Manual de bolsillo

para el control
financiero
Te damos las nociones bsicas sobre el control financiero
y cmo y por qu aplicarlo a tu empresa.

Manual de bolsillo para el control financiero

NDICE
Qu es y para qu sirve el control financiero?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Fases del control financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
FASE 1. Anlisis de la situacin y definicin de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
FASE 2. Establecimiento de los parmetros o estndares. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
FASE 3. Medicin y anlisis de las desviaciones de los estados
financieros bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1 Control del balance general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.2 Control del estado de resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.3 Control de flujo de efectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
FASE 4. Correccin de las desviaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

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Qu es y para qu sirve el control financiero?

En realidad el control financiero es un concepto muy genrico y general que puede ser utilizado en un contexto organizacional para evaluar el desempeo general
frente a un plan estratgico. Centrndonos en un nivel administrativo se tratara,
segn definicin de Stephen Robbins, de un proceso consistente en vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y que se
ajustan a las actividades proyectadas.
Por lo tanto, el control financiero hace referencia al estado de las finanzas empresariales, permitiendo a los
directores de las finanzas, o a las mismas empresas, detectar y corregir las posibles desviaciones que estn repercutiendo sobre los presupuestos asignados.

Los objetivos principales de este control sobre las finanzas de la empresa seran:
Diagnosticar problemas, desviaciones y alteraciones sobre las finanzas.
Comunicar estos problemas a las diferentes reas de una forma comprensible y grfica,
aportando los informes pertinentes.
Finalmente, trabajar conjuntamente con estas reas para corregir las desviaciones, consiguiendo as un control general y un encaje con los presupuestos, objetivos y posibilidades de
cada empresa, marca, negocio u organizacin.

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Fases del control financiero

El diseo de un sistema de control financiero, que permita a los administradores de las empresas establecer
relaciones entre el volumen de ventas y la rentabilidad bajo diferentes escenarios operativos, consta de diferentes
fases.

FASE 1. Anlisis de la situacin y definicin de objetivos

El control financiero permite conocer la situacin de la empresa en cada momento. Es como realizar una fotografa de alta definicin que nos permita visualizar, de forma absolutamente fiable y detallada, la situacin de la
empresa a nivel de tesorera, rentabilidad, flujo de caja, etc.
Pero las ventajas del control financiero van mucho ms all, ya que en base a este anlisis exhaustivo de la situacin inicial, permite tambin realizar pronsticos financieros fiables y certeros.
El pronstico financiero puede definirse como la accin de emitir algn enunciado con respecto a aquello
que es probable que ocurra en el futuro en el campo de las finanzas, basndose en el anlisis y el control
financiero. Esto es de gran ayuda a la hora de establecer objetivos empresariales, pues permite crear simulaciones con un alto grado de fiabilidad.
No obstante, conviene tener en cuenta que cualquier cambio que se pueda producir, tanto a nivel interno de
la empresa como macroeconmico, puede alterar el pronstico inicial.
Los pronsticos y simulaciones que se pueden obtener con el control empresarial permiten la definicin de
objetivos en temas de inversiones, rentabilidad y cambios en la produccin con una considerable reduccin la
incertidumbre, aumentando las posibilidades de acertar tanto en los resultados que finalmente se obtendrn en
el futuro como en las decisiones a adoptar.

FASE 2. Establecimiento de los parmetros o estndares

Para ejercer el proceso de control financiero de una organizacin es necesario establecer una serie de estndares o parmetros, con el fin de delimitar qu se quiere controlar exactamente y poder establecer un circuito
cclico, repetitivo y, sobre todo, eficaz.
Estos son los parmetros que podemos considerar ms habituales, ya que abarcan funciones bsicas y reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.
Posicin en el mercado.
Productividad.
Situacin fiscal.
Estado de las inversiones.
Situacin del activo, el pasivo y el patrimonio neto.
Prdidas.
Ganancias.

