Tema 5 - Objetivos y Estrategias

Planeamiento Estratgico
Tema 5: Objetivos y estrategias

Febrero 2014
Formulacin de la estrategia
La ventaja competitiva
Objetivos y metas
Estrategias corporativas y de negocio
Casos prcticos
Etapas del Planeamiento Estratgico
Desarrollar una Visin y una Misin y establecer las metas y objetivos
Anlisis Interno y Externo
Crear una estrategia
Poner en marcha y ejecutar la estrategia
Controlar su ejecucin e iniciar los ajustes necesarios

3
El Proceso de Planeamiento Estratgico
Implementacin
Formulacin
Identificar
Fortalezas
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Fijar objetivos
Establecer:
Misin
Visin
Valores
Cdigo tico
Identificar
Amenazas
Definir
estrategias
Fijar metas
Asignar
recursos y
ejecutar
planes
Medir y
evaluar
resultados
Definir Planes
Anlisis
Externo
Identificar
Oportunidades
El Proceso de Planeamiento Estratgico
Implementacin
Formulacin
Identificar
Fortalezas
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Fijar objetivos
Establecer:
Misin
Visin
Valores
Cdigo tico
Identificar
Amenazas
Definir
estrategias
Fijar metas
Asignar
recursos y
ejecutar
planes
Medir y
evaluar
resultados
Definir Planes
Anlisis
Externo
Identificar
Oportunidades
Introduccin
Alicia pregunt: Podras decirme por favor hacia dnde dirigirme ahora?. El gato respondi:
Eso depende de adnde quieras ir.
(Lewis Carroll)
El maana siempre llega, siempre es diferente e incluso la empresa ms poderosa tiene
problemas si no ha considerado el futuro. Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo
que hasta las empresas ms poderosas y ricas deben evitar, y que incluso las empresas ms
pequeas necesitan eludir.
(Peter Drucker)
Planeacin. Hacer las cosas hoy para ser mejores maana. El futuro pertenece a aquellos que
toman las decisiones difciles hoy.
(Eaton Corporation)
An si ests en el camino correcto, te rebasarn si te quedas sentado ah.
(Will Rogers)
Las estrategias para apoderarse de la colina no necesariamente permiten conservarla.
(Amar Bhide)
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Estrategia, ventaja competitiva y habilidades distintivas
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su

rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de
todas las empresas de la industria
El principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja
competitiva sostenida
La ventaja competitiva se basa en habilidades distintivas
Habilidades distintivas: Son fortalezas especficas de una
empresa que le permiten diferenciar sus productos o lograr
costos menores que los de sus rivales y con ello obtener
una ventaja competitiva
7
Estrategia, ventaja competitiva y habilidades distintivas
Recursos
Las habilidades distintivas deben ser tratadas y

reforzadas convenientemente a travs de la estrategia
y convertirlas en ventajas competitivas, lo que permitir
conseguir una rentabilidad superior
Habilidades
distintivas
Estrategia
Capacidades
Factores clave
de xito
Ventaja
competitiva
Rentabilidad
superior
Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad
La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior.
En el nivel ms bsico, la rentabilidad de una empresa depende de

tres factores:
1. El valor que los clientes asignan a los productos
2. El precio que una empresa fija por sus

productos
3. Los costos de crear esos productos
El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen
de l, es decir, la satisfaccin que obtiene de consumirlo o poseerlo.
Una empresa que fortalece la utilidad (o valor) de sus productos ante los ojos
de los clientes tiene ms opciones de fijacin de precios:
Puede incrementar los precios para reflejar esa utilidad (o valor)

Mantenerlos bajos para inducir a los clientes a comprar sus
productos
Cuanto mayor sea la utilidad que los consumidores
reciben de los productos o servicios de una empresa,
mayor sern las opciones de fijacin de precios.
10
U-P
U = Utilidad (valor) para el consumidor

P = Precio
P-C
C = Costos de produccin
U - P = Excedente del consumidor (valor que el consumidor recibe)
P - C = Margen de utilidad (valor que la empresa recibe)

U - C = Valor creado por la empresa
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Opcin 1: Elevar
precios para
generar valor
Opcin 2: Reducir los

precios para generar
demanda
U-P
Estado Inicial
P1
U-P
U-P
P2
U
U*
P-C
P-C
U*
C1
P-C
C2
12
Los bloques genricos que constituyen la ventaja competitiva
Calidad
superior
Eficiencia
superior
Ventaja
competitiva:
Bajo costo
Diferenciacin
Mayor
capacidad de
respuesta al
cliente
Innovacin
superior
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Los bloques genricos que constituyen la ventaja competitiva
La medida ms simple de la
eficiencia es la cantidad de
insumos que se necesitan
para producir un producto
determinado
Eficiencia
superior
Innovacin es el acto de
crear nuevos productos o
procesos
Calidad
superior
Ventaja
competitiva:
Bajo costo
Diferenciacin
Innovacin
superior
Un producto tiene calidad

