Hoofdstuk 7: Productielogistiek

7.1 Productterminologie
Product = een voorwerp dat of dienst die, al dan niet in de eigen onderneming
vervaardigd of van derden betrokken, bedoeld is om met een meerwaarde te
worden verkocht.
Form -> uitwendige vorm, past bij omgeving
Fit -> mogelijkheid tot aansluiting op andere producten
Function -> wijze van presteren van het product
European Article Numbering = gestandaardiseerde code die wordt toegepast
als artikelcodering ten behoeve van kasafhandeling en voorraadadministratie.
Inkoopdelen en maatdelen zijn onder te verdelen in diverse soorten producten op
basis van hun stadia van bewerking:
1. Grondstoffen
Ruwe materialen, worden via bewerking tot onderdeel verwerkt.
2. Onderdelen
Enkelvoudige producten, hoeft niet meer in andere losse delen te
worden onderscheiden.
3. Samenstellingen
Vast gemonteerde of blijvende bij elkaar verpakte producten
opgebouwd uit een aantal bestaande producten.
4. Eindproducten
Producten die voor klantverkoop bedoeld zijn.
Entiteit = kenmerkend en identificerend gegeven dat een product eenduidig
vastlegt. Hieronder liggen attributen die specifieke informatie geven over een
product.
7.2 Productstructuren
Bill of materials (stuklijst) = lijst die de opbouw van n eindproduct in
aantallen onderdelen/samenstellingen weergeeft. De ontwerpafdeling maakt
deze lijst en iedere afdeling werkt er mee.
Low level code (LLC) = eindproduct. Deze beschrijving is nodig om de
uiteindelijke materiaalbehoefteberekening te vereenvoudigen. Onder de LLC
worden de halffabricaten benoemd die nodig zijn om eindproduct te maken.
Stuklijstexplosie = Wanneer de computer stap voor stap kan ontleden hoe de
productopbouw is.
Stuklijstimplosie = Hierbij wordt per product nagegaan in welke hoger liggende
levels het onderdeel gebruikt wordt.
Aangegane verplichtingen = bedragen aan bestellingen die bij een leverancier
geplaatst zijn. Na bestelling hebben zij een afnameverplichting.
Vijf mogelijke wijzigingen om verspillingen uit de keten te halen:
- Later bestellen
- Later maken
- Van anoniem naar order gestuurd
- Goedkoper
- Sneller

7.3 Productiegrondvormen
Divergente productie = constante stroom van goederen. (grondstoffenindustrie)
Parallelle productie = Dezelfde soort bewerkingen op verschillende producten.
(spuiterijen/loondraaierijen)
Serieproductie = n processtroom waarin producten achter elkaar vervaardigd
worden.
Convergente productie = product uit verschillende onderdelen.
Modulaire opbouw = gebruik van standaardonderdelen en samenstellingen,
waar diverse soorten eindproducten uit worden samengesteld.
Grondvormen productielogistiek:

Continue fabricage Productieproces van tevoren vastgesteld en

ingericht (KOOP 1)
- Productie volgens een vaste werkwijze, product staat centraal.
- Hoge volumes en gestandaardiseerd product (massaproductie)
- Geen voorraad

Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en

ingericht (KOOP 4/5)
- Lage volumes en niet gestandaardiseerd product, gericht op proces
(stukproducten)
- Elke afdeling heeft bepaalde handeling voor bepaald proces die zij uit
moeten voeren.
- Tussenvoorraad en specialistisch opdelen.
- Machines doen hier activiteiten tegelijk, bij continue productie maar
n lijn.

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het

productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk
voor uitvoering van de hele order.
- Tussenvorm, je geniet van beide voordelen.
- Alles wat gestandaardiseerd kan worden continue fabricage, anders
functioneel. (fietsenmaker)

Vierde vorm (uitzondering):

- Product op vaste plek neer zetten en de bronnen (resorts) er op af laten
komen. Denk aan vliegtuigen.

