Sistema de Constrol Interno - COFIDE

CORPORACIN FINANCIERA DE DESARROLLO S.A.
Implementacin del Sistema de

Control Interno en COFIDE
Setiembre, 2012
AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS

4. RESULTADOS FINANCIEROS
META
brecha
RESULTADO
LA ESTRUCTURA DEL BSC
Indicador de gestin
Resultados
tangibles
de la
estrategia
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecucin
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores
Cmo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecucin

que nos vean
nuestros
accionistas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
ESTRATEGIA
Cmo
CRECIMIENTO
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecucin
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
Qu procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecucin
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
AGENDA

META
brecha
RESULTADO
Indicador de gestin
Resultados
tangibles
de la
estrategia

Cmo
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores

que nos vean
nuestros
accionistas
ESTRATEGIA
Cmo
CRECIMIENTO
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas

dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Perfil Institucional
Accionistas
Activos
Patrimonio
98.95% Estado
US$ 2,491 MM
US$ 808 MM
1.05% CAF
Clasificacin
Fideicomisos
Capital Humano
BBB /F2
197 personas
BBB /A3
Riesgo Institucional: A+
Instrumentos de Deuda: AAA (pe)
Riesgo Institucional: A
Instrumentos de Deuda: AAA (pe)
A agosto 2012
US$ 1,871 MM
Gestin de Calidad
Fideicomisos y
Comisiones de Confianza
Cobranza de
Colocaciones
Estructura Orgnica
Junta General de
Accionistas
Directorio
rgano de Control
Institucional
Oficial de Cumplimiento
Presidencia
Gerencia de Riesgos *
Gerencia General
Gerencia de Recursos
Humanos y Logstica
Gerencia de Planeamiento
de Control de Gestin
Departamento de Imagen
Institucional
Gerencia de Negocios
Gerencia de Finanzas
Gerencia de Asesora
Jurdica
Gerencia de Medios
* Tiene asignada la Funcin de Cumplimiento Normativo (Oficial de Cumplimiento Normativo)
Gerencia de Desarrollo
Gerencia de
Fideicomisos
Plan Estratgico 2009-2013
Lneas de Negocio
ca de Desarrollo
Financiamiento
MYPE
Desarrollo
Empresarial e
clusin Social
Banca de Inversin
Banco de
Inversin
Financiamiento de grandes
proyectos de inversin e
Infraestructura
Financiamiento de grandes
proyectos de inversin e
infraestructura.
Financiamiento del medio
ambiente.
Financiamiento del
Medio Ambiente
Banco de
Desarrollo
Financiamiento MYPE.
Desarrollo empresarial e
inclusin social.
AGENDA

META
brecha
RESULTADO
Indicador de gestin
Resultados
tangibles
de la
estrategia

Cmo
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores

que nos vean
nuestros
accionistas
ESTRATEGIA
Cmo
CRECIMIENTO
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas

dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Control Interno Enfoque COSO

Qu es el Control Interno?
Segn el Committee of Sponsoring Organization of the Tradeway Commission (COSO), control interno es:
Un proceso, efectuado por el Directorio de una entidad, la Gerencia y el Personal en

general, diseado para proporcionar seguridad razonable con respecto al logro de
objetivos en las categoras siguientes:
i) Efectividad y eficiencia de las operaciones
ii) Confiabilidad en los reporte financiero
iii) Cumplimiento con las leyes y regulaciones
4. Informacin y
comunicacin
3. Actividades de control
2. Evaluacin de riesgos
1. Ambiente de Control
Proceso / Actividad
Los
componentes
son
interrelacionados y sirven como
criterio para determinar si el
sistema de control es efectivo.
5. Monitoreo
Elementos COSO
COSO
identifica
cinco
componentes del control interno
que requieren estar establecidos e
integrados para asegurar el
cumplimiento de cada uno de los
objetivos.
Sociedad / Entidad
Unidad de negocios
Objetivos de Control
Marco Normativo Control Interno (COSO)
Resolucin de Contralora N 320-2006-CG Normas de Control Interno.