superior cuando los clientes
perciben que sus atributos le
proporcionan una mayor
utilidad que los de los rivales
Mayor
capacidad de
respuesta al
cliente
Para lograr una mayor
capacidad de respuesta hacia
los clientes, la empresa debe
hacer un mejor trabajo que sus
rivales para identificar y
satisfacer las necesidades de los
mismos
14
Las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema
Segn estos autores, las empresas tienen tres formas de conseguir el liderazgo
en el mercado aadiendo valor a los clientes y deben elegir tan solo una de ellas
para lograrlo:
Excelencia operacional: El objetivo de las empresas que optan por esta estrategia es liderar su
mercado en precio y eficiencia. Por tanto, son infatigables a la hora de buscar nuevas formas de
reducir costes, eliminar procesos productivos ineficaces, etc. Se focalizan en producir y entregar
su producto a precios competitivos con el menor nmero posible de incidencias
Liderazgo en producto: Las empresas que optan por esta estrategia estn enfocadas en la
innovacin constante de sus productos y servicios. Su oferta es sistemticamente la ms
novedosa e innovadora. Se trata de organizaciones creativas que buscan en todo momento
nuevas ideas para incorporarlas a su portfolio comercial. Son extremadamente cuidadosas con la
calidad de sus productos y al mismo tiempo son rpidas en ofrecerlos al mercado
Conocimiento ntimo del consumidor: El objetivo en las empresas que siguen esta disciplina
consiste en ofrecer productos y servicios a la medida de sus clientes. Las empresas que la
desarrollan buscan construir una relacin de fidelidad con sus clientes a largo plazo. Esto
significa que estn dispuestas a asumir en un momento dado prdidas puntuales en una
transaccin concreta a cambio de la satisfaccin plena y la fidelidad del cliente
15
Las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema
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La cadena de valor
El trmino cadena de valor se refiere a la idea de que la empresa es una

cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los
clientes valoran
El proceso de transformacin implica varias actividades primarias y de soporte
que agregan valor al producto
Las empresas deben esforzarse en comprender no solo su propia cadena de
valor, sino tambin la de sus competidores, proveedores o distribuidores
Actividades de soporte
Infraestructura
Sistemas de
Informacin
Manejo de
Materiales
Recursos
Humanos
Actividades primarias
Investigacin
Y desarrollo
Produccin
Comercializa
cin y Ventas
Servicio al
Cliente
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La cadena de valor
18
Objetivo de la empresa y estrategia
La finalidad de las empresas, la razn fundamental por la que se

crean, su razn de ser, es:
Lograr una mayor rentabilidad
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Objetivos a largo plazo
Las empresas establecen

objetivos a largo plazo que, de
lograrlos, les permitiran
conseguir una mayor
rentabilidad
Las estrategias representan las
acciones que se deben realizar
para conseguir los objetivos a
largo plazo
El plazo para los objetivos y
estrategias debe ser
consecuente, normalmente de
dos a cinco aos
20
Objetivos y metas
Objetivos
Logros que la empresa
pretende conseguir a mediolargo plazo:
No explcitos
No detallados
Aumentar la fidelidad de los

clientes; Mejorar la
reputacin y la imagen de la
empresa; Mejorar la calidad
del servicio
Metas
Logros que la empresa quiere
conseguir a corto plazo:
Especficos
Cuantitativos
Aumentar el volumen de
ventas un 10% el prximo ao
fiscal; Conseguir una
participacin en el mercado
del 12% en 6 meses; Lanzar
un producto para el
segmento premium en 2014
21
Objetivos y metas
Objetivos estratgicos
Metas
Objetivos a largo plazo
Objetivos a corto plazo
22
Metas, objetivos y visin
Visin
Objetivos
Metas
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Caractersticas de las metas u objetivos a corto plazo
Realistas
Asequibles
Consistentes (congruentes entre las unidades de la organizacin)
Relevantes
Concisos
Temporales
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Naturaleza de las metas u objetivos a corto plazo
Deben asociarse con un cronograma
Normalmente se establecen en trminos tales como crecimiento de activos,

crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado,
ganancias por accin, etc.
Los objetivos establecidos claramente ofrecen muchos beneficios:
Brindan direccin
Facilitan las sinergias
Ayudan en la evaluacin
Establecen prioridades
Reducen la incertidumbre
Minimizan los conflictos
Estimulan el esfuerzo
Ayudan en la asignacin de recursos y el diseo de puestos
25
Naturaleza de los objetivos a largo plazo
Son necesarios en todos los niveles: corporativo, divisional y funcional

Son una medida importante del desempeo gerencial
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para
el xito por muchas razones:
Ayudan a los grupos de inters a comprender su papel en la organizacin