7.4 Material Requirements Planning (MRP I)

MRP I systeem
Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem;
voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende
papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter,
hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt
en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd.
Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material
Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige
behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te
maken.
MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan
materiaal en grondstoffen kan worden berekend voor eindproducten. Hierbij
wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes:
Tijdfasering wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd
wordt ingedeeld in buckets. (bijv. bij melk erg belangrijk om dit goed te
bepalen)

 Afhankelijke vraag de vraag naar grondstoffen/materialen uit de

productstructuur wordt afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (=
onafhankelijke vraag).
Werking MRP I:
Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag
(onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening
gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende
productieorders etc.
Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan
de hand waarvan deze beslissingen kan nemen.

7.5 Manufacturing Resource Planning II

MRP II systeem
Bij het MRP I systeem ging het over de materialen/grondstoffen die nodig zijn
voor het eindproduct. Echter het MRP II systeem vertelt dat je meer nodig
hebt om te plannen. Je financile middelen, machines en werknemers moeten
ook gepland worden.
Manufacturing Resource Planning (MRP-II)
is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij
het eerste systeem was er namelijk geen
sprake van terugkoppeling vanuit de
productie. Door een productie- en
verkoopplan op te stellen, zijn er
terugkoppelingen op het MRP systeem
aangebracht. Door middel van het MRP-II
systeem wordt er naast de geplande
voorraad ook een schema opgesteld met
de geplande capaciteit.
Dit systeem komt echter minder vaak
voor omdat het onmogelijk is al deze
informatie in 1 systeem te krijgen.
Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie
volgende afbeelding.
ERP systeem
Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook
financile resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te
complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het

is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale

ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie.
ERP-systemen: het ERP systeem werkt met gentegreerde software: gegevens
slechts n keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met
daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor
bv:
- productie
- verkoop/marketing
- financile activiteiten
- distributie
- voorraad/inkoopactiviteiten
- verslagleggingsactiviteite
- HRM

Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB)

Total Time = meestal 365 dagen per jaar. Alle tijd die er beschikbaar is.
Total operations time = 365 dagen dagen waarin fabriek gesloten is.
Loading time = tijd waarbij in ideale omstandigheden de machine zou kunnen
draaien.
Production time = Echter er kan ook een storing zijn (failures), operator loopt
naar buiten voor het roken van een sigaret of geen producten (idle time -> te
wachten op handeling) of een machine kan niet draaien omdat hij geen
toevoer heeft van andere machine. (line restrains)
Theoretical output = optimale snelheid van machine. Theoretisch kan die zo
hard, maar in werkelijkheid kan dit niet altijd opgeleverd worden.
Total output = Hierbij wordt rekening gehouden met reduced speed (de
machine is niet ingesteld op hoogste snelheid) of minor stops (product
blokkeert en die haal je er even uit, vaak erg klein)
Total output = uiteindelijke producten die opgeleverd kunnen worden.
Good output = van de producten die opgeleverd zijn is de kwaliteit ook erg
belangrijk. De producten die aan alle eisen voldoen zullen in deze good output
worden opgenomen. Scrap = producten die niet meer kunnen worden
verkocht (breuk/beschadigd). Rework = producten die nog wel kunnen worden
verkocht. (klacht, late levering)

Overall Equipment Effectiveness (OEE) extra literatuur!!

= Hoe effectief is mijn machine?
Effectiviteit kun je meten door:
Beschikbaarheidsgraad (availability rate)
Prestatiegraad (performance rate)
Kwaliteit (quality rate)

7.6 Just in Time (JIT) en Kanban

Toyota Production System

(TPS)
= model vanuit Japan bedacht.
= pas gaan produceren bij
klantenvraag.
Het Toyota Production System
(TPS) is gebaseerd op twee
kenmerken:
Jidohka
beslissingsbevoegdheid op de
productievloer (het verlenen
van autonomie). Japanse
werknemer mag de productielijn
stilzetten, hierbij wordt het probleem meteen opgelost. In Amerika zal de
productielijn zich hervatten omdat er toch genoeg voorraad is.
JIT-concept Just In Time concept = het precieze aantal benodigde
onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt
m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd.
PULL = klantvraag is leidend voor productieproces.
PUSH = denk aan massaproductie. Blijven produceren.
Het JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = kaart of label als
communicatiemiddel.
Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud)
als inhoud bakje bij volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de
kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd
mag worden.
Twee soorten kanbans: productiekanban en transportkanban. Veel gebruikt
two-bin systeem.
Het JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak
toegepast na KOOP.
Het systeem komt overeen met Kaizen(Imai) bezig zijn met continue
verbeteren.

