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UNA HERRAMIENTA DE
GESTIN APLICADA
INDICE
1.
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .03
2.
3.
4.
5.
6.
6.2
6.3
6.4
Perspectiva financiera
7.
8.
9.
10.
Resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26-30
11.
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
12.
Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32-33
INTRODUCCIN
Las grandes exigencias a que est sometido el sector salud, con el imperativo de entregar una atencin oportuna y
de calidad a usuarios cada vez ms demandantes y conscientes de sus derechos, presiona a los establecimientos
sanitarios a mejorar sus estndares de atencin y a utilizar sus recursos, siempre limitados, con la mayor eficiencia
posible. Este hecho reviste especial relevancia para los directivos y responsables de los centros de salud pblicos,
que tienen el desafo de reducir los costos y controlar los gastos para ajustarse a los niveles determinados por los
presupuestos del Estado y de los contribuyentes. Por ello se ven enfrentados a la necesidad de incorporar nuevas
tcnicas de gestin que les permitan mejorar tanto la administracin como el nivel del servicio brindado, en
beneficio de los pacientes y la comunidad.
Por sus singulares caractersticas, el Comando de Mando Integral (CMI), ms conocido como Balance Scorecard
(BSC), puede desempear un rol importante en la gestin de las organizaciones de salud. La principal ventaja de
esta herramienta es que permite alinear la visin, misin, objetivos y estrategia con el quehacer de todos los das,
ayudando as a la organizacin a avanzar hacia el xito.
El CMI se caracteriza por estructurar un conjunto de indicadores, objetivos y actividades relevantes de cuatro
perspectivas fundamentales personas, usuarios o clientes, procesos operativos internos, formacin y aprendizaje, y
financiera-, lo que contribuye a equilibrar e interrelacionar las diferentes dimensiones de las organizaciones. Con
ello tambin permite el control y la evaluacin constante de los factores relevantes en el desempeo.
Al no centrarse prioritariamente en la perspectiva financiera e incorporar otras perspectivas significativas, el CMI
resulta especialmente apropiado como instrumento de gestin para los establecimientos pblicos de salud, cuya
finalidad no es el lucro, como en las empresas privadas, sino entregar servicios de calidad a las personas. El xito de
los establecimientos sanitarios del sector pblico se mide por la calidad y oportunidad con que satisfacen las
necesidades de salud de sus usuarios. Por lo tanto, a travs de su mirada orientada hacia las personas, el CMI se
enfoca en el motivo fundamental de su existencia: servir a los usuarios, que es el objetivo bsico en el cual
confluyen todos los otros, en una relacin de causa y efecto.
Otra de las ventajas de esta metodologa es que es participativa e involucra a todos los miembros de la organizacin
en las estrategias definidas. Al integrarse a este proceso, las personas comprenden el lugar que ocupan en la
organizacin y la importancia que tienen las actividades que desempean, lo que se traduce en un elemento de
motivacin y compromiso.
En este documento presentamos casos de establecimientos de salud chilenos y extranjeros que han aplicado con
xito el CMI. Sin duda estos ejemplos pueden constituir una fuente de inspiracin para organizaciones que buscan
implementar un nuevo sistema que las ayude a mejorar su gestin, con beneficios para los pacientes, para el
personal y para la organizacin.
ANTECEDENTES HISTORICOS
Buscando un modo de obtener una gestin ms eficiente, que considerara otros aspectos adems de la perspectiva
financiera con que habitualmente se evalan las empresas, Robert Kaplan, profesor de la Universidad de Harvard, y
David Norton, consultor empresarial, desarrollaron un mtodo de administracin que fue presentado por primera
vez en 1992 en la revista Harvard Bussiness Review, titulado El Cuadro de Mando Integral. Medidas que impulsan
los resultados, y luego en el libro Cuadro de Mando Integral: The Balanced Scorecard (1994, Ed. Gestin 2000).