Sientan las bases para que los gerentes tomen decisiones congruentes
Exponen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y el logro
Permiten evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones
enteras
Constituyen la base para disear los puestos y organizar las actividades dentro de una
organizacin
Sealan la direccin y permiten que haya sinergias en la empresa
Sin objetivos a largo plazo, una organizacin navegara sin rumbo (es difcil imaginar
que un individuo u organizacin tengan xito sin objetivos claros; el xito raramente
ocurre por accidente, es ms bien el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir
objetivos)
26
Naturaleza de los objetivos a largo plazo
Diferentes medidas de desempeo por nivel organizacional
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Objetivos financieros vs. objetivos estratgicos
Objetivos financieros
Crecimiento de los ingresos

Crecimiento de las ganancias
Mayores dividendos
Mayores mrgenes de beneficio
Mayores ganancias por accin
Flujo de caja
Objetivos estratgicos
Mercado de mayor cuota

Ms rpido en la entrega a
tiempo que sus rivales
Un diseo de ms rpido
lanzamiento al mercado que sus
rivales
Costos ms bajos que sus rivales
Producto de mayor calidad que
sus rivales
Una mayor cobertura geogrfica
que sus rivales
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Cundo no se administra por objetivos
Administracin por extrapolacin: Si no est roto, no lo arregles

Administracin por crisis: Es ms una forma de reaccin que de
accin
Administracin por subjetivos: Haga su trabajo lo mejor que sepa
o pueda
Administracin por esperanza: Si no sale a la primera, se intenta
una segunda y una tercera
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Niveles de la estrategia
La elaboracin de una estrategia no es solo tarea de la alta gerencia, los gerentes de los
niveles medio y bajo tambin deben participar en el proceso de planeamiento estratgico
30
En empresas con una gran diversidad de actividades y negocios no se puede formular una
nica estrategia para todos
Se deben establecer tres niveles de estrategia:
Estrategia corporativa:
Establece los negocios en los que la empresa puede entrar
Se procura generar sinergias o interrelaciones entre los negocios que crean valor (2 + 2 = 5)
Estrategia competitiva o de negocio:

Busca cmo competir mejor en cada negocio o conjunto de actividades
Debe definir su posicionamiento competitivo en cada uno
Estrategias funcionales:
Se centran en cmo realizar de manera eficiente las actividades de las reas funcionales de
la empresa
Se apoya en los elementos internos de la empresa, sus recursos y capacidades
31
Estrategia corporativa
Estrategia competitiva
Negocio 1
Estrategia competitiva
Negocio N
Estrategia funcional
Estrategia funcional
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Comercial
Comercial
Operaciones
Operaciones
Finanzas
Finanzas
R&D
R&D
Qu actividades o negocios
(Ej.: Fusiones, internacionalizacin,)
Cmo competir
(Ej.: Mejor calidad de producto, menores
costos de produccin,)
Cmo utilizar los recursos y

capacidades
(Ej.: Contratacin de personal,
comunicacin comercial, procesos
productivos,)
32
Estrategias corporativas: Diversificacin
Existen dos tipos de estrategias de diversificacin: relacionadas y no relacionadas

Relacionadas: Cuando las cadenas de valor poseen un ajuste entre los negocios
competitivamente valioso
No relacionadas: Cuando las cadenas de valor son tan diferentes que no existen
relaciones inter-empresariales competitivamente valiosas
Estrategias de diversificacin
Integracin
vertical
relacionadas
no relacionadas
Cadenas de valor semejantes
Cadenas de valor diferentes
33
Las estrategias de diversificacin son cada vez menos apreciadas conforme las
organizaciones encuentran ms difcil administrar diversas actividades empresariales
En las dcadas de los 60 y 70 la tendencia era diversificar para no depender de una nica
industria, pero la dcada de los 80 trajo consigo un cambio general en esa forma de
pensar
El mayor riesgo para una empresa al estar en una nica industria es poner todos los
huevos en una misma cesta
La diversificacin tiene sentido solamente en la medida en que la estrategia aporta ms
al valor de los accionistas de lo que estos ltimos podran lograr actuando por su cuenta
en diversas industrias
Por esto, la industria elegida para la diversificacin debe ser lo suficientemente atractiva
para producir altos rendimientos sobre la inversin de manera constante y ofrecer el
potencial suficiente en las divisiones de operaciones para lograr mejores sinergias de las
que esas entidades podran lograr por s solas
Ejemplos de este tipo de compaas son General Electric, Samsung, Fujitsu, Grupo Gloria,
Graa y Montero
34
La mayora de las empresas que acometen esta estrategia favorecen este tipo de
estrategias para poder capitalizar las sinergias de las siguientes maneras:
Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnolgicos u otras

capacidades de valor de una empresa a otra
Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en una nica
operacin para conseguir costos ms bajos
Explotar el uso comn de un nombre de marca conocido
La colaboracin inter-empresarial para crear fortalezas y capacidades de recursos
competitivamente valiosas
35
Una estrategia de diversificacin no relacionada permite capitalizar con base en una

cartera de empresas que son capaces de ofrecer un excelente desempeo financiero en
sus industrias respectivas, en vez de esforzarse por capitalizar las caractersticas
estratgicas de las cadenas de valor entre los negocios
Seguir la estrategia de diversificacin no relacionada supone estar al acecho para adquirir
compaas:
Cuyos activos estn infravalorados
Que estn en dificultades financieras

