Startegia - Finanse.operacje 1 5

Strategie. Finanse. Operacje.
INFORMACJA RACHUNKOWA I FINANSOWA I JEJ

ZNACZENIA DLA STRATEGII ORGANIZACJI
Co to jest strategia organizacji?

Wizja i oglny sposb dziaania stanowicy scenariusz osigania celw
przyszoci, do ktrych dy podmiot strategii, dziki ktremu mona zarzdza
transformacj sytuacji obecnej w projektowan.
Sposb wykorzystania otoczenia do osigania celw przez organizacj.
Zasady strategii
Koncentrowa siy,
Wzmacnia silne, redukowa sabe strony,
Wykorzysta szanse z otoczenia,
Stosowa trafne innowacje,
Wykorzysta potencjay synergii,
Dopasowywa cele i rodki,
Tworzy sprawny, dajcy si sterowa
system zarzdzania organizacj,
Wyrwnywa ryzyko,
Wykorzystywa moliwoci koalicji,
Upr i konsekwencja zespou,
Jedno nastawienia zespou.
Jeli nie zmienimy kierunku, to zapewne

dotrzemy tam, dokd zmierzamy
Czym jest strategia?

to dugofalowy plan okrelajcy generalny kierunek dziaania
jednostki oraz metody i narzdzia jego wdraania;
jest wyznacznikiem decyzji merytorycznych, organizacyjnych i
finansowych, podejmowanych przez kierownictwo jednostki;
jest najwaniejszym dokumentem jednostki, pozwalajcym jej
wyrni swoje dziaania i okreli swoj specyfik
na tle otoczenia.
Zarzdzanie strategiczne to kierowanie rozwojem

organizacji w dugim czasie, nastawione na wykorzystanie
szans i unikanie zagroe pojawiajcych si w otoczeniu.
Zarzdzanie strategiczne to cigy proces osigania
zamierzonych celw, polegajcy na uyciu waciwych
rodkw w konkretnym czasie i miejscu, przy
uwzgldnieniu istniejcych ogranicze i moliwoci.
Wymiar ryzyka
Dane na ktrych opiera

si planowanie
Planowanie strategiczne
(robi rzeczy waciwie) CO?
Analizy
Prognozy
Planowanie operacyjne
Robi rzeczy waciwie) JAK?
Planowanie biece
(codzienne dopasowywanie si)
Scenariusze
Gwne cechy planowania strategicznego
kompleksowo
interaktywno
Elastyczno
Podmiot planowania strategicznego, atrybuty:

Autonomia decyzyjna,
Kreatywno.
Przedmiot planowania strategicznego.
Organizacja i jej specyficzne otoczenie.
Relacje zachodzce pomidzy organizacja i otoczeniem.
Procesy wewntrzne zwizane z oddziaywaniem
otoczenia na organizacje.
Wane pytania
Co chcemy osign, jakie wyniki?
Jak tam si dosta?
Kto nas tam zaprowadzi?
Kiedy chcemy tam doj?
Gdzie to bdzie miao miejsce?
Jak si dowiemy, e ju tam jestemy?
Czego jeszcze bdziemy potrzebowali - jakich
zasobw materialnych?
Etapy planowania strategicznego

Planowanie wstpne
Analizy (diagnoza sytuacji, badanie zasobw),
Analiza problemw,
Okrelenie wizji i misji organizacji,
Wybr strategicznych kierunkw i celw,
Budowa planu operacyjnego,
Wdraanie strategii i monitoring.
Przebieg procesu cz diagnostyczna

Zaoenia do
strategii
Diagnoza
Dotychczasowa
strategia
Analiza
jakociowa
Analiza
wewntrzna
organizacji
Dostarczenie
rezultatw
odbiorcom
Zasoby
materialne,
know-how
Zarzdzanie
Analiza
zewntrzna
Finanse
Zasoby ludzkie
Przebieg procesu cz projektowa
Wartoci
Wizja, misja
Scenariusze
rozwoju
Strategia
oglna
Cele
strategiczne
Dostarczenie
rezultatw
odbiorcom
Zasoby
materialne,
know-how
Zarzdzanie
Funkcjonalne
strategie
dziaania
Finanse
Zasoby ludzkie
Dostarczenie
rezultatw
odbiorcom
Odbiorcy usug/relacje z odbiorcami.

Sposb wsppracy i dostarczania rezultatw.
Warunki dostarczania usug.
Dostawcy/relacje z dostawcami.
Formy i sposb obsugi.
Komunikacja z odbiorcami.
Sposb reagowania na zarzuty i skargi.
Zasoby
Budynki, wyposaenie, urzdzenia.

Infrastruktura sieciowa.
Stan techniczny i biece utrzymanie zasobw.
Technologie.
Baza wiedzy, know-how, licencje.
Sposb i zakres wiadczenia usug.
Jako.
Logistyka.
Badania i rozwj.
Finanse
Koszty prowadzonej dziaalnoci.

Zasoby majtkowe.
rda pochodzenia rodkw finansowych.
Przepywy finansowe, pynno.
rda finansowania.
Kredyty.
Efektywno prowadzonej dziaalnoci/produktywno
Inwestycje
Zasoby ludzkie
Liczba pracownikw i struktura zatrudnienia.

Wiedza i kwalifikacje pracownikw.
System motywacji i oceny.
Kreatywno.
Styl kierowania.
System szkolenia.
Stosunki midzyludzkie.
Postawy pracownikw.
Zarzdzanie
Status prawny, wasnociowy.

Struktura wadzy.
Kultura organizacji.
Struktura organizacyjna.
Kierowanie procesami, procedury.
Sposb planowania dziaalnoci.
Controlling.
System informacji i komunikowania.
Aplikacje informatyczne.
RACHUNKOWO
Szczeglny system informacyjny o charakterze retro- i
prospektywnym, ktry ma monopol na ustalanie wyniku
finansowego i kondycji finansowej podmiotu gospodarczego w
pewnym okresie czasu
Rachunek kosztw posiada wiele definicji, istotne jest

jednak wskazanie na cel jego prowadzenia: pozwala on na
dostarczenie informacji decydentom do oceny sytuacji,
podejmowania decyzji gospodarczych i kontroli ich wykonania.
Przedmiotem rachunku kosztw s procesy gospodarcze (
zaopatrzenie, zbyt, produkcja, zarzdzanie) i zwizane z nimi
koszty. Podmiotem natomiast jest przedsibiorstwo, jednostka
organizacyjna.
Rachunek kosztw powinien przede wszystkim :

systematycznie informowa menederw w formie
wewntrznych budetw i sprawozda w zakresie:
planowania i kontroli kosztw procesw,
oceny dziaalnoci i pracownikw za ni
odpowiedzialnych,
przekazywa menederom informacje w postaci sprawozda i
raportw o zyskownoci wedug produktw, klientw itp.,
przekazywa menederom wyszego szczebla informacje w
formie raportw sucych podejmowaniu decyzji:
strategicznych i taktycznych,
dostarcza informacji zewntrznym uytkownikom rocznych
sprawozda finansowych.
Funkcje rachunku kosztw
Funkcja informacyjno-ststystyczna
Funkcja cenowa
Funkcja analityczna
Funkcja kontrolna
Funkcja ewidencyjna
Funkcja optymalizacyjna
Funkcja dowodowa
Funkcja planistyczna
Rachunkowo zarzdcza to proces identyfikacji,

pomiaru, analizy, przygotowania i prezentowania informacji
wykorzystywanych przez kierownictwo do planowania, oceny i
kontroli w ramach organizacji oraz do zapewnienia systemu
rozlicze.
Przypisuje si jej gwnie rol informacyjn, podkrelajc przy
tym istotne znaczenie wartoci uzyskiwanych informacji,
niezbdnych w podejmowaniu konkretnych decyzji dotyczcych
poziomu i rnicowania cen, bada i rozwoju, wyboru kierunkw
inwestowania, promocji, marketingu, wyboru instrumentw
finansowych, struktury i kierunkw sprzeday.
Metody, techniki i procedury rachunkowoci zarzdczej
uatwiaj menederom koordynacj i wspdziaanie, a dziki
temu efektywne osiganie celw przedsibiorstwa.
Rola rachunkowoci zarzdczej w zarzdzaniu:

wspomaga planowanie poprzez dostarczanie
wszechstronnych danych,
dostarcza informacji przede wszystkim do opracowywania
planw na krtkie okresy czasu,
opracowuje dane niezbdne do podejmowania decyzji,
pokazuje zarwno negatywne i pozytywne relacje o
zjawiskach zachodzcych w dziaalnoci przedsibiorstwa,
dziki czemu motywuje zachowania pracownicze,
automatycznie peni funkcje kontrolne, dostarczajc przy
tym istotnych informacji dla potrzeb zarzdzania.
Rachunkowo zarzdcza powstaa na bazie rachunku kosztw i

jest obszarem rachunkowoci firmy, suy gwnie wewntrznym
uytkownikom informacji. Skadaj si na ni m.in.:
rachunek finansowy,
rachunek kosztw i efektw zorientowany na dostarczenie
informacji do celw zarzdzania,
rachunek efektywnoci gospodarczej.
Uytkownicy
Wymagane informacje
Decyzje
Akcjonariusze
Pozycja finansowa i
majtkowa jednostki
Kupno, sprzeda,
utrzymanie pakietu
Poyczkodawcy
Kredytodawcy
Pynno i wypacalno
jednostki, stopie ryzyka
Zmniejszenie, zwikszenie,
utrzymanie poziomu
kredytowania
Pracownicy
Rozwj jednostki,
zapewnienie zatrudnienia,
udzia pac w kosztach
danie podwyki,
wynagrodzenia, zmiana
miejsca pracy
Agendy rzdowe
Informacje dla polityki

podatkowej, finansowej,
prognoz
Podwyszenie
opodatkowania
Klienci
Skala dziaalnoci, kondycja Zakup produktw

finansowa
Spoeczestwo
Informacja o firmach,
miastach, zatrudnieniu
Szacowanie
ekonomicznego i
socjalnego wpywu firmy
Controlling nowoczesna koncepcja zarzdzania

przedsibiorstwem urzeczywistniajca wszystkie funkcje
zarzdzania oraz wspierania menederw przy podejmowaniu
szybkich i racjonalnych decyzji przez ksztatowanie
wiarygodnego systemu informacji analitycznej. W literaturze
przyjmuje si, i treci controllingu s:
Treci controllingu s:
orientacja na cele jest to gwne zaoenie controllingu.
Polega na trzyetapowym podejciu do sterowania
strategicznego (wyznaczanie celu, sterowanie przez cel
oraz osignicie celu),
orientacja na przyszo stabilny rozwj przedsibiorstwa
oraz zapewnienie zatrudnienia,
orientacja na wskie garda umoliwia dziaania
korygujce, naprawcze,
orientacja na rynek i klienta ksztatowanie cen
oferowanych klientom oraz procesw gospodarczych
przedsibiorstwa,
orientacja na wynik efekt kocowy dziaalnoci,
realizowany przez planowanie, kontrol i
sprawozdawczo.
Finanse og procesw zwizanych z gromadzeniem,

rozporzdzaniem i wydawaniem pienidza oraz jego surogatw.
Gromadzenie moe nastpowa w postaci bezzwrotnej lub
zwrotnej (poyczka). Wydatkowanie pienidza moe dokonywa
si w formie transferu lub w postaci realizacji swojego prawa do
produktu czy usugi.
STYLE KIEROWANIA
Styl kierowania to wzgldnie trwae, w okrelonych sytuacjach

kierowniczych, celowe zachowanie przeoonego w stosunku do
podwadnych, majce na celu nakonienie ich do okrelonych, podanych
zachowa organizacyjnych.
Styl kierowania to pewien specyficzny dla danego kierownika
(menedera) sposb postpowania, ktry determinuje jego zachowanie w
interakcjach z podwadnymi.
Przez styl kierowania rozumie si sposb oddziaywania kierownika na
podwadnych; sposb penienia rl kierowniczych, posiadajcy pewne
znamiona trwaoci, cechy i charakter.
Styl zarzadzania to oglny, czasoprzestrzennie specyficzny sposb
wypeniania funkcji kierowniczych.
Potencjalny styl kierowania - zbir metod i technik oddziaywania

kierownika na podwadnych, ktry jego zdaniem winien by
stosowany dla najsprawniejszego wywizania si akceptowanych
rl przeoonego.
Rzeczywisty styl zarzadzania - system metod i technik

oddziaywania kierownika na podwadnych, ktry jest faktycznie
stosowany ze wzgldu na aktualne cele postawione
kierownikowi przez jego zwierzchnikw, oraz warunki w jakich
przyszo je realizowa. Jest to pewnego rodzaju kompromis miedzy
stylem potencjalnym a zmiennymi interweniujcymi, ktre
kierownik wzi pod uwag, dostosowujc wyjciowy model
oddziaywania na podwadnych do rzeczywistych warunkw
kierowania.
Podstawowe modele (rodzaje) stylw kierowania

(zarzadzania):
AUTOKRATYCZNY (dyrektywny, zadaniowy),
DEMOKRATYCZNY (integratywny, partycypacyjny).
White i Lippit opisali take styl bierny (K. Lewin nazywa go

stylem uchylajcym). Charakteryzuje si niezdolnoci
kierownika do sprawowania wadzy. Jego reakcje nastpuj
dopiero wtedy, gdy okolicznoci zmuszaj go do tego.
Pozwala podwadnym dziaa wedug wasnego uznania,
lecz nie dlatego, e im ufa, ale z obawy przed koniecznoci
wydania polecenia. Boi si podejmowania decyzji zwaszcza
niepopularnych, unika stawiania zada a wymagania ma duo
nisze ni powinien. Z braku decyzji na czas powstaj
zalegoci. Powoduje to, e jest raczej atrapa funkcji
kierowniczych ni rzeczywistym kierownikiem
Uniwersytetu stanu Ohio w kontekcie dojrzaoci grupy wyodrbnia, dwa

wymiary zachowa kierowniczych:
. WZGLAD NA PODW.ADNYCH oparty o relacje interpersonalne,
. INICJOWANIE STRUKTURY ZADANIOWEJ oparty o zachowania
zorientowane na zadania.
Wg tego modelu pracownikw dojrzaych mona pozna po tym, e:
- maja motywacje do dziaania na rzecz organizacji,
- oczekuj niezalenoci i swobody dziaania,
- identyfikuj si z celami caej organizacji,
- posiadaj odpowiedni wiedze i dowiadczenie, eby radzi sobie z
pojawiajcymi si trudnociami,
- chtnie podejmuj decyzje i przyjmuj za nie odpowiedzialno.
Kombinacja zachowa kierowniczych tworzy siatk

czterech stylw kierowania.
Odpowiadaj im cztery poziomy dojrzaoci
czonkw. Dopiero wzajemne dopasowanie
stylu kierowania i poziomu dojrzaosci grupy
zapewnia dobre wyniki zorganizowania firmy.
Styl uczestniczcy
Duzy nacisk na relacje
May na zadania
Styl konsultatywny
Duy nacisk na relacje i na
zadania
Styl delegujcy
May nacisk na relacje i zadania
Styl dyrektywny
May nacisk na relacje duy na
zadania
Wysoki
Poniej
przecitnej
Powyej
przecitnej
Niski
Poziom dojrzaoci czonkw grupy
Autokratyczny
Demokratyczny
Kierownik
podejmuje
decyzje i
ogasza j
Kierownik
sprzedaje
decyzje
Kierownik
Prezentuje
idee i
oczekuje
pyta, do
ktrych
zachca
Kierownik
proponuje
prbne
decyzje,
ktre mog
by
przedmiote
m zmian
Przeoony
prezentuje
problem,
oczekuje
propozycji
rozwiza
i
podejmuje
decyzje
Przeoony
okrela
problem i
ew.
ograniczen
ia
Pozostawia
grupie
podjcie
decyzji
Przeoony
pozwala
podwadny
m na
swobodne
dziaania w
okrelonyc
h
granicach
Formua 3K
Komenderowanie
Kontrolowanie
Korygowanie
Formua 3W
Wymagania
Wspomaganie
Wizanie
Wadza organizacyjna
Autorytet
Przywdztwo
Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Iwona Cielak
Odpowiedzialno akceptowanie przez czowieka potencjalnych

kosztw, obowizkw i zobowiza
Funkcja zarzdcze decentralizacji odpowiedzialnoci:

uatwia uzyskiwanie i wykorzystywanie wewntrznych
informacji zarzdczych
czy top- menaderw i koncentruje ich decyzje na planach
strategicznych
uatwia trening i motywowanie menederw niszego szczebla
sprzyja konkurencyjnoci wewntrz przedsibiorstwa
sprzyja szybszemu reagowaniu na zidentykowane wskie
garda w dziaalnoci przedsibiorstwa
mobilizuje do podejmowania wyzwa rynkowych
Korzyci decentralizacji odpowiedzialnoci:

menederowie niszych szczebli staj si specjalistami
wiksze uwraliwienie na zewntrzne potrzeby
przyspieszenie procesu podejmowania decyzji
wzrost motywacji
wyselekcjonowanie najbardziej utalentowanych menederw
wyostrzenie i synchronizowanie celw zarzdczych
Koszty decentralizacji odpowiedzialnoci:

denie menederw niszego szczebla do optymalizowania
dziaa z perspektywy korzyci personalnych
dublowanie si takich samych dziaa podejmowanych przez
rne osoby
koncentrowanie si na dziaaniach w zarzdzanym obszarze
ignorowanie wpywu innych osb na dziaania w bdce
obiektem odpowiedzialnoci
brak woli dzielenia si dowiadczeniem
wzrost kosztu pozyskiwania informacji zarzdczych
1.
Funkcjonalne delegowanie uprawnie decyzyjnych i

odpowiedzialnoci:
Orodek odpowiedzialnoci za sprawy techniczne

Orodek odpowiedzialnoci za zaopatrzenie
Orodek odpowiedzialnoci za produkcj
Orodek odpowiedzialnoci za sprzeda
Orodek odpowiedzialnoci za markeNng
Orodek odpowiedzialnoci za zarzdzanie nansami
2.
3.
4.
Produktowe delegowanie uprawnie decyzyjnych i odpowiedzialnoci

