Comment mettre en uvre un SMQ ?

4
tapes respecter!
29 dcembre 2011Pascal Weber
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Mettre en place les 4 tapes fondamentales de votre projet de mise en

uvre du SMQ va conditionner la russite globale de votre dmarche qualit.
Cette russite se mesure par limplication de tous les acteurs (Direction,
encadrement, pilotes de processus, collaborateurs) et par lintgration des
exigences ISO 9001 dans les activits oprationnelles.

Mthodologie TOP DOWN

En partant de la stratgie de lentreprise, il sagit de dfinir une politique

qualit puis de la dcliner en objectifs qualit.
La dmarche est trs naturelle puisque le point de dpart est la vision de
lentreprise et de lcoute des clients / marchs.
Cette mthodologie demande toutefois une certaine maturit de la part de
lencadrement, y compris la direction, et du (de la) responsable qualit.

Mthodologie DOWN TOP

Le point de dpart pourrait tre un travail avec les oprationnels. Cela conduit
gnralement dcrire les activits travers des procdures et des modes opratoires.

Lintrt est de mobiliser trs rapidement les acteurs qui agissent au quotidien
pour la satisfaction des clients : implication la plus large possible.
Linconvnient est que cette mthodologie va entrainer le dveloppement de la
documentation, sans positionnement clair de la finalit de tout cela. Il faut
absolument viter que le SMQ soit vcu comme un systme documentaire !

Mthodologie BSP
Le Bon Sens Pratique nous conduit dmarrer avec lencadrement (chef de
services par exemple dans une PME) en dfinissant les processus ncessaires
lentreprise.
Le fait de commencer par les processus permet de positionner la transversalit de
la dmarche au regard de lorganisation traditionnellement verticale (organisation
par services) des entreprises.

Etape n1 : Sensibiliser lencadrement au

management par les processus
Il sagit de sensibiliser les futurs pilotes des processus : direction et encadrement

Systme de management de la satisfaction des clients (finalit)

Transversalit des processus

Processus orient clients , processus support, processus de

management

Donnes dentre / Donnes de sortie

Surveillance et mesure des processus

Matrise du processus (5M)

Etape
n2 :
Dfinir
ncessaires lentreprise
1.

les

processus

Identifier les processus ncessaires

2.

Dfinir le processus : nom, finalit, activits principales, donnes

dentre, donne de sortie
3.
Dcrire les autres caractristiques du processus : Main duvre
(fonctions), Mthodes (documents supports lactivit), Milieu (si
influence), Moyen (matriels, logiciels, ), Mesures (indicateurs)
Certains indicateurs seront du niveau SMQ cest dire que certains processus
seront des contributeurs aux rsultats obtenus.
Dautres indicateurs seront bien du niveau Processus . Ils permettront de mesurer
lefficacit du processus (capacit atteindre les objectifs fixs).
Pour en savoir plus sur la dfinition des processus : Lapproche processus comme
outil de management

Etapes n3 : Mettre disposition les outils

aux pilotes de processus
Mettre les premires procdures obligatoires du SMQ disposition des pilotes de
processus :

Matrise des documents

Matrise des enregistrements

Amlioration continue : actions correctives, actions prventives,

progrs PDCA
Pour en savoir plus sur la matrise de la documentation : Comment dfinir la
procdure de matrise des documents?
Pour en savoir plus sur lamlioration continue :

Les actions correctives Mthode de rsolution de problme

Les actions prventives pour viter les problmes
Les projets damlioration PDCA

Etapes n4 : Faire fonctionner les processus

par les pilotes
Le fonctionnement des processus doit permettre de valider la pertinence des
indicateurs mis en place. Il permet galement de mettre en place les premires actions
correctives / prventives et les premires amlioration (dmarche projet PDCA).
Rle du pilote de processus :

Mesurer les rsultats obtenus :

Indicateurs de surveillance

Indicateurs de performance (conomique et qualitative)

Engager des actions correctives :

Drive des rsultats / objectifs de processus

Problmes rels et potentiels lis aux produits / services

Problme rels et potentiels lis au fonctionnement du

processus (aspect organisationnel)

Optimiser lemploi des ressources ncessaires :

Aspect de la matrise du processus travers les 5M

Matire : donnes dentre et de sortie

Main duvre : comptences

Moyen : matriels, logiciels,

Mthode : procdures, modes opratoires, outils de gestion

Milieu

Veiller lenregistrement des produits / services non conformes

Amliorer en permanence :

mettre en uvre des actions de progrs (PDCA)

Manager les revues de processus

Dans tous les cas :

Limitez lcriture de la documentation au Ncessaire et Suffisant .