Basndose en los resultados obtenidos en el estudio de doce empresas, que crean que su dependencia de las
medidas financieras menoscababa su capacidad de crear valor, elaboraron el Cuadro de Mando Integral (CMI) en
ingls Balanced Scorecard (BSC)-, cuyo objetivo es aportar a las organizaciones un eficaz mtodo de gestin. ste se
estructura a partir de elementos que permiten medir el desempeo de las organizaciones en forma global
rentabilidad, aspectos relacionados con las personas, procesos internos, actividades de los empleados, intereses de
los dueos o accionistas, etc.- considerando que no se puede controlar lo que no se puede medir.
No obstante, es importante destacar que el CMI no es un modelo ms de medicin de resultados, sino una
herramienta de gestin que al ser correctamente aplicada impacta en todas las reas de la organizacin,
produciendo mejoras significativas. De este modo, el CMI puede ser descrito como un conjunto cuidadosamente
seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa. Las medidas seleccionadas para formar el
cuadro de mando representan una herramienta que los lderes (o directivos) pueden usar para comunicar a los
empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a los que la organizacin recurrir para
alcanzar su misin y sus objetivos estratgicos. Esta herramienta se desglosa en tres aspectos principales: sistema
para medir, sistema de gestin estratgica y herramienta de comunicacin 1.
Los antecedentes del CMI se encuentran en un sistema creado en Francia a mediados del siglo XX, el Tableau de
bord, un instrumento de medicin utilizado inicialmente en el mbito financiero, que luego se extendi a otras reas
como marketing, compras, recursos humanos, etc. En la actualidad se utiliza una metfora donde el Tableau de bord
sera el cuadro de control de un avin y el CMI un simulador de vuelo. El tablero de control aporta informacin y
vigila la marcha del avin (centrndose ms en el corto plazo), mientras el simulador (que mira al largo plazo)
ayuda a desarrollar muchas otras funciones, como la implantacin de la estrategia, la identificacin de las relaciones
de causa y efecto entre los diferentes indicadores relevantes de la organizacin y los aprendizajes, entre otros 2.
Aunque en sus inicios este sistema fue concebido para empresas privadas, puede ser adaptado con xito para
cualquier tipo de organizacin, independiente de su tamao o de su naturaleza pblica o privada, o de si tiene o no
fines de lucro, y en la actualidad su uso se encuentra ampliamente extendido a nivel internacional. Como ya hemos
acotado, su gran ventaja es que permite evaluar las actividades de una organizacin en relacin a su visin y
estrategia, brindando a los directivos una mirada global del desempeo.
Niven, Paul R.: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Maximizar los resultados. Ediciones Gestin S.A. Barcelona
2003.
2
Nevado Pea, Domingo et al.: Cmo gestionar el binomio rentabilidad-productividad. Ediciones Directivos. Grupo
Walters Kluwer. Madrid, s/f.
Una pregunta relevante que cabe realizar es por qu utilizar una herramienta originalmente diseada para empresas
privadas, cuyo objetivo principal es el lucro, en un establecimiento sanitario, que no lo tiene.
Para responder esa interrogante es necesario situarse en el contexto actual, caracterizado por la creciente exigencia
de una administracin eficiente y de calidad en organizaciones como hospitales, fundaciones, instituciones pblicas,
servicios sociales y ONGs. Esto ha llevado a dichas organizaciones a emprender una bsqueda de nuevas
herramientas de gestin que permitan alcanzar el xito tanto a nivel externo, satisfaciendo las expectativas y
necesidades de los usuarios y de la comunidad, como a nivel interno, optimizando el uso de los recursos,
fomentando una cultura de servicio y alineando e involucrando al personal con la misin y estrategia institucional.