Contralora
General de la
Repblica
FONAFE
Resolucin N 458-2008-CG Gua para la Implementacin del Sistema

de Control Interno de las entidades del Estado (publicado Oct. 2008 fecha de adecuacin Oct. 2010).
Acuerdo de Directorio N 001/2006/028-FONAFE, se aprob el Cdigo
Marco de Control Interno de las empresas del Estado, en el cual se
dispuso que se efecte una evaluacin de la situacin de los sistemas de
control interno de las empresas del Estado.
13.03.2009 contratacin de Consultora de Diagnstico de Control

Interno de COFIDE, de conformidad con lo establecido en el Acuerdo de
Directorio N 006/2008/015-FONAFE y el oficio N 039-2008/DE-FONAFE.
(Realizada por la empresa Ernst & Young Asesores SCRL).
Resultado del Diagnstico de Contro Interno

COFIDE 2009
El nivel de desarrollo, organizacin y grado de madurez, observado por la
empresa consultora, para cada uno de los componentes del Sistema de
Control Interno de COFIDE fue el siguiente:
Componentes
Clave del Control
Interno
Ambiente de
Control
Evaluacin de
Riesgos
Actividades de
Control
Sistemas de
Informacin y
Comunicacin
Seguimiento y
Monitoreo
Inicial
(1)
En proceso de Establecido /
Implementacin Implementado
(2)
(3)
Avanzado
(4)
Optimizado
(5)
Recomendaciones para la implementacin del SCI

Distribucin de las 58 Recomendaciones formuladas por la empresa
consultora para la implementacin y mejoramiento del Sistema de Control
Interno de COFIDE:
Diagnstico Consultora E&Y
COMPONENTES CLAVE DEL
CONTROL INTERNO
Nivel de Desarrollo /
Grado de Madurez
58 Recomendaciones
17
2. Evaluacin de Riesgos
3. Actividades de Control
28
4. Informacin y Comunicacin
5. Monitoreo
TOTAL
58

Brinda informacin sobre la conciencia de la organizacin con respecto a los controles y
sobre sus intenciones de evitar los riesgos.
a.
Filosofa, Integridad y
Valores ticos
b.
Directorio: Roles y
Responsabilidades
Plan Estratgico
Designa Comits
Reglamentos
de
Comits
Declaraciones
Juradas de
cumplimiento
y compromiso
Acta de Compromiso
con el SCI
Ambiente de Control
c.
Estructura /
Responsabilidades
d.
Gestin de Recursos
Humanos
Organigrama y ubicacin del

rgano de Control Interno
OCI
RIT
Reglamento
Interno de
Trabajo
ROF
MOF
(Segregacin de
Funciones)
Mapa de Procesos
CV
Perfil
Cierre de Brechas
PROCESOS
Procedimientos
Procedimientos
documentados
11 Procesos
45 sub-procesos
238 actividades
618 sub actividades
Gestin por competencias
Modelo Integral de Gestin de RRHH
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos

Se recomend formalizar el Acta de Compromiso del SCI, la
cual se implement y difundi al personal en Marzo 2010
Se recomend realizar talleres de sensibilizacin y capacitacin

dirigidos a todo el personal, los cuales se han llevado a cabo
desde el 2010

Identificacin de procesos
crticos y definicin de
criterios para la
evaluacin de riesgos
Mapa de Procesos
Identificacin y
Evaluacin de riesgos y
controles
Elaboracin de
Planes de Accin
Reporte de
Resultados
RIESGOS:
Qu podra salir mal?
Qu puede fallar?
Porqu?
Cul es el efecto?
Informes
Reportes
Proceso Crtico
Comits de gerentes /
Directorio
Puntos de Control
Gestin de Riesgos para el SCI

Considerar el riesgo en la toma de decisiones
Marco de actuacin alineado a mejores prcticas internacionales

Cierre de brechas para adecuacin a Basilea II: Incluye contar con un Sistema de Control
Interno bajo el modelo COSO
Incluye los grupos de

riesgos evaluados por el
Sistema COSO:
Gestin
integral de
Riesgos
- Riesgos Estratgico
- Riesgos Operativos
- De reporte Financiero
- De Cumplimiento
Una adecuada identificacin de

riesgos, establecimiento de
medidas de mitigacin y controles
Permite el logro de:
Decisiones estratgicas
acertadas
Objetivos operativos
cumplidos.
Informacin financiera
confiable
Cumplimiento de las
leyes, regulaciones y
normativa interna vigentes
Riesgo Operacional
Volver
Qu parmetros considera?
Seguros
Controles
Mitigantes
Auditoras
Causal de
Riesgo
Revisiones
Riesgo
Materializado
Vulnerabilidad
Amenaza
Impacto del
Riesgo
Efecto
N de
ocurrencias
Prdidas
Identificacin de Riesgos Operativos
Qu podra salir mal?

Qu puede fallar?
Porqu sali mal?