En conclusion
Appuyez-vous directement sur les processus pour rpondre aux exigences de la norme
ISO 9001 : 2008. Dfinissez les actions dans le plan damlioration (cf tape n4) et
animer les diffrents plans dactions dans le cadre dun groupe de pilotage (pilotes de
processus, direction).

Quelques exemples pour illustrer mes propos

Processus Commercial :

Mettre en place le verrou de revue doffre

Mettre en place le verrou de revue de commande

Processus Achat :

Dfinir les critres de slection des fournisseurs

Dfinir les critres dvaluation et de rvaluation des fournisseurs

Enregistrer les rsultats des valuations, y compris les actions

mener

Processus Production :

Dfinir la gestion du produit non conforme identifi en cours de

fabrication

Processus Management :

Dfinir la politique qualit

Dfinir loutil de revue de direction

Aprs un certain temps de fonctionnement des processus, vous allez pouvoir

organiser :

Les revues de processus

Les premiers audits internes

La premire revue de direction : prise en compte de lensemble des

donnes dentre et de sortie (ISO 9001 : 2008 5.6.2 & 5.6.3)
Une fois que vous aurez ralis la premire revue de direction, votre projet de mise en
uvre de votre SMQ est termin. Le comit de pilotage du projet est naturellement
remplac par des instances danimation de votre SMQ : runion mensuelle, 2 revues de
direction par an, par exemple.
Quelles sont vos expriences dans la mise en uvre dun systme
de management?
Crdit photo : businesspictures

Planification du SMQ : Comment faut-il

la comprendre?
7 octobre 2010Pascal Weber
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Les exigences de la norme ISO 9001 voquent la planification du systme de

management de la qualit en tant que responsabilit de la Direction.
Planification et Planning ?

Attention. Il ne sagit pas de confondre la planification du SMQ avec un outil de

planification de tches, comme je le rencontre de temps en temps dans le cadre de mes
missions daudit.
En effet, on parle bien de la manire dont la planification du SMQ va pouvoir satisfaire
les exigences du paragraphe 4.1 et les objectifs qualit fixs.
Objectifs qualit
On peut rappeler ici quun SMQ est jug globalement efficace dans la mesure o il est
capable datteindre les objectifs qualit fixs. Dans le cadre de la mise en uvre de
lapproche processus, il sagit bien de mettre en place une surveillance, et lorsquelle est
possible, la mesure des processus. Ces mthodes de surveillance et de mesure doivent
galement dmontrer la capacit des processus atteindre les objectifs qualit fixs
(voir exigences ISO 9001 : 8.2.3 surveillance et mesure des processus ).
Lapproche processus
Revenons maintenant plus prcisment aux exigences du paragraphe 4.1. Elles mettent
bien en vidence lapproche processus, travers :

Dterminer les processus ncessaires au SMQ. Le mot ncessaire

est important dans la mesure o cela permet aux entreprises de retenir ou
non de grer une activit travers une organisation processus . Afin
dillustrer mon propos, on va citer deux exemples dentreprise ayant des
activits dachat :
Cas dune socit de ngoce de produit : Les activits dachats et de ventes de produits
sont le cur de mtier. Dans ce cas, on va ncessairement identifier un processus
Achats .
Cas dune socit proposant des travaux de secrtariat et bureautique (gestion de
courriers entrant et sortant, classement et archivage de documents, saisie de donnes,
gestion des appels tlphoniques entrant, secrtariat multilingue, ) : les achats sont
davantage des investissements de lentreprise : ordinateurs, imprimantes, central
tlphonique). Faut-il dterminer un processus Achats dans cette entreprise ?
Le choix didentifier un processus reste bien la dcision de lentreprise. Dans lexemple
cit prcdemment, ne pas identifier un processus Achats ne veut pas dire ne pas
mettre en uvre les exigences de slection, valuation et rvaluation des fournisseurs
(exigences ISO 9001 : 7.4 achats ). Il est toutefois important de se poser la question
afin dviter davoir des processus coquille vide piloter. Pour quelle valeur ajoute ?