Mientras el objetivo de las empresas privadas es aumentar su valor para sus dueos o accionistas, en el caso de las
organizaciones pblicas y sin fines de lucro la mxima definicin de xito es su capacidad de alcanzar su misin. No
obstante, estas organizaciones tienen una amplia gama de misiones y por tanto deben definir su impacto social y
sus principales objetivos de un modo distinto al de las empresas privadas. Por ejemplo, para Teach of America la
misin es mejorar las perspectivas de los nios que actualmente crecen en comunidades de bajos ingresos 3. El
Hospital Las Higueras, del Servicio de Salud Talcahuano, define su misin como: Somos una institucin de servicio
pblico en salud, asistencial, docente y de investigacin, cuyo propsito es brindar atencin de calidad, eficiente,
segura, clida, respetuosa y de alta complejidad. Contamos con la mejor infraestructura, tecnologa de vanguardia y
recursos humanos de excelencia, para satisfacer los requerimientos de nuestros/as usuarios/as de la red asistencial,
fomentando su autocuidado4.
Gonzlez y Ra (2007, p.119)5 sealan que la gestin en las entidades sin nimo de lucro no puede evaluarse a
travs de la rentabilidad obtenida, ya que normalmente tienen diversos objetivos, que en la mayora de las
ocasiones no son cuantificables. Es por tanto necesario buscar otra forma de medir si su gestin es la adecuada, lo
que resulta sin duda imprescindible para conocer si los recursos de los que disponen son destinados a su finalidad.
No obstante, aunque la perspectiva financiera no es el principal enfoque de estas organizaciones, no puede ser
ignorada, dado que estas entidades deben administrar lo ms eficientemente los recursos que reciben ya sea de
asociados, fundadores, administraciones pblicas o cualquier otros donantes y, en consecuencia, deben marcarse
objetivos de reduccin de costos en algunas reas y de incrementos de los ingresos en otras.
Sin embargo, el xito de las organizaciones sin fines de lucro no se puede evaluar por el grado en que se ajustan a
los presupuestos establecidos o a la reduccin de stos. Ese hecho no revela por s solo si la organizacin actu
eficientemente, ya que ello podra deberse, entre otros factores, a una disminucin del nmero o calidad de
servicios prestados, por lo cual la perspectiva financiera raramente ser el objetivo principal de las organizaciones
sin fines de lucro.
Para stas, el objetivo final a lograr es la satisfaccin del usuario, mientras para las empresas privadas ello
representa un medio para alcanzar un resultado financiero.
La misin de las organizaciones sin fines de lucro se logra satisfaciendo las necesidades de sus usuarios que se
benefician de sus servicios (pacientes, en el caso de los establecimientos sanitarios). Alcanzan el xito a travs de un
proceso interno que tiene el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje y crecimiento). En la perspectiva
financiera se reflejan los objetivos de un grupo constituyente importante: los contribuyentes o donantes que aportan
el financiamiento.
3
S. Kaplan, Robert; P. Norton, David: Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles.
Ediciones Gestin 2000. Barcelona 2004.
4
Plan estratgico Hospital Las Higueras. (Cuatrienio 20112014).
5
Gonzlez Quintana, Mara Jos; Caadas Molina, Encarnacin: Los indicadores de gestin y el cuadro de mando en las
entidades no lucrativas. CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa, Nm. 63, 2008, pp. 227-252.
Tejedor Pastor (2004)7 seala que desde el punto de vista de la gestin, un establecimiento sanitario puede
equipararse a una empresa de servicios, con la diferencia de que el producto sanitario es entregado en el mismo
momento en que es generado, ya que es el resultado de los siguientes procesos: el proceso clnico, que consiste en
aplicar los conocimientos mdicos al cuidado de los pacientes y se puede resumir en diagnstico y tratamiento; el
proceso funcional, cuyo objetivo es proporcionar y generar productos y actividades intermedias que puedan ser
utilizados en el proceso clnico; y el proceso logstico, que pretende proporcionar servicios para acomodar al usuario
y facilitar la infraestructura para la aplicacin de los procesos clnicos y funcionales.