Verbetermethodieken
-

Imai
Dit model werkt met
kwaliteitscontrole en
kwaliteitsmanagement; verbeter
en innoveer, zonder ophouden en
iedereen erbij betrekken;
kwaliteitszorg: moeizaam, jaren
durend en in kleine stappen;
basisprincipes:
Deming cirkel (Plan, Do, Check,
Act): regelkring
Voortdurend meten van
deelprocessen en terugkoppelen

Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde

afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen
op te sporen, te analyseren en op te lossen

- Standpunten Imai-filosofie:
1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties
2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden
beloond.
3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats
4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens
kunnen rationele beslissingen worden genomen.
- Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten
moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mus genoemd:
Muda voorkomen van verspilling
Muri optimale inspanning
Mura beperken afwijkingen
- Naast de drie Mus beschrijft Imai vier Ms: Mens, Machine, Materialen en
Methode. Daarbij hoort een visgraatdiagram als hulpimddel.
- 5S-methode werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden
die met een S beginnen:
Seiri selecteren en scheiden
Seiton schikken en sorteren
Seiso schoonmaken en schrobben
Seiketsu systematisch leren, standaardiseren en structureren
Shitsuke stimuleren en stijlvol werken
- Lean
- Basisgedachte is dat alles
gedaan wordt vanuit de
klantwens door middel
van 5 stappen.
- Verschil met Imai =
gehele waardeketen wordt
in beschouwing genomen.
Wordt ook wel Value
Stream Map (VSM )
genoemd. Ook bij Lean
mag de productie van een
nieuw product pas starten
als er een product is afgeleverd. Dit kan gebeuren door het two-bin systeem.
- Drie dingen waarvan Lean zegt dat dit echt waarde is:
1. Consument moet voor de toegevoegde waarde willen betalen.
- 2. Proces moet blijven transformeren, anders voegt het proces geen waarde
toe.
- 3. Je moet het in n keer goed doen, meteen het goede proces of product
leveren.
-

Bij flow zijn er 8 verspillingen uit het proces te halen:

Wanneer verspillingen zijn ontdekt is het belangrijk om te zorgen dat de

oplossingen uitgevoerd blijven door middel van de
verbetercultuur.

Agile
Dit model gaat om wendbaarheid, snel kunnen
manoeuvreren om te voldoen aan de
klantwensen. Daarbij wordt het accent
gelegd op proactief handelen, korte
doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en
inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door
verschuiving van het KOOP in de richting van de markt.

de

Six Sigma
Dit is een raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed
beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er
gemeten worden.
Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiren), Measure
(meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).
Theory Of Constraints (TOC)
Bedenker is Eli Goldratt.
Theory Of Constraints (TOC):
Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuteit
In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar
de grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt
niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd)
Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende

Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar

verbonden themas:
1. Analyseren wat te veranderen?
Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld
genereert door verkopen)
2. Creren naar wat te veranderen?
Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die
men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v.
logistiek:
De 5 stappen tot continue verbetering
drum-buffer-rope scheduling
Buffermanagement
VAT analyse

3. Implementeren hoe de verandering te implementeren?

Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in
throughput) D.m.v. logisch denken
- Daarbij is een constraint
(beperking) alles wat een
systeem belet om zn doel te
bereiken.
- Brede interpretatie constraint:
elk gebied, aspect of proces
dat de performantie van een
organisatie belemmert vanuit
het oogpunt van de klant,
competitiviteit of winst.
- Goldratt gaat uit van een
systeembenadering. Stappen
om tot de perfecte TOC te
komen:
- Samenvattend overzicht verbetermethodieken:
-

- Hoofdstuk 8 Distributielogistiek
-

8.1 Voorraadbeheersing in de keten

Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:

1.
2.
3.
4.
-

Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting)

Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing)
Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening)
Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve
cordinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie)