Dterminer la squence et linteraction des processus dtermins

(voir larticle Interaction entre les processus ).
Dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer
lefficacit du fonctionnement et de la matrise des processus dtermins :
Le mot ncessaire est encore cit. Cela veut bien dire que lentreprise
a le choix de dfinir les outils de gestion de ses processus (composante
Mthodes de loutil 5M : voir larticle Lapproche processus )
Assurer la disponibilit des ressources et des informations
ncessaires au fonctionnement et la surveillance des processus : Le mot

ncessaire est nouveau cit. La disponibilit des ressources peut

concerner aussi bien les ressources humaines (comptences = Main
duvre de loutil 5M : voir larticle Lapproche processus ) que les
ressources matrielles (composante Moyens de loutil 5M : voir larticle
Lapproche processus ).
Surveiller, mesurer (lorsque cela un sens) et analyser les
processus dtermins. Il ny a pas de progrs sans mesure. Ces activits
sont dtailles dans le chapitre 8 de la norme ISO 9001. Lorsque cela
un sens est une prcision qui a t ajout dans la version ISO 9001 :
2008, afin de rester pragmatique dans le choix des outils de surveillance
et de mesure (voir larticle Les indicateurs de performance ).
Mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats
planifis (objectifs qualit fixs) et lamlioration continue des processus
dtermins.
Quand une entreprise a dtermin un processus, il sagit bien de mettre en uvre la
gestion de ce processus conformment lensemble des exigences de la norme ISO
9001. Il est donc important de se poser les bonnes questions avant de dfinir les
processus ncessaires, ceci afin dviter les processus coquille vide .
Processus externalis
Attention toutefois bien intgrer le fait quun processus externalis est galement un
choix de lentreprise. Cela veut dire quil a t dcid de confier la mise en uvre du
processus une partie externe.
Exemple : Cas dune usine certifie ISO 9001. Cette usine appartient un groupe. Le
holding de ce groupe va prendre en compte les aspects ressources humaines et
informatique . Dans cette situation, on va considrer que le SMQ de lusine dispose
de deux processus externaliss.
Dans le cas des processus externaliss, il faut que le SMQ dfinisse le type et ltendue
de la matrise devant tre applique, en sappuyant sur des lments factuels :

Incidence potentielle de processus externalis sur la ralisation des

produits / services de lentreprise

Rpartition des critres et des mthodes de matrise du processus

externalis

Prise en compte des exigences dachats entre lentreprise et le

processus externalis (exigences ISO 9001 : 7.4 achats )
Evolution du systme de management de la qualit
La norme ISO 9001 voque galement la cohrence du systme de management de la
qualit (SMQ) en cas dvolution de celui-ci. Cette exigence est fondamentale et facile
comprendre.
Le SMQ permet de garantir la satisfaction des clients. Cest une organisation base sur
lapproche processus qui ncessite des modifications dans le temps car, par exemples,
les besoins et exigences des clients voluent, lentreprise met en uvre des
amliorations (exemple : changement de lERP ou de la GPAO). Modifier le SMQ va

donc demander une boucle PDCA : planifier le projet, mettre en uvre le projet,
mesurer les rsultats obtenus, ajuster si ncessaire le projet.
En cas de modification du SMQ, lentreprise doit mettre en uvre les prcautions
suffisantes afin dviter les impacts clients en termes dinsatisfaction.
En conclusion
Il sagit de retenir trois choses importantes dans le cadre de la planification du systme
de management de la qualit :

Identifier les processus ncessaires lentreprise : viter les

processus coquille vide

Attention bien prendre en compte la matrise des processus

externaliss

Matriser les volutions du SMQ afin dviter de dgrader la

satisfaction des clients
Crdit photo : nomia_onmap

Comment faire de la politique qualit

un outil de management?
23 septembre 2010Pascal Weber
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La politique qualit est un outil du management de lentreprise. Cela veut dire quil
nest en aucun cas fig dans le temps. Cet outil permet de fdrer les nergies de
lentreprise autour des axes cits dans cette politique.