Con alto potencial de crecimiento, pero no cuentan con capital de inversin
36
Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz

Los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una organizacin
aumentaran mediante la adicin de nuevos productos no relacionados
Una organizacin compite en una industria altamente competitiva y/o sin
crecimiento
Los canales actuales de distribucin de una organizacin se pueden utilizar para
comercializar nuevos productos a los clientes existentes
Los nuevos productos tienen patrones de venta anticclicos
La industria bsica de una organizacin est experimentando un descenso de las
ventas anuales y los beneficios
Una organizacin tiene el capital y el talento de gestin para competir con xito en
una nueva industria
Una organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado como
una atractiva oportunidad de inversin
Existe una sinergia financiera entre la empresa adquirente y la adquirida
Los mercados existentes para los productos actuales estn saturados
Cuando se han iniciado litigios contra una empresa que histricamente se ha
concentrado en una sola industria aduciendo que constituye un monopolio
37
Estrategias corporativas: Integracin
A la integracin directa o hacia adelante, a la integracin hacia atrs y a la integracin

horizontal se les conoce en conjunto como estrategias de integracin
Las estrategias de integracin vertical permiten que una empresa obtenga el control de
los distribuidores, proveedores y/o competidores
Estrategias de Integracin
Estrategias de
Integracin directa
Control sobre los

distribuidores o
minoristas
Estrategias de
Integracin
vertical
Integracin hacia atrs
Control sobre los

proveedores
Estrategias de
Integracin horizontal
Control sobre los

competidores
38
Estrategias corporativas: Integracin vertical directa
Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz:

Cuando los actuales distribuidores implican altos costos o son poco fiables
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es muy limitada
Cuando la industria en la que compite la compaa est creciendo y seguir
hacindolo
Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios para
distribuir sus productos
Cuando la empresa tiene posibilidad de predecir la demanda de sus productos por la
integracin directa
Cuando los distribuidores o minoristas actuales tienen altos mrgenes de ganancia
39
Estrategias corporativas: Integracin vertical hacia atrs

Cuando los actuales proveedores tienen precios muy altos o poco fiables
Cuando el nmero de proveedores es pequeo y el nmero de competidores es
grande
Cuando la industria en la que compite la compaa crece muy rpidamente
Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios para
administrar el nuevo negocio de suministrar la materia prima que requiere
Cuando la ventaja de mantener precios estables es importante
Cuando los proveedores actuales tienen altos mrgenes de ganancia
Cuando una empresa necesita adquirir rpidamente un recurso que necesita
40
Estrategias corporativas: Integracin horizontal

Cuando una empresa puede adquirir caractersticas de monopolio en una regin o
rea particular
Cuando la empresa compite en una industria de crecimiento
Cuando las economas de escala ofrecen alguna ventaja competitiva
Cuando la empresa cuenta con el capital y talento humano capaz de administrar y

dirigir con xito una organizacin que se expande
Cuando los competidores tienen problemas por la falta de experiencia administrativa
o por la necesidad de recursos especiales que una organizacin posee
41
Estrategias corporativas: Adquisicin
La estrategia de adquisicin ha gozado de gran popularidad en algunos pases, como

EEUU en la dcada de los 80 y 90 y en Europa en los primeros aos del siglo XXI, siempre
en periodos en los que la economa se ha mostrado fuerte
Muchas de las adquisiciones son ya interfronterizas, calculndose que cerca del 45% de
las adquisiciones son de este tipo.
Estrategias de Adquisicin
Fusin
Adquisicin
Integracin
vertical
Adquisicin hostil
Integracin de
operaciones sobre una
base de relativa
igualdad
La empresa adquirida
pasa a formar parte del
portafolio como un
negocio subsidiario
La empresa adquirida
no solicita la oferta de
la adquirente y la
compra no es deseada
por aquella
42
En el Per gran parte de sus principales corporaciones y grandes empresas han