Geograczna alokacja uprawnie decyzyjnych i odpowiedzialnoci
Procesowe delegowanie uprawnie decyzyjnych i odpowiedzialnoci
projektowanie
5.
zaopatrzenie
produkcja
sprzeda
Koncepcja zaangaowania ducha przedsibiorczoci (wyzwalanie

przedsibiorczoci we wszystkich osobach z t dziaalnoci
zwizanych)
1.
2.
Kreowanie pseudo niezalenych orodkw odpowiedzialnoci w ramach

jednej organizacji
Rzeczywisty podzia organizacji na mniejsze przedsibiorstwa
Typy orodkw odpowiedzialnoci centra odpowiedzialnoci:

1.
2.
3.
4.
Centrum kosztw
Centrum przychodw
Centrum zyskw
Centrum inwestowania
5.
6.
Centra wydatkw
Centra odpowiedzialnoci za efekty produkcyjne

Wydzielanie orodkw odpowiedzialnoci
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Jasne okrelenie kryteriw wyodrbniania orodkw

odpowiedzialnoci
Okrelenie ich znaczenia gospodarczego, wynikajcych z nich celw i
zada
Ustalenie autonomii decyzyjnej w poszczeglnych orodkach
Ustalenie zasad kalkulacji cen transferowych, ktre bd stosowane
do wyceny transferu produktw dokonywanych pomidzy
orodkami
Okrelenie potrzeb informacyjnych w zakresie monitorowania
operacji poszczeglnych orodkw
Ustalenie zasad mierzenia wykonania zada rzeczowych,
efektywnociowych i nansowych
Ustalenie zasad konstrukcji systemu wynagrodze
Okrelenie parametrw wizania efektw zarzdzania w orodkach
odpowiedzialnoci z wysokoci tych wynagrodze
Monitorowanie dziaa orodkw odpowiedzialnoci

1. W aspekcie organizacyjnym
2. W aspekcie merytorycznym

Niezaleno od woli monitorowanego
Elastyczno czasowa
Werykowalno
Zarzdcza uyteczno
Wewntrzna synchronizacja
Ocena dokona orodkw odpowiedzialnoci

1.
Wskaniki rentownoci sprzeday
1.
2.
Wskanik mary brueo = WF kontrolowany przez orodek

odpowiedzialnoci/ warto kontrolowanych PzS
Wskanik rentownoci kosztw wspmiernych ze sprzeda = WF
kontrolowany przez orodek odpowiedzialnoci/ warto
kontrolowanych kosztw wspmiernych ze sprzeda
2.
Stopa zwrotu z aktyww w orodku odpowiedzialnoci = WF

kontrolowany przez orodek odpowiedzialnoci/warto
aktyww zaangaowanych w orodku odpowiedzialnoci
3.
Stopa zwrotu z kapitau w orodku odpowiedzialnoci = WF

kontrolowany przez orodek odpowiedzialnoci/warto
kapitau wasnego zaangaowanego w orodku
odpowiedzialnoci
4.
Nadwyka zysku w orodku odpowiedzialnoci = WF

kontrolowany przez orodek odpowiedzialnoci minimalna
stopa zwrotu z aktyww zaangaowanych w orodku
odpowiedzialnoci
5.
Zysk rezydualny w orodku odpowiedzialnoci = WF

kontrolowany przez orodek odpowiedzialnoci koszt
kapitau obcego zaangaowanego w orodku
odpowiedzialnoci
6.
Ekonomiczna warto dodana = WF kontrolowany przez

orodek odpowiedzialnoci redniowaony koszt kapitau
wasnego i obcego zaangaowanego w orodku
odpowiedzialnoci
Warunki lece u podstaw funkcjonowania rachunkowoci

orodkw odpowiedzialnoci:
Dobrze zdeniowana struktura organizacyjna i alokacja uprawnie

decyzyjnych
Zdeniowanie poziomw odpowiedzialnoci
Wyodrbnienie kategorii ktre poddaj si i nie poddaj
kontrolowaniu
Ustalenie metodyki cen transferowych
Miejsce i sposb tworzenia baz danych odnoszcych si do orodkw
odpowiedzialnoci
Przemylenie wewntrznego raportowania informacji o orodkach
odpowiedzialnoci
CENY WEWNTRZNE
CENY WEWNTRZNE
CENY WEWNTRZNE - stawki umowne, po ktrych

dokonywane s rozliczenia pomidzy
wewntrznymi jednostkami organizacyjnymi
przedsibiorstwa
CENY WEWNTRZNE
1. Zgodno celw (Czy dana cena wewntrzna bdzie
2.
3.
sprzyja realizacji celu caego przedsibiorstwa ? Czy

przyczyni si do zharmonizowania celw jednostki z celami
rmy?)
Ocena wynikw (Czy sprzeda wyrobw lub usug innej
jednostce znajdzie waciwe odbicie w wynikach jednostki
sprzedajcej? Czy cena sprzeday wewntrznej nie zaniy
jej wynikw?)
Autonomia (Czy dana cena wewntrzna przyczyni si do
zachowania swobody poszczeglnych menederw ?)
CENY WEWNTRZNE
Przy ustalaniu cen transferowych musz by wzite pod uwag nastpujce
istotne aspekty:
ceny transferowe powinny prowadzi do zgodnoci celw midzy
poszczeglnymi centrami odpowiedzialnoci a przedsibiorstwem jako
caoci;
powinny motywowa do waciwego podejmowania decyzji;
nie powinny ogranicza autonomii poszczeglnych jednostek;
powinny suy do oceny dziaalnoci menederw zarzdzajcych
poszczeglnymi orodkami odpowiedzialnoci;
nie ma jednej ceny transferowej optymalnej dla wszystkich sytuacji.
CENY WEWNTRZNE
W praktyce ceny transferowe mog by stosowane w nastpujcych
sytuacjach:
gdy pprodukt moe by przekazywany do nastpnej fazy procesu
produkcyjnego bd sprzedany na rynku;
gdy przedsibiorstwo ma kilka zakadw zlokalizowanych w rnych
miastach (regionach) i stanowi one samodzielne jednostki organizacyjne;
gdy w przedsibiorstwie istniej wydziay produkcji pomocniczej, ktrych
produkcja lub usugi mog by sprzedane na zewntrz, np. warsztaty
remontowe, kotownia, stowka;
gdy przedsibiorstwa ze sob powizane (zalene) posiadaj siedziby na
terenie jednego kraju;
gdy mamy do czynienia z zakadami zlokalizowanymi na terenie rnych
pastw, a wic przedsibiorstwami wielonarodowymi)
CENY WEWNTRZNE
CELE STOSOWANIA CEN TRANSFEROWYCH
Podstawowym celem wprowadzania cen wewntrznych w
przedsibiorstwie jest poprawne rozliczanie kosztw danego orodka
odpowiedzialnoci, w penym ich zakresie. Kryterium poprawnoci odnosi
si zwaszcza do kosztw porednich, ktre zwykle s przenoszone na
poszczeglne orodki odpowiedzialnoci przy zastosowaniu tzw. kluczy
doliczeniowych. Na skutek takiego zabiegu meneder orodka traci wpyw
na koszty porednie. Klucze doliczeniowe powoduj, e wysoko kosztw
porednich przypisanych danemu orodkowi odpowiedzialnoci nie zaley
ani od zapotrzebowania na wiadczenia wewntrzne zgaszane przez ten
orodek odpowiedzialnoci, ani od decyzji menedera orodka
odpowiedzialnoci. S to wic koszty jednoczenie niekontrolowane i
arbitralne. Aby zmieni ten stan rzeczy mona wprowadzi ceny
wewntrzne na wszystkie wiadczenia zachodzce pomidzy jednostkami
przedsibiorstwa.
CENY WEWNTRZNE
Drugi cel stosowania cen wewntrznych wynika z pierwszego. Stosuje si
je po to, aby racjonalizowa koszty. Umoliwia si menederom orodkw
kosztw podejmowanie decyzji o zakupie towaru lub usugi wewntrznej
w zakresie iloci, jakoci oraz ceny. Te decyzje znajduj odzwierciedlenie
w kosztach orodka, analogicznie do decyzji podejmowanych w stosunku
do dostawcw zewntrznych. Podobnie, odzwierciedlenie znajduj te
przychody wewntrzne, analogicznie; do sprzeday zewntrznej.
Cena wewntrzna powinna wywoywa konkurencj dostawcy
wewntrznego z dostawc zewntrznym. Oznacza to, e wprowadzanie cen
wewntrznych musi wpywa take na procedury postpowania oraz zakres
swobody decyzyjnej menederw orodkw odpowiedzialnoci. W
przeciwnym wypadku moe doj do demotywujcej i szkodliwej sytuacji,
w ktrej orodki odpowiedzialnoci s skazane na monopol dostawcy
wewntrznego, ktrego premia zaley od wyniku. Przynie to moe
wzrost kosztw cakowitych przedsibiorstwa, spadek jego efektywnoci
globalnej oraz demoralizacj decydentw.
CENY WEWNTRZNE
RODZAJE CEN TRANSFEROWYCH
Ceny transferowe mona podzieli wedug rnych kryteriw
klasyfikacyjnych. Kryterium takim moe by podstawa ich wyceny. Z tego
punktu widzenia ceny transferowe mona podzieli na:
ceny oparte na cenach rynkowych - mog to by ceny, ktre jednostka
osiga przy sprzeday zewntrznej swoich produktw lub ceny
rynkowe stosowane przez inne przedsibiorstwa;
ceny oparte na kosztach - mog to by rzeczywiste, planowane lub
normatywne koszty wytworzenia na poziomie kosztw zmiennych,
kosztw penych ceny typu ,,koszt.... plus mara";
ceny umowne (wynegocjowane) - ksztatuj si one w rezultacie negocjacji
pomidzy samodzielnymi jednostkami;
ceny dualne ustalane na rnych poziomach dla sprzedajcego i
kupujcego. Nie mona ich zastosowa wobec dwch samodzielnych
podmiotw powizanych kapitaowo.
CENY WEWNTRZNE
Ceny transferowe na poziomie ceny rynkowej
Stosowanie cen transferowych na poziomie obowizujcych cen rynkowych
jest atrakcyjne z tego powodu, e zarwno zakad (wydzia) kupujcy jak i
sprzedajcy s traktowane na rwni z innymi podmiotami gospodarczymi, a
wic podlegaj tym samym reguom gry rynkowej. Konkuruj zarwno pod
wzgldem ceny jak i jakoci produkcji. Ponadto cena ta potwierdza ich
autonomi, bowiem mog one wybra kontrahenta zarwno wewntrz, jak i na
zewntrz firmy.
Ct = Cr
Rynek moe jednak rnie ksztatowa poziom ceny rynkowej. W przypadku
rynku doskonale konkurencyjnego kade przedsibiorstwo bdzie mogo
sprzeda lub kupi kad liczb produktw po tej samej cenie.
Przy rnych poziomach sprzeday cena bdzie inna, bdzie ona malaa wraz
ze wzrostem sprzeday. W tym przypadku stosuje si skorygowan cen
rynkow. Formua ta polega na obnieniu ceny rynkowej najczciej o te
koszty, ktre centrum dostawcy zaoszczdza, dokonujc transferu
wewntrznego zamiast sprzeday zewntrznej.
CENY WEWNTRZNE
Ceny transferowe wedug formuy podzia mary brutto
Technika ustalania ceny transferowej wedug tej formuy zakada podzia
mary osiganej przez cae przedsibiorstwo na sprzeday produktu finalnego
pomidzy dwa lub wicej centrw odpowiedzialnoci. Jest stosowana
wwczas, gdy centrum dostawcze nie moe sprzeda pproduktw na rynku
zewntrznym. Mara jednostkowa brutto jest rnic pomidzy cen
rynkow produktu a kosztami zmiennymi jego wytworzenia ponoszonymi
przez przedsibiorstwo.
Cen transferow ustala si wedug nastpujcej procedury:
1. Ustalenie mary brutto:
M = Cr (zCO-A + zCO-B)
Gdzie:
M mara brutto
Cr cena rynkowa produktu
zCO-A koszty zmienne jednostkowe centrum odpowiedzialnoci A
zCO-B koszty zmienne jednostkowe centrum odpowiedzialnoci B
CENY WEWNTRZNE
2. Ustalenie udziau centrw w wypracowaniu osignitej mary
jednostkowej:
dla CO-A:
dla CO-B:
Ustalenie ceny transferowej:

Ct = z + MCO-A
CENY WEWNTRZNE
Ceny transferowe wedug formuy ceny negocjowanej

Ceny ustalone wedug tej formuy musz zawiera si w dopuszczalnym
zakresie wyboru ceny, midzy doln a grn granic cen transferowych. W
przypadku nie w peni wykorzystanych zdolnoci produkcyjnych granice te s
wyznaczone przez ceny rynkowe i koszty zmienne. Zamy, e mamy dwa
orodki odpowiedzialnoci A i B. Zakad A moe sprzeda pfabrykat na
rynek zewntrzny lub zakadowi B, z zakad B moe kupi pfabrykat od A,
lub na rynku zewntrznym
CENY WEWNTRZNE
Procedura ustalania ceny transferowej skada si z nastpujcych czynnoci:
Ustalenie ceny transferowej na poziomie ceny rynkowej:
ustalenie mary brutto:
M = [Cr - (zCO-A + zCO-B)] x
ustalenie mary dla poszczeglnych centrw:
MCO-A = (Ct - zCO-A) x
MCO-B = [Cr (Ct - zCO-B) x
Gdzie:
Cr cena rynkowa produktu
Ct cena transwerowa rynkowa (pfabrykatu)
zCO-A koszty zmienne jednostkowe centrum odpowiedzialnoci A (sprzedajcego)
zCO-B koszty zmienne jednostkowe centrum odpowiedzialnoci Zob. (kupujcego)
MCO-A - mara brutto zakadu A
MCO-B mara brutto zakadu B
M mara brutto caego przedsibiorstwa
x sprzeda produktw w sztukach
CENY WEWNTRZNE
Ustalenie ceny transferowej na poziomie kosztw zmiennych:
przyjmujc zaoenie, e Ct = z CO-A, mar dla CO-B ustalamy wedug wzoru:
MCO-B = [Cr (zCO-A - zCO-B) x
Ustalenie ceny transferowej na poziomie ceny umownej jeli aden z
powyszych nie odpowiada zakadom:
W takim wypadku naley ustali cen, ktra byaby do przyjcia przez oba
zakady, tzn powinna by nisza od ceny rynkowej, a wysza od kosztw
zmiennych. Moe to by cena na poziomie ceny rynkowej pomniejszonej o
koszty zmienne sprzeday, ktre nie s ponoszone przy sprzeday wewntrznej.
Cena ta powinna by stosowana wwczas, gdy menederowie maj informacje
o zakresie wyboru cen.
CENY WEWNTRZNE
Ceny transferowe na poziomie ceny podwjnej
Procedur ustalania cen transferowych wedug systemu cen podwjnych stosuje
si w przypadku wystpowania problemw z ustaleniem ceny negocjowanej.
System cen podwjnych polega na tym, e zakad sprzedajcy ustali cen
transferow na poziomie ceny rynkowej, a zakad kupujcy za poziomie
kosztw zmiennych wedug nastpujcych formu:
MCO-A = (Ct - zCO-A) x
MCO-B = [Cr (zCO-A - zCO-B) x
System ten pozwala zatrzyma mar przy zakadzie, ktry dokona transferu a
zakadowi kupujcemu pozwala minimalizowa koszty wewntrznego zakupu.
Jest wic korzystny dla obu stron.
Zastosowanie systemu cen podwjnych powoduje, e suma wynikw
poszczeglnych orodkw odpowiedzialnoci jest wysza ni wynik caego
przedsibiorstwa. Cena sprzeday zakadu sprzedajcego nie jest bowiem rwna
cenie zakupu dla zakadu kupujcego. Rnica ta musi by ewidencjonowana
na specjalnym koncie korygujcym wynik caego przedsibiorstwa.
CENY WEWNTRZNE
Ceny transferowe wedug formuy koszty plus utracone moliwoci
Utracone korzyci, albo koszty utraconych korzyci (opportunity cost)
oznaczaj utracone dochody z tytuu zaniechania jednej dziaalnoci na rzecz
innej - ekonomicznie bardziej opacalnej. W rachunkowoci finansowej nie s
to wic realnie poniesione koszty. W rachunkowoci zarzdczej nie sposb
jednak je pomin. Wi si one z decyzjami ekonomicznymi typu:
produkowa czy nic produkowa, produkowa czy kupowa, przetwarza w
nastpnym etapie procesu technologicznego czy sprzedawa w celu
maksymalizowania zysku caego przedsi-biorstwa. Decyzje te bd miay
cisy zwizek z cenami transferowymi.
Zamy, e mamy dwa centra zyskw A i B. zakad A produkuje wyrb Y i
pfabrykat X. Cena transferowa powinna by ustalona na takim poziomie, aby
zachci CO-A do transferu pproduktu X do CO-B. w tym celu ustalana jest
cena na takim poziomie, aby transfer by opacalny w tym samym stopniu co
produkcja i sprzeda dodatkowych sztuk produktu Y.
Ct = z + uk
Gdzie: Ct cena transferowa, z koszty zmienne, uk utracone korzyci
CENY WEWNTRZNE
Ceny transferowe wedug formuy koszty kracowe
Koszty kracowe charakteryzuj relacje zachodzce midzy wielkoci kosztw
cakowitych a zmianami w liczbie sprzedanych produktw i definiowane s
jako zmiana kosztw wytworzenia spowodowana wzrostem produkcji o
dodatkow jednostk, przy czym koszty wytworzone s sum kosztw
zmiennych i kosztw staych. Poniewa jednak w ramach danych zdolnoci
produkcyjnych koszty stae si nie zmieniaj, zmiana w wysokoci kosztw
wytworzonych zaley wycznie od zmiany kosztw zmiennych.
Technika ustalania cen transferowych z wykorzystaniem idei kosztw kracowych wie si z ustaleniem optymalnej ceny rynkowej, a wic takiej, ktra
przy danej wielkoci sprzeday maksymalizuje zysk. Sytuacja ta wystpuje
wwczas, gdy kracowe koszty zrwnuj si z kracowymi przychodami i w
przypadku jednego podmiotu (centrum odpowiedzialnoci) jest relatywnie
prosta. Bardziej zoona jest natomiast w przypadku transferw wewntrznych.
Cena transferowa ustalona na poziomie kosztw kracowych bdzie cen, ktra
maksymalizuje mar brutto caego przedsibiorstwa.
CENY WEWNTRZNE
Jest to technika bardzo trudna do zastosowania w praktyce, do gwnych