En razn de estas caractersticas, la implementacin del CMI en hospitales tiene ciertas particularidades que deben
ser tomadas en cuenta. Los primeros antecedentes de la aplicacin de esta herramienta en establecimientos de
salud fueron reportados en un artculo publicado por Dana Forgione en 1997, quien se centr, por una parte, en el
control financiero, destacando la importancia del flujo de la informacin financiera para el uso eficiente de los
recursos; y, por otra parte, en indicadores y medidores de calidad asistencial tanto respecto a la perspectiva interna
de las organizaciones como al servicio entregado a los usuarios o pacientes. De acuerdo a esta autora
norteamericana, la principal utilidad del CMI sera permitir el consenso entre el mbito financiero y la gestin de la
calidad.
Entre otras aplicaciones iniciales del CMI, se cuentan las realizadas en un sistema compuesto por 89 hospitales de
Ontario, Canad, donde se mejor el sistema de informacin, y en el Dukes Children Hospital de Carolina del Norte,
Estados Unidos, en el cual este instrumento se utiliz como elemento de unin entre los mdicos y los gestores. En
la actualidad, el CMI se encuentra ampliamente difundido en establecimientos hospitalarios pblicos de Amrica y
Europa.
Entre las experiencias desarrolladas en Chile, se encuentran la del Hospital San Jos, en el cual la aplicacin del CMI
permiti bajar los gastos globales en US$ 1 milln durante los diez primeros meses, sin disminuir la calidad de las
prestaciones8, y en el Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua, donde todo el equipo sanitario
6
Ibid.
Tejedor Pastor, A.C. Diseo del Cuadro de Mando Integral para un hospital pblico desarrollado en base a los modelos
de excelencia. USA Productions and Operations Management Society. 2004.
8
Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan
Estratgico de un hospital general. CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa, Nm. 63, 2008, pp.
227-252.
7
Toda organizacin, ya sea pblica o privada, requiere una estrategia que oriente sus actividades hacia el logro de
las metas que se ha trazado en el corto y largo plazo. Dentro de ese contexto, la planificacin estratgica es el
proceso a travs del cual los directivos ordenan y determinan cmo desarrollar sus objetivos en el tiempo. Sin
embargo, una cosa es lo que se planifica, y otra muy distinta que este proceso sea verdaderamente efectivo y d los
frutos esperados. En el camino es posible que surjan dificultades y deficiencias en la ejecucin del plan, entre otros
problemas, que pueden influir en que los objetivos trazados no se cumplan.
Si consideramos entonces que la implementacin de una estrategia no garantiza que sta tenga xito y que el factor
humano tiene un rol esencial, podemos sealar que existen algunos factores que pueden llevar al fracaso de la
estrategia diseada:
Los trabajadores no consideran la estrategia de la organizacin y sta no se refleja en la gestin diaria.
La misin y los valores son poco concretos y no son compartidos por el personal.
Los desafos estratgicos, recursos, capacidades y habilidades de la organizacin se encuentran
desalineados.
La estructura organizacional no responde a la estrategia diseada.
De este modo, existe una diferencia entre lo que se ha planificado que suceda, y lo que efectivamente sucede. En el
sistema propuesto por el CMI, esta desalineacin se evita al proporcionar canales para que toda la organizacin se
involucre en el cumplimiento de la estrategia diseada. En ese proceso, se comparten con todo el personal los ejes
estructurantes de la organizacin, como son la misin (cul es su razn de existir y para qu se ha creado); la visin
(la mirada que tiene sobre s misma: dnde quiere llegar y qu resultados espera alcanzar); y sus valores (sus
creencias ticas, capacidades y recursos). La visin, la misin y los valores se expresan en la estrategia
organizacional, se comunican y comparten con toda la institucin, y se transforman en indicadores y objetivos de los
mbitos fundamentales de su quehacer.
Por otra parte, el CMI plantea que los indicadores financieros por s solos no son suficientes para conocer el estado
de una organizacin, por lo que adems de ellos se deben considerar otras tres categoras no financieras, con lo
Heidy Leiva, Matas Flamm: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra
del Hospital Regional Rancagua. Rev Chil Salud Pblica 2007; Vol 11 (3): 142-149.
10
Naranjo, Gil: El uso del cuadro de mando integral y del presupuesto en la gestin estratgica de los hospitales pblicos.