emprendido en los ltimos aos esta estrategia para crecer y diversificarse,
adquiriendo tanto empresas locales como otras de pases latinoamericanos
En 2013 se reportaron operaciones por un valor de en torno a los 10,000 millones de
dlares
La estrategia de adquisicin puede ser tambin una estrategia de integracin y/o
diversificacin en funcin de la empresa adquirida y el objetivo que persiga la
empresa adquirente
En todo el mundo surgen fuerzas poderosas que estn impulsan la fusin de
compaas que aluna vez fueron grandes rivales. Esto se debe fundamentalmente a:
La desregulacin
El cambio tecnolgico
La capacidad excesiva
La incapacidad de incrementar las utilidades por medio del aumento de precios
Bolsa de valores a la baja
La necesidad de obtener economas de escala
43
Las investigaciones que se han realizado apuntan a que un 20% de todas las
fusiones y adquisiciones tienen xito, un 60% presenta resultados
decepcionante y el 20% restante suponen claros fracasos
Algunas razones de por qu muchas fusiones y adquisiciones fracasan son:
Dificultad de integracin
Evaluacin incorrecta del objetivo
Un endeudamiento excesivo
Incapacidad para lograr sinergias
Demasiada diversificacin
Los gerentes se preocupan demasiado por la adquisicin
Adquisicin demasiado onerosa
Dificultad para integrar diferentes culturas
Baja moral de los empleados a causa de los despidos y reubicaciones
44
Sin embargo, hay muchas razones para las fusiones y adquisiciones:
Aprovechar mejor la capacidad

Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente
Reducir el personal directivo
Obtener economas de escala
Suavizar las tendencias estacionales en las ventas
Obtener nueva tecnologa
Mejor acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos, acreedores
45
Estrategias corporativas: Reestructuracin
Adems de las estrategias de diversificacin, integracin y de adquisicin, las empresas

tambin recurren a estrategias defensivas, como la de reduccin, desinversin y
liquidacin o estrategias de reestructuracin
Estrategias de Reestructuracin
Estrategias de
Estrategias de reduccin
Integracin
vertical
desinversin
Reducir costos y
activos para compensar
descensos en ventas y
ganancias
Venta de una divisin o

una parte de la
organizacin
Estrategias de
liquidacin
Venta de todos los

activos de la empresa
46
La estrategia de reduccin es en ocasiones denominada cambio radical o reorganizacin
La reduccin puede suponer la venta de terrenos, y edificios para reunir dinero, reducir las lneas de
producto, cerrar negocios marginales y fbricas obsoletas, automatizar procesos, reducir el nmero
de empleados y establecer sistemas de control de gastos
Cuando una compaa tiene una competencia claramente distintiva pero ha fallado en el
cumplimiento de sus objetivos y metas en el transcurso del tiempo
Cuando una organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria
determinada
Cuando una organizacin est dominada por la ineficiencia, la baja rentabilidad, la baja moral
de los empleados y la presin de los accionistas para mejorar el desempeo
Cuando una empresa no ha capitalizado las oportunidades externas, reducido las amenazas
externas, sacado ventaja de las fortaleza internas y superado las debilidades internas con el
tiempo, esto es, cuando los gerentes estratgicos de la organizacin han fracasado (y
posiblemente sern reemplazados por individuos ms competentes)
Cuando una empresa ha crecido mucho y muy rpidamente y necesita una reorganizacin
interna
47
La estrategia de desinversin a menudo se utiliza para reunir capital con el que hacer
otras adquisiciones o inversiones estratgicas
Puede ser parte de una estrategia general de reduccin para deshacerse de los negocios
de una organizacin que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan con las otras actividades de la empresa
Cuando una empresa ha seguido una estrategia de reduccin pero no ha obtenido las
mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos para ser competitiva de los que la
empresa puede ofrecer
Cuando una divisin es responsable del mal desempeo de una organizacin
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin (esto podra ser el
resultado de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades
radicalmente diferentes)
Cuando se necesita una gran cantidad de dinero y no se puede obtener
razonablemente de otras fuentes
Cuando las acciones antimonopolio gubernamentales amenazan a la organizacin
48
La estrategia de liquidacin obliga a reconocer la derrota y es una estrategia

emocionalmente difcil
Sin embargo, es mejor dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades
de dinero
Cuando una empresa ha seguido estrategias de reduccin y desinversin y
ninguna de ellas ha tenido xito
Cuando la nica alternativa de una organizacin es la bancarrota. La
liquidacin es la nica manera ordenada y planeada de obtener la mayor
cantidad de dinero posible por los activos de una organizacin
Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus prdidas al
vender los activos de la organizacin
49
Estrategias corporativas: Cooperacin
La estrategia de cooperacin consiste en que dos o ms empresas trabajan juntas para lograr un
objetivo comn
Por lo tanto, cooperar con otras empresas es otra de las estrategias que las empresas utilizan con el
fin de crear un valor para los clientes superior al costo de proporcionar dicho valor y establecer una
posicin favorable frente a la competencia
La Alianza Estratgica es la principal estrategia de cooperacin. Hay tres tipos de alianzas estratgicas
Estrategias de Cooperacin (Alianza Estratgica)
Empresa conjunta (joint

venture)
Integracin
vertical
capital social
Con aportacin de
Sin aportacin de
capital social
Dos o mas empresas

crean otra independiente
para compartir recursos
y/o capacidades y
desarrollar una ventaja
Las empresas poseen

distintos porcentajes de
la empresa que han
constituido para
Dos o mas empresas

establecen una relacin
contractual para
competitiva
50
Los acuerdos de cooperacin permiten que determinadas actividades puedan

compartirse entre varias sociedades, como por ejemplo:
Sociedades de Investigacin y desarrollo