In principe zijn de schakels van

distributielogistiek redelijk overeenkomstig met
de schakels van productielogistiek, alleen richt
de distributiebesturing zich vooral op het
beheersen van voorraadhoogtes in het gehele
distributiekanaal.
Bij distributielogistiek gaat het dus ook om
dezelfde doelstellingen als bij
productielogistiek:
Kostenreductie: minder voorraad / beter
benutten van capaciteit
Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid
Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:

8.2 Distribution requirements planning (DRP-I)

DRP-I is een systeem dat bepaald wanneer een bedrijf zijn eindproducten
moet bestellen bij de andere schakels. Het is een set rekenregels in het
systeem waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan herbevoorrading
van magazijnen (tussenvoorraadpunten) en uiteindelijk winkels in een keten
kan worden berekend voor eindproducten. Het gaat over
voorraadaanvulsystemen.
De verdeling gaat echter soms mis door drie belangrijkste kenmerken:

Er wordt gewerkt met een gemiddelde vraag en geen rekening gehouden met
onregelmatige vraagpatronen.
Systemen bepalen alleen wanneer er besteld moet worden, niet wanneer
goederen daadwerkelijk nodig zijn.
Systemen anticiperen niet en waarschuwen niet voor vraagfluctuaties
Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen
voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van
het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een
opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden. Iedere schakel
gaat steeds grotere orders doen.

Met het DRP-I probeert men te anticiperen op de vraag.

Afhankelijke vraag = wordt gegenereerd door orders in voorafgaande schakel
of de vraag die berekend wordt op basis van de onafhankelijke vraag.
Onafhankelijke vraag = niet afhankelijk van orders in voorafgaande schakel
maar wordt bepaald door de afnemer (toekomstige vraag die voorspelt
wordt).

8.2 Distribution resource planning (DRP-II)

Bij DRP-I ga je er impliciet vanuit dat er geen capaciteitsproblemen bestaan in

het transport, magazijnen of fabrieken. DRP I gaat over
materialen/eindproducten. DRP II gaat ook over bronnen, zoals vrachtwagens
en chauffeurs, om de eindproducten bij de schakels te brengen.

Master Schedule = een in de tijd gefaseerd plan van de artikelen die

moeten worden geproduceerd of ingekocht om op de gevraagde momenten te
voldoen aan de wensen van de afnemers.

Wanneer er een master schedule en een capaciteitsplanning aanwezig is gaat

DRP-I over op DRP-II.

Rough-cut capacity planning (RCCP) = In de globale capaciteitsplanning wordt

gekeken naar beschikbaarheid van mensen/materialen/machines maar ook
naar berschikbaarheid van financile middelen om productie en distributie
ongestoord te laten verlopen.

Cpacity requirements planning (CRP) = gedetailleerde capaciteitsplanning.

Omvat beschikbaarheid per tijdseenheid van bijvoorbeeld mensen.

- Hoofdstuk 14 Supply Chain Management

-

14.1 Van functioneel denken naar keten denken.

Tot nu toe: telkens inzicht in n schakel in distributieketen (consument

(KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke
beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als
toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste
schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist.

Tegenwoordig heeft de toekomstgerichte onderneming vooral oog voor wat

zich op logistiek gebied afspeelt buiten de muren van het eigen bedrijf. Deze
visie staat bekend als ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply Chain
Management (SCM).

14.2 Bedrijfskunde op ketenniveau

-

In de bedrijfskunde wordt
geprobeerd om te komen tot de
functionele integratie van
verschillende
managementgebieden binnen
n organisatie.
- Supply chain management gaat
een stap verder en kijkt naar de
integratie van de informatie-,
goederen- en geldstromen tussen
en binnen verschillende
ondernemingen in een
bedrijfskolom. Hiermee raakt SCM zowel functioneel management maar ook
het algemene mangement.
-

Supply chain management (ketenintegratie) = het zodanig op elkaar

afstemmen van de logistieke activiteiten tussen en binnen afzonderlijke
logistieke schakels, dat de logistieke processen als een gentegreerd geheel
kunnen worden bestuurd. De logistieke activiteiten moeten daarbij worden
ondersteund door een gentegreerd informatiesysteem, met als doel de
logistieke prestatie van de gehele keten te optimaliseren.
Ketenintegratie heeft als doel de logistieke prestatie van een onderneming te
verbeteren door:
Verlaging van de kosten door het terugbrengen van complexiteit van de
logistieke processen
Verbetering van het customer-serviceniveau
Pie-sharing = situatie waarin toeleverancier, fabrikant en retailer elkaar
beconcurreren om een zo groot mogelijk gedeelte van de taart voor henzelf te
verkrijgen ten koste van de ander.