Por qu puede fallar?
Qu origina el problema?
Cul es el efecto?
Cul es la prdida?
Volver
Evaluacin de Riesgos
Volver
Ejemplo Bsico de Escalas de Probabilidad e Impacto

Valores para Estimar el Impacto
Evaluacin
Alto
Medio
Bajo
Descripcin
Alta
Media
Baja
I = Impacto
P = Probabilidad de ocurrencia
Impacto financiero no significativo en la Corporacin; implica

prdidas financieras o gastos adicionales menores a US $ 50,000.
Valores para Estimar la Probabilidad

Evaluacin
Criticidad = I x P
Impacto financiero en la Corporacin extremadamente perjudicial;

implica prdidas financieras o gastos adicionales mayores a US $
500,000.
Impacto financiero importante en la Corporacin; implica prdidas
financieras o gastos adicionales entre US $ 50,000 y menor a US
$ 500,000.
Descripcin
Se espera que ocurra una vez cada trimestre por lo menos.
Se espera que ocurra por lo menos una vez al ao, pero no ms
de una vez cada trimestre.
Se espera que no ocurra en perodos menores a un ao.
I
M
P
A
C
T
O
Medio
Alto
Alto
(M-1)
(A-2)
(A-1)
Medio
Medio
Alto
(M-3)
(M-2)
(A-3)
Bajo
Bajo
Medio
(B-2)
(B-1)
(M-4)
Otro Ejemplo de Escalas de Probabilidad e Impacto
Ejemplo Bsico
Criticidad = I x P
I = Impacto agregado
P = Probabilidad de ocurrencia
Volver
Volver
Controles para los riesgos en los procesos

Medida de Mitigacin
Descripcin
Plan de Accin Propuesto

Riesgo
asociado
Descripcin
R.1
Actualizar procedimiento:
"Realizar Proyectos de TI"
incluyendo los controles
necesarios (medidas de
mitigacin identificadas) y
difundir al personal
involucrado.
Revisar marco metodolgico de

Proyectos de TI para la planificacin y
durante la ejecucin de los mismos.
(Analista TI, Jefe de Proyecto)
Informar / Capacitar al personal en la
metodologa de proyectos de TI antes
del proyecto (jefe de proyecto)
Generar y revisar acta de traspaso de
cargo en cada rotacin. (Gerente
RRHH, Gerentes/Jefes de rea, Jefes
de Proyecto)
Volver
Plazo de
Responsable
Implementacin
15/05/2008
Proceso
Puntos de
Control
Dpto. de
Informtica
Calidad
Actuar
Mejorar
Identificar,
Planear,
Aprobar,
Monitorear
Verificar
Medir
Implementar,
Actualizar,
Documentar
a
jor ua
e
M tin
n
Co
a
jor
e
M tin
n
Co
Identificacin de Riesgos Estratgicos
Visin
Cmo identificar el riesgo estratgico?
Ser el Banco de Inversin y Desarrollo del Per, innovador y promotor del crecimiento sostenible y descentralizado,
con un capital humano altamente capacitado y comprometido con la excelencia en la gestin.
Clientes
Fortalecer rol
promotor e
incrementar
financiamiento
de inversin
Aprendizaje
y
Crecimiento
Procesos
Internos
Propuestas de
Valor
DESARROLLO
MYPES
Incrementar
financiamiento
a MYPES
Incrementar
Ss. desarrollo
empresarial
Fortalecer apoyo
a sectores
inclusivos
Fortalecer
sistema de
gestin
Fortalecer
competencias
del personal
DESARROLLO
MCDO. FINANCIERO
Y DE CAPITALES
Facilitar acceso
de nuevos
participes
Fortalecer oferta
de servicios
financieros
Plataforma
informtica de
vanguardia
Asegurar la
generacin de
valor
Financiera
APOYO A LA
INVERSIN
Incrementar y
diversificar los
ingresos
Fortalecer el
patrimonio
Mejorar la
eficiencia
operativa
E
X
C
E
L
E
N
C
I
A
Contexto
Externo
Contexto
Interno
E
N
L
A
Optimizar
gestin de
procesos
Desarrollar
cultura de la
excelencia
Definicin del P.E.