Gac Sanit v.24 n.3 Barcelona mayo-jun. 2010.
Fuente: Robert S Kaplan y David P. Norton. Using the Balance Storecard as a Strategic Managemen. .
12
11
Rivera Lirio, Juana Mara: Gestin de la RSC. Netbiblo, S.L., Espaa, 2010.
En: Saldas Cerda, Juan Ricardo; Andalaf Chacur, Alejandro: Sistemas de control de gestin. Anlisis para
organizaciones sin fines de lucro. Universidad de Concepcin, Concepcin, Chile, 2010.
12
De acuerdo a este enfoque los resultados obtenidos por la organizacin son el producto de una cadena de causas y
efectos que ocurren en esas cuatro perspectivas.
Al brindar el contexto, la estructura y el lenguaje pertinente para articular la misin y la estrategia en dichas
perspectivas, se genera un proceso continuo que permite que la visin sea transparente para todo el personal, y que
ste focalice sus energas en el logro de ella. As la organizacin tambin puede monitorear las operaciones del
presente, consciente de que afectan al desarrollo del futuro. Al tener en cuenta las dimensiones de ayer, hoy y
maana, se alcanza un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, y entre los resultados esperados y los
inductores de actuacin de esos resultados.
Por tanto, al aplicar el CMI se logra visualizar que los resultados obtenidos hasta el momento presente no aseguran
que puedan mantenerse en el futuro, y que junto a la evaluacin de indicadores de lo sucedido es necesario fijar
objetivos hacia el futuro. Se comprende, adems, que los indicadores no slo son relevantes para los dueos de una
organizacin, sino tambin para los empleados, usuarios y proveedores.
Entre los principales beneficios que presenta el empleo del Comando de Mando Integral, se encuentran los
siguientes:
Formular una estrategia consistente, que se comunica a toda la organizacin.
Alinear la visin y misin con las necesidades del usuario y con las labores cotidianas.
Monitorear la eficiencia.
Medir sistemticamente el desempeo, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Dirigir la atencin de los directivos y colaboradores hacia los factores que se desea que lleven a avances
competitivos en la organizacin.
Crear capacidad organizacional, al comunicar al personal los avances de la organizacin. Este instrumento
permite adems el aprendizaje individual, al responsabilizar a las personas por el cumplimiento de
objetivos especficos y consensuados establecidos a travs de un proceso colaborativo.
En sntesis, podemos definir al CMI como una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el
progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en
accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en
perspectivas. (Martnez, 1997)
Como ya hemos sealado, ms all de un conjunto de factores que evalan hechos econmicos u operaciones, el
CMI se basa en una visin integral de la organizacin y su planificacin estratgica, considerndola desde cuatro
perspectivas, para cada una de las cuales se elaboran objetivos, indicadores y actividades. Estas perspectivas se
vinculan entre s a travs de relaciones de causa y efecto, permitiendo que la visin y misin se expresen en
trminos estratgicos y que a su vez la estrategia se traduzca en objetivos mesurables.
10
13
Leiva, Heidy; Flamm, Matas: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua. Rev Chil Salud Pblica
2007; Vol 11 (3): 142-149.
14
Nevado Pea, Domingo et al.: Cmo gestionar el binomio rentabilidad-productividad. Ediciones Directivos. Grupo Walters Kluwer. Madrid, s/f.
11
PROCESOS DE INNOVACIN: Se analiz el uso de camas de otros servicios de pediatra de hospitales pblicos.
Para ello se realiz benchmarking o comparacin- con hospitales de caractersticas similares al Hospital Regional
de Rancagua. Adems, se comenz a auditar los egresos, con apoyo de un experto que defini los estndares.
PROCESOS OPERATIVOS: Se busc optimizar la produccin del servicio, consistente en egresos y das cama,
acortando las estadas intrahospitalarias y entregando excelencia con un enfoque de calidad. ste incluy adems la
15
M. Ballv, Alberto: Cuadro de Mando: organizando informacin para crear valor. Gestin 2000. Barcelona, 2002.
Leiva, Heidy; Flamm, Matas: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua.