Acuerdos de distribucin cruzada
Contratos de licencia recprocos
Acuerdos de fabricacin cruzada
Consorcios de oferta conjunta
Los acuerdos de cooperacin se estn utilizando cada da ms porque permite a las

compaas mejorar las comunicaciones y contactos, globalizar operaciones y
minimizar riesgos
Suelen utilizarse para aprovechar una oportunidad muy compleja, cara o arriesgada
para que la siga una sola empresa
Tambin se utilizan cuando se busca obtener y mantener la ventaja competitiva
cuando una industria requiere de ms amplias competencias y conocimientos que
cualquier empresa pueda poseer
En un mercado global unido por Internet, las empresas conjuntas, las sociedades y las
alianzas estn demostrando ser mucho ms eficaces que las fusiones y adquisiciones
51
Las alianzas estratgicas adoptan muchas formas, incluyendo la subcontratacin

(outsourcing), compartir informacin, marketing conjunto e investigacin y desarrollo
conjuntos
Una de las razones ms importantes por las que las empresas estn adoptando la
asociacin como medio de lograr estrategias es la globalizacin
Otra razn tambin importante para formar alianzas estratgicas es la tecnologa, ya
que Internet permite la vinculacin entre socios demasiado dispersos
Aunque las empresas conjuntas y las sociedades son preferibles a las fusiones y
adquisiciones por presentar menores riesgos, lo cierto es que muchas fracasan
Algunas razones de estos fracasos estn en:
Los gerentes que deben colaborar diariamente en la operacin de la empresa no
participaron en la formacin o creacin de la misma
La empresa conjunta puede beneficiar a las empresas que la formaron pero no a sus
clientes
Un apoyo desigual por parte de los socios de la empresa creada
La nueva empresa podra competir ms con uno de los socios que con otro
52
Algunas directrices para determinar si una empresa conjunta resultar una

estrategia especialmente eficaz:
Cuando una organizacin privada crea una empresa conjunta con una organizacin
del sector pblico
Cuando una organizacin nacional forma una empresa conjunta con otra extranjera
Cuando las competencias o habilidades distintivas de dos o ms empresas se
complementan entre s especialmente bien
Cuando algn proyecto es potencialmente muy rentable pero implica demasiados
recursos o riesgos
Cuando dos o ms empresas pequeas tienen dificultades para competir con una
gran empresa
Cuando existe la necesidad de adoptar rpidamente una nueva tecnologa
53
54
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter
Segn Michael Porter, las estrategias permiten a las empresas lograr ventaja competitiva
de tres bases diferentes: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque
Porter las llama estrategias genricas
Estrategias de liderazgo en costos
Estrategias de diferenciacin
Estrategias de enfoque
Hace hincapi en la elaboracin

estandarizada de productos a un costo
individual muy bajo para los
consumidores sensibles a los precios:
Estrategia de bajo costo y Estrategia de
mejor valor
Consiste en la elaboracin de productos
y servicios considerados nicos en la
industria y dirigidos a consumidores poco
sensibles a los precios
Significa elaborar productos y servicios
que cumplan las necesidades de
pequeos grupos de consumidores:
Estrategia de enfoque de bajo costo y
Estrategia de enfoque de mejor valor
55
56
Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de organizacin,

procedimientos de control y sistemas de incentivos
Las grandes empresas con mayor acceso a los recursos compiten, en general,
por liderazgo de costos y/o diferenciacin, mientras que las empresas ms
pequeas a menudo compiten por el enfoque
Se puede seguir una estrategia de diferenciacin (tipo 3) tanto en un mercado
pequeo como en uno grande, sin embargo, no es eficaz seguir una estrategia
de liderazgo de costos en mercados reducidos porque las utilidades son
normalmente pequeas
Asimismo, no es eficaz seguir una estrategia de enfoque en un mercado grande
porque las economas de escala generalmente favoreceran estrategias de
liderazgo de bajo costo o de liderazgo del mejor valor para obtener o mantener la
ventaja competitiva
57
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter - Liderazgo en costos (tipos 1 y 2)
En general, la estrategia de liderazgo en costos debe seguirse en conjunto con la