powodw mona zaliczy:
Trudnoci w ustaleniu funkcji ceny, a w konsekwencji funkcji przychodw.
Trudnoci w ustaleniu funkcji kosztw.
Trudnoci przy ocenie dziaalnoci centrum odpowiedzialnoci bdcego
dostawc pproduktw w procesie produkcyjnym. Wyceniajc pprodukty
wedug kosztw kracowych na optymalnym poziomie, dostawca zawsze
bdzie wykazywa strat rwn wysokoci kosztw staych ponoszonych
przez niego.
CENY WEWNTRZNE
Formua przebiega wedug nastpujcych etapw:
Ustalenie optymalnej wielkoci sprzeday:
pamita naley o tym, e cele poszczeglnych orodkw
odpowiedzialnoci powinny by zgodne z celem caego przedsibiorstwa,
ktrym jest maksymalizacja zysku caej firmy. Zysk jest maksymalny
wwczas, gdy:
Kk = Pk
gdzie:
Kk - koszty kracowe caej firmy,
Pk - przychody kracowe caej firmy.
W tym przypadku kracowe koszty caej firmy rwne s sumie kosztw
kracowych kadego z zakadw (A i B), natomiast kracowe przychody s
przychodami uzyskiwanymi przez zakad B, a wic przez sprzedawc na
rynek zewntrzny. Na tym etapie postpowania ustala si optymaln
wielko sprzeday (w sztukach, metrach, kilogramach itp., ktra przy
znanej cenie rynkowej mak-symalizuje zysk. Dopiero po okreleniu
optymalnej wielkoci sprzeday bdziemy mogli ustali cen transferow.
CENY WEWNTRZNE
Ustalenie ceny transferowej:
na nastpnym etapie postpowania naley traktowa obydwa centra
odpowiedzialnoci tak, jakby byy samodzielnymi jednostkami. Oznacza to,
e celem ich dziaalnoci bdzie maksymalizacja zyskw. Musimy je wobec
tego odrbnie przeanalizowa.
Maksymalny zysk dla centrum odpowiedzialnoci A (CO-A) bdzie
wwczas, gdy:
KkCO-A = PkCO-A
gdzie:
Kkco.A - koszty kracowe CO-A,
Pkco_A - przychody kracowe CO-A.
CENY WEWNTRZNE
Kracowe przychody zale od ceny transferowej ustalonej dla transferu
pproduktw, ktre mona przekazywa tylko do CO-B. Koszty kracowe
zakadu A zale wic od, ustalonej w poprzednim etapie analizy, wielkoci
popytu zakadu B. Przy tym poziomie zapotrzebowania naley
maksymalizowa zysk CO-A. Wewntrzna sprzeda zakadu A dla zakadu
B bdzie opacalna dopty, dopki kracowe koszty wytworzenia
pproduktu zrwnaj si z kracowymi przy-chodami (z jego cen
transferow) przy poziomie sprzeday okrelonym dla caej firmy.
Rwnanie moe wic przybra nastpujc posta:
KkCO-A = CtCO-A
gdzie:
CtCO-A - cena transferowa ustalona dla CO-A.
CENY WEWNTRZNE
Cena transferowa dla zakadu kupujcego (odbiorcy)
W przypadku zakadu B sprawa jest bardziej skomplikowana. Maksymalizacji
zysku dla tego zakadu poszukujemy przez porwnanie sumy kosztw
kracowych zakadu B i zakadu A z przychodami kracowymi ze sprzeday
produktw przez zakad B. Poniewa moliwe do przyjcia przez zakad A
koszty kracowe s rwne cenie transferowej, to moliw do zaakceptowania
przez zakad B cen transferow ustalimy nastpujco:
CtCO-A + KkCO-B = PkCO-B
gdzie:
KkCO-B - koszty kracowe CO-B,
PkCO-B - przychody kracowe CO-B.
CENY WEWNTRZNE
Poniewa przychody kracowe rwne s cenie rynkowej, a koszty kracowe
CO-A s w rzeczywistoci cen transferow jak musi zapaci" CO-B CO-A,
to powyszy wzr mona przeksztaci w nastpujcy wzr:
CtCO-B = Cr - KkCO-B
gdzie:
Cr cena rynkowa.
Prawa strona rwnania oznacza przychody kracowe netto, ktre s rnica
midzy cen rynkow i kosztami kracowymi zakadu B. Przychody
kracowe netto s najwysz moliw do zaakceptowania przez zakad B
cen transferowa. Podobnie jak w przypadku zakadu A tak i tutaj cena
transferowa zaley od wolumenu sprzeday.
CENY WEWNTRZNE
Ceny transferowe wedug formuy koszty plus narzut mary

W sytuacji, gdy nie mona zastosowa ceny rynkowej, wiele firm cen
transferow ustala, bazujc na kosztach wytworzenia, do ktrych dodaje
odpowiedni mar zysku. Cena ta jest surogatem ceny rynkowej. Dla
sprzedajcego nie stanowi jednak wystarczajcego bodca do kontroli kosztw.
Skoro mara liczona jest na podstawie kosztw, to im wyszy koszt tym wysza
cena transfe-rowa, a tym samym lepszy wynik sprzedajcego, gorszy
kupujcego. W celu unik-nicia tego problemu najczciej ustala si cen
transferow na podstawie kosz-tw standardowych. Wwczas niekorzystne
odchylenia od kosztw obciaj sprzedajcego.
CENY WEWNTRZNE
Przy ustalaniu wysokoci narzutu mary trzeba rozwiza problem waciwej
alokacji kosztw porednich caego przedsibiorstwa (kosztw zarzdu) do
posz-czeglnych zakadw (orodkw odpowiedzialnoci). Istniej dwa
rozwizania:
Mona postpi w takim przypadku w ten sposb, e do kosztw zmiennych
standardowych dolicza si ryczatowo pewn kwot, stanowic oczekiwany
udzia danego zakadu w pokryciu kosztw staych caej firmy i jej zysku.
Kwota ta moe by ustalana na podstawie planowej (normalnej) produkcji
odzwierciedlajcej okrelony stopie wykorzystania zdolnoci
produkcyjnych lub na podstawie produkcji rzeczywistej, a wic faktycznego
wykorzystania zdolnoci produkcyjnych.
CENY WEWNTRZNE
Najnisza cena uzyskana od zewntrznego sprzedawcy

CENA WEWNTRZNA

Kracowy koszt produkcji i sprzeday transferowanych
produktw lub usug + koszty utraconych korzyci
Zarzadzanie kapitaem intelektualnym w

przedsibiorstwie
Kapita intelektualny z perspektywy organizacji
Zabierz nasze wszystkie aktywa, a zostaw ludzi. W cigu

piciu lat odzyskamy wszystko na nowo.
Alfred Sloan prezes General Motors
Zabierz moich dwudziestu najlepszych ludzi, a Microsoft

stanie si firma o marginalnym znaczeniu.
Bill Gates Microsoft
Cay nasz czas powicamy ludziom. Dzie, w ktrym

zawalimy spraw ludzi, bdzie ostatnim dniem firmy.
Jack Welch
General Electric
Wane s nie tylko inwestycje w dobra materialne, ale

rwnie w kapita ludzki.
Relacje midzy poziomem pac a bezrobociem s bardzo
istotne.
Ograniczenie wiadcze socjalnych na rzecz podwyszenia
pacy minimalnej spowoduje obnienie poziomu bezrobocia.
(Edmund S. Phelps laureat Nagrody Nobla w dziedzinie
ekonomii 2006r.)
rdo: www.rzeczpospolitapl/gazeta/wydarzenia_07022/ekonomia
Przedsibiorstwo to yjca spoeczno ludzka

Wdroenie zaawansowanych technologii bd efektywnych
systemw to nie wszystko, naley take zwrci uwag na
osobiste, emocjonalne i spoeczne samopoczucie
pracownikw, jak rwnie na kultur organizacyjn.
Konkurencyjny sukces firmy zaley od uwolnienia ukrytych
osobistych zdolnoci kadego pracownika.
Nowe rodowisko gospodarowania?

Czowiek od wiekw dokonywa inwestycji w celu osignicia
nadzwyczajnych zyskw, dziki okresowemu monopolowi oraz
dominujcej pozycji na rynku
Inwestycje takie jako koo, bro palna, elektryczno, telefon, komputer
przyczyniay si do powstania wartoci niematerialnych i im twrcom
przynosiy zyski z monopolu
Co zatem jest takiego w dzisiejszej rzeczywistoci, e firmy za wszelk
cen chc by innowacyjne i tworzy wartoci intelektualne, e inwestuj
olbrzymie rodki w prace badawczo-rozwojowe, zasoby ludzkie czy te
technologie informacyjne?
Przyczyny zmian w charakterze zasobw

Zmiany na rynkach
midzynarodowych
Zmiany na poziomie firmy
Zmiany w charakterze
zasobw firmy
Globalizacja, rozwj rynkw finansowych,

zaawansowanie technologiczne i technologie
komunikacyjne przyczyniaj si do wzrostu
konkurencyjnoci rynkw
Firmy, aby sprosta wymaganiom
konkurencyjnego rynku ponosz wysokie
nakady na innowacje, dokonuj restrukturyzacji i
kad wikszy nacisk na wykorzystanie
technologii informatycznej
Kapita strukturalny,
rynkowy i
innowacyjny
Kapita ludzki,
wyksztacenie,
dowiadczenie,
postawa, wsppraca
7
p
r
z
e
s
z
p
r
z
y
s
z
Dominujce znaczenie aktyww niematerialnych

Ekonomia
produkcji
Sfera
produkcyjna
(70%)
Ekonomia
wiedzy
Aktywa fizyczne (70%):

sia robocza, aktywa trwae, gotwka,
materiay)
Sfera usug
Aktywa wiedzy (30%)
(30%)
(B+R, marka, oprogramowanie, klienci,

sieci)
Sfera
produkcyjna
Aktywa fizyczne (37%):
Sfera usug
Aktywa wiedzy (63%)

(B+R, marka, oprogramowanie, klienci,
sieci)
Tradycyjne
zarzdzanie
operacyjne
Tradycyjne
ramy
rachunkowoci
Zarzdzanie
wiedz i w
warunkach
niepewnoci
Kolorowa
rachunkowo
Aktywa intelektualne jako ekonomiczne zasoby firmy

Brak rozwinitych rynkw wymiany
Trudnoci w wycenie firm opartych na zasobach
intelektualnych
Brak przejrzystoci dziaa - wyzwanie dla talentw
menederw
Trudnoci w ocenie efektw inwestycji w zasoby
intelektualne.
Relacje zarzdzajcy inwestor: niepewno przedsiwzicia
Relacje zarzdzajcy pracownicy: problemy z ustaleniem praw do
wasnoci aktyww wytworzonych przez pracownikw
Wyzwanie dla zarzdzajcych?

Specyficzna cecha aktyww niematerialnych dotyczca braku
fizycznego wymiaru i/lub finansowej miary powoduje
trudnoci definicyjne oraz trudnoci klasyfikacyjne
Jeli zasoby niematerialne rzeczywicie decyduj o przewadze
konkurencyjnej to powinny by one zdefiniowane,
sklasyfikowane i zmierzone aby mona byo nimi efektywnie
zarzdza
Rne podejcia do definicji i klasyfikacji zasobw
intelektualnych
10
Klasyfikacje KI
Kapita
intelektualny
Kapita ludzki
Kapita strukturalny
Kapita kliencki
Kapita
organizacyjny
Innowacje
Procesy
Edvinsson, Malone, 1997

Kompetencje pracownikw
Kapita
intelektualny
Struktura wewntrzna
Struktura zewntrzna
Sveiby, 1998
Aktywa rynkowe
Kapita
intelektualny
Zasoby ludzkie
Wasno intelektualna
Infrastruktura
Brooking, 1996
11
Moliwoci pomiaru KI w tradycyjnych systemach rachunkowoci
Aby aktywa mogo by ujawnione w systemie rachunkowoci

musi spenia nastpujce kryteria:
Oczekuje si od niego wniesienia bezporednio lub porednio
przyszych korzyci w postaci wpyww operacyjnych netto
Firma moe uzyska korzyci z i kontrolowa dostp do tego aktywa
Mona je wyceni w jednostkach pieninych
W przypadku tradycyjnych przedsibiorstw definicja jasno

okrelaa jakie nakady mona aktywowa.
W gospodarce opartej na wiedzy okrelenie miejsca ujcia
zasobw nie jest tak oczywiste
12
Standard IAS 38
Standard wymaga aby aktywa intelektualne byy identyfikowalne i
odrnione od wartoci firmy
W przypadku braku legalnych praw i innych jednoznacznych relacji w
stosunku do firmy, firma ma zwykle niewystarczajc kontrol nad
ekonomicznymi korzyciami wynikajcymi z aktyww niematerialnych i
dlatego nie moe ich traktowa jako aktyww niematerialnych
Aktywa powinny by wycenione wg kosztu historycznego
Standard nie dopuszcza pewnych form wartoci intelektualnych i nie
uznaje ich za aktywa. S to: wewntrznie generowana warto firmy,
wewntrznie wygenerowane znaki firmowe, tytuy publikacji, listy
klientw.
Standard jest zatem zgodny z nadrzdn zasad konserwatyzmu, powanie
ograniczajc moliwoci wykazywania kategorii niematerialnych jako
aktyww firmy
13
Wyzwania dla rachunkowoci

Model rachunkowoci finansowej, okresowy, historyczny,
oparty na kosztach historycznych suy dobrze w minionej erze
industrialnej, ale nie jest wystarczajcy do oceny firmy w erze
informacji. (Elliot, Jacobson, 1991)
Zmniejszajca si uyteczno informacji przekazywanych w sprawozdaniach
finansowych w wyniku:
Ekonomicznej istotno informacji nieujawnianych (aktywa intelektualne)

Zwikszonej liczby raportowanych strat i jednorazowych wydatkw
Rosnce rozmiary dziaalnoci i dywersyfikacja firm
Trudnoci zwizane z dostosowaniem zmian w modelu raportowania finansowego do szybko
zmieniajcego si rodowiska (np. deregulacja i innowacyjno)
Badania empiryczne potwierdzaj fakt, zmniejszajcej si uytecznoci

informacji przekazywanych w sprawozdaniach finansowych (Francis, Schipper, 1999;
Lev, Zorowin, 1999; Lev, Amir, 1996; Barth, Beaver, Landsman, 1997; Jenkins, 1994)
14
Warto rynkowa a warto ksigowa przedsibiorstw

120%
100%
80%
aktywa niewymierne
aktywa wymierne
60%
40%
20%
0%
1982
1992
1998
rdo: Brookings Institute

15
Kapita intelektualny, warto

pracownikw, warto firmy
Zagadnienia ryzyka i analizy
wraliwoci, ktre trudno uj w
sprawozdaniach finansowych
Elementy wzbudzajce wtpliwoci
definicyjne (np. satysfakcja klienta)
Elementy stanowice istotne aktywa, ale
nie wczone w tradycyjne sprawozdania
finansowe ze wzgldu na trudnoci z ich
pomiarem (B+R, reklama, znaki firmowe)
Czarno-biaa rachunkowo
Tradycyjne sprawozdania finansowe
Dorota Dobija, 2009
Pozostawienie
tradycyjnych
sprawozda bez zmian i
wprowadzenia nowych,
dodatkowych raportw,
obejmujcych treci
zwikszajce
uyteczno informacji
finansowej w procesie
podejmowania decyzji
przez ich uytkownikw
Propozycje Wallmana,
1996, Abdel-khalika,
1992 i wielu innych
16
Raportowanie informacji o kapitale intelektualnym odpowied

praktykw
Niektre organizacje przygotowuj swj

wasny system pomiaru i raportowania
informacji nie uwzgldnianych w tradycyjnych
sprawozdaniach finansowych
Trzy typy produkowanych raportw
Sprawozdania o kapitale intelektualnym
Sprawozdania dla interesariuszy
Sprawozdania spoeczno-rodowiskowe
17
Wytyczne brytyjskiego Instytutu Personelu i Rozwoju zawarto raportu dotyczcego Kapitau Ludzkiego
Profil personelu i jego rnorodno
Wynagrodzenia kierownictwa najwyszego szczebla
Jako przywdztwa
Skuteczno zarzdzania kosztami zatrudnienia
Strategia personalna
Osigane obecnie i przewidywane zwroty z inwestycji w
kapita ludzki
Miejsce w rankingu najlepszych pracodawcw
Wdraajc ZKL naley pamita o jego podstawowym celu: mc

lepiej rozumie co si dzieje, i dziki temu mie wiksze
moliwoci decydowania o tym co bdzie si dziao.
18
Kapita ludzki stanowi jeden z gwnych czynnikw determinujcych

poziom produktywnoci pracy, zarwno na poziomie indywidualnym, jak i
zagregowanym. [Szacunki dla UE 15 wskazuj, i wyduenie nauki (w
ujciu globalnym) o rok na poziomie rednim (przy pozostaych czynnikach
niezmiennych) powoduje wzrost zagregowanej produktywnoci o okoo 5%
w krtkim okresie oraz o kolejne 5% w dugim okresie]. ... Pracownicy
posiadajcy wysokie umiejtnoci rozwizywania problemw ( take tych o
znacznym stopniu zoonoci) i umiejtnoci komunikowania si z innymi
powinni lepiej wykonywa wszystkie czynnoci, ktre wybiegaj a poza
rutynowe wykonywanie powierzonych zada. Pracownicy ci o wiele atwiej
ucz si, znacznie czciej uczestnicz w ksztaceniu ustawicznym a tym
samym szybciej przystosowuj si do zmian technologicznych i warunkw
pracy, ni pracownicy o niskim wyksztaceniu [1].
[1] M. Bukowski (2006), (red.), Zatrudnienie w Polsce 2005, Ministerstwo Gospodarki i Pracy Departament Analiz i Prognoz
Ekonomicznych, Warszawa, s.101.
Kapita jest to skapitalizowana (czyli obliczona z adekwatn stop

zwrotu) warto rodkw ekonomicznych ulokowana w zasobach
naturalnych, rzeczowych i ludzkich. Stopa kapitalizacji jest
uwarunkowana przez naturalne i spoeczne warunki rodowiska, w
ktrym ten kapita wystpuje i wzrasta. [5]
Kapita jest zdolnoci do wykonywania pracy. Jest to kategoria

abstrakcyjna i homogeniczna. Premia za ryzyko rwnoway w
warunkach wolnego rynku naturaln, spontaniczn stratno kapitau.
[5] M.Dobija (2001), Problematyka wartoci kapitau ludzkiego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w
Krakowie nr 557, Krakw.
Modele wyceny kapitau ludzkiego:

Model oparty na koszcie historycznym
Model oparty na koszcie odtworzenia zasobw ludzkich
Modele oparte na teraniejszej wartoci przyszych wpyww
Model zasadniczych pac godziwych
Rekrutacja
Model oparty na koszcie historycznym ( Flamholtz E.G. 1985, s. 63)
Wybr
Okrelenie
stanowiska
Awans lub
zatrudnienie
na zewntrz
firmy
Koszty
bezporednie
Koszty
porednie
Zatrudnienie
Koszty nabycia
Formalne
doksztacanie
Szkolenie na
stanowisku
pracy
Koszty
bezporednie
Czas trenera
Utracona
produktywno
w okresie
szkolenia
Koszty
porednie
Koszty doksztacania
Historyczny koszt zasobw ludzkich
Model oparty na koszcie odtworzenia zasobw ludzkich ( Flamholtz E.G. 1985, s. 63)
Wynagrodzenie bezporednio przed odejciem z pracy; Utrata efektywnoci przed

odejciem z pracy; Koszt wolnego stanowiska w czasie poszukiwania nowego pracownika
Koszty porednie
Koszty bezporednie
Koszty
bezporednie
Koszty nabycia
Koszty odejcia
Koszty
porednie
Koszty
bezporednie
Koszty
porednie
Koszty doksztacania
Historyczny koszt zasobw ludzkich
Modele oparte na teraniejszej wartoci przyszych wpyww

T
E (Vr) Pr(t 1)
t r
k r
Ik
(1 i ) t r
E(Vr) warto oczekiwana kapitau ludzkiego danej osoby

Pr(t) - prawdopodobiestwo mierci w wieku t
Ik
- roczne wynagrodzenie osoby a do emerytury
- stopa dyskontowa dla danej osoby
- wiek odejcia na emerytur
Model kapitau
Ct = C0e st
Ct = C0e st e pt, p = E(s)

Ct = C0e st e pt emt
Ct = C0e (p sa)t sa = -s + m
p = premia za ryzyko
Model kapitau ludzkiego pracownika

Ct, = C0e (p sa)t
Ht, = H0e pt
H - strumie nakadw
H(T) = (K+E)(1+Q(T))
K skapitalizowane koszty utrzymania
E skapitalizowane koszty edukacji
Q(T) czynnik dowiadczenia
w parametr uczenia si
Q(T,w) 1 - T
ln(1- w)
ln2
Kk
(1 r ) n 1
r
Ee
(1 r ) m 1
r
miesiczne koszty utrzymania
miesiczne koszty edukacji
- stopa kapitalizacji
Krzywa uczenia si
0,60
0,50
0,40
w = 0,07
Q(T) 0,30
w = 0,15
0,20
0,10
0,00
1
11
T
13
15
17
19
21
Wartoci kapitau ludzkiego wybranych pracownikw z

uwzgldnieniem jego zmiennych
1 400 000,00
1 200 000,00
Kapita z dowiadczenia
1 000 000,00
800 000,00
Skapitalizowane koszty
edukacji
600 000,00
Skapitalizowane koszty
utrzymania
400 000,00
200 000,00
0,00
A
I(T,w) = H(T,w) K = E + D(T,w)

D(T,w) = H(T,w) H = H Q(T,w)
gdzie:
I(T,w) kapita intelektualny
D(T,w) - kapita dowiadczenia zawodowego
Czym jest potencja intelektualny?

1.
2.
3.
4.
Wiedza poznawcza (wiem co)

Umiejtnoci praktyczne (wiem jak)
Zrozumienie zasad funkcjonowania systemu (wiem
dlaczego)
Autokreatywno (zaley mi na tym jak bdzie)
Zarzdzanie potencjaem intelektualnym J.B Quinn, P. Anderson, S.Finkelstein
Jak rozwija potencja intelektualny ?

1.
2.
3.
4.
Naley dobiera najlepszych ludzi

Od samego pocztku naley stymulowa rozwj
Naley cigle stwarza pracownikom nowe wyzwania
Naley dokadnie ocenia swoich ludzi i oddziela ziarna od
plew
Jak efektywnie wykorzystywa potencja intelektualny ?

1.
2.
3.
Naley pracowa nad umiejtnociami rozwizywania

problemw, wykorzystujc wiedz jako punkt wyjcia do
tworzenia systemw i oprogramowania
Naley pokona niech specjalistw do dzielenia si swoj
wiedz
Potencja intelektualny naley uczyni punktem odniesienia
Kapita jest to skapitalizowana (czyli obliczona z adekwatn stop

zwrotu) warto rodkw ekonomicznych ulokowana w zasobach
naturalnych, rzeczowych i ludzkich. Stopa kapitalizacji jest
uwarunkowana przez naturalne i spoeczne warunki rodowiska, w
ktrym ten kapita wystpuje i wzrasta. [5]
Kapita jest zdolnoci do wykonywania pracy. Jest to kategoria

abstrakcyjna i homogeniczna. Premia za ryzyko rwnoway w
warunkach wolnego rynku naturaln, spontaniczn stratno kapitau.
[5] M.Dobija (2001), Problematyka wartoci kapitau ludzkiego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w
Krakowie nr 557, Krakw.
I(T,w) = H(T,w) K = E + D(T,w)
1.
2.
3.
4.
Wiedza poznawcza (wiem co)

Umiejtnoci praktyczne (wiem jak)
Zrozumienie zasad funkcjonowania systemu (wiem
dlaczego)
Autokreatywno (zaley mi na tym jak bdzie)
Organizacja tradycyjna
Organizacja wiedzy
Karanie za popenione bdy
Uczenie si na bdach
Przypadkowe kierowanie pracownikw na kursy

szkoleniowe
Cigy trening personelu oraz planowe szkolenia
Dziaanie na podstawie tradycyjnych procedur

pracy
Samodzielno i inicjatywa
Rozdzielanie zada, monitoring i kontrola

personelu przez kierownictwo
Tworzenie warunkw penego wykorzystania

kompetencji pracownikw
Wydawanie polece i kontrola ich wykonania
Delegowanie uprawnie
Niepodejmowanie ryzyka, ostrone

postpowanie na podstawie formalnych
instrukcji
Zachcanie do podejmowania ryzyka
Odradzanie eksperymentw
Inspirowanie do eksperymentw
Prowadzenie rewizji struktur i procesw dopiero

po wystpieniu katastrofy lub radykalnych zmian
w otoczeniu
Czste korekty strategii i procedur dziaania
Brak zainteresowania inicjatywami pracownikw
Zachcanie do zgaszania pomysw, sugerowania

rozwiza
Podejmowanie decyzji instytucyjnych
Podejmowanie decyzji na podstawie danych

empirycznych
Utrudnienia w prowadzeniu cisej wsppracy

midzy dziaami
cisa wsppraca, organizacja projektowa
Rachunkowo zasobw ludzkich
Zaoenia rachunkowoci zasobw ludzkich:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Zasoby ludzkie dostarczaj korzyci dla organizacji w podobny sposb

jak zasoby fizyczne i finansowe
Korzyci przynoszone przez zasoby ludzkie maj warto dla
organizacji, poniewa wpywaj one na osignicie zaoonych celw
organizacji
Nabycie zasobw ludzkich pociga za sob wydatki
Aktywa ludzkie mog by sklasyfikowane jako aktywa firmy
Istnieje teoretyczna moliwo zidentyfikowania i pomiary kosztw
zasobw ludzkich i korzyci z nich wynikajcych dla organizacji
Informacje odnoszce si do zasobw ludzkich powinny by uyteczne
w procesie planowania, kontroli, oceny i prognozowania wynikw
firmy.
Funkcje rachunkowoci zasobw ludzkich:
dostarcza dane ilociowe na temat kosztu i wartoci

zasobw ludzkich
tworzy ramy analityczne uatwiajce podejmowanie decyzji

zarzdzajcym
motywuje zarzdzajcych do podejmowania decyzji z

uwzgldnieniem przesanek wynikajcych z danych o
zasobach ludzkich
Zalety rachunkowoci zasobw ludzkich:
wpywa na mylenie kadry zarzdzajcej o pracownikach w

kategoriach zasobw oraz odgrywa rol we wspomaganiu
procesw decyzyjnych,
przy duej wiadomoci wrd zarzdzajcych o

efektywnym wykorzystaniu aktyww trwaych i
obrotowych, skania do uwzgldnienia wpywu zasobw
ludzkich na dziaalno firmy,
poprawia efektywno alokacji zasobw ludzkich co oprcz

wpywu na wyniki firmy jest take nie bez znaczenia dla
oglnego poziomu jakoci funkcjonowania spoeczestwa,
poprawia efektywno zarzdzania przez dostarczenie

danych umoliwiajcych dokonywanie optymalnych
wyborw midzy inwestycj w kapitau ludzki,
a inwestycj w rzeczowe aktywa,
poprawia jako zarzdzania poprzez mierniki finansowe w odniesieniu

do takich obszarw jak: rotacja zatrudnionych, efektywno rekrutacji,
szkolenia, itp.
w przypadku rozpoznania wartoci kapitau ludzkiego poprawia jako i
pojemno informacyjn sprawozda finansowych na uytek inwestorw,
udziaowcw, kredytodawcw,
zwiksza zainteresowanie instytucji finansujcych/kredytowych gdy
jednostka ujawnia informacje na temat kapitau ludzkiego,
poprzez traktowanie nakadw na kapita ludzki w kategoriach inwestycji,
zwiksza kontrol nad nakadami na kapitau ludzki i zmienia podejcie
do mylenia
o nakadach na ludzi w kategoriach przyszych korzyci jakie ich praca
przyniesie, a nie obcienia wyniku finansowego; wymusza potrzeb
racjonalnego uzasadnienia relacji midzy poczynionymi nakadami, a
wzrostem wartoci kapitau ludzkiego
Sabe strony rachunkowoci zasobw ludzkich:
brak ujednoliconego systemu narzdzi umoliwiajcych

wiarygodny pomiar kapitau ludzkiego w formie pieninej
(badanie przeprowadzone przez Jensena wrd 350 firm
ujawnio ten problem jako gwn przeszkod we
wdroeniach)
obawy wrd przedsibiorstw, e wdroenie systemu

wyceny kapitau ludzkiego moe zaburzy ad spoecznokorporacyjny,
sceptycyzm przedsibiorstw w obawie przed kosztami

wdroe przewyszajcymi oczekiwane korzyci
opr wrd zatrudnionych przed opisywaniem ich w

wartoci pieninej oraz opr wrd kadry zarzdzajcej,
ktra rwnie niechtnie moe podejmowa si tego zadania
kapitalizacja nakadw na zasoby ludzkie zwiksza aktywa i

wynik - takie procedury wzbudzaj wiele kontrowersji
wrd adresatw sprawozda finansowych
zarzdzajcy staj si coraz bardziej wiadomi znaczenia
wartoci kapitau ludzkiego dla organizacji, a zoone
metody wyceny mog wprowadzi chaos wrd
zatrudnionych i zarzdzajcych
Ludzie jako aktywa + zaangaowanie i motywacja
wkad ludzi w tworzenie wartoci dodanej
Mierniki kapitau ludzkiego

mierniki suce do oceny zasobu kapitau ludzkiego na dan chwil
(stock),
mierniki typu input su do oceny wielkoci dokonywanych
inwestycji w kapita ludzki,
mierniki typu output su do oceny rezultatw inwestycji w

kapita ludzki
mierniki suce do oceny zasobu kapitau ludzkiego na dan chwil (stock),
Miernik
Sposb obliczania
Jednostka
miary
Wskanik ruchliwoci
pracownikw
(liczba pracownikw zatrudnionych i

zwolnionych / liczba pracownikw) x 100
Wskanik fluktuacji
(liczba zwolnionych pracownikw/liczba
pracownikw) x 100
Stabilno zatrudnienia
(liczba pracownikw o stau pracy

duszym od redniego / liczba
pracownikw) x 100
Liczba dni
chorobowych na
pracownika
czna liczba dni chorobowych

wykorzystanych przez pracownikw /
liczba pracownikw
Dzie
mierniki input
Miernik
Sposb obliczania
Jednostka
miary
Udzia pracownikw
korzystajcych z e-learningu
w oglnej liczbie
pracownikw
(czna liczba pracownikw korzystajcych z

e-learningu / liczba pracownikw ogem) x
100
Wskanik wewntrznej
ruchliwoci pracowniczej
(czna liczba pracownikw, ktrzy zmienili

swoje stanowisko pracy w organizacji / liczba
pracownikw) x 100
Udzia kosztw szkole w

oglnych kosztach pracy
(czne wydatki na szkolenia

pracownikw / oglne koszty pracy) x
100
rednie wydatki na szkolenia czne wydatki na szkolenia pracownikw /

przypadajce na jedn osob liczba przeszkolonych pracownikw
szkolon
PLN
mierniki output
Miernik
Rentowno kapitau
ludzkiego
Sposb obliczania
Jednostka
miary
(przychody ze sprzeday (koszty

uzyskania przychodw koszty pracy))
/ koszty pracy
PLN
Warto dodana kapitau (przychody ze sprzeday (koszty

ludzkiego
uzyskania przychodw koszty pracy))
/ liczba pracownikw
PLN
Wskanik fluktuacji
(liczba zwolnionych pracownikw /

liczba pracownikw x 100
Rentowno kosztw
pracy
Zysk netto / cakowite koszty pracy
PLN
Rentowno inwestycji w kapita ludzki

1. Metody pomiaru wkadu kapitau ludzkiego w osiganie celw
firmy
2. Metody oddziaywania kapitau ludzkiego na procesy
3. Metody pomiaru wartoci dodanej zasobw ludzkich
1. poziom przedsibiorstwa relacje pomidzy kapitaem

ludzkim a okrelonymi celami firmy, obejmujcymi strategiczne
zagadnienia dotyczce finansw, klientw i kapitau ludzkiego
2. poziom jednostki organizacyjnej firmy ledzenie zmian

obsugi, jakoci, produktywnoci
3. poziom zarzdzania kapitaem ludzkim pozwala zobaczy
skutki, jakie praca dziau zasobw ludzkich wywiera na
planowanie, pozyskiwanie, wynagradzanie i utrzymywanie
kapitau ludzkiego
Metody pomiaru
wkadu kapitau
ludzkiego w
osiganie celw
firmy
poziom
przedsibiorstwa
poziom jednostki
organizacyjnej
firmy
poziom
zarzdzania
kapitaem ludzkim
Metody
oddziaywania
kapitau ludzkiego
na procesy
Metody pomiaru
wartoci dodanej
zasobw ludzkich
1. Wskaniki finansowe
Przychd z kapitau ludzkiego

Koszt kapitau ludzkiego
Warto dodana kapitau ludzkiego
Ekonomiczna warto dodana kapitau ludzkiego
Warto rynkowa kapitau ludzkiego
2. Wskaniki dotyczce kapitau ludzkiego
Odsetek pracownikw etatowych

Odsetek pracownikw doranych
Stopa przyj
Stopa zwolnie
Wskanik cakowitych kosztw robocizny do przychodw
Inwestycje w rozwj zawodowy pracownikw
Wskaniki wg Instytutu SARATOGA

Wskaniki strategiczne:
Przychody/LPP
Koszty/LPP
Zysk/LPP
HC ROI
Wskaniki taktyczne:
Wynagrodzenia/Przychody
Wynagrodzenia/Koszty
Przecitne wynagrodzenie
wiadczenia/Wynagrodze
Absencja
Odejcia
Koszty szkole/LPP
Koszty rekrutacji zewntrznej
Wskaniki operacyjne:
LPP
Struktura wynagrodze
Programy szkoleniowe
Potrzeby rekrutacyjne
Zarzdzanie przez cele
54
Wpyw inwestycji w kapita ludzki na wyniki finansowe

organizacji
1. Warto dodana kapitau ludzkiego HCVA ( Human Capital Value
Added)
Przychody (koszty operacyjne pace i wiadczenia pozapacowe)
HCVA =
Liczba pracownikw w przeliczeniu na pene etaty
2. Rentowno inwestycji w kapita ludzki HC ROI ( Human Capital Return

of Inwestment)
Przychody (koszty operacyjne pace i wiadczenia pozapacowe)
HC ROI =
pace i wiadczenia pozapacowe