Rev Chil Salud Pblica 2007; Vol 11 (3): 142-149.
16
12
17
Villalba, Joan et al.: El Cuadro de Mando Integral como instrumento de direccin en una organizacin de salud pblica.
Agncia de Salut Pblica de Barcelona, Barcelona, Espaa; bProman Consulting.
13
18
14
15
16
En los prrafos siguientes analizaremos las etapas a desarrollar cuando una organizacin decide implementar un
CMI y los pasos que requiere seguir para monitorearlo. Esto se encuentra esquematizado en el cuadro que a
continuacin se observa.
Fuente: Cuadro de Mando Integral. Una herramienta de planificacin estratgica para la Pyme.
17
Fuente: R. Niven, Paul: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Maximizar los resultados.
Leiva, Heidy; Flamm, Matas: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua.
Rev Chil Salud Pblica 2007; Vol 11 (3): 142-149.
18
Fuente: Martnez Rivadeneira, Ricardo: Cuadro de Mando Integral. Nuevo modelo para el diseo de indicadores y control de gestin en las
entidades pblicas.
20
Gonzlez Quintana, Mara Jos; Caadas Molina, Encarnacin: Los indicadores de gestin y el cuadro de mando en las
entidades no lucrativas. CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa.,
19
D.MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico est compuesto por el conjunto de los objetivos estratgicos, que se relacionan y orientan por la
misin en las perspectivas de las personas o usuarios, del proceso operativo interno, de formacin y crecimiento y
financiera.
A continuacin se observa el mapa estratgico diseado por el Hospital Clnico Regional de Concepcin 21
E.ELECCIN DE INDICADORES
Los indicadores que componen el CMI pueden ser definidos como descripciones sintticas, expresadas en nmeros,
palabras o diagramas. Estos indicadores surgen desde los objetivos estratgicos y lo ptimo es que sean elaborados
a travs de un proceso de discusin participativa, de modo de involucrar al equipo. Este proceso de debate permite
adems que se cree una base para el aprendizaje.
21
22
20
Los siguientes principios bsicos ayudarn a la eleccin de indicadores adecuados a las necesidades de las
organizaciones sin fines de lucro24:
Hacer participar a los responsables de los servicios, de las actividades y los resultados en la eleccin de los
indicadores, ya que los conocimientos aportados por ellos permite centrar los indicadores en aquello que
es esencial.
23
24
S. Kaplan, Robert; P. Norton, David: El Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000, Barcelona, 2009.
Gonzlez Quintana, Mara Jos; Caadas Molina, Encarnacin: Los indicadores de gestin y el cuadro de mando en las entidades no
lucrativas. CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa., Nm. 63, 2008,
21
25
22
El proceso de despliegue del CMI en la organizacin comienza en el nivel superior, de directivos, y luego se
desarrolla en todos los otros niveles. En este proceso generalmente los indicadores que corresponden a los niveles
superiores se descomponen y aplican a las reas o departamentos de niveles inferiores. Despus de que las
diferentes unidades reciben la documentacin e informacin necesaria sobre el CMI, cada una ellas tiene que
elaborar sus propios cuadros de mando, cuyos indicadores deben ser consistentes con la visin y estrategia globales
y no entrar en conflicto entre s. Adems, como ya hemos indicado anteriormente, los indicadores deben permitir
ser evaluados de manera continua, con el fin de poder efectuar a tiempo las actualizaciones y correcciones que sean
pertinentes.
Una vez que el CMI ha sido formulado, el siguiente paso es establecer el plan de accin para implementarlo, en el
cual se incluirn los responsables, un cronograma de actividades y los resultados que se espera obtener
debidamente cuantificados.
Mediante la formulacin de sus propios cuadros de mando las reas podrn determinar cmo pueden colaborar al
logro de la visin estructurada en los niveles superiores del CMI. As el personal puede comprender cmo la visin
de la organizacin y sus metas se relacionan con el trabajo cotidiano y el valor que ste tiene para el logro de los
objetivos globales.