de diferenciacin
El costo depende de las economas de escala, la curva de aprendizaje y
experiencia, el porcentaje de uso de la capacidad y los vnculos con proveedores
y distribuidores
Ser el productor de bajo costo de una industria resulta especialmente eficaz
cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles a los
precios, cuando existen muy pocas maneras de conseguir la diferenciacin del
producto, cuando a los consumidores no les interesan demasiado las diferencias
entre marcas o cuando existe un gran nmero de compradores con capacidad
de negociacin significativa
La idea bsica es fijar precios por debajo de los competidores y de ese modo
incrementar la participacin en el mercado y ventas sacando por completo a
algunos competidores del mercado
Las empresas que sigan estas estrategias tipo 1 y 2, deben lograr su ventaja
competitiva mediante formas que sus competidores encuentren difciles de
copiar o igualar (recuerde que para que un recurso sea valioso, debe ser raro,
difcil de imitar o no sustituible fcilmente)
58
La formas de garantizar que los costos totales a travs de la cadena de valor son
ms bajos que los costos de la competencia son:
1.
2.
Realizar actividades de la cadena de valor de manera ms eficiente que sus rivales

Modernizar la cadena de valor de la empresa en general para eliminar o evitar
algunas de las actividades de costos de produccin
59
Puede ser especialmente efectiva cuando:

1. La competencia de precios entre los rivales es fuerte
2. Los productos rivales son idnticos y los suministros estn disponibles
fcilmente para cualquiera
3. Hay pocas maneras de lograr la diferenciacin en los productos que
tengan valor para los compradores
4. La mayora de los compradores utilizan el producto de la misma manera
5. Los compradores incurren en costos ms bajos al cambiar de un
vendedor a otro
6. Los compradores son muchos y tienen una capacidad de negociacin
significativa para bajar precios
7. Los recin llegados de la industria utilizan precios bajos de lanzamiento
para atraer a los compradores y conformar una base de clientes
60
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter Diferenciacin (tipo 3)
La diferenciacin no garantiza la ventaja competitiva si los productos

estndar cumplen suficientemente bien con las necesidades de los
clientes o si es posible la rpida imitacin por parte de los competidores
Los productos de consumo duradero protegidos por barreras que
impiden que los competidores los copien rpidamente son los mejores
La diferenciacin exitosa puede significar mayor flexibilidad de producto,
una mayor compatibilidad, mejoras en el servicio, menos
mantenimiento, mayor conveniencia o comodidad y ms funcionalidad
El desarrollo de productos es un ejemplo de una estrategia que ofrece las
ventajas de la diferenciacin
Una estrategia de diferenciacin exitosa permite a la empresa cobrar un
precio ms alto por su producto y conseguir la lealtad de los clientes
cuando stos se identifican rpidamente con las caractersticas de
diferenciacin
61
Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciacin es que un producto

singular no logre recibir un valoracin suficientemente alta por parte de los
clientes como para que se justifique su precio ms alto
Otro riesgo de este tipo de estrategia, es que los competidores pueden
desarrollar rpidamente formas de copiar las caractersticas distintivas de un
producto; por eso las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
singularidad que las empresas rivales no puedan imitar rpidamente o a bajo
costo
Los requisitos comunes en cuanto a la organizacin para que una estrategia de
diferenciacin tenga xito incluyen una slida coordinacin entre las funciones
de I&D y Marketing e instalaciones slidas que atraigan a cientficos y personas
creativas
Las oportunidades de diferenciacin existen o pueden desarrollarse en cualquier
punto de la cadena de valor de la empresa
Las bases de diferenciacin ms eficaces so aquellas que los rivales encuentran
difciles o costosas de imitar. Los competidores intentan continuamente copiar y
superar a los rivales en cualquier variable de diferenciacin que haya producido
una ventaja competitiva
62
Puede ser especialmente efectiva cuando:

1. Hay muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y
muchos compradores perciben que estas diferencias tienen
valor
2. Las necesidades de los compradores y los usos que dan a los
productos son diversos
3. Pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciacin
similar
4. El cambio tecnolgico es de ritmo rpido y la competencia gira
en torno a las caractersticas del producto que evoluciona
rpidamente
63
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter - Enfoque (tipos 4 y 5)
Una estrategia de enfoque exitosa depende de un segmento de la industria que sea de

tamao suficiente, tenga un buen potencial de crecimiento y no sea crucial para el xito
de otros competidores importantes
Las empresas medianas y grandes siguen eficazmente estrategias que se basan en el
enfoque solo junto con estrategias que se basan en la diferenciacin o el liderazgo de
costos
Puesto que solo una empresa puede diferenciarse por el costo ms bajo, las dems
empresas de la industria deben encontrar otras maneras de diferenciar sus productos
Los riesgos de seguir una estrategia de enfoque incluyen la posibilidad de que varios
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la copien
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Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter - Enfoque (tipos 4 y 5)
Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5)