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FASE 3. M
 edicin y anlisis de las desviaciones de los estados financieros bsicos
Los estados financieros bsicos son los documentos que debe crear la empresa al preparar el ejercicio contable, siendo de gran utilidad para conocer los resultados obtenidos por la organizacin a lo largo de un perodo.
Los estados financieros bsicos son: el balance general, el estado de resultados (o de ganancias y prdidas)
y el flujo de efectivo.

3. 1 Control del balance general

El balance general es el documento contable que informa, en una fecha determinada, de la situacin financiera de la empresa segn los principios de contabilidad generalmente aceptados: activo, que se divide en
circundante y fijo, pasivo circundante a largo plazo y capital.
Para realizar un control del balance general y detectar posibles desviaciones sobre los objetivos previstos o la
situacin considerada como ptima, se debe calcular, como mnimo:

El capital de trabajo neto

 ide la reserva potencial de la caja de
M
negocio.

ndice de solvencia
Mide la capacidad de la empresa para
cubrir los compromisos a largo plazo.

ndice de liquidez
Mide la capacidad que tiene la empresa
para cubrir sus deudas de forma inmediata en funcin de su disponibilidad en
caja y en las entidades financieras.

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La operacin de clculo es la siguiente:

ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE

La operacin de clculo es la siguiente:

ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE

La operacin de clculo es la siguiente:

ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS - CUENTAS Y
EFECTOS POR COBRAR/PASIVO CIRCULANTE

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3. 2 Control del estado de resultados

Es un documento complementario compuesto principalmente por las cuentas de ingresos, gastos y costos.
Por este motivo, se le conoce tambin como estado de ganancia y prdidas.
El anlisis de las siguientes operaciones sirve para establecer un control sobre este estado en un momento
determinado, as como la realizacin de pronsticos y simulaciones sobre cmo puede influir en este estado un
determinado cambio de escenario o la implantacin de procesos de mejora en la empresa:

Razones de actividad
Medicin de la eficiencia de las ventas
mediante el anlisis del comportamiento de los inventarios.

Rotacin de cuentas por cobrar

Grado de eficiencia en el cobro de las
cuentas.

Rotacin de cuentas por pagar

Permite conocer el grado de eficiencia
con que se gestionan las cuentas por pagar de la empresa y se mide la frecuencia
con que se pagan dicha cuentas.

La operacin de clculo es la siguiente:

VENTAS NETAS/INVENTARIO PROMEDIO

La operacin de clculo es la siguiente:

VENTAS NETAS/CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO

La operacin de clculo es la siguiente:

COMPRAS ANUALES DE MATERIAS PRIMAS E
INSUMOS/CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO

3. 3 Control de flujo de efectivos

Proporciona una visin dentro de los flujos de inversin y financieros de la empresa.

Razones de endeudamiento y
apalancamiento
El principal anlisis lo constituye la medicin del apalancamiento del negocio
en funcin del patrimonio.

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La operacin de clculo es la siguiente:

DEUDA TOTAL X 100/PATRIMONIO

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FASE 4. Correccin de las desviaciones

La utilidad concreta y tangible del control del control financiero se encuentra en la toma de acciones correctivas con el fin de integrar las desviaciones detectadas en relacin con los estndares. Es importante determinar la
causa o causas concretas del problema para no poner en marcha acciones correctivas ineficaces o errneas Por
ejemplo, un descenso de las ventas puede no ser un problema de la fuerza de ventas, sino de la mala calidad del
producto. En este caso, los esfuerzos para enderezar la situacin deben dirigirse al departamento de produccin,
ms que al de ventas o marketing.

Los administradores financieros deben considerar los sistemas de control desde un punto de
vista integral y bajo diferentes condiciones operativas, considerando la relacin que existe
entre volumen de ventas y la rentabilidad en distintos contextos. Esto permite pronosticar el
nivel de operaciones y las necesidades de la empresa en: financiacin, rentabilidad, fondos
o presupuesto efectivo.

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Agradecimientos
ORIOL GRIMA

Responsable de marqueting de Saima Solutions,

consultora tecnolgica especializada en Business Intelligence y Performance Management.

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