Quand on dit politique qualit on doit bien comprendre que nous parlons dune
politique destine la satisfaction des clients. Cette satisfaction client nest en aucun
cas exclusive. Il ne sagit pas de croire quil faille satisfaire les clients tout prix au
dtriment en particulier de lquilibre financier de lentreprise. La politique qualit doit
tre en cohrence avec les autres politiques de lentreprise : financire, commerciale,
environnementale, scuritaire,
Quelles sont les exigences de la norme ISO 9001 ?
La norme ISO 9001 dfinit les exigences suivantes pour la politique qualit :

Elle est documente (4.2.1)

Elle est tablie par la direction de lentreprise afin de fournir la

preuve de son engagement (5.1.b)

Elle est adapte la finalit de lentreprise (5.3.a)

Elle comprend lengagement satisfaire aux exigences (5.3.b)

Elle comprend lengagement amliorer en permanence lefficacit

du systme de management de la qualit (5.3.b)

Elle fournit un cadre pour tablir les objectifs qualit (5.3.c)

Elle fournit un cadre pour revoir les objectifs qualit (5.3.c)

Elle est communique au sein de lentreprise qualit (5.3.d)

Elle est comprise au sein de lentreprise (5.3.d)

Elle est revue quant son adquation permanente (5.3.e)

Les objectifs qualit doivent tre mesurables et cohrents avec la

politique qualit (5.4.1)

La revue de direction doit comprendre lvaluation des opportunits

damlioration et du besoin de modifier le systme de management de la
qualit, y compris la politique qualit et les objectifs qualit (5.6.1)

Lentreprise doit amliorer en permanence lefficacit du systme de

management de la qualit en utilisant la politique qualit, les objectifs,
(8.5.1)
Comment en faire un outil de management ?
Ecrire, en tant que dirigeant dentreprise, que la politique qualit de mon entreprise est
la satisfaction de mes clients nest en aucun cas une politique qualit. Celle-ci doit tre
concrte pour lensemble des collaborateurs de lentreprise :
Comment, en tant que collaborateur, suis-je en cohrence avec la politique qualit de
lentreprise dans le cadre de mes missions oprationnelles ?
La politique qualit doit galement tre en cohrence avec :

La finalit de lentreprise (Pourquoi existe-elle ?)

Les objectifs qualitatifs atteindre

Prenons lexemple dune entreprise assurant un service aprs-vente informatique
auprs de clients socits.
Exemple de valeurs dentreprise :

La technicit de nos techniciens de maintenance

La ractivit de notre organisation
La pertinence des conseils apports nos clients
La sant financire de notre entreprise
La formalisation des liens entre les valeurs de lentreprise, les axes de la politique et les
objectifs qualitatifs donnent un vrai sens la dmarche de management de la
satisfaction client.
Valeurs de
lentreprise

Axes de la politique qualit

Objectifs qualitatifs
mesurables

Technicit des
collaborateurs

Formation continue des

techniciens

Au minimum 140 heures par

Ractivit de
lorganisation

Rponse une demande client

Devis tablis sous 24 heures

Ractivit de
lorganisation

Dlai de rparation

Prestations ralises sous 3 j

Pertinence des
conseils

Assurer une prestation de conseil

aux clients

Taux de satisfaction > 4 (ch

de 1 5

Rentabilit de lentreprise

Respect du budget annuel

Chiffre daffaires / Rsultat
dexploitation

Sant financire

La politique qualit doit tre complte par les lments suivants :

Lengagement de la direction dentreprise respecter les exigences

du rfrentiel ISO 9001.

Lengagement de la direction dentreprise mettre en uvre

lamlioration continue.

