specjalnociach, jest pozbawione defektw przeprowadzenie bada diagnostycznych, wynikajce z jakoci
uytych materiaw, sprztu i technologii. Z kolei od
sekretarek medycznych oczekuje si wspomagania innych grup personelu, aby uzyska pynno realizowanych zada w interesie usugobiorcy, czyli pracownika,
a porednio rwnie pracodawcy. Nie zawsze pozycja,
presti i uprawnienia sekretarek medycznych pozwalaj na sprawne osiganie tego celu. Istnieje wiele zada
i czynnoci z pogranicza o charakterze porzdkujcym czy koordynujcym, co do ktrych nie ma jasnoci, kto powinien je wykonywa i w jaki sposb. Bardzo
czsto wykonuje si je w przypadkowy sposb, wzalenoci od okolicznoci iz rnym skutkiem.
Zrnicowanie rl i uprawnie, awlad za tym inne
pojmowanie celw i zada do zrealizowania, czsto stanowi przyczyn zakce wzarzdzaniu jednostk jako
caoci (15). Wdroenie LM wymaga uwiadomienia
personelowi istoty nowego sposobu zarzdzania. Punktem wyjcia jest opis wartoci dla rnych grup odbiorcw (pracodawcw ipracownikw), a nastpnie opraco-

605

wanie strumieni wartoci, czyli cigw zada i dziaa

koniecznych do ich wypracowania. Przykadowo wartoci jest rozpoznanie zagroe zdrowotnych w miejscach pracy, co wie si z okreleniem zada pracownikw, sekwencji wykonywanych czynnoci, czasu ich
trwania, ich efektu oraz sposobu pomiaru skutecznoci
ijakoci ich realizacji. Nastpnie mona przystpi do
szczegowych charakterystyk zada grup i czynnoci
poszczeglnych pracownikw w ramach przypisanych
im rl istanowisk(16). Ogromn rol odgrywa przygotowanie i przestrzeganie zarwno standardw wykonywania poszczeglnych zada, jak i standardw wsppracy pracownikw ikoordynacji ich dziaa.
Podsumowujc przedstawione wybrane problemy
zastosowaniaLM wjednostkach medycyny pracy, warto zauway rnice w funkcjonowaniu podmiotw
leczniczych wPolsce iinnych systemach zdrowotnych
o rozlegych dowiadczeniach w dziedzinie dobrych
praktyk zarzdzania. Coraz mniejsze znaczenie przypisuje si wnich restrykcyjnym regulacjom prawnym,
acoraz wikszego znaczenia nabieraj tzw.dobre praktyki, ktre bazuj na wypracowywaniu relacji zpracodawcami. Ich skuteczno wynika nie tylko znakadanych na pracodawcw obowizkw wzakresie ochrony
zdrowia pracownikw, ale rwnie zeskutecznie funkcjonujcych systemw bodcw ekonomicznych ukierunkowanych na pracodawcw i realizatorw polityki
w zakresie zdrowia pracownikw(17).
PIMIENNICTWO
1. Womack J.P., Jones D.T., Roos D.: The machine that changed the world: the story of lean production. Toyotas secret
weapon in the global car wars that is now revolutionizing
world industry. Free Press, New York2007
2. Graban M.: Lean hospitals. Improving quality, patients
safety, and employee satisfaction, Productivity Press
Taylor & Francis Group, New York2009, ss.116
3. Martyniak Z.: Nowe metody i koncepcje zarzdzania.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Krakw2002
4. Cholewicka-Godzik K.: Metoda LEAN doskonalenie
procesw iproduktw. Probl. Jakoci2001;1:2125
5. Womack J.P., Jones D.T.: Lean thinking: banish waste and
create wealth in your corporation, Simon and Schuster,
New York1996
6. Graban M.: Lean hospitals. Improving quality, patients
safety, and employee satisfaction, Productivity Press
Taylor & Francis Group, New York2009, ss.1927
7. Encyklopedia Zarzdzania [cytowany26sierpnia2012].
Adres:http://mfiles.pl/pl/index.php/Lean_production

606

A. Sobczak, I. Rydlewska-Liszkowska

8. Ustawa z dnia 27 czerwca 1997 r. osubie medycyny pracy. DzUz2008 r. nr220, poz.1416 zpn. zm.
9. Ustawa z dnia 15 kwietnia 2011r. odziaalnoci leczniczej. DzUz2011r. nr112, poz.654 zpn. zm.
10. Stabrya A. [red.]: Koncepcje zarzdzania wspczesnym przedsibiorstwem. Wydawnictwo Mfiles.pl, Krakw2010, ss.119124
11. Hadfield D., Holmes S.: The lean healthcare pocket
guide XL. Tools for elimination of waste in hospitals,
clinics, and other healthcare facilities. MCS Media, Education for Lean Healthcare Institute, ELHI.org, Chelsea,
Michigan2008
12. Harry M., Schroeder R.: Six Sigma, wykorzystanie programu jakoci do poprawy wynikw finansowych.
Dom WydawniczyABC, Krakw2001,ss.2429
13. Graban M.: Lean hospitals. Improving quality, patients
safety, and employee satisfaction, Productivity Press
Taylor & Francis Group, New York2009, s.15

Nr 5

14. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy.

DzU z1998r. nr21, poz.94 zpn. zm.
15. Nielsen A.P., Edwards K.: Improving healthcare through
lean management: Experiences from the Danish healthcare system [cytowany 27 sierpnia 2012]. Adres:
https://conference.cbs.dk/index.php/nohr/health/paper/
viewFile/982/477
16. Mazzocato P., Holden R.J., Brommels M., Aronsson H.,
BckmanU., ElgM. iwsp.: How does lean work in emergency care? Acase study of alean-inspired intervention
at the Astrid Lindgren Childrens hospital, Stockholm,
Sweden [cytowany 25 sierpnia 2012]. BMC Health Services Research2012. Adres: http://www.biomedcentral.com/
1472-6963/12/28
17. Elsler D., Eeckelaert L.: Factors influencing the transferability of occupational safety and health economic incentive schemes between different countries. Scand.J.Work
Environ. Health2010;36(4):325331

Copyright of Medycyna Pracy is the property of Instytut Medycyny Pracy im. Jerzego Nofera and its content
may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express
written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.