HCROI Rentowno inwestycji w kapita ludzki= Przychody (koszty pace i wiadczenia)/Pace i wiadczenia
Przykad: 100 000 000 PLN Przychody Koszty 80 000 000 PLN
Place +dodatkowe wiadczenia 24 000 000 PLN
Pracownicy w przeliczeniu na pene etaty 500
Warto= (100 000 000 (80 000 000 24 000 000 )/500 =88 000 na etat na
rok
Rentowno inwestycji = 100 000 000 (80 000 000 24 000 000 )/24 000
000 = 44 000 000/24 000 000=1,83
Rzeczywista warto powinna jeszcze uwzgldnia koszty fluktuacji,
absencji , a take koszty szkole i inne koszty kapitau ludzkiego.
56
Ludzie jako aktywa

Eksperci z Instytutu SARATOGA zaproponowali wskanik zwrot z inwestycji w kapita ludzki
(Human capital return on investment HCROI) jako jeden
z kluczowych wskanikw efektywnoci oparty na
koncepcji aktyww ludzkich
Wskanik pozwala okreli ile waluty (np. PLN) generuje
przedsibiorstwo na jedna jednostk waluty wypaconej
pracownikowi.
W ramach wskanika oblicza si wysoko zysku brutto,
ktra przypada na kad jednostk pienin
zainwestowana w koszty wynagrodzenia.
57
3. Wskanik rentownoci zasobw ludzkich HCR ( Human Capital

Revenue)
Przychody ze sprzeday produktw, towarw i materiaw
HCR =
Liczba pracownikw
4. Koszty operacyjne pracownika Cost per FTE ( Cost per Full Time
Equivalent)
koszty dziaalnoci operacyjnej
Cost per FTE =
liczba pracownikw w przeliczeniu na etaty
5. Zysk brutto na pracownika Pre tax & interest per FTE
zysk brutto
na
zysk brutto
=
pracownika
Liczba pracownikw w przeliczeniu na etaty
6. Udzia kosztw pac w kosztach operacyjnych

Udzia kosztw
pac w kosztach =
operacyjnych
koszty pracy (pace)
koszty dziaalnoci operacyjnej
7. Udzia wiadcze w cakowitych kosztach pracy

Udzia wiadcze
w cakowitych
kosztach pracy
wiadczenia na rzecz pracownikw

=
cakowite koszty pracy
Koszty pracy
Prowadzenie rachunku kosztw pracy wymaga

stworzenia w ramach rachunkowoci zarzdczej
odpowiedniego podsystemu kosztw, w ktrym
odrbnej ewidencji podlegayby wszystkie dane i
rodzaje kosztw pracy w ukadzie pozwalajcym
na ich wielokrotn agregacj.
61
Rodzaje kosztw pracy
W praktyce:
-
Pace
Skadki na ubezpieczenia spoeczne(emerytalna, rentowa, chorobowa i
wypadkowa)
Skadki na ubezpieczenia zdrowotne
Skadki na fundusz pracy
Skadki na fundusz gwarantowanych wiadcze socjalnych
Odpis podstawowy na ZFS
Koszty ksztacenia i doskonalenia kadr
Koszty bhp oraz zakadowych wiadcze zdrowotnych
Koszty dojazdu, dowozu i zakwaterowania pracownikw
Koszty zakadowej administracji personalnej
62
Rodzaje kosztw pracy

Zaliczane w ciar zysku:
- Nagrody z zysku
- Odpisy uzupeniajce na ZFS
Istotn skadow s rwnie rezerwy.

- Rezerwy urlopowe
- Rezerwy na wiadczenia emerytalne
- Rezerwy na nagrody jubileuszowe
- Rezerwy na sprawy sdowe
63
Czynniki wpywajce na koszty pracy

-
Wielko zatrudnienia
Struktura zawodowo-kwalifikacyjna
System wynagrodze i polityka pac
Wielko przedsibiorstwa i sia zwizkw zawodowych
Jako i nowoczesno produkcji poziom kwalifikacji-pace
Nowoczesno stosowanych technologii oraz tempo postpu
technicznego brany.
Uwaga: W ramach controllingu personalnego wyrniamy controlling

kosztw pracy ekonomiczna strona zarzdzania potencjaem pracy,
poprzez czenie kosztw pracy z wydajnoci, produktywnoci, a
take rentownoci
64
Wskanik fluktuacji
Wskaniki fluktuacji pracownikw pynnoci kadr s w
wielu organizacjach bardzo due.
Miesiczny wskanik fluktuacji
Suma przypadkw odejcia pracownikw
-------------------------------------------------- x 100
redni liczb pracownikw
65
Kategorie kosztw odejcia
Koszty odejcia
Koszty zastpienia
Koszty rekrutacji
Koszty szkolenia i adaptacji
Rnica w wydajnoci jako koszt
66
Niedoszacowane koszty
Koszty zwizane z utrat dowiadczenia i kontaktw
odchodzcego pracownika:
Koszty (czasu pracy) tworzenia nowych kontaktw w
organizacji
Koszty zwizane ze zmniejszon motywacj pozostaego
zespou
Szacuje si, e koszty fluktuacji na danym stanowisku
mog siga od 150 do 250% rocznego wynagrodzenia
odchodzcego pracownika.
67
Znaczenie wiedzy o kosztach fluktuacji

Badania w USA 52% kadry kierowniczej i 64% pracownikw
niszego szczebla jest zdania, e w organizacji nie ma
programw zapobiegawczych
Konieczna procedura gdy koszty rekrutacji szkolenia i rozwj
jak inwestycja i powinna by oceniana jak inne zasoby.
W efekcie wiatowych bada przyjmuje si za koszt
fluktuacji dla pracownikw warto 6 miesicznego
wynagrodzenia ze wiadczeniami, dla menederw i
specjalistw wysokiej klasy 1 rok.
68
Analiza fluktuacji
Najwaniejsze pytania, ktre naley zada
1.
Czy odchodz ?
2.
Kto odchodzi?
3.
Dlaczego?
Niezbdne jest wprowadzenie obowizkowej rejestracji przyczyn

odejcia (rozmowa, ankieta)
ledzenie sezonowoci
Analiza odej w grupach zawodowych
Konieczna analiza odej w kluczowych obszarach kompetencji
zgodnie ze strategi
Naley ledzi rwnie fluktuacj ze wzgldu na czas zatrudnienia
czy efektywne s programy adaptacji
Naley ledzi fluktuacj przy rnych parametrach: wiek, pe,
wyksztacenie, szczeglne kompetencje, stanowiska, obszary firmy
itd.. oglne wskaniki s mao wiarygodne
69
Czynniki odejcia:
Przycigajce
Wypychajce
Naturalne
Przycigajce
Inna praca
Ch pracy z innymi ludmi lub innym szefem
Znana firma
Vacat na oczekiwanym miejscu
Tego nie unikniemy. Jak zadziaa wczeniej zna motywacj i
aspiracje pracownikw.
70
Wypychajce
Niech do kultury organizacyjnej
Brak aprobaty dla zmiany struktur
Konflikty
Styl zarzdzania i relacje z przeoonymi
Niesprawiedliwe traktowanie lub przekonanie o nim
Znudzenie lub zmczenie
Tu mona dziaa:
Dobr na stanowiska kierownicze
- ocena umiejtnoci kierowniczych i szkolenia
Zmiana polityki kadrowej
Badanie jakoci ycia zawodowego
Stworzenie warunkw pracownikom, w ktrych mog wyrazi swoje
zdanie
Stworzenie warunkw dla rozwoju zawodowego
Dobre rozpoznanie potrzeb
71
Fluktuacja nieunikniona - naturalna

Emerytura
Choroba pracownika lub czonka jego rodziny
Zmiany miejsca zamieszkania
Macierzystwo
Podjcie decyzji o nauce
72
Zadanie fluktuacja
W firmie zatrudniajcej w 2009 243 osoby wystpia 10%
fluktuacja. Policz jaki to koszt przy zaoeniu, e odszed 2
menederw zarabiajcy 12 tys. 6 pracownikw
produkcyjnych zarabiajcych 2 tys oraz 4 specjalistw
zarabiajcych 5 tys z. Policz jaki bdzie udzia kosztw
fluktuacji w kosztach ogem?
73
Policz wskanik HCROI dla nastpujcych danych:

LPP=243
Przychody=20 228 000 PLN
Koszty=17 155 500 PLN
Pace i wiadczenia (CKP)= 5 322 500 PLN
74
Zadanie fluktuacja
Policz jak zmieni si HCROI w tej firmie w 2009 jeli
uwzgldnimy dodatkowo koszty fluktuacji .z, jeli
HCROI wynosi wczeniej ..
Rentowno inwestycji w kapita ludzki= Przychody
(koszty - pace i wiadczenia)/Pace i wiadczenia
75
Koszty absencji
Kwota utraconego wynagrodzenia
brutto
Koszty utraconego wynagrodzenia

przeoonego
Koszt nadgodzin
Inne koszty np.. Opnienia, kary,

przestoje maszyn
76
Dodatkowe koszty absencji
Przestoje maszyn
Problemy z jakoci
Problemy z obsug klienta
Straty w produkcji
Nieefektywne zuycie materiaw
Bdy i pomyki
Osabienie motywacji w zespole
Przyjmuje si w efekcie wiatowych bada, e koszt

absencji to wartoci wytwarzanej w cigu godziny
pracy.
77
Zadanie absencja
Zakadajc, e absencja wynosi 5% miesicznie policz jej
roczny koszt dla organizacji:
LPP 243
Przychd 20 228 000 z
Absencja = Liczba dni nieob./21 dni x LPP x 100%
78
Zadanie absencja
Korzystajc z danych z poprzedniego zadania policz jak

zmieni si w tej firmie HCROI jeli uwzgldnimy dodatkowe
koszty absencji.
79
Koszty niewaciwego zarzdzania zasobami ludzkimi
Koszty porozumie
Koszty procesw sdowych
Koszty zwizane z odszkodowaniami
Koszt firm prawniczych
Koszty osb zaangaowanych w proces (przygotowanie
materiaw, zeznania wiadkw)
80
Dodatkowe koszty niewaciwego zarzdzania

Utrata wizerunku
Problemy z pozyskaniem i utrzymaniem najlepszych
pracownikw
Zmniejszenie wydajnoci i motywacji pozostaych
pracownikw
Wzrost dobrowolnej fluktuacji
Wzrost poziomu stresu i wypalenia zawodowego
Uzalenienia np.. Alkohol w USA obliczono, e straty
wydajnoci zwizane z naduywaniem alkoholu 14-21%
81
Efektywno szkole
Cztery poziomy oceny efektywnoci szkole:
1. Reakcja
2. Uczenie si
3. Zachowanie
4. Wyniki
Wyniki:
Wskanik korzyci do kosztw
BCR ( Benefits/Cost Ratio) im wikszy od 1 tym lepiej
Wskanik zwrotu z inwestycji w kapita ludzki
Korzyci - Koszty
ROI (Return on Investment) = --------------------------------- x 100%
Koszty
Im wyszy tym lepiej odnosimy do zwrotu w aktywa rynkowe.
82
Zadanie szkolenia
Zakadajc, e firma przeznacza na szkolenia rocznie 4%
kosztw wynagrodze, policz jak zmieni si wskanik
HCROI, gdy uwzgldnimy ten koszt.
LPP 243
Przychd i CKP z przykadu
83
HCROI absencja, fluktuacja i szkolenia

Korzystajc z danych z poprzedniego zadania policz jak
zmieni si w tej firmie HCROI jeli uwzgldnimy dodatkowe
koszty absencji oraz dodatkowe koszty fluktuacji (odeszo 12
osb, w tym 2 managerw,4 specjalistw i 6 prac
wykonawczych .. z), oraz policzone wczeniej
dodatkowe koszty szkole.
84
Finansowy wymiar postaw pracowniczych
Pomiar satysfakcji
Stres a straty w kapitale
ludzkim
85
Szacowanie kosztw zachowa

Koszty wynagrodze i wiadcze straconego czasu
pracownikw
Wynagrodzenie za projekty
Koszty zmniejszenia produktywnoci
Koszty pracy w godzinach nadliczbowych
Koszty utraconych korzyci koszty alternatywne zysk
brutto moliwy do osignicia w straconym czasie
Koszty zwizane z wypadkami skargami, koszty jakoci,
redukcja zuycia materiaw czy nieplanowanych napraw
86
Badanie opinii pracowniczej
Pracownicy zadowoleni ze swej pracy s:

bardziej efektywni
nastawieni na wspprac
bardziej lojalni wobec firmy
angauj si w projekty przekraczajce zakres obowizkw
87
Jako rodowiska pracy

Badania wskazuj, e podniesienie o 1pkt jakoci rodowiska
pracy w kierunku bardziej zorientowanym na pracownika:
Lepsze dzielenie si informacj

Nadawanie wikszej autonomii
Elastyczny czas pracy
Bardziej elastyczna polityka wobec miejsca pracy
Skutkowao wzrostem, a o 3 pkt spodziewanej wartoci akcji

dla akcjonariuszy.
88
Organizacyjne konsekwencje stresu
Absencja
Fluktuacja
Spadek wydajnoci i jakoci
pracy
Bdy i pomyki
Spadek dyscypliny
(spnienia i lekcewaenie
obowizkw)
Wzrost wypadkowoci
Nasilenie oporu wobec zmian
Pogorszenie atmosfery
organizacyjnej:
ktnie, konflikty
Kradziee i sabotae
89
Straty w kapitale ludzkim
Z bada pracownikw w krajach UE wynika, e 30 % obserwuje u siebie

destrukcyjny wpyw aktywnoci zawodowej na kondycj psychofizyczn
W USA 75 % pracownikw ocenia swoja prac jako stresujc
Choroby stresopochodne stanowi ju 30% diagnozowanych chorb
Co roku na wiecie rozpoznaje si od 60 do 150 mln nowych przypadkw

chorb zwizanych z prac zawodow
Gospodarka amerykaska traci co roku ponad 550 mln dni roboczych w

zwizku z absencj pracownikw z czego 54% to nieobecnoci zwizane ze
stresem
W USA zdiagnozowano, e co czwarta osoba dotknita jest zaburzeniami

osobowoci lub zachowania w zwizku ze stresem
We wszystkich zjawiskach s tendencje rosnce
90
Ryzyko personalne
ryzyko iloci zasobw potrzebnych organizacji
ryzyko niewykorzystania potencjau ludzkiego w organizacji

ryzyko braku odpowiednich zasobw w organizacji
ryzyko bezpieczestwa informacji posiadanych przez pracownikw
ryzyko bdu ludzkiego
rda ryzyka personalnego

Wewntrzne
struktura organizacyjna
kultura organizacyjna
strategia organizacji
kadra menederska
Zewntrzne
rynek pracy (popyt, poda, stopa bezrobocia, polityka pastwa,
zawody deficytowe, poziom i jako wyksztacenia zasobw
ludzkich w organizacji)
konkurencja
Zarzdzanie ryzykiem personalnym w organizacji

Okrelenie rodzajw ryzyka wystpujcego w organizacji
Okrelenie prawdopodobiestwa wystpienie ryzyka
Okrelenie wpywu zagroenia na dziaalno organizacji
Znalezienie systemu monitorowania ryzyka
Okrelenie zasad postpowania w przypadku wystpienia ryzyka
Kierowanie zespoem pracowniczym

Strategiczne dopasowanie
Spjno
Zaangaowanie a nie posuszestwo
Traktowanie pracownikw jako cenny kapita
Silna kultura korporacyjna i tradycja

Kontrola zachowa
Monolityczne stosunki pracownicze
System nagradzania
Odpowiedzialno kadry kierowniczej
Decentralizacja
Postpowanie przy szacowaniu ryzyka personalnego

1. Przedstawienie rodzajw ryzyka personalnego, zagraajcych
realizacji strategii rozwoju firmy
2. Podanie przykadw sytuacji, w ktrych pojawiy si zidentyfikowane
rodzaje ryzyka
3. Oszacowanie prawdopodobiestwa wystpienie straty
4. Oszacowanie wpywu na dziaalno firmy potencjalnej straty:
w najgorszym przypadku
w najbardziej prawdopodobnym przypadku
w najlepszym przypadku
5. Analiza zaoe i dowiadcze, na jakich oparto prognozy

6. Jakie metody mona zastosowa, by poradzi sobie z ryzykiem
Benchmarking personalny
Benchmarking to cigy, systematyczny proces

porwnywania wasnych wyrobw, usug, funkcji,
procedur i procesw z organizacjami, ktre stosuj tzw.
Najlepsze praktyki, czyli pewne wzorce, godne
zaadoptowania metody i praktyki.*
*I. Penc Pietrzak, Rodzaje benchmarkingu, Ekonomika i organizacja przedsibiorstwa nr 4, 2001
Rodzaje
benchmarkingu
Zalety
wady
wewntrzny
- wzgldnie atwy dostp do

informacji
- dobre wyniki w
zrnicowanych
przedsibiorstwach
- zawone pole widzenia

- uprzedzenia w firmie
odnoszcy si do
konkurencji
- pozyskiwanie istotnych
informacji
- porwnywalno
produktw i/lub procesw
- wzgldnie wysoka
akceptacja ze strony zaogi
- moliwo okrelenia swej
pozycji wrd konkurencji
- trudnoci w pozyskiwaniu
wiarygodnych danych
- niebezpieczestwo
kopiowania wskich
praktyk branowych
funkcjonalny
(odnoszcy si do
firm spoza brany)
- wzgldnie dua moliwo

znalezienie innowacyjnych
rozwiza
- zwikszenie udziau zaogi
w poszukiwaniu nowych
idei (pomysw)
- stosunkowo trudne
wdroenie
- problem
porwnywalnoci
- czasochonna analiza
Etapy benchmarkingu
Etap I Badanie
- kultura, finanse, kwestie personalne
- okrelenie najwaniejszych obszarw
- przeprowadzenie porwna (wewntrznych, rwnolegych, z
konkurencj, operacyjnych, biznesowych, strategicznych)
- zbieranie danych do parametrw
Etap II Analiza
- sporzdzanie wykresw
- ustalenie wasnej pozycji
- dyskusje z partnerami
Etap III Planowanie