COFIDE
G
E
S
T
I
Cuestionario de R.E.
Gerencias
Planes de accin
Proceso y mapeo
inicial del
cuestionario
Workshop
Corporativo
Validacin del
mapeo
Mapeo de riesgos del
PE

Se recomend culminar la elaboracin de la matriz de
riesgos estratgicos, la cual se aplica anualmente
desde el ao 2010 (Procedimiento documentado en
noviembre de 2009)
Se recomend reevaluar los riesgos de los procesos

y actualizar controles en los procedimientos

Tienen lugar en toda la organizacin y buscan tomar las medidas necesarias para
mitigar los riesgos que podran afectar los objetivos.
Pueden ser controles de toda la empresa o de un determinado proceso, subproceso o

actividad:
Controles documentados
en los Procesos
Segregacin de Funciones
MANUAL DE
POLTICAS
Puntos de Control
Procedimientos de control en si
mismos. Ejemplo:
10.4.2.11.-Administracin de accesos y
preservacin de documentos y valores
10.6.1.2.- Conciliacin Bancaria
11.2.7.2.- Registro y control de
Bienes adjudicados y recuperados
Evaluaciones de Desempeo
Actividades de Control
Procesos:
Estructura de procesos (MAPA)
Mejora Continua de Procesos Sistema de Gestin de
Calidad
Monitoreo de planes de accin / iniciativas.
Personal
Tecnologa
Procesos
Tecnologa:
Control de accesos, seguridad de la informacin
SICOB-SAP y Aplicativos especializados
Sistemas de informacin y comunicacin
Personal:
Fortalecimiento continuo de competencias del personal:
cierre de brechas. (Gestin por competencias)
Compromiso con la excelencia en la gestin
Reconocimiento por el desempeo grupal e individual
Controles inmersos en los Procesos

Proceso: 10. Proveer Recursos Corporativos
Sub-proceso: 10.3. Adquisicin de Bienes y Servicios
Actividad: 10.3.2. Elaborar Expediente de Contratacin
PROVEEDOR
TAREA
RESPONSABLE
Recibir y revisar el Formato de Requerimiento de Contratacin de

Bienes y/o Servicios, con el Nmero de SOLPE y la documentacin
adjunta segn corresponda:
- Especificaciones tcnicas y/o Trminos de Referencia
- Formulario II: Evaluacin de Riesgos (de ser el caso*)
Gerencias / Dptos.
Usuarios
Documentacin y registro en SAP es conforme?

Si: Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar VB
en los formatos fsicos que lo respaldan. Enviar requerimiento y
adjuntos al Gerente GRHL**. De tener Formulario II: Evaluacin de
Riesgos, derivar este a la GR. Continuar en la secuencia 2.
No: Solicitar a la Gerencia / Dpto. usuario las correcciones necesarias.
Jefe de
Logstica
MEDIO
CLIENTE
Gerente GRHL
/ Gerencias /
Dptos.
Usuarios / GRFsico / SAP
Riesgo
Operacional /
Dpto. de
RR.HH.
PUNTO DE CONTROL
Jefe de Logstica
Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar VB en los formatos

fsicos que lo respaldan y derivar al Analista / Asistente de compras.
Gerente GRHL
Fsico / SAP
Analista /
Asistente de
Compras
Analista /
Asistente de
Compras
Fsico
Gerencias /
Dptos.
Usuarios
Recibir requerimiento y documentacin adjunta segn corresponda

(Especificaciones tcnicas y/o Trminos de Referencia). Verificar que el
requerimiento se encuentre programado en el presupuesto y/o PAC, de
ser el caso.
Gerente GRHL
Es conforme?
Si: Continuar en la secuencia 4.
No: Devolver a la Gerencia / Dpto. usuario y solicitar la inclusin del
requerimiento, precisin o modificacin del presupuesto.
PUNTO DE CONTROL
Mejora Continua de los Procesos