23
Fuente: Gua de apoyo al emprendedor. Cmo realizar un Cuadro de Mando Integral. CEEL Ciudad Real. Creacin y desarrollo de empresas.
En el siguiente ejemplo se observa cmo el Hospital Nacional Cayetano Heredia, ubicado en Lima, Per, elabor
objetivos e indicadores para cada una de las cuatro perspectivas que componen el CMI y sus respectivos
responsables26.
26
Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital
general.
24
Financiera
Objetivos estratgicos
Indicadores
-Porcentaje de exoneraciones
realizadas
-Porcentaje de facturacin del
SOAT cobrado
-Porcentaje de prestaciones SIS
rechazadas
-Razn de atencin de emergencias
por consulta mdica
-Porcentaje de ocupacin de camas
-Porcentaje de intervenciones
quirrgicas suspendidas
-Porcentaje de guas de prctica
clnica implementadas
-Porcentaje de disponibilidad de
historias clnicas en consulta
externa
-Porcentaje de equipos con
mantenimiento correctivo realizado
Unidades
orgnicas
Calidad
externo en consultora
externa
Servicio Social
Economa
Seguros
Emergencia y
Cuidados Crticos
Dptos. Finales
Anestesiologa
Dptos. Finales
Estadsticas e
Informtica
Servicios Generales
Procesos
Aprendizaje y
crecimiento
Farmacia
Emergencia y
Cuidados Crticos
Recursos Humanos
25
Gineco Obstetricia
Medicina
Recursos Humanos
Docencia e
Investigacin
Estadsticas e
Informtica
RECOMENDACIONES PARA LA
IMPLEMENTACION DEL CMI27
Es importante tener en cuenta que uno de los principales valores del CMI reside en que adems de ser una
herramienta que permite enfrentar el presente, ayuda a la organizacin a proyectarse al futuro, al definir
objetivos estratgicos y factores clave que trazan el camino hacia donde se quiere llegar.
Para que este proceso tenga xito se debe considerar la interrelacin y el equilibrio de las cuatro
perspectivas que lo integran.
Cada organizacin requiere elaborar sus propios indicadores, adaptados a sus objetivos particulares. Estos
indicadores tienen ms fuerza cuando nacen de un proceso de reflexin interna y siempre es importante
recordar que en ellos son esenciales las relaciones de causa y efecto. Por otra parte, se requiere que exista
flexibilidad en la formulacin de los indicadores, ya que puede que la organizacin experimente nuevas
necesidades, lo que implicar que algunos de ellos debern adaptarse o cambiarse.
El proceso de creacin del CMI es especialmente relevante, puesto que permite expresar la visin, misin,
valores y estrategia de la organizacin en trminos concretos, que pueden ser comprendidos por todo el
personal. El xito en la implementacin depender de si los trabajadores se sienten identificados y se
involucran con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Es probable que el proceso de implementacin del CMI demore un tiempo, sin embargo, es posible
comenzar a implementarlo sin que est estructurado por completo. Por ejemplo, se puede iniciar cuando
ya se han definido entre un 30% y un 50% de los indicadores.
10
RESULTADOS
En definitiva, son los resultados obtenidos mediante la aplicacin del CMI los que avalan su utilidad. En los prrafos
siguientes adjuntaremos exitosos casos de implementacin de esta herramienta en Estados Unidos, Canad, Per y
Chile.
Duke Childrens Hospital (DCH), Carolina del Norte, Estados Unidos27
Este hospital lleg a tener US$11 millones de prdidas operativas, deterioro de la calidad de servicio y alta rotacin
del personal. Tras la aplicacin del CMI:
1. El costo cay de US$15000,00 a US$10.500,00 por caso.
2. Se reorganizaron las funciones del personal.
3. Se cambio la visin de una organizacin orientada a departamentos a una organizacin orientada por resultados.
4. Se crearon equipos multidisciplinarios centrados en una enfermedad en particular, como unidades de negocio.
5. Se documentaron las mejores prcticas para distintos tratamientos.
6. Se mejor dramticamente la atencin al cliente y la satisfaccin de los pacientes aument un 8 %.
7. Los gastos de hospitalizacin para los pacientes se redujeron en un 28%.
27
BCC en organizaciones sin fines de lucro. Meliones, Jon: Saving Money Saving lives. Harvard Business Publishing, Copyright 2000.