- ustalanie dziaa
- ocena konsekwencji
- przygotowanie gruntu
Etap IV Dziaanie
- wdraanie zmian
Analiza HR Benchmarking najwaniejsze wskaniki

Wyniki finansowe i strategia personalna
Przychody, koszty i zysk na pracownika. Zwrot z inwestycji w kapita ludzki. Strategia
personalna a rzeczywiste priorytety praktyki HR. Procesy i struktury departamentw
personalnych. Statystyki liczby zatrudnionych
Efektywno systemu HR
Rekrutacja
rda pozyskiwania pracownikw.
Rekrutacja zewntrzna i wewntrzna.
Koszt rekrutacji na zatrudnionego
Czas rekrutacji na zatrudnionego
Kryteria doboru pracownikw
Metody selekcji pracownikw
Wskanik efektywnoci rekrutacji
Wynagrodzenia
Koszty wynagrodze
Strategie wynagrodze
Metody ksztatowania systemw
wynagrodze
Pozycja rynkowa w kontekcie
wynagrodze
Skadniki uposae zmiennych
Koszt rekrutacji absolwentw

Szkolenia i rozwj
Szkolenie wprowadzajce
Koszt szkole
Typy szkole
Szkolenie wewntrzne i zewntrzne
Ocena efektywnoci szkole
Zarzdzanie talentami
Innowacje
wiadczenia pozapacowe
Absencja i rotacja
Rotacja (fluktuacja) personelu
Powody rezygnacji i metody
monitorowania
Wskaniki absencji
Wskanik poziomu motywacji i satysfakcji
personelu
Zarzdzanie
Przeoenie oceny pracownikw na system wynagrodze
Modele zarzdzania
Modele awansw
Ocena efektywnoci pracownikw
www.pwc.com
Audyt personalny
Rozwj funkcji personalnej ( A.Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Krakw 2003)

Etapy rozwoju
Formy i metody pracy
Problemy personalne
Era przedindustrialna
okres generalistw i
artystw
Polowanie, gromadzenie
zapasw, sporzdzanie ubra,
uprawa roli, wydobywanie rud,
obrbka metalu, budownictwo,
eglarstwo, handel, rzemioso
Podzia pracy sprawowanie

przywdztwa, wiczenia
konkretnych umiejtnoci, zasady i
warunki pracy, dobr, trening, ocena
i wynagradzanie pracownikw,
planowanie zatrudnienia
Era industrialna
okres specjalistw
Rozwj przemysu, produkcji

masowej, powstanie wielu
prostych, atwych do opanowania
prac
Struktury organizacyjne, stay czas

pracy, wartociowanie pracy, koszty
pracy, stosunki pracy,
wynagrodzenie na podstawie czasu
pracy, ocenianie przez przeoonych
Era postindustrialna
okres pracy
zespoowej i
samopomocy
Elastyczny system produkcji,

wykorzystanie systemw
informatycznych, wyszczuplenie
organizacji, restrukturyzacja,
reengineering, rozwj usug,
telepraca, organizacja wirtualna,
nowa gospodarka
Ukierunkowanie na klienta, strategie

personalne, wielozawodowo,
elastyczne formy zatrudnienia i
wynagradzania, ocenianie
wielopodmiotowe, audyt, coaching,
kapita intelektualny, zarzdzanie
wiedz
Elementy
Zarzdzanie personelem
Zarzdzanie zasobami ludzkimi
Realizatorzy
Gwne komrki
funkcjonalne, penice rol
nadzoru w zakresie spraw
osobowych nad
kierownictwem liniowym i
operacyjnym
Wymaga zaangaowania caego

kierownictwa, zwaszcza
kierownictwa naczelnego;
komrki personalne peni
funkcje inspiratorskie i
doradcze; postawa
kierownictwa jest aktywna
Struktura
Oddzielne funkcje, zadanie
organizacyjna nieskoordynowane, nie
wynikajce ze spjnej
koncepcji rozwizywania
spraw pracowniczych; brak
powizania ze strategi
ekonomiczn organizacji
Funkcje zintegrowane
organizacyjnie i koncepcyjnie,
zmierzajce do powizania
poszczeglnych zada ocena
pracownikw - wynagrodzenia
Rola
Administrowanie,
specjalistw porzdkowanie, instruowanie
ds.. personelu
Przewidywanie problemw,
przygotowanie rozwiza
Wartoci
Porzdek, konsekwencja,
sprawiedliwo
Skoncentrowanie na kliencie i
problemie, elastyczno
rozwiza, kultura
organizacyjna
Relacje
przeoony
pracownik
Nieprzychylne, zbiorowe
negocjowanie umw
Wsppraca, rozwj;
kierownictwo dy do umw
indywidualnych
Zwizki
zawodowe
Pluralistyczne; konkurencja w Spolegliwo, skonno do

walce z pracodawc o
kompromisw, negocjacje,
przywileje pracownicze
solidaryzm
Konflikty
Sformalizowane,
wyartykuowane, chwilowe
zawieszenie broni
Nie podkrela si istnienia

konfliktw pracowniczych,
podsycanie atmosfery
wsplnoty interesw i kultury
zachowania
Umowy o
prac
Starannie sformuowane na
pimie
Celem jest wyjcie poza

umow; umowy
niedookrelone, wzajemne
zobowizania pracodawcw i
pracobiorcw regulowane
zwyczajem, a nie tylko prawem
i umow; umowy o prac
przyjmuj charakter umw
handlowych
Regulowanie
zachowa
Nacisk na jasne zasady
Potrzeby firmy, elastyczno,

oddanie
Zadania
Sterowanie, procedura,
kierownika
kontrola zgodnoci z
wobec
przepisami
podwadnych
Role
kierownikw
Okrelone przepisami
Ksztatowanie, kierownictwo
transformatowe
Role przywdcze
Model pracy
Praca indywidualna
wyspecjalizowana
Praca zespoowa,
wszechstronna
Selekcja i
Oddzielne zadanie, o
dobr
marginalnym znaczeniu
pracownikw
Zintegrowane zadanie o
podstawowym znaczeniu;
kryteria selekcji wynikaj ze
strategii przedsibiorstwa,
wymaga pracy i zespou
wsppracownikw oraz kultury
organizacyjnej
Paca
Paca powizana z wynikami

pracy; podlega prawom rynku
Podstaw wynagrodze jest

ocena wkadu; stosuje si
wielostopniow i sztywn
skal
Model pracy
Praca indywidualna
wyspecjalizowana
Praca zespoowa,
wszechstronna
Selekcja i
Oddzielne zadanie, o
dobr
marginalnym znaczeniu
pracownikw
Zintegrowane zadanie o
podstawowym znaczeniu;
kryteria selekcji wynikaj ze
strategii przedsibiorstwa,
wymaga pracy i zespou
wsppracownikw oraz kultury
organizacyjnej
Paca
Paca powizana z wynikami

pracy; podlega prawom rynku
Podstaw wynagrodze jest

ocena wkadu; stosuje si
wielostopniow i sztywn
skal
Audyt personalny proces usystematyzowanego,

niezalenego oraz metodycznego badania i oceny zasobw
ludzkich firmy, jak rwnie systemu zarzdzania tymi
zasobami, ktry ma na celu monitorowanie zgodnoci ich
stanu z odpowiednimi standardami
Cele audyt personalny

1. Usystematyzowanie i uporzdkowanie podstawowych
zasad regulujcych przebieg pracy w organizacji, jak
rwnie sprawdzenie, czy stosowane procedury i
regulaminy s zgodne z obowizujcym prawem, a w
szczeglnoci z prawem pracy
2. Polepszenie jakoci pracy dziau kadr
audyt personalny
audyt personelu
audyt systemy zarzdzania zasobami
ludzkimi
Korzyci wynikajce z audytu personalnego:

1. Uzyskanie precyzyjnych informacji na temat potencjau
posiadanego przez pracownikw
2. Moliwo wykorzystania posiadanej wiedzy na temat
pracownika/pracownikw w planowaniu cieek rozwoju czy
sukcesji stanowisk
3. Moliwo szerokiego wykorzystania posiadanej wiedzy w
obszarze HR: rekrutacja i selekcja, planowanie szkole,
planowanie redukcji zatrudnienia, oceny okresowe
4. Obsada stanowisk zgodnie z potencjaem pracownikw
5. Moliwo optymalnego wykorzystania kompetencji pracownikw
audyt personalny
menederski
wiedzy
Efektem audytu personalnego moe by midzy innymi:

obnienie kosztw zwizanych z zarzdzaniem zasobami ludzkimi,
lepsze zorganizowanie pracy dziau personalnego,
podniesienie poziomu profesjonalizmu wsppracy dziau personalnego z
kierownikami liniowymi i zarzdem przedsibiorstwa,
opracowanie nowych lub udoskonalenie istniejcych regulaminw zarzdzania
pracownikami (regulaminu organizacyjnego, pracy i wynagradzania),
wprowadzenie najnowszych rozwiza i wzorw w zakresie administracji kadrowej
i zarzdzania ludmi,
poprawa jakoci akt osobowych pracownikw i innych dokumentw zwizanych z
zatrudnieniem,
dostosowanie istniejcych wzorw dokumentw kadrowych do specyfiki
przedsibiorstwa,
przeprowadzenie analizy systemw czasu pracy i sposobw ich rozliczania,
usprawnienie dziaa zmierzajcych do zwikszenia dyscypliny pracy,
udoskonalenie obowizujcych w firmie zasad i procedur (na przykad zatrudniania
i rekrutacji, adaptacji i szkolenia pracownikw, obiegu dokumentw),
zastosowanie w praktyce zaoe strategii personalnej,
wzrost satysfakcji pracownikw z poziomu obsugi przez komrk personaln.
Przedsiwzicia
Czas realizacji
Analiza i usprawnienie dokumentacji zwizanej z

zatrudnieniem (stosowanych rozwiza, wzorw, poprawnoci
formalnej i merytorycznej)
midzy 1 a 2 tygodniem
Analiza i udoskonalenie regulaminw dotyczcych procesu

pracy - regulaminu organizacyjnego, pracy, wynagradzania (w
tym propozycje ulepsze lub nowych rozwiza w zakresie
organizacji pracy, czasu pracy, systemw wynagradzania,
taryfikatorw itd.)
Analiza i doskonalenie (lub przygotowanie nowych)

dokumentw dotyczcych procedur zatrudniania (rekrutacji i
zatrudniania, adaptacji nowych pracownikw, szkole i
rozwoju zawodowego
Dostosowanie organizacji i podziau pracy dziau kadr do

wymogw przedsibiorstwa i sytuacji w otoczeniu rynkowym
Controlling personalny
Strategia personalna zaoenia wstpne

Zasoby ludzkie s kluczem do organizacyjnego sukcesu
(poraki).
Osignicie przewagi konkurencyjnej wymaga zintegrowania
zarzdzania zasobami ludzkimi za strategi firmy.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi wymaga zaangaowania caej
kadry kierowniczej, nie tylko specjalistw ds. zarzdzania
zasobami ludzkimi
Tworzenie strategii wymaga uwzgldnienia zewntrznych i
wewntrznych czynnikw
124
Strategia personalna - bdy

Brak
Jednoczesne prowadzenie projektw o sprzecznych celach
Kultura organizacyjna jako efekt filozofii yciowej menederw a nie
przedmiot precyzyjnych ustale
Podejmowanie decyzji pod wpywem mody
Brak wiedzy na temat potencjau ludzkiego wasnej organizacji
System budetowania, w ktrym w zalenoci od sytuacji firmy
podnosi si lub obnia nakady na zarzdzanie kapitaem ludzkim.
Opracowanie strategii pozwala na wiadome kierowanie rozwojem

organizacji
wykorzystanie szans i unikanie zagroe
pojawiajcych si w otoczeniu organizacji oraz dokonanie
rzetelnej oceny sukcesu.
125
Controlling system koordynacji okrelonych dziaa w

sferze zarzdzania, a w szczeglnoci w zakresie
planowania i kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania
informacji, a take w okrelonym stopniu w zakresie
organizacji oraz doboru i szkolenia kadr
Controlling personalny wewntrzny system sterowania
procesami dostarczania wartoci interesariuszom w
obszarze funkcji personalnej oraz jako narzdzie
umoliwiajce dokonywanie pomiaru wkadu funkcji
personalnej w wynik ekonomiczny przedsibiorstwa
Funkcje controllingu personalnego

1. informacyjna gromadzenie i opracowywanie
informacji personalnych niezbdnych do podejmowania
decyzji dotyczcych spraw pracownikw
2. sterujca koordynacja planw i innych projektw
personalnych
controlling personalny
poziom operacyjny
poziom strategiczny
Proces controllingu personalnego na poziomie

operacyjnym
Etap I
informacja o realizacji budetu i projektw dotyczcych
zasobw ludzkich
Etap II
wybr i pomiar wielkoci krytycznych

Etap III
szacowanie wykonywania planu i moliwoci odchyle

Etap IV
propozycje dziaa korygujcych
Etap V
podjcie decyzji o wprowadzeniu zmian
Etap VI
nadzr nad wprowadzeniem zmian i bieca kontrola
Proces controllingu personalnego na poziomie

strategicznym
- monitorowanie zmian zachodzcych w kapitale ludzkim
organizacji oraz takie sterowanie tymi zmianami, aby
kapita ten decydowa o przewadze konkurencyjnej
organizacji nie tyle w chwili obecnej, ale gwnie w
przyszoci
- skupia si na dokonywanych inwestycjach w kapita
ludzki, efektach tych inwestycji, problemach personalnych
o strategicznym znaczeniu dla organizacji oraz na
czynnikach zewntrznych wpywajcych na system
zarzdzania zasobami ludzkimi
Strategiczna karta wynikw zarzdzania

zasobami ludzkimi
Iwona Cielak
Schemat procesu tworzenia wartoci (rdo: R.S. Kaplan, D.P. Norton, strategiczna karta wynikw. Jak przeoy strategi na dziaanie,
PWN, Warszawa 2001)
Perspektywa
finansowa
Perspektywa klienta
Zwrot z kapitau
Lojalno klientw
Dostawy w terminie
Perspektywa
procesw
wewntrznych
Perspektywa
rozwoju
Jako procesw
Czas trwania procesw
Kwalifikacje pracownikw
Zarzdzanie zasobami ludzkimi a strategia firmy

1. Jasne okrelenie strategii jednostki
2. Uzasadnienie ekonomicznej roli zarzdzania zasobami ludzkimi jako aktywami
jednostki
3. Tworzenie mapy strategii
1. Ktre cele s najwaniejsze?
2. Jakie noniki efektywnoci pomagaj w osigniciu kadego z tych celw?
3. Jak mona zmierzy postp w drodze do osignicia tych celw?
4. Na jakie trudnoci napotkamy, dc do osignicia tych celw?
5. Jakie zachowania powinni przejawia pracownicy, aby firma osigna
swoje cele?
6. Czy dzia personalny dba, aby pracownicy nabywali umiejtnoci i
wykazywali zachowania potrzebne do osignicia tych celw?
7. Jeli nie, to co trzeba zmieni?
Zarzdzanie zasobami ludzkimi a strategia firmy c.d.