-Formato estandarizado
- Identificacin y Control
de Cambios
- Responsable:
Gerencia(s) con apoyo
de GPCG-DPMC.
Formalizacin e
Implementacin
- Periodicidad: en funcin de
la ocurrencia de dichos
eventos.
Generacin /
Actualizacin
Identificacin
- Ocurrencia
de
Eventos
como: Cambio Normativo
externo o interno, Mejora en
la operativa (SGC, SCI, BGC,
Etc.), Recomendaciones de
auditores
u
organismos
supervisores o de control,
Incidencias de RO (GIR),
ETC.
Mejora continua de
los Procesos
-Las unidades responsables, velan
por su correcta aplicacin y
cumplimiento e informan la
necesidad de mejoras o cambios.
- Reporte: Trimestral al Comit de
Gerencia. (otros: GR/OCI)
Monitoreo
Monitoreo
4
- Niveles de Aprobacin:
Elaborador / Revisor /
Aprobador
(Gerencia
Responsable.)
Publicacin y difusin: A
travs del
Sistema de
Centro de Documentos.
- Aplicacin: A partir de la
fecha
de
inicio
de
vigencia indicada.
Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin (GPCG)
Mejora Continua de Procesos
Certificacin
ISO 9001:2008
Setiembre 2010
Setiembre 2012
Calidad
Actuar
Mejorar
Identificar,
Planear,
Aprobar,
Monitorear
Verificar
Medir
Implementar,
Actualizar,
Documentar
a
jor ua
e
M tin
n
Co
a
jor ua
e
M tin
n
Co
Rediseo e
Innovacin
Reinventar /Cambio
Radical
Tiempo
NIVEL 1
Procesos de categora
mundial, tomados
como Benchmark por
otras organizaciones.
Avance en la Mejora Continua
NIVEL 2 NIVEL 1
Procesos
libres de
Procesos
de categora
errores,mundial,
altamente
tomados como
efectivos y eficientes,
Benchmark por otras
satisfacen clientes
organizaciones.
internos y externos.
2
NIVEL NIVEL
3
Procesos eficientes,
optimizados (mnimo de
Procesos
errores),
altamente efectivos y
modernizados.
eficientes,
satisfacen
clientes internos y
Presentan
mejoras
externos.
Presentan
significativas en su mejoras
significativas
eficiencia. en su eficiencia.
NIVEL
3 4
NIVEL
Procesos
eficientes,
Procesos efectivos, incorporan
modernizados.
Presentan
mejoras
Sistemas
de medicin,
significativas
ensatisfaccin;
su eficiencia; a
garantizan
(2010,
2011)
Septiembre del 2006.
NIVEL
45
NIVEL
Procesos
efectivos,
incorporan
Procesos
definidos
y
sistemas
de medicin,a
con informacin;
Enero satisfaccin;
del 2005.
garantizan
(a Sep.2006)
NIVEL 6
Procesos no definidos; a
NIVEL 5
Septiembre del 2004.
Procesos definidos y con
informacin (a Ene.2005)
NIVEL 6
Procesos no definidos
(a Sep.2004)
De la Estrategia a la Operativa
PLAN
ESTRATGICO
ROF
(Funciones Generales)
POLTICAS
(Responsabilidades)
MOF
Procesos
(Funciones Especficas)
PROCESOS
ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTOS
Certificacin ISO
9001:2008
Controles inmersos en la tecnologa

Normativa Interna de Seguridad de la Informacin
Clasificacin de la Documentacin
Procedimientos de Control de accesos y administracin de usuarios de sistemas de TI
Auditora de Sistemas
Controles en la organizacin
Nivel
Corporativo
Niveles de Aprobacin
Manual
de
Polticas
Nivel
De Funciones / Unidades
organizativas Procesos
MOF
(Segregacin
de Funciones)
Nivel
Personas
Evaluaciones de Desempeo
Cumplimiento de Metas Personales

Seguimiento de Indicadores de Gestin
Clientes/Beneficiarios
Financiera
>= 100%
85%-99%
>= 100%
< 85%
Procesos Internos
85%-99%
< 85%
Aprendizaje y Crecimiento
1
3
2
2
>= 100%
>= 100%
85% -99%
< 85%
N.A.
TOTAL
85%-99%
>= 100%
< 85%
85%-99%
< 85%
CLIENTES
/BENEFICIARIOS
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
TOTAL
4
0
1
1
6
6
0
0
0
6
3
2
1
2
8
2
0
0
0
2
15
2
2
19

Se recomend revisar/actualizar/documentar procedimientos
de actividades como :
-Inventario Fsico de Activos Fijos
-Adquisicin de Bienes y Servicios
-Procedimientos de manejo de documentos y archivo
- Cronograma de cierre contable (con actividades recurrentes,
responsables, plazos)
- Cambios a programas, aplicativos y para la Alta y Baja de
usuarios de sistemas de informacin
Puntos de Control
Se recomend aplicar y documentar la

segregacin de funciones, la cual se aplic desde
el 2009 (MOF)

La eficacia del Control Interno depende de la comunicacin oportuna de

expectativas y resultados.
Las estrategias de comunicacin son esenciales para adaptar el entorno a

nuevas condiciones o actuar frente a deficiencias crticas.
Informacin y Comunicacin
Comunicacin de Firma del Acta de Compromiso del SCI por parte de los miembros del Directorio de Cofide
Comunicacin a los Jefes y Gerentes sobre Resultados del cumplimiento de metas (mensual)
Comunicacin de Boletn que difunde la cultura de Gestin de Riesgo operacional
Informacin y Comunicacin
CENTRO DE DOCUMENTOS