26
28
Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital
general.
29
Weir, E.; Entremont, N.; Starker, S.: The Ontario Applying the balanced scorecard to local public health
performance measurement: deliberations and decisions. BMC Public Health 2009; 9:127. En: Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan;
Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital general.
30
Villalb , J.: El Cuadro de Mando Integral como instrumento de direccin de una organizacin de salud
pblica. Gaceta Sanitaria 2007; 21(1):60-5. En: Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la
ejecucin del Plan Estratgico de un hospital general.
31
Villalba, Joan et al.: El Cuadro de Mando Integral como instrumento de direccin en una organizacin de salud pblica.
27
32
Heidy Leiva, Matas Flamm: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua
28
29
30
11
CONCLUSIONES
En este documento hemos intentado mostrar en forma sinttica e introductoria las principales caractersticas y
componentes del Cuadro de Mando Integral, como asimismo los beneficios que su aplicacin tiene para las
instituciones sin fines de lucro, y particularmente para los establecimientos sanitarios.
Como ya hemos visto, en los complejos escenarios actuales las organizaciones requieren herramientas que ofrezcan
soluciones concretas a los problemas y desafos que enfrentan. Sin embargo, muchas veces los modelos y
estrategias definidos no tienen xito porque no bajan desde los niveles superiores ni se comunican al personal,
que por tanto no comprende el proceso de cambio que se desea introducir ni se involucra con l. Por otra parte, con
frecuencia los objetivos definidos no se traducen en indicadores posibles de medir y monitorear, e incluso no son
coherentes entre s. De este modo, existe un divorcio entre la estrategia diseada y su real implementacin.
Al estructurarse con una mirada integral desde la estrategia, misin, visin, valores y objetivos organizacionales,
expresados en cuatro perspectivas prioritarias como son las personas, los procesos internos, la formacin y
crecimiento y la perspectiva financiera, el CMI logra constituirse en un instrumento que ordena, organiza, motiva,
compromete y conduce a la organizacin hacia el cumplimiento de sus metas. Otra de sus ventajas es que no slo
mira al pasado de la organizacin, como habitualmente hacen los enfoques tradicionales de gestin, que trabajan
con indicadores de lo ya ocurrido. El CMI, por el contrario, establece indicadores tanto para el presente como para el
futuro de la organizacin, de modo que, en trminos muy simples, podemos definirlo como una herramienta que
traduce la visin de futuro de la organizacin en objetivos estratgicos que se relacionan entre s en una cadena de
causas y efectos.
No obstante, es de justicia advertir que como todo proceso de cambio, la construccin e implementacin en un
hospital de un Cuadro de Mando Integral ser un proceso complejo, que posiblemente deber enfrentarse con
estructuras rgidas, culturas organizacionales muy asentadas y resistencia al cambio. Por eso, este proceso deber
ser gradual, e idealmente tendr que ser apoyado por expertos y validado por un proceso de gestin que apunte a
un cambio cultural, conducente a crear consenso sobre la necesidad de innovar la gestin y aumentar su eficiencia,
con la colaboracin de toda la organizacin. Asimismo, ser necesario reforzar los conceptos de liderazgo, trabajo
en equipo y comunicacin, con la conciencia de que este esfuerzo slo tendr xito si es apoyado por los directivos
de la organizacin. En caso contrario, el resto del personal lo percibir como algo sin valor, en lo cual no vale la
pena involucrarse.
No obstante, si se logran superar estas dificultades, se dispondr de una de las herramientas ms potentes que
pueden utilizar las organizaciones para avanzar hacia el xito.
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