puede resultar especialmente atractiva cuando:
1. El nicho de mercado objetivo es grande, rentable y esta creciendo
2. Los lderes del sector no consideran el nicho crucial para su propio
xito
3. Los lderes de la industria consideran que es muy costoso y difcil
satisfacer las necesidades del nicho de mercado objetivo a la vez
que atienden a sus clientes dominantes
4. La industria cuenta con diferentes nichos y segmentos, permitiendo
de ese modo que quien se enfoca elija un nicho competitivamente
atractivo y adecuado para sus propios recursos
5. Pocos rivales, si los hay, estn tratando de especializarse en el
mismo segmento objetivo
65
Ejercicios
Qu estrategia sigue cada una?
66
Ejercicios
67
Ejercicios
Cmo compiten? Cul es su

estrategia?
68
Ejercicios
Cmo compiten? Cul es su

estrategia?
69
Ejercicios
Cul es su estrategia?
70
Ejercicios
71
Ejercicios
72
Ejercicios
Por qu tomar un caf en

Starbucks si cuesta dos o tres
veces ms que en otro caf
similar?
73
Casos
Entrevista a Michel Porter en TV (Per):

http://www.youtube.com/watch?v=QTqAhtBrHyY
Charla de Michel Porter en TED: http://www.youtube.com/watch?v=0iIh5YYDR2o
Grupo Gloria: http://www.youtube.com/watch?v=fWQZrueJ3Yg
Grupo Wong: http://www.youtube.com/watch?v=kb_LmsagDQ4
http://gestion.pe/tecnologia/que-apple-no-tiene-motivos-copiar-estrategiasamsung-2075448?href=nota_rel
http://gestion.pe/tecnologia/apple-pone-bajo-lupa-estrategia-sus-iphones2075586
http://elcomercio.pe/economia/1599391/noticia-fusiones-adquisicionesempresas-superaran-us8000-mlls-2013
http://gestion.pe/empresas/como-se-comportan-empresas-peruanas-durantefusiones-y-adquisiones-2072658
74
75

Tema 5 - Objetivos y Estrategias

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Tema 5 - Objetivos y Estrategias

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Planeamiento Estratgico

Tema 5: Objetivos y estrategias

Desarrollar una Visin y una Misin y establecer las metas y objetivos

Anlisis Interno y Externo

Crear una estrategia

Poner en marcha y ejecutar la estrategia

Controlar su ejecucin e iniciar los ajustes necesarios

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su

Las habilidades distintivas deben ser tratadas y

La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior.

En el nivel ms bsico, la rentabilidad de una empresa depende de

1. El valor que los clientes asignan a los productos

2. El precio que una empresa fija por sus

Puede incrementar los precios para reflejar esa utilidad (o valor)

U = Utilidad (valor) para el consumidor

U - P = Excedente del consumidor (valor que el consumidor recibe)

P - C = Margen de utilidad (valor que la empresa recibe)

Opcin 2: Reducir los

Un producto tiene calidad

El trmino cadena de valor se refiere a la idea de que la empresa es una

La finalidad de las empresas, la razn fundamental por la que se

Lograr una mayor rentabilidad

Las empresas establecen

Aumentar la fidelidad de los

Objetivos a largo plazo

Objetivos a corto plazo

Deben asociarse con un cronograma

Normalmente se establecen en trminos tales como crecimiento de activos,

Son necesarios en todos los niveles: corporativo, divisional y funcional

Ayudan a los grupos de inters a comprender su papel en la organizacin

Diferentes medidas de desempeo por nivel organizacional

Crecimiento de los ingresos

Mercado de mayor cuota

Administracin por extrapolacin: Si no est roto, no lo arregles

Estrategia competitiva o de negocio:

Cmo utilizar los recursos y

Existen dos tipos de estrategias de diversificacin: relacionadas y no relacionadas

Cadenas de valor semejantes

Cadenas de valor diferentes

Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnolgicos u otras

Una estrategia de diversificacin no relacionada permite capitalizar con base en una

Que estn en dificultades financieras

Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz

A la integracin directa o hacia adelante, a la integracin hacia atrs y a la integracin

Control sobre los

Control sobre los

Control sobre los

Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz:

Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz

Cuando una empresa necesita adquirir rpidamente un recurso que necesita

Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz

Cuando la empresa cuenta con el capital y talento humano capaz de administrar y

La estrategia de adquisicin ha gozado de gran popularidad en algunos pases, como

En el Per gran parte de sus principales corporaciones y grandes empresas han

Sin embargo, hay muchas razones para las fusiones y adquisiciones:

Aprovechar mejor la capacidad

Adems de las estrategias de diversificacin, integracin y de adquisicin, las empresas

Venta de una divisin o

Venta de todos los

La estrategia de liquidacin obliga a reconocer la derrota y es una estrategia

Estrategias de Cooperacin (Alianza Estratgica)

Empresa conjunta (joint

Dos o mas empresas

Las empresas poseen