Se recomend implementar mecanismos para obtener la
opinin del personal de la corporacin, especialmente de TI,
pero esta se ampli a las diferentes reas que prestan
servicios internos: Logstica, operaciones, bienestar.
Encuestas de satisfaccin internas:
Se
recomend
mejorar
la
gestin
de
comunicaciones internas, mejora la difusin de
documentos corporativos al personal, para lo cual
se implement la intranet corporativa en el 2010:
Centro de Documentos, Buzn de Ideas, etc.
5. Monitoreo

5. Monitoreo
Es el aspecto fundamental para evaluar la calidad del control en el tiempo.
Incluye:
Actividades de prevencin y monitoreo

Seguimiento de resultados
Compromisos de mejoramiento
Seguimiento de Indicadores
Indicadores de Gestin
Visin
Objetivos Estratgicos
Ser el Banco de Inversin y Desarrollo del Per, innovador y promotor del crecimiento sostenible y descentralizado,
con un capital humano altamente capacitado y comprometido con la excelencia en la gestin.
Clientes
Fortalecer rol
promotor e
incrementar
financiamiento
de inversin
Aprendizaje
y
Crecimiento
Procesos
Internos
Propuestas de
Valor
DESARROLLO
MYPES
Incrementar
financiamiento
a MYPES
Incrementar
Ss. desarrollo
empresarial
Fortalecer apoyo
a sectores
inclusivos
Fortalecer
sistema de
gestin
Fortalecer
competencias
del personal
DESARROLLO
MCDO. FINANCIERO
Y DE CAPITALES
Asegurar la
generacin de
valor
Financiera
APOYO A LA
INVERSIN
META
brecha
RESULTADO
Incrementar y
diversificar los
ingresos
Facilitar acceso
de nuevos
participes
Fortalecer oferta
de servicios
financieros
E
X
C
E
L
E
N
C
I
A
Cmo
deseamos
que nos
vean
nuestros
clientes
L
A
Plataforma
informtica de
vanguardia
G
E
S
T
I
Optimizar
gestin de
procesos
Desarrollar
cultura de la
excelencia
Cmo deseamos Objetivo
que nos vean
nuestros
accionistas
Resultados
tangibles
de la
estrategia
E
N
Mejorar la
eficiencia
operativa
Fortalecer el
patrimonio
Indicador de gestin
Meta
Impulsores
Iniciativa
Ejecucin

Objetivo
Indicador
Meta
Cmo
CRECIMIENTO
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
Iniciativa Ejecucin
ESTRATEGIA
Propuesta
de valor al
cliente
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Qu procesos
debemos
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecucin
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Resultados

Clientes/Beneficiarios
Indicador
Financiera
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Resultados de Indicadores
115%
110%
105%
100%
100%
>= 100%
85%-99%
>= 100%
< 85%
Procesos Internos
85%-99%
< 85%
97%
94% 95%
95%
96%
Aprendizaje y Crecimiento
94%
95%
95%
96%
94%
93%
93%
90%
1
3
85%
2
2
80%
>= 100%
>= 100%
85% -99%
< 85%
N.A.
TOTAL
85%-99%
>= 100%
< 85%
85%-99%
< 85%
CLIENTES
/BENEFICIARIOS
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
TOTAL
4
0
1
1
6
6
0
0
0
6
3
2
1
2
8
2
0
0
0
2
15
2
2
19
75%
70%
Ene-11
Feb-11
Mar-11
Abr-11
May-11
Jun-11
Jul-11
Ago-11
PROMEDIO CORPORATIVO
Sep-11
Oct-11
Nov-11
Dic-11
Monitoreo de Planes de Accin

1
A travs de los talleres de

anlisis de procesos, el
reporte de incidencias de
riesgo operacional, entre
otros; que son aprobados
por las instancias
correspondientes.
Identificacin y
aprobacin
Actualizacin
Monitoreo
de Planes
de Accin
Monitoreo
Actualizar / Generar
las actividades
involucradas en la
implementacin del
plan de accin,
cuando aplique.
Monitorear
mensualmente el
cumplimiento de la
implementacin,
reportar al Comit el
estado de avance y
someter a aprobacin
cambios en los planes,
debidamente
sustentados por los
responsables.
Informes a
Comit /
GR / OCI
Implementacin
Gerencias
Responsables
Puesta en marcha
de la mejora
Monitoreo de Planes de Accin

Variacin Trimestral de los Planes de Accin
De Julio de 2011 a Agosto de 2012
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
66
145
67
150
67
148
67
157
67
146
Programa de Mejora
Continua de COFIDE
(A Agosto 2012)
937
987
1059
1032
1092
1305
Planes de
Accin
Jul - Sep
2011
Oct - Dic
2011
Planes Terminados
Ene - Mar
2012
Abr - Jun
2012
Por Implementar
Jul - Ago
2012
Planes Anulados
Planes de Accin Terminados