4. Zidentyfikowanie na mapie strategii potencjau generowania wartoci przez dzia
zasobw ludzkich.
1. Czy dysponujemy talentami, ktre s potrzebne do odniesienia sukcesu w
przyszoci?
2. W jaki sposb dzia zasobw ludzkich pomaga w zaspokajaniu potrzeb
klientw zewntrznych?
3. Czy kontrolujemy koszty rotacji i fluktuacji?
4. Jaki jest zwrot z inwestycji w ludzi?
5. Dopasowanie struktury dziaa do potencjau dziau zasobw ludzkich w
zakresie generowania wartoci
6. Zaprojektowanie strategicznego systemu pomiaru
Konstruowanie karty wynikw zarzdzania zasobami ludzkimi

1. Potencja dziau zasobw ludzkich w zakresie generowania wartoci
2. System pracy oparty na efektywnoci
1. Ilu wyjtkowych kandydatw jest rekrutowanych na kade wolne
stanowisko?
2. Ilu nowo zatrudnionych wybrano na podstawie zweryfikowanych metod
selekcji?
3. Ile godzin szkolenia odbywa kadego roku nowy pracownik?
4. Jak wielko wynagrodzenia stanowi cz zmienna?
3. Zewntrzna zgodno systemu zarzdzania zasobami ludzkimi ze

strategi firmy
4. Wydajno zarzdzania zasobami ludzkimi
System oceny zarzadzania zasobami ludzkimi powinien przebiega na trzech poziomach:

1) firmy w celu okrelenia wpywu realizowanych zada personalnych na
sukces firmy jako caoci, przy czym ocena moe by przeprowadzona poprzez
zastosowanie nastpujcych wskanikw: ekonomiczna warto dodana kapitau
ludzkiego, warto dodana kapitau ludzkiego, rentowno inwestycji w kapita ludzki,
warto rynkowa kapitau ludzkiego, finansowy wskanik kapitau ludzkiego;
2) procesw wewntrznych realizowanych w firmie w celu ustalenia
wpywu polityki personalnej na realizacje innych procesw wewntrznych w firmie, a w
szczeglnoci na ich jako i produktywno, poprzez wykorzystanie
takich miernikw, jak: koszt, czas realizacji procesw, liczba procesw, jako
procesw, reakcja ludzi;
3) zachowa pracownikw w celu oceny poszczeglnych funkcji zarzdzania zasobami
ludzkimi, skutecznoci stosowanych metod, z tym jednak zastrzeeniem, e wszystko
zaczyna si i zaley od zachowa oraz talentu pracownikw organizacji. Ocena
skutecznoci polityki personalnej jest prowadzona
zakresie procesw pozyskiwania, wynagradzania, rozwoju potencjalu kwalifikacyjnego
pracownikw firmy oraz utrzymania najlepszych pracownikw w organizacji.
Perspektywy rozwoju
rmy/cele rmy

Mierniki oceny sprawnoci

dziaania

Komentarz

Perspektywa nansowa
wzrost rentownoci
rmy

warto dodana kapitau

ludzkiego
ekonomiczna warto dodana
kapitau ludzkiego
stopa zwrotu z inwestycji w
kapita ludzki (rentowno
kapitau ludzkiego)
nansowy wskanik kapitau
ludzkiego

ocena zarzdzania
zasobami ludzkimi
przez pryzmat
nansowy

Perspektywa klienta
poprawa jakoci
obsugi klienta

koszt obsugi klienta

liczba lojalnych klientw
odsetek nowych klientw
pozyskanych w danym roku
warto sprzedanych produktw/
usug

ocena dotyczy tego, jak

rm postrzegaj jej klienci
poprzez
nastawienie pracownikw
do klientw
ocena satysfakcji klienta

Perspektywa procesw wewntrznych

usprawnienie
realizacji
procesw
wewntrznych

poziom wydajnoci pracy

wskanik opacania przyrostu
wydajnoci przyrostem
jednostkowego
kosztu pracy
wskanik wykorzystania
nominalnego czasu pracy
wskanik godzin nadliczbowych
wskanik czasu traconego
ocena poziomu wydajnoci

pracy jest konsekwencj
efektu podnoszenia
kwalikacji
i morale pracownikw,
innowacyjnoci oraz
usprawniania
procesw wewntrz
rmy
odsetek pracownikw o
elastycznym czasie pracy
odsetek pracownikw
zatrudnionych w elastycznych
(nietypowych) formach
zatrudnienia
jednostkowy koszt pracy
rentowno kosztw pracy
udzia kosztw pracy w wartoci
sprzeday
liczba reklamacji
warto napraw gwarancyjnych
koszty usug wiadczonych przez
dzia personalny

Perspektywa rozwoju
pozyskiwanie
pracownikw
utrzymanie
pracownikw
wynagradzanie
pracownikw
rozwj kompetencji
liczba nowo zatrudnionych

pracownikw,
wskanik przyj,
czas potrzebny na obsadzenie
wakujcego stanowiska pracy,
poziom kwalikacji nowo
zatrudnionych pracownikw
wskanik stabilnoci zatrudnienia,
przecitna dugo zatrudnienia,
wskanik adaptacji, wskanik
zwolnie, wskanik zwolnie na
wniosek pracownika, wskanik
ruchliwoci pracownikw,
wskanik ruchliwoci wewntrznej
topie dopasowania systemu
wynagrodze do strategii rmy,
ocena satysfakcji
pracownikw
jako warunek wzrostu
wydajnoci pracy i
stabilnoci zatrudnienia
ocena zdolnoci rmy do
utrzymania kluczowych
pracownikw w dugim
okresie
ocena poziomu wydatkw
(kosztw) poniesionych na
realizacj procesu
zarzdzania zasobami
ludzkimi i ich zgodnoci ze
strategi rmy

Perspektywa rozwoju
wysoko redniej pacy, udzia
wiadcze dodatkowych w
wartoci funduszu pac,
koszt opracowania i wprowadzenia
nowego systemu wynagrodze,
udzia cakowitych kosztw pracy
w kosztach operacyjnych
przecitny poziom wyksztacenia
pracownikw, odsetek
specjalistw
i ekspertw, odsetek pracownikw
z wyksztaceniem wyszym,
cakowite koszty szkole,
czna liczba godzin
przeznaczonych na szkolenia,
liczba godzin szkolenia w rozbiciu
na
grupy zawodowe, rentowno
inwestycji w szkolenia
M.Tyraska ,J.Walas-Trbacz, Zeszyty Naukowe, PTE, Krakw 2006.
Strategiczne i operacyjne informacje personalne (M.Tyraska ,J.Walas-Trbacz, Zeszyty Naukowe, PTE,

Krakw 2006)
Obszar
zastosowania
informacji
Przykadowe informacje

Strategiczne informacje personalne
Planowanie
zasobw ludzkich

Dane dotyczce zwikszenia liczby pracownikw moliwe

przyczyny:
rekrutacja, przeniesienia
informacje o zmniejszeniu liczby pracownikw moliwe
przyczyny:
przeniesienia, przejcie na emerytur, rezygnacja z pracy,
wczeniejsza emerytura
dane na temat form zatrudniania pracownikw: zatrudnianie
pracownikw kontraktowych, zatrudnianie pracownikw poza
rm (np. osoby pracujce w domu dziki wykorzystaniu
poczty elektronicznej), zastosowanie pracy zmianowej,
zatrudnianie wikszej liczby pracownikw w niepenym
wymiarze godzin
informacje dotyczce wykorzystania pracownikw

przetestowanie skutkw przesunicia niektrych czynnoci w
czasie i przeanalizowanie ich wpywu na prol zatrudnienia
monitorowanie zmian w wydatkach przeznaczonych na
wynagrodzenia i inne wiadczenia pracownicze
prognozowanie przyszych wymaga co do liczby
pracownikw
zsynchronizowanie rekrutacji pracownikw zatrudnionych na
czas okrelony i nieokrelony z prognozowanym nakadem
pracy
planowanie budetu pracowniczego na podstawie
przewidywanych poziomw dziaalnoci
kontrolowanie budetu pracowniczego

Ksztatowanie
kompetencji
informacje o planowanych zadaniach i wymaganych do ich wykonania

kwalikacjach
dane na temat wymaganych proli kwalikacyjnych
lista pracownikw odpowiadajcych opracowanym prolom
kwalikacyjnym
Zarzdzanie
karier
ustalenie cieek kariery

monitorowanie postpw poszczeglnych pracownikw i porwnanie
wynikw tych analiz z ocen wymaga rmy opracowan przez modele
planowania zasobw ludzkich oraz z danymi dostarczanymi przez system
zarzdzania przez efekty
Zarzdzanie
wynagrodzeniami

prognoza przyszych kosztw wynagrodze na podstawie zaoe

dotyczcych liczby pracownikw, awansw i poziomw pac
analiza propozycji podwyek wynagrodze na tle budetu i obliczanie
kosztw dodatkowej pacy uzalenionej od efektw
analizy i raporty na temat redniego wynagrodzenia lub zrnicowania
pac pod wzgldem stanowisk pracy, stau, poziomu wyksztacenia
informacje na temat najniszego wynagrodzenia oraz wysokoci odchyle
konkretnego wynagrodzenia od pacy docelowej dla danego stanowiska
pracy
administrowanie przegldami pacowymi, tworzenie nowych formularzy
przegldowych
Operacyjne informacje personalne

Akta osobowe
dane osobowe (np. wiek, stan cywilny, kontakty, adresy)

historia zatrudnienia po rozpoczciu pracy w rmie, cznie ze
szczegami na temat przeniesie, awansw i zmian zawodu
lista kwalikacji, umiejtnoci i kompetencji, jakie posiada
pracownik
dane dotyczce wyksztacenia i szkole, wraz ze szczegami
dotyczcymi kursw i osignitych wynikw (np. wyniki testw)
dane dotyczce wynagrodzenia i zmian w wynagrodzeniu
pracownika
dane na temat oceny efektw pracy pracownika
informacje o nieobecnociach, spnieniach, wypadkach, wyniki
bada lekarskich
dane o podjtych czynnociach dyscyplinarnych, wraz ze
szczegami dotyczcymi formalnych ostrzee i zawieszenia
informacje o prawie do urlopu
dane na temat praw emerytalnych
dane na temat rozwizania umowy, wraz ze szczegami
dotyczcymi ponownego zatrudnienia
Monitorowanie
i kontrolowanie
pynnoci
zatrudnienia
dane na temat przyczyn zwolnie pracownikw

dane o liczbie zwolnionych pracownikw w danym okresie
lista nowych pracownikw przyjtych w analizowanym okresie
dane na temat wykonywanego zawodu, kwalikacji i stau pracy
w rmie zwolnionych pracownikw
Spisy i audyty
umiejtnoci
pracownikw

dane na temat umiejtnoci, kompetencji i dowiadczenia

pracownikw
informacje o wielkoci luki w potencjale pracy
dane na temat potrzeb rekrutacji lub szkole pracowniczych,
ustalonych w zwizku ze stwierdzona luk w potencjale pracy
Rekrutacja
dane dotyczce kandydatw

informacje dotyczce kosztw rekrutacji
dopasowanie kryteriw doboru pracownikw do wymogw
stanowisk pracy
automatyzacja korespondencji dotyczcej rekrutacji (pisanie listwodpowiedzi, zaprosze na rozmowy kwalikacyjne)

Administrowanie dane o opartych na kompetencjach moduach szkoleniowych

szkoleniami
dane na temat potrzeb szkoleniowych

dane dotyczce standardowych i indywidualnych kursw
wprowadzajcych, kontynuacji lub rozwoju programw
szkoleniowych, cznie z planami, sesjami, odpowiedzialnoci
za szkolenie, procedurami testowania i przygotowywania
raportw o postpach
informacje o celach szkolenia oraz postpach i osigniciach
pracownikw
informacje o wynikach przeprowadzonych szkole i ich wpywie
na efektywno pracy
monitorowanie wydatkw na szkolenia i porwnanie ich z
budetem
Kontrolowanie
nieobecnoci
rejestracja czasu rozpoczcia i zakoczenia pracy, liczby godzin

faktycznie przepracowanych
analiza przyczyn spnie
czas trwania nieobecnoci i jej przyczyny
synchronizacja tych danych z systemem pac w celu obliczania
wynagrodze i premii
System pracy oparty na efektywnoci determinanty decydujce o uczynieniu z

ZZL rda przewagi konkurencyjnej [1]:
Selektywna rekrutacja
Wysokie pace
System zacht pacowych
Udzia pracownikw we wasnoci firmy
Przepyw informacji
Nacisk na szkolenie i rozwj
Udzia pracownikw w podejmowaniu decyzji
Delegowanie uprawnie
Mae zrnicowanie pacowe
Wiksze poczucie stabilnoci zatrudnienia
[1] J.Pfeffer, competitive through People, HBSP, Boston, MA 1994
Wydajno zarzdzania zasobami ludzkimi
Miary zasadnicze ukazuj znaczne wydatki dotyczce zarzdzania zasobami

ludzkimi, ktre nie przekadaj si bezporednio na realizacj strategii firmy
Miary strategiczne oceniaj wydajno dziaa i procesw systemu zarzdzania

zasobami ludzkimi, ktre maj prowadzi do generowania wartoci.
Koszty wiadcze jako procent pac lub dochodw

Koszty wynagrodze na jednego pracownika
Procent poprawnych zapisw w systemie informacyjnym dziau zasobw
ludzkich
Koszty zatrudnienia
Koszt godziny szkolenia
Wydatki dotyczce zasobw ludzkich przypadajce na jednego pracownika
Korzyci pynce z zastosowania karty wynikw

zarzdzania zasobami ludzkimi:
1. Pomaga dokona rozrnienia midzy wydajnoci systemu
zarzdzania zasobami ludzkimi , a jego potencjaem tworzenia
wartoci
2. Umoliwia kontrol kosztw i tworzenie wartoci
3. Pozwala mierzy wskaniki wiodce
4. Pozwala oceni wkad dziau personalnego w realizacj strategii i
w ostateczny wynik finansowy jednostki
5. Pozwala specjalistom ds. ZZL efektywnie odgrywa rol
strategiczn
6. Zachca do elastycznoci i wprowadzania zmian
acuch wartoci
Iwona Cielak
acuch wartoci to sekwencyjna prezentacja wszystkich

zyskotwrczych etapw zaspokajania potrzeby. acuch ten ma
charakter zoony, co oznacza, e kade ogniwo skada si z
elementw niszego rzdu.
Schemat acucha wartoci biznesu
Produkcja
Koncepcja
Zakupy
Sprzeda
Logistyka
Klient
Usugi
Czas
Analiza acucha wartoci firmy

(M.E. Portera)
suy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczeglnych jego
funkcjach podstawowych i pomocniczych
Zaoenia:
- kady sektor jest ogniwem w acuchu wartoci gospodarki
- w sektorze kada firma jest acuchem, na ktry skadaj si: dostawcy,
przedsibiorstwo, odbiorcy
- kada firma tworzy wewntrzny acuch wartoci
4
acuch firma jako sekwencja nastpujcych po sobie faz:

Funkcje podstawowe (przeksztacenie: surowcw, materiaw, zakupionych
technologii i usug na produkty finalne):
-faza przedprodukcyjna
-faza produkcji
-faza sprzeday
Funkcje pomocnicze (dziaania zarzdcze i doradcze, strategie funkcjonalne:
marketingowe, finansowe)
Funkcje
pomocnicze
z
y
s
k
acuch
wartoci
dostawcy
Funkcje
podstawowe
acuch
wartoci
odbiorcy
Schemat acucha w ujciu Portera
Infrastruktura firmy
Zarzdzanie zasobami ludzkimi
ZYSK
Rozwijanie technologii
Zaopatrzenie
Logistyka
na
wejciu
Produkcja
Logistyka
na
wyjciu
Handel
i
sprzeda
Usugi
Wspczesne opracowanie koncepcji wytworu opiera si na:
podejciu projektowym
pracy zespoowej
komunikacji
wspbienoci
Zaopatrzenie
Wspczesne organizacje bazuj przede wszystkim na:

koordynacji zapasw (np. JiT)
klasyfikacji dostawcw
projektowaniu zorientowanym na cen
Produkcja
Wspczesne produkcja opiera si na:
perfekcyjnej wymiana oprzyrzdowania

odpowiedzialnoci kadego pracownika
minimalizacji wysiku
autonomii
wyksztaceniu personelu
Zdekomponowane elementy produkcji

Podfunkcje:
-metody pracy
-proces wytwarzania
-monta
11
Koncepcja
Wspczesn sprzeda cechuj:
warto dla klienta

wygoda nabycia
koszt
komunikacja
Infrastruktura
Produkcja
Technologia
Zaopatrzenie
Wytwarzanie
metody niepracochonne
standardowe podzespoy
metody niekapitaochonne
dua produkcja
Monta
substytucyjno podzespow
tanie rdo surowcw
automatyzacja
pewno dostaw
kontrola jakoci
jako surowcw
specjalizacja
Tosamo organizacji
Wartoci strategiczn staje si tosamo korporacji. Jej
wykreowania stanowi o sukcesie lub porace danej organizacji.
Klienci przenosz opinie o firmie na opinie o jej produktach.
Skadniki tosamoci
Osobowo
Zachowanie
Prezentacja
Komunikacja
Osobowo
Osobowo organizacji to prezentowana przez ni jedno

zachowa i celw dziaania. Jest ona wyrazem filozofii
organizacji.
Prezentacja
Prezentacja organizacji to zbir symboli wyrniajcych j z

otoczenia. Na zbir ten skadaj si: nazwa firmy, znak
firmowy, forma dokumentw, architektura itp.
Zachowanie
Zachowanie organizacji to je sposb postpowania. Dotyczy to

zwaszcza: oferty, cen produktw, warunkw sprzeday,
sposobw promocji itp.
Komunikacja
Komunikacja organizacji to sposb prezentowania organizacji
na zewntrz. Obejmuje ona reklam, public relations itp.
Ogniwo acucha (kade) dzieli si na grupy:

-Kompetencje ekonomiczne
-Kompetencje menederskie
-Kompetencje psychologiczne
20
Kompetencje ekonomiczne:
-Rentowna technologia (mniej kapitaochonna)
-Koncepcja produktu (potencja badawczy, jako koncepcji, patenty,
potencja wdroeniowy)
-Wytwarzanie (zaopatrzenie z najtaszych rde, jako surowcw)
-Zdolnoci produkcyjne (lokalizacja jednostek produkcyjnych)
-Koszty produkcji (standaryzacja produkcji, substytucyjno)
-Jako produktw (rzetelno kontroli)
-Marketing (komponowanie asortymentu produkcji)
-Spjno marketingu mix
-Jako dystrybucji
21
Kompetencje menederskie:
-Finanse
-Zarzdzanie pynnoci i gotwk
-Pozom i zmienno stopy zysku
-Personel (rekrutacja)
-Polityka wynagrodze
-Organizacja
-Proces kontroli
-Systemy porozumiewania si
Kompetencje psychologiczne zdolno przyswajania sobie
przez uczestnikw organizacji regu zachowa obowizujcy w
jej otoczeniu
22
ACUCH WARTOCI
RDA PRZEWAGI
KONKURENCYJNEJ
Produkt
l nowoczesny,
wysokiej jakoci
l oryginalny, markowy
l odpowiadajcy popytowi
Technologia
l oszczdne
Logistyka
l tanie
Personel
l nowoczesne
Marketing
l rozpoznawany
Sprzeda
l sprawne
metody produkcji
l produktywno
l jako produkcji
rda dostaw
l terminowo dostaw
l wysoka jako dostaw
metody kierowania
l profesjonalici
l efektywny system motywacji
rynek
l promocja, reklama
l strategia cenowa
kanay dystrybucji
l wysoki poziom sprzeday i serwisu
Bilans strategiczny przedsibiorstwa