Pie-growing = symbool voor

samenwerking. Men streeft niet
alleen naar optimalisatie van de
eigen operaties, maar van de keten
als geheel via de vrijwillige
cordinatie van het supply chain
management. De taart wordt
hierdoor groter, zodat alle partijen
een groter stuk krijgen.

- Er is pas sprake van een echte SCM

wanneer alle partijen in een keten samenwerken, dus wanneer bijv. een
retailer ook relaties onderhoudt met de toeleverancier van de fabrikant.
-

Ketenkosten -> voorraadkosten, magazijnkosten en transportkosten

-

Totale ketenkosten = de
afzonderlijke logistieke
kosten van fabrikant,
groothandelaar en
detaillist opgeteld.

Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt
er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad.
Oorzaken:
- Hyperconcurrentie
- Groot aantal nieuwe producten
- Consumentengedrag

14.3 Demand chain versus supply chain

Vroeger was er meer sprake van een klassieke supply chain
(leveringen/aanbod): PUSH. Deze was gebaseerd op een productievisie.

Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL. Deze
is gericht op de vraag van de consument.

Een combinatie van beide modellen, van supply en demand, representeert

echter het beste de praktijk.
Demand and supply chain management (DSCM) = management of a network
that links customers and suplliers as one Single entity with the objectives to
create value and reduce waste through the voluntary integration and
coordination of the objectives of three or more and ideally, all the
independent parties in the network.

14.4 Vier vormen van ketenlogistiek

Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):

1. Fysieke integratie richten op vergroting van efficiency bij verwerking van

fysieke goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten.
Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in
distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik
van rolcontainers).
2. Informatie-integratie activiteiten die zich richten op afstemming van
informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is
Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder
menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen
computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.

Besturingsintegratie op systematische wijze gebruik maken van

stuurinformatie uit andere
schakels binnen de keten;
doel: verbeteren van het
customer-serviceniveau, dit
door middel van
voorraadbeheer.
4. Grondvormintegratie
een gedeelte van de
aansturende activiteiten
wordt neergelegd bij een
andere partij in de schakel.
Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat
om het overdragen van logistieke-planning taken.
- 14.4.5 Voordelen van ketenlogistiek
Zowel bij fysieke als bij informatie-integratie dat het te realiseren voordeel
voornamelijk een efficinter proces is en daarmee een verlaging op de kosten.
in beide gevallen bij het logistieke proces op zichzelf gelijk.
- Bij grondvormintegratie gaat de toeleverancier een duidelijk ander product
leveren. De nadruk ligt bij deze vorm veel meer op:
- Vereenvoudiging van de grondvorm
- Afstoting van niet-kernactiviteiten
- Uitbesteding van logistieke besturingsfuncties aan bedrijven die hiervoor de
juiste middelen hebben
- 14.5 Horizontale samenwerkingsvormen
Supply chain samenwerking is heel lang genterpreteerd als verticale
ketensamenwerking. Toch wijzen sommige auteurs erop, dat we hier niet mee
kunnen volstaan.
- Wat horizontaal wordt gestart, wordt verticaal vervolgd. Waarmee de
scheidslijnen tussen horizontaal en verticaal dus weer enigszins vervagen.
- De voornaamste reden om als bedrijf te kiezen voor samenwerking is
simpelweg om met twee of meer ondernemingen de supply chain operaties
efficinter uit te kunnen voeren, dan wanneer de onderneming zelfstandig
opereert. dit leidt tot kostenverlaging, klantbinding en
concurrentievoordeel. Door samenwerking krijgt de onderneming kansen, die
zij zelfstandig niet zouden kunnen krijgen.
- Horizontaal netwerk zijn er twee groepen waarmee samenwerking mogelijk is.
( concurrentie of met alle andere ondernemingen ). zie figuur 14.16 ( blz.
479 )
- Focus.
De focus van ondernemingen ligt op kostenbeheersing en efficiency, daarom
is het van belang dat bij samenwerking het juiste type horizontaal netwerk
wordt gekozen.
Communicatielijnen tussen organisatie zijn essentieel voor het slagen van
een netwerk
De juiste strategiekeuze zorgt voor succesvolle integratie op de
verschillende niveaus binnen het bedrijf
3.