(Variacin 2011 2012)
+%2
100%
13%
11%
50%
87%
89%
Jul - Sep
2011
Jul - Ago
2012
0%
Planes Implementados

5. Monitoreo
Se recomend revisar los controles detallados en los procesos
a fin de actualizarlos considerando su eficacia. Para ello se
revisa las matrices de riesgos, cada vez que estos son
reevaluados y se actualiza los procesos segn sea necesario:
Puntos de Control
AGENDA

META
brecha
RESULTADO
Indicador de gestin
Resultados
tangibles
de la
estrategia

Cmo
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores

que nos vean
nuestros
accionistas
ESTRATEGIA
Cmo
CRECIMIENTO
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas

dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Implementacin de Recomendaciones
Diagnstico Consultora E&Y
Acciones de Mejora - COFIDE

58 Recomendaciones consolidadas en
41 Planes de Accin
58 Recomendaciones
Nivel de
Desarrollo /
Grado de
Madurez *
Implementadas
Por
Implementar
TOTAL
TOTAL
17
17
14
14
28
28
18
18
5. Monitoreo
58
58
41
41
COMPONENTES CLAVE DEL

CONTROL INTERNO
TOTAL
Nro. de
Recomendaciones
(Informe E&Y)
2009
2010
2011
58
14
39
Implementacin por Ao
Implementados Por Implementar
Implementacin de Recomendaciones
58
Recomendaciones
E&Y
Hechos Relevantes Previos y Posteriores al

Diagnstico del SCI-COSO
Inicio de
Monitoreo
de Planes
de Accin
Mejora
Continua
Inicia
Capacitacin
al personal
sobre la
gestin de RO
Definicin de
indicadores de
gestin
operativos
Diagnstico de
Buen Gobierno
Corporativo
2006
Identificacin
inicial de
procesos
2007
2008
Incorporacin
de nuevas
herramientas
de control de
gestin:
Cuadro de
Mando Integral
Concientizacin
RO: Inicio
Campaas de
Reporte de
Incidencias
Inicia Proyecto
de Adecuacin
a Basilea II
2009
Desarrollo e
implementacin
de Intranet
Corporativa
(Centro de
Documentos,
Buzn de Ideas)
Certificacin de
calidad ISO
9001:2008
Calificacin
internacional
de riesgo
2010
Diagnstico de
Control Interno
(SCI-COSO)
2012
2011
Implementacin
Modelo de
Gestin por
Competencias
Evaluacin
de Riesgos
Estratgicos
en el Plan
Estratgico
Implementacin
de Nuevas
herramientas de
gestin: Costeo
basado en
actividades
Implementacin
Modelo Integral
de Gestin de
RR.HH.
Automatizacin
Reporte de
Incidencias RO
(Accelerate)
Funcin de
Cumplimiento
Normativo
Nueva
Plataforma
Tecnolgica en
operacin:
SICOB-SAP
Trmino del
cierre de
brechas
identificadas en
Diagnstico del
SCI
Ampliacin de
Alcance
Certificacin
de calidad ISO
OCI: Inicio
9001:2008
Auditoras
Basadas en
Riesgos (revisin
de procesos,
riesgos, medidas
de mitigacin,
eficacia de
controles)
Excelencia
en la
Gestin
Implementacin de Normativa Interna Relevante

para el SCI-COSO
Manual de
Procesos de la
Corporacin
(11 procesos)
Reformulacin
del Plan
Estratgico
Cdigo
de tica
2006
Polticas y
Metodologas
de RO
(versiones
iniciales)
Reformulacin
del Plan
Estratgico
Actualizacin
Metodologa
RO
Cdigo de
Buen
Gobierno
Normativa
Corporativo
interna para la
Seguridad de
la Informacin
2007
2008
2009
Actualizacin
Metodologa
RO
Acta de
Compromiso
del SCI
Manual de la
Calidad
2010
2011
Inclusin del
Perfil por
Competencias
en el MOF
Cdigo
de
Conducta
Documentacin
y prueba de
procedimientos
alternos
(procesos
crticos)
Actualizacin
Normativa
Interna para la
seguridad de
la informacin
Nuevo
Reglamento
Interno de
Trabajo (V2)
Revisin de
ROF/MOF
Nueva
metodologa
MOF: Control
Interno
(segregacin
de funciones)
Metodologa de
documentacin
de
Procedimientos
Documento
Modelo Integral
de Gestin de
RR.HH.
2012
Revisin de
Actualizacin
ROF/MOF:
Metodologa
Funcin de
RO
Cumplimiento
Normativo y
Control
Interno para
todo el
personal
Excelencia
en la
Gestin
Gestin de COFIDE
Tareas Permanentes a lo Largo del Tiempo para