Un cadre permettant de dfinir et de revoir les objectifs qualitatifs

de lentreprise.
En conclusion
La politique qualit est un vrai outil de management mis en uvre par la direction de
lentreprise. Cet outil doit tre mis en uvre selon le principe de lamlioration
continue (PDCA roue de Deming)
P : to plan

Dfinir les axes de la politique qualit en sappuyant sur les valeurs d

lentreprise.
D : to do

Mettre en uvre les actions contributrices aux axes de la politique

qualit.

C : to check

Utiliser les objectifs qualitatifs pour mesurer les progrs ou les niveau
performance atteints dans les diffrents axes de la politique qualit.

A : to Act

Adapter les axes de la politique qualit en fonction de lvolution de

lentreprise dans son environnement.

Crdit photo : Chacal-Prod

La documentation obligatoire ISO

9001 : procdures
10 septembre 2010Pascal Weber
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Dans le cadre du systme du systme de management de la qualit (ISO 9001 : 2008)

les exigences lies la documentation obligatoire sont :

Une politique qualit

Des objectifs qualit

Le manuel qualit

Les procdures documentes obligatoires

Les enregistrements exigs

Les procdures documentes obligatoires concernent :

La matrise des documents

La matrise des enregistrements

Les audits internes

La matrise du produit non conforme

Les actions correctives

Les actions prventives

Le mot procdure documentes indique que le document est un crit. Pour
information, une procdure de travail, partage au sein dune quipe, peut tout
naturellement tre orale. La note n2 (ISO 9001 : 2008 paragraphe 4.2.1) prcise trs
bien ce point de vue : ltendue de la documentation peut diffrer dune entreprise
lautre en raison de la taille de lentreprise et du type dactivits, de la complexit des
processus et de leurs interactions, de la comptences du personnel .
Pour rgir le fonctionnement dun systme de management de la qualit (satisfaction
des clients), il faut en effet matriser les six points suivants :

Tout document ncessaire et suffisant au bon fonctionnement des

processus et de leurs interactions doit tre gr. Il sagit de mettre
disposition, aux acteurs concerns, linformation juste (version de
linformation) : ISO 9001 : 2008 paragraphe 4.2.3.

Tout enregistrement ncessaire et suffisant pour apporter la preuve

de conformit dun produit & service ou du fonctionnement des processus
doit tre gr. Il sagit de rgir les rgles de conservation de ces
informations, afin de pouvoir les rcuprer, en cas de besoin : ISO 9001 :
2008 paragraphe 4.2.4.

La mise en place des audits internes afin de sassurer des deux

objectifs suivants :

la conformit des activits aux exigences internes et

normatives (ISO 9001 : 2008)

la mise en uvre et lentretien des activits, de manire

efficace

Laudit interne est un outil dobservation mis en uvre par une personne (auditeur)
nayant pas de rapport direct avec les activits auditer (champ dapplication) : ISO
9001 : 2008 paragraphe 8.2.2.

En cas de dysfonctionnement dune activit de lentreprise

concernant le produit & service fournis aux clients, il sagit de traiter ce
dysfonctionnement le plus rapidement possible afin dviter ou limiter
linsatisfaction client : ISO 9001 : 2008 paragraphe 8.3.

La mise en place de solutions correctives permettant dradiquer les

causes de problmes dits rels : ISO 9001 : 2008 paragraphe 8.5.2.

La mise en place de solutions prventives permettant dradiquer

les causes de problmes potentiels : ISO 9001 : 2008 paragraphe 8.5.3.
Lapplication des six procdures (six points dcrits prcdemment), par les acteurs des
processus, est ncessaire pour la matrise dun systme de management.
En tant que pilote dun processus, jai donc la responsabilit de :

Dfinir la documentation ncessaire et suffisante (compromis crits /

comptences) la matrise de mon processus (voir article outil 5M :
aspect Mthodes )
Dfinir les enregistrements ncessaires et suffisants gnrs par
mon processus

Utiliser les audits internes comme source de lamlioration continue

de mon processus

Grer les dysfonctionnements produits & services mis par mon

processus

Amliorer le fonctionnement de mon processus en mettant en place

des actions correctives et prventives
En conclusion, les procdures documentes obligatoires sont prendre en compte par
les pilotes de processus et les acteurs des processus (voir article lapproche
processus).
Crdit photo : Photos Libres