Horizontale samenwerking is niet makkelijk:

Partners zijn in feite concurrenten van elkaar
Zijn allemaal gericht op het maken van winst en omzet
Ook hebben ze beide verborgen agendas, wat kan leiden tot problemen
Ook kunnen er cultuurverschillen ontstaan
Verticaal versus horizontaal
Ketensamenwerking mag niet gebruikt worden in de horizontale betekenis.
Verticaal spreken we pas over een keten wanneer er drie of meer partijen
samen werken.
Bij horizontale logistieke samenwerking gaat het eigenlijk over
samenhangende logistiek dienstverleners of transportbedrijven.
praktijkvoorbeelden:
Manufacturing Consolidation Centers: HAK en SCA
Samenwerkende e-tailers: Wehkamp en C&A
Samenwerkende groothandelaren: Zoetwarenindustrie Nederland
Samenwerkende logistiek dienstverleners: bouwindustrie
Twee aspecten over horizontale samenwerking:
1. Relatie met het VLM-ketenmodel
( zie figuur 14.17 ) wordt goed duidelijk hoe verticaal en horizontaal naast
elkaar liggen!
Ook bij horizontale samenwerking gaat het ook vrijwillige samenwerking,
echter niet vrijblijvend.

2. De interface met commercile distributie.

( zie figuur 14.18 ) verschillende horizontale samenwerkingsverbanden zie
je daarin, met daaronder geschreven uitleg. Ook zie je in tabel 14.1 een aantal
bekende voorbeelden.
Uit tabel 14.1 wordt duidelijk dat het vaak gaat over veel meer dan enkel
logistieke samenwerking. Bij inkoop en verkeer is in de praktijk reeds
jarenlang ervaring met horizontale samenwerking.
Retail: Veel ervaring met horizontale samenwerking tussen detaillisten.
Consument: Ook kan er horizontale samenwerking ontstaan tussen
consumenten ( zoals Coop en Migros )
14.6 Supply Chain operations reference model ( SCOR-model )
SCOR= Supply Chain operations reference model
het wordt gebruikt voor het opzetten, beheersen en verbeteren van
logistieke en supply-chainprocessen. Het model reikt van leveranciers tot
finale afnemers ( zie figuur 14.19 )
Het model omvat drie niveaus waarop analyse van de processen plaatsvindt:
1. Proces
2. Procescategorie
3. Proceselement
Bij elke bovengenoemde niveau, zoemt het model dieper in op de organisatie.
OP het eerste niveau onderscheidt het model vier hoofdprocessen:
Plan= planning/besturing van de processen van de supply chain
Source= inkoop van grond- en hulpstoppen, halffabricaten etc.

Make= de productie van ( eind)producten

Deliver= de distributie van producten naar klanten
( later is hier return aan toegevoegd )
Het tweede niveau worden verschillende procescategorien onderscheiden
die een verdieping zijn van de processen op het eerste niveau.
( planningsprocessen, uitvoerende processen en ondersteunende processen )
Het derde niveau ( proceselement ), zijn de processen op het tweede niveau
uitgewerkt. Waarbij wordt aangegeven:
Prestatie-indicatoren
De praktijkervaringen
Technische functionaliteiten die benodigd zijn om de beoogde doelen met
ondersteuning van de ICT in de organisatie in te voeren
SCOR biedt een raamwerk voor de supply chain.
Een verbeteringstraject met het SCOR kent de volgende stappen:
1. Strategische positionering
2. Configuratie van de supply chain
3. Inrichten en organisatie van de supply chain
4. Implementeren
Voordeel van toepassen van SCOR= is dat de resultaten van verbeteringen in
supply chain management sneller zichtbaar zijn. Ook verbeter het de
communicatie tussen klanten, leveranciers en logistiek dienstverleners.