Jest to zestawienie strategicznych zasobw przedsibiorstwa
bd zasobw pozwalajcych realizowa strategi.
Bilans strategiczny przedsibiorstwa:
- albo budowany jest na podstawie mocnych i sabych stron
organizacji oraz KCS
- albo suy do opracowania ich zestawienia
Bilans strategiczny
Kluczowe pytania, na ktre odpowiadamy tworzc bilans strategiczny
przedsibiorstwa:
Czy uksztatowany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsibiorstwa
stan wszystkich materialnych i pozamaterialnych aktyww gwarantuje
dalszy i efektywny rozwj firmy?
Czy i w jaki sposb moliwe jest zwikszenie efektywnoci
przedsibiorstwa przez wprowadzenie zmian w technice i technologii
produkcji?
Czy stan finansw pozwala na przeprowadzenie tego typu zmian?
Czy struktura majtku jest waciwa i czy s wykorzystywane wszystkie
jego potencjalne moliwoci?
Czy jest waciwa struktura zatrudnienia i czy wszystkie moliwoci
zatrudnionych s waciwie wykorzystywane?
Wzorzec bilansu strategicznego

Cz I: potencja produkcyjny
Zasb
Lokalizacja
Moliwoci rozbudowy
Poczenia transportowe
Ssiedztwo dostawcw
Ssiedztwo klientw
Jako rodkw prod.
Jako technologii
Koszty produkcji
Cigo cyklu produkcji
Jako prac B+R
Mocna
strona
Saba
strona
KCS
Bilans strategiczny
Cz II: potencja konkurencyjny
Zasb
Jako produkcji
Gama produktw
Wizerunek produktw
Cykl ycia produktw
Serwis posprzedaowy
Poziom cen
Warunki cenowe
Kanay i koszty dystrybucji
Udzia w rynku
Mocna
strona
Saba
strona
KCS
Bilans strategiczny
Cz III: potencja B+R
Zasb
Dziedziny bada
Metody bada
Patenty
Budet na badania
Mocna
strona
Saba
strona
KCS
Bilans strategiczny
Cz IV: potencja finansowy
Zasb
Rentowno
Zaduenie
Struktura kosztw
rodki obrotowe
Kapita inwestycyjny
Pynno finansowa
Okres zwrotu kapitau
Mocna
strona
Saba
strona
KCS
Bilans strategiczny
Cz V: potencja zarzdzania
Zasb
Elastyczno struktury
Wizerunek firmy
Metody i techniki zarzdzania
Systemy informacyjne
Umiejtnoci negocjacyjne
Jako planowania
Systemy kontroli
Systemy zarzdzania (np. TQM)
Mocna
strona
Saba
strona
KCS
Bilans strategiczny
Cz VI: potencja spoeczny
Zasb
Kwalifikacje pracownikw
Doskonalenie zawodowe
Systemy awansowania
Systemy motywacyjne
Poziom wynagrodze
Stosunki pracy
System rekrutacji
Szkolenia pracownikw
Mocna
strona
Saba
strona
KCS
Analiza acucha wartoci
Inne podejcie do kosztw
Hierarchia kosztw produkcji:

jednostka produktu
proporcjonalne do rozmiarw produkcji (prawidowo
przyporzdkowane koszty bezporednie w tradycyjnym
rachunku kalkulacyjnym)
par.a produktu
koszty dziaa wykonywanych na rzecz okrelonej parIi
produktu, niezalenie w duej mierze od rozmiarw tej parIi
asortyment produktu
powizane w
rnym stopniu z
wytworzeniem
produktu,
przyjmuje si
noniki kosztw
odpowiednie do
poziomu hierarchii
wynikaj z dziaa wykonywanych wycznie na rzecz

okrelonego typu produktu
przedsibiorstwo
koszty procesw wspomagajcych funkcj produkcji, zwizane
z funkcjonowaniem przedsibiorstwa jako organizacji
arbitralne
przypisanie do
produktw, dla
celw zarzdzania
nie rozlicza si ich
na produkty
Hierarchia kosztw
Hierarchia kosztw
Jednostka
produktu
Partia produktu
Asortyment
produktu
Przedsibiorstwo
lwielko produkcji
lliczba transakcji
lzrnicowanie produktw
lliczba zakadw
ldugo cyklu produkcyjnego

lzoono procesu
lzoono specyfikacji
Czynniki
kosztotwrcze
technologicznego
wewntrznych
lzrnicowanie procesw
lforma organizacji produkcji
produktu
lniezawodno procesu
produkcji
produkcyjnych
lzoono struktury
organizacyjnej
lmetody zarzdzania
Dziaania
powodujce
powstawanie
kosztu
lobrbka
lharmonogramowa-nie
lprojektowanie produktu
lzarzdzanie produkcj
lmonta
lwykoczenie
lkontrola jakoci jednostki
ltestowanie produktu
lnadzr technologiczy
lnaprawa brakw
lzarzdzanie zasobami
produktu
lpakowanie jednostkowe
produkcji
lustawienia maszyn
ltransport
wewntrzzakadowy
lsterowanie produkcj
lroboczogodziny
lliczba partii (serii, zlece
lczas projektowania,
lmaszynogodziny
lczas procesu/operacji
lliczba operacji na jednostk
produkc.)
lczas przygotowania
lliczba przesuni
transportowych
wdroenia
lliczba testw
lliczba brakw (zwrotw)
Noniki
kosztw
produkcji
lwielko produkcji
produkcyjnych
technicznymi
lnadzr energetyczny
lochrona obiektw
-
Procesowa orientacja przedsibiorstwa

Przedsibiorstwo
Personel
Rozwj
Marketing
Produkcja
Zbyt
Wady organizacji
funkcjonalnej:
l
l
l
l
l
l
l
brak koncentracji na kliencie

sztywna struktura organizacyjna,
hierarchie
brak cigoci przpyww
rozbudowany system nadzoru i
koordynacji
zbyt duo dokumentacji
wicej moliwoci powstawania bdw
wiksze koszty
Realizacja
zamwie
Rozwj
produktw
Obsuga
klientw
Personel
Rozwj
Marketing
Produkcja
Zbyt
Definicja rachunku ABC
Rachunek kosztw dziaa ABC (ang. AcIvity

Based CosIng)
metoda pomiaru kosztw i efektywnoci dziaa, zasobw, produktw,
klientw, i innych obiektw kosztw, polegajca na powizaniu zasobw z
dziaaniami oraz dziaa z innymi obiektami kosztw na podstawie stopnia
wykorzystania dziaa oraz poznania przyczynowo-skutkowych relacji midzy
czynnikami powstawania kosztw a dziaaniami
/Cooper R., Kaplan R. S./

zasoby organizacji zuywane s przez dziaania (procesy), a nie produkty lub
komrki organizacyjne
zasadnicza cz kosztw oglnych i porednich nie zaley od wolumenu produktw,
lecz zmienia si wraz z intensywnoci wykonywanych dziaa
Rachunek kosztw dziaa
37
Kalkulacja kosztw w ABC
Etapy tworzenia kalkulacji ABC:
analiza dziaa i czynnikw powstawania kosztw dziaa

okrelenie kosztw dziaa na podstawie kosztw zasobw
wybr nonika kosztw i kalkulacja kosztu na jednostk nonika
przyporzdkowanie kosztw dziaa do produktw
Ksigowo
Zaopatrzenie
opracowa
ofert
zamwi
materiay
sprawdzi
rachunek
poleci dokonanie
patnoci
proce
s
proce
s
czci
owy
proce
s
czci
owy
proce
s
czci
owy
czci
owy
nonik kosztw
dziaania
stawka kosztw
procesu
Liczba
ofert
Liczba
zamwie
Liczba pozycji
w rachunku
Liczba
rachunkw
Koszt na
ofert
Koszt na
zamwienie
Koszt na
pozycj w rachunku
Koszt na
rachunek
proces
gwny
koszt na
nonik
Kategoria
kosztw
Koszty proste i ich noniki

Nonik kosztw I
Wielko
kosztw
Koszty zarzdu
Amortyzacja
Godziny pracy
Zuycie wyraone w jp
500 000
200 000
Czynsz
Metry kwadratowe powierzchni
150 000
Transport
Reklama
Kilometry
Efektywno reklamy w %
80 000
40 000
Ochrona
Liczba pracownikw ochrony
20 000
Pozostae koszty ---
60 000
Kategorie dziaa i ich noniki

Dziaanie
Nonik kosztw II
Kontakty z klientami
Ilo kontaktw
Opracowanie zamwie
Ilo zamwie
Gospodarka magazynowa
Ilo dostaw towarw
Wysyka
Ilo kilometrw
Zarzdzanie patnociami
Ilo patnoci
Zarzdzanie i administracja
Intensywno dziaa
Zalenoci pomidzy kosztami prostymi a dziaaniami
Opracowanie zamwienia
0,2
0,01
0,05 0,6
0,4
0,3
Wysyka
0,1
0,05
0,7
0,15
0,09
0,4
0,4
0,4
0,6
pozostae
koszty
0,05
ochrona
0,1
reklama
transport
czynsz
amortyzacja
k. zarzdu
Kontakt z klientami
0,2
0,1
0,65
0,2
0,1
0,2
0,4 0,35
0,2
Rozliczenie kosztw prostych na dziaania

w tysicach
1,5
25
Wysyka
60
24
50
7,5
56
75
13,5
200
120
80
60
13
16
razem
100
24
pozostae
koszty
ochrona
7,5
reklama
50
transport
czynsz
amortyzacja
k. zarzdu
Kontakt z klientami
12
93,5
107,5
12
254
119,5
12
100,5
12
375
Zaleno pomidzy dziaaniami a produktami

Dziaania
Produkt
Kontakt z klientami
0,70
0,30
0,40
0,60
0,15
0,50
0,35
Wysyka
0,45
0,30
0,30
0,40
0,5
0,3
0,20
0,55
Rozliczenie kosztw dziaa na produkty

Dziaania
Produkt
B
65 450
43 000
38 100
Kontakt z klientami
Wysyka
88 900
53 775
30 150
187 500
30 150
112 500
C
28 050
64 500
127 000
65 725
40 200
75 000
Razem
360 325
289 200
400 475
Kiedy stosujemy ABC

Koszty porednie stanowi wysoki procent caoci
kosztw
Przy duej dywersykacji produktw lub usug
Przy duej konkurencji, gdy istotne jest dokadne
przypisanie kosztw dla celw ustalania cen oraz
po to aby wyeliminowa dziaania nie dodajce
wartoci .
45
Warunki wdroenia rachunku kosztw dziaa

jednoznaczne wyznaczenie dziaa
okrelenie nonikw kosztw dziaa, ktre bd
wskazywa na powizanie przyczynowe
istnienie kosztw jednorodnego dziaania
koszty kadego dziaania s wprost proporcjonalne do
poziomu analizowanego dziaania
46
Korzyci ze stosowania ABC

uwiadomienie, e celem kontroli nie powinny by
same koszty, ale czynniki je powodujce,
zmiana zarzdzania w zakresie sterowania
dziaaniami
podzia kosztw, uwzgldniajcy ich faktyczny
wpyw na koszt produktu (towaru)
udzielenie odpowiedzi na pytania dotyczce
opacalnoci dziaa, ich kosztochonnoci oraz
zyskownoci
47
Zarzuty stawiane wobec rachunku ABC

jest zbyt trudny we wdroeniu i stosowaniu
informacje dostarczane przez ten rachunek
kosztw s tylko modyfikacj dotychczasowych
dostarczanie tak dokadnych danych nie jest
potrzebne
obecnie systemy rachunku kosztw nie odgrywaj
znaczcej roli
48
Procesy dziaalnoci ubezpieczeniowej
Proces marke.ngowy
Proces sprzeday
Proces odszkodowawczy, realizacji wiadcze oraz
postpowania regresowego
Proces zarzdzania lokatami
Proces reasekuracji ubezpieczanego ryzyka
rdo: A. Karmaska, Rachunkowo finansowa zakadw ubezpiecze.
Proces markeIngowy
1.
Opracowywanie strategii marke.ngowej
2.
Gromadzenie informacji o potencjalnych klientach

Badanie dugoci ycia produktu
Analiza danych i opracowanie danych
Ksztatowanie marke.ngu operacyjnego
Opracowywanie nowego produktu

Kalkulowanie skadki
Opracowanie systemu dystrybucji produktw
Promocja produktw
Proces sprzeday
1.
Uruchamianie kanaw dystrybucji
Pozyskiwanie porednikw ubezpieczeniowych

Zawieranie umw
Uruchamianie sprzeday przez internet
2.
Korzystanie z kanaw dystrybucji
3.
Szacowanie ryzyka
Przyjmowanie wnioskw ubezpieczeniowych

Zawieranie umw ubezpieczenia
Inkasowanie skadek
Ocena ryzyka ubezpieczeniowego
Gromadzenie koniecznych informacji
Tworzenie statystyk
Okrelenie regu szacowania ryzyka
Proces odszkodowawczy, realizacji wiadcze oraz postpowania

regresowego
1.
Proces odszkodowawczy lub realizacji wiadcze
2.
Przyjmowanie zgosze o zaistnieniu wypadkw

ubezpieczeniowych
Ustalenie odpowiedzialnoci ubezpieczyciela
Wycena rozmiarw i skutkw wypadkw
ubezpieczeniowych
Ustalenie wielkoci strat poniesionych przez klienta
Przyznawanie prawa do odszkodowania lub
wiadczenia
Wypata odszkodowania lub wiadczenia
Proces regresowy
Okrelenie nalenoci regresowych

Windykacja regresw
Proces zarzdzania lokatami
1.
2.
Okrelanie i monitorowanie polityki lokacyjnej

Zarzdzanie lokatami nansowymi
3.
Zarzdzanie nieruchomociami
Ksztatowanie porTela lokat nansowych

Controlling otoczenia lokacyjnego
Tworzenie porTela lokat w nieruchomoci

Administrowanie lokatami w nieruchomoci
Controlling rynku nieruchomoci
Okrelenie nonikw poszczeglnych dziaa
Co jest bezporednim powodem dziaania ?

Co jest powodem powstania kosztu dziaania ?
Jaki czynnik kosztotwrczy bdzie nonikiem
dziaania ?
(nonik dziaania jednostka, ktra pozwala okreli

rozmiar dziaania za pomoc iloci, czstotliwoci jego
wystpowania lub jego efektu)
Rachunek kosztw procesw i dziaa ubezpieczyciela
Nazwa kont
Zesp 4
Przychody
techniczne na
udziale wasnym
skadki z
ubezpiecze
bezporednich
Symbole kont
syst jedn. symbo
. f-k org. l
proces
u
401
symbol
dziaani
a
segme
nt
klienta
kana produk inne

dystr. t
Rachunek kosztw procesw i dziaa ubezpieczyciela
Nazwa kont
syst jedn. symbo
Koszty techniczne . f-k org. l
proces
na udziale
u
wasnym
Zesp 5
Koszty akwizycji 501
Symbole kont
symbol
dziaani
a
segme
nt
klienta
kana produk inne

dystr. t

Startegia - Finanse.operacje 1 5

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Startegia - Finanse.operacje 1 5

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Strategie. Finanse. Operacje.

INFORMACJA RACHUNKOWA I FINANSOWA I JEJ

Co to jest strategia organizacji?

Jeli nie zmienimy kierunku, to zapewne

Czym jest strategia?

Zarzdzanie strategiczne to kierowanie rozwojem

Dane na ktrych opiera

Gwne cechy planowania strategicznego

Podmiot planowania strategicznego, atrybuty:

Etapy planowania strategicznego

Przebieg procesu cz diagnostyczna

Przebieg procesu cz projektowa

Odbiorcy usug/relacje z odbiorcami.

Budynki, wyposaenie, urzdzenia.

Koszty prowadzonej dziaalnoci.

Liczba pracownikw i struktura zatrudnienia.

Status prawny, wasnociowy.

Rachunek kosztw posiada wiele definicji, istotne jest

Rachunek kosztw powinien przede wszystkim :

Funkcje rachunku kosztw

Rachunkowo zarzdcza to proces identyfikacji,

Rola rachunkowoci zarzdczej w zarzdzaniu:

Rachunkowo zarzdcza powstaa na bazie rachunku kosztw i

Informacje dla polityki

Skala dziaalnoci, kondycja Zakup produktw

Controlling nowoczesna koncepcja zarzdzania

Finanse og procesw zwizanych z gromadzeniem,

Styl kierowania to wzgldnie trwae, w okrelonych sytuacjach

Potencjalny styl kierowania - zbir metod i technik oddziaywania

Rzeczywisty styl zarzadzania - system metod i technik

Podstawowe modele (rodzaje) stylw kierowania

White i Lippit opisali take styl bierny (K. Lewin nazywa go

Uniwersytetu stanu Ohio w kontekcie dojrzaoci grupy wyodrbnia, dwa

Kombinacja zachowa kierowniczych tworzy siatk

Poziom dojrzaoci czonkw grupy

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Odpowiedzialno akceptowanie przez czowieka potencjalnych

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Funkcja zarzdcze decentralizacji odpowiedzialnoci:

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Korzyci decentralizacji odpowiedzialnoci:

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Koszty decentralizacji odpowiedzialnoci:

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Funkcjonalne delegowanie uprawnie decyzyjnych i

Orodek odpowiedzialnoci za sprawy techniczne

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Produktowe delegowanie uprawnie decyzyjnych i odpowiedzialnoci

Koncepcja zaangaowania ducha przedsibiorczoci (wyzwalanie

Kreowanie pseudo niezalenych orodkw odpowiedzialnoci w ramach

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Typy orodkw odpowiedzialnoci centra odpowiedzialnoci:

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Jasne okrelenie kryteriw wyodrbniania orodkw

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Monitorowanie dziaa orodkw odpowiedzialnoci

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Ocena dokona orodkw odpowiedzialnoci

Wskanik mary brueo = WF kontrolowany przez orodek

Rachunkowo orodkw odpowiedzialnoci

Stopa zwrotu z aktyww w orodku odpowiedzialnoci = WF

Stopa zwrotu z kapitau w orodku odpowiedzialnoci = WF