Mantener el SCI
Revisin y Mejora de Documentos y Prcticas
que enmarcan el SCI en la organizacin
Revisin de sistemas y herramientas de gestin, normativa interna y documentos : Polticas, Cdigos, gestin de Recursos
Humanos, tableros de control, gestin de la calidad, seguimiento de planes de accin, costeo por actividades, etc.
Revisin, actualizacin y/o rediseo de PROCESOS segn necesidad

Revisin de metodologa para la evaluacin, identificacin y mitigacin de RO segn necesidad
Reevaluacin de riesgos de los PROCESOS segn necesidad
OCI
(Auditora Interna)
Excelencia
en la
Gestin
OCI - Actividades de Control: Revisin de Estructura de Control Interno , Evaluacin de la Implementacin del Sistema de
Control Interno (SCI), etc.
Unidad de Auditora Interna (OCI): Lleva el control

gubernamental de la entidad. rgano de actividad
independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta. Control preventivo.
Mecanismo de seguridad con el que cuenta la autoridad superior para estar
informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y
funcionamiento de su sistema de control interno
CGR:
Ley N27785 Ley N28716
SBS:
Res. SBS N11699-2008
AGENDA

META
brecha
RESULTADO
Indicador de gestin
Resultados
tangibles
de la
estrategia

Cmo
que nos
vean
nuestros
clientes
Propuesta
de valor al
cliente
Resultados
Impulsores

que nos vean
nuestros
accionistas
ESTRATEGIA
Cmo
CRECIMIENTO
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas

dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Activos
intangibles
impulsan las
mejoras en
los procesos
Procesos
crean
valor
Resultados Financieros
EBITDA 2008 -2011
US$ millones
Colocaciones Brutas (US$ MM)

1,300
1500
929
1200
900
1,080
594
600
64
300
531
663
57
606
775
19
43
733
16
22
1058
910
1300
0
2007
2008
2009
Cartera Intermediada
2010
2011
ago-12
Cartera Cedida
Utilidad (US$ MM)

40
Activos (US$ MM)

2491
2500
2000
1500
1326
1584
1679
1837
30
20
2005
10
1000
500
-10
4.2
10.9
7.7
9.1
37.4
39.8
24.3
21.1
-2.5
-15.9
-13.0
-8.4
Dic-10
Dic-11
Ago-12
-20
0
2007
2008
2009
2010
2011
ago-12
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Disponible e Inversiones Negociables Cartera de Crditos Neta

Inversiones Permanentes
Otros Activos
EBITDA
Otros
Gracias por su atencin
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CORPORACIN FINANCIERA DE DESARROLLO S.A.

Implementacin del Sistema de

3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS

LA ESTRUCTURA DEL BSC

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecucin

Qu procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS

LA ESTRUCTURA DEL BSC

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecucin

Qu procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

* Tiene asignada la Funcin de Cumplimiento Normativo (Oficial de Cumplimiento Normativo)

Plan Estratgico 2009-2013

3. IMPLEMENTACIN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS

LA ESTRUCTURA DEL BSC

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecucin

Qu procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Control Interno Enfoque COSO

Un proceso, efectuado por el Directorio de una entidad, la Gerencia y el Personal en

Marco Normativo Control Interno (COSO)

Resolucin de Contralora N 320-2006-CG Normas de Control Interno.

Resolucin N 458-2008-CG Gua para la Implementacin del Sistema

13.03.2009 contratacin de Consultora de Diagnstico de Control

Resultado del Diagnstico de Contro Interno

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Impacto financiero no significativo en la Corporacin; implica

Valores para Estimar la Probabilidad

Impacto financiero en la Corporacin extremadamente perjudicial;

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Cmo identificar el riesgo estratgico?

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Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos

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Control Interno en COFIDE

Control Interno en COFIDE

Pueden ser controles de toda la empresa o de un determinado proceso, subproceso o

Controles inmersos en los Procesos

Recibir y revisar el Formato de Requerimiento de Contratacin de

Documentacin y registro en SAP es conforme?

Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar VB en los formatos

Recibir requerimiento y documentacin adjunta segn corresponda

Mejora Continua de los Procesos