Kennisportofolio

Logistiek
Week 1
Het KOOP
Logistieke grondvorm KOOP-concept

KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt
Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een
klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder
van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:
Handigheidje:
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 1
Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt

aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico).
Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten),
loopt de ondernemer geen risico.
Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:
Pagina | 2
Week 1
Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek)
Logistiek raamwerk bij productielogistiek:
1.
2.
3.
4.
Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting)

Besturingssysteem productielogistiek (beheersing)
Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening)
Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve
cordinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie)
1. Grondvorm productielogistiek
hoe richt je de productievloer in?
Continue fabricage Productieproces van tevoren vastgesteld en

ingericht (KOOP 1)
Productie volgens een vaste werkwijze
Pagina | 3
Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en

ingericht (KOOP 4/5)
Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het

productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk
voor uitvoering van de hele order
2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2)
Materiaalgeorinteerd produceren Aanvoer en voorrraadbeheersing van

het materiaal staan centraal
Capaciteitsgeorinteerd produceren De beheersing van de gebruikte
machines staat centraal; De machines kunnen een bottleneck zijn. Met
een bottleneck wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen
een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout
kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project
ophoudt en in de weg staat.
3. Informatiesysteem productielogistiek
Productterminologie
Pagina | 4
Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming

vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te
worden verkocht. Producten worden gedentificeerd m.b.v. een productnummer.
Van het product liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.
Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische
opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en
eindproduct.
Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een
product eenduidig vastlegt.
Productstructuren
Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende
attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de
onderlinge relaties daarvan: de stuklijst.
Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven
de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer.
Max. vier stappen:
MRP I systeem
Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem;
voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende
papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter,
hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt
en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd.
Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material
Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).
MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige
behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te
maken.
Pagina | 5
MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan

materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee
basisprincipes:
Tijdfasering wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd
wordt ingedeeld in buckets
Afhankelijke vraag de vraag naar onderdelen uit de productstructuur
wordt afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).
Werking MRP I:
Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag
(onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening
gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende
productieorders etc.
Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan
de hand waarvan deze beslissingen kan nemen.
MRP II systeem
Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I
systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling
vanuit de productie. Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er
terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht.
Door middel van het MRP-II systeem
wordt er naast de geplande voorraad
ook een schema opgesteld met de
geplande capaciteit.
Voor een duidelijk MRP-II overzicht,
zie volgende afbeelding
ERP systeem
Enterprise Resources Planning
(ERP) = naast materiaal en capaciteit
worden ook financile resources in de
afweging genomen. Nadeel:
systemen zijn vaak te complex. Het
ERP systeem is wel een logische
uitbreiding op MRP-systemen. Het is
een standaard informatiesysteem die
verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen
een organisatie.
ERP-systemen: het ERP systeem werkt met gentegreerde software: gegevens
slechts n keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met
daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor
bv:
- productie
- verkoop/marketing
- financile activiteiten
- distributie
- voorraad/inkoopactiviteiten
- verslagleggingsactiviteiten
- HRM
- Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB)
Pagina | 6
Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig
voor een organisatie.
4. Personele organisatie productielogistiek

- Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit?
- Gaat over het realiseren van effectieve cordinatie tussen logistiek en andere
functies in de organisatie.
-
Pagina | 7
Week 2
Productielogistiek (besturingssystemen)
Toyota Production System (TPS)

Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken:
Jidohka beslissingsbevoegdheid op de productievloer (het verlenen van
autonomie).
JIT-concept Just In Time concept = het precieze aantal benodigde
onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt
m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd.
Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban =
communicatiemiddel in vorm van kaart. Ieder bakje met onderdelen heeft een
kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij volgende
productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd deze
kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten
kanbans: productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruikt two-bin
systeem.
Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc)
vaak toegepast na KOOP
Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren
(Imai):
(= boek)
Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom

verspillingen, zoals:
overproductie; seriegrootte mag 1
excessieve voorraden; moeten
zijn
echt minimale voorraden zijn!
nodeloos wachten
overbodige bewegingen
medewerkers
nodeloos transport tussen
bewerkingen
defecte producten
processen die niet optimaal
functioneren
Pagina | 8
Verbetermethodieken
Imai werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en
innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken; kwaliteitszorg:
moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes:
Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act): regelkring
Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen
Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde
afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen
op te sporen, te analyseren en op te lossen
Standpunten Imai-filosofie:
1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties
2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden
beloond.
3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats
4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens
kunnen rationele beslissingen worden genomen.
Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten
moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mus genoemd:
Muda voorkomen van verspilling (zie pag. 7)
Muri optimale inspanning
Mura beperken afwijkingen
Naast de drie Mus beschrijft Imai vier Ms: Mens, Machine, Materialen en
Methode. Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag.
375).
5S-methode werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden

die met een S beginnen:
Seiri selecteren en scheiden
Seiton schikken en sorteren
Seiso schoonmaken en schrobben
Seiketsu systematisch leren, standaardiseren en structureren
Shitsuke stimuleren en stijlvol werken
Lean kern van Lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor
de klant, dit d.m.v. vijf stappen (zie figuur hiernaast). Verschil met Imai =
gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen. Wordt ook wel Value
Stream Map (VSM ) genoemd. Ook bij Lean mag de productie van een nieuw
product pas starten als er een product is afgeleverd. Dit kan gebeuren door
het two-bin systeem.
Agile gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen

aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen,
korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe
wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting
van de markt.
Six Sigma raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed

beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er
Pagina | 9
gemeten worden.
Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiren), Measure
(meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).
Theory Of Constraints (TOC) opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het

OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te
kunnen plannen op basis van de beste financile resultaten.
Theory Of Constraints (TOC):
Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuteit
In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar
de grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt
niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd)
Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende
Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar

verbonden themas:
1. Analyseren wat te veranderen?
Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld
genereert door verkopen)
2. Creren naar wat te veranderen?
Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die
men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v.
logistiek:
De 5 stappen tot continue verbetering
drum-buffer-rope scheduling
Buffermanagement
VAT analyse
3. Implementeren hoe de verandering te implementeren?
Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in
throughput) D.m.v. logisch denken
Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om zn

doel te bereiken.
Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de
performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant,
competitiviteit of winst.
Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte

TOC te komen:
Pagina | 10
Samenvattend overzicht verbetermethodieken:
Pagina | 11
Week 2
Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:

1.
2.
3.
4.
Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek)
Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting)

Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing)
Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening)
Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve
cordinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie)
In principe zijn de schakels van

distributielogistiek redelijk overeenkomstig met
de schakels van productielogistiek, alleen richt
de distributiebesturing zich vooral op het
beheersen van voorraadhoogtes in het gehele
distributiekanaal.
Bij distributielogistiek gaat het dus ook om
dezelfde doelstellingen als bij
productielogistiek:
Kostenreductie: minder voorraad / beter
benutten van capaciteit
Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid
Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:
Distribution requirements planning (DRP-I)

DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan
herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van
het MRP-systeem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van
voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over
voorraadaanvulsystemen.
Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen
voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van
het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een
opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden:
Functies van een distributiecentrum zijn:
Opslaan van goederen (voorraadfunctie)
Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie)
Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)
Waardedichtheid Verpakkingsdichtheid
Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie.
Pagina | 12
Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter

Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter
Pagina | 13
Week 3
Supply Chain Management
Tot nu toe: telkens inzicht in n schakel in distributieketen (consument

(KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke
beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als
toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste
schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist.
Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply
Chain Management (SCM):
Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de

activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten
samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de
gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.
Naast het feit dat de

gezamenlijke kosten zo
laag mogelijk moeten
zijn, wordt er ook een
steeds grotere druk gezet
op het beheer van de
voorraad. Oorzaken:
Hyperconcurrentie
Groot aantal nieuwe
producten
Consumentengedrag
(zie schema hieronder!)
Pagina | 14
Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod):

PUSH
Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL
Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):
1. Fysieke integratie richten op vergroting van efficiency bij verwerking van

fysieke goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten.
Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in
distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik
van rolcontainers).
2. Informatie-integratie activiteiten die zich richten op afstemming van
informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is
Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder
menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen
computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.
3. Besturingsintegratie op systematische wijze gebruik maken van
stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het
customer-serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.
4. Grondvormintegratie een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt

neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het
uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van
logistieke-planningtaken.
Pagina | 15
Recht
Week 1
Onrechtmatige daad (GEEL)
Schema rechtsfeiten:
Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer

rechtssubjecten is waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het
objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt.
rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd
rechtsgevolg.
Art. 6:162 BW
Bij een onrechtmatige daad gaat het er dus om dat het niet de bedoeling
was om een verbintenis in het leven te roepen. Deze ontstaat alleen maar
door menselijk handelen met een bepaald rechtsgevolg. Echter, er is pas
sprake van een onrechtmatige daad als er aan de volgende vijf vereisten is
voldaan:
1. Onrechtmatige daad (lid 2) een OD ontstaat wanneer een van de
volgende zaken voorkomt:
a. Inbreuk op een recht van een ander
b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht
c. Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid gaat
over gevaarzetting; jurisprudentie Kelderluikcriteria:
Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig
onderkent
Kans op een ongeval
Ernst van de mogelijke gevolgen
Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen
De onrechtmatige daad wordt echter gerechtvaardigd wanneer er sprake is
van:
a. Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr
b. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr
c. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr
d. Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr
2. Toerekening (lid 3) een OD kan aan de dader worden toegerekend, indien

zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de
in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt.
Kort gezegd is er bij toerekening dus sprake van of schade(aansprakelijkheid)
of risico(aansprakelijkheid). Risicoaansprakelijk kan voorkomen in twee
gevallen: als er sprake is van een geestelijke of lichamelijke tekortkoming; als
iemand deel uitmaakt van een bepaalde groep. Kwalitatieve
risicoaansprakelijkheid = als personen risicoaansprakelijk zijn in een bepaalde
kwaliteit, namelijk als: ouder of voogd, werkgever of opdrachtgever,
vertegenwoordiger, etc.
3. Schade (lid 1) als er sprake van schade is, moet dat bewezen worden.
Schade wordt in een ander artikel behandeld, namelijk art. 6:95 e.v. BW. Er
zijn twee soorten schade: vermogensschade en ander nadeel (o.a.
immaterile schade, rechterlijk verbod of bevel en rectificatie).
Pagina | 16
4. Causaal verband ( lid 1) slechts die schade hoeft vergoed te worden die
het gevolg is van de onrechtmatige daad; wordt in het artikel aangegeven als
dientengevolge. Het causaal verband wordt verder uitgewerkt in art. 6:98
BW).
5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW) het verband tussen de overtreden norm en
het belang dat door deze norm wordt beschermd; had de overtreden wet
mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen?
Wanneer is voldaan aan de voorgaande vijf eisen, kan er geconcludeerd

worden dat er op grond daarvan aansprakelijkheid voor de dader ontstaat.
Aansprakelijk voor onrechtmatige daden zijn:
Natuurlijke personen
Rechtspersonen
Meerdere daders (alle daders hoofdelijk aansprakelijk)
Art. 6:170 BW
Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits:

In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1)
Fout van een ondergeschikte
Kans op fout vergroot door opgedragen taak
Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad
In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2)
Fout van een ondergeschikte
Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak
= schade GEMAAKT door werknemer
Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden

hoofdelijk aansprakelijk. (op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever
dan weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid
van de werknemer).
Pagina | 17
Week 2
Onrechtmatige daad (ROZE)
Verbintenissen
Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking

tussen twee of meer personen, waarbij de ene persoon (schuldeiser of crediteur)
het recht heeft op een bepaalde prestatie, die de andere persoon (schuldenaar of
debiteur) verplicht is te verrichten. Hierbij zijn de schuldeiser en de schuldenaar
verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en
billijkheid te gedragen.
Er kunnen geen verbintenissen buiten de wet om ontstaan. De bronnen van

een verbintenis zijn:
Onrechtmatige daad (art. 6:162 BW) verbintenis tot betalen van
schadevergoeding.
Rechtmatige daden (art. 6:198, 6:203, 6:212 BW) zaakwaarneming
(pakketje aannemen) en doorgeven aan gerechtigde eigenaar.
Overeenkomst (art. 6:213 BW) Een overeenkomst is een meerzijdige
rechtshandeling waarbij een of meerdere partijen jegens een of meer andere
een verbintenis aangaan.
De inhoud van een verbintenis, dus datgene waar het om gaat, wordt
prestatie genoemd.
Pluraliteit van schuldenaren = als er bij n en dezelfde verbintenis n

schuldeiser staat tegenover meerdere schuldenaren. Hoofdregel in zon geval:
elk van de schuldenaren is hoofdelijk aansprakelijk voor een gelijk deel. Dat
wil dus zeggen dat iedere schuldenaar op het complete bedrag aangesproken
mag worden. Echter, na betaling kan de ene schuldenaar de schuld wel
terugvragen aan medeschuldenaren = regresrecht. Hoofdelijkheid ontstaat
uit:
1. De wet voorbeelden: gecompliceerd ongeval, beherende vennoten of
echtgenoten.
2. Een overeenkomst als voorwaarde in een overeenkomst afgesproken.
3. Als de prestatie ondeelbaar is meerdere mensen zijn bij overeenkomst of
proces betrokken.
Verbintenissen kunnen dus ontstaan uit een overeenkomst. Twee soorten

overeenkomsten:
Wederkerige overeenkomst verbintenisscheppende overeenkomst;
tussen partijen vloeien verplichtingen ofwel verbintenissen over en weer.
Eenzijdige overeenkomst verbintenisscheppende overeenkomst; slechts
n verbintenis roept n verplichting in het leven.
Bijzondere verbintenissen:
Voorwaardelijke verbintenissen ontstaan van verbintenissen is
afhankelijk van het voldoen aan een bepaalde voorwaarden. Een voorwaarde
is een toekomstige gebeurtenis die niet alleen voor partijen, maar objectief
gezien voor iedereen onzeker is. Onderscheid in:
Verbintenis onder opschortende voorwaarde verbintenis ontstaat na
plaatsvinden van voorwaarde.
Verbintenis onder ontbindende voorwaarde verbintenis verloopt na
plaatsvinden van voorwaarden.
Pagina | 18
Verbintenissen onder tijdsbepaling ontstaan van verbintenissen is

afhankelijk van het aanbreken van een bepaald tijdstip. Onderscheid in:
Verbintenis onder opschortende tijdsbepaling verbintenis ontstaat na
plaatsvinden van voorwaarde.
Verbintenis onder ontbindende tijdsbepaling verbintenis verloopt na
plaatsvinden van voorwaarden.
Natuurlijke verbintenis een crediteur van een verbintenis kan de
schuldenaar niet (meer) in rechte aanspreken, want deze heeft al vrijwillig
betaald. Daarentegen kan de schuldenaar het betaalde bedrag niet meer
terugvorderen! De natuurlijke verbintenis kan ontstaan uit:
De wet door middel van verjaring of vastleggen van akkoorden.
Een rechtshandeling door overeenkomst.
Een dringende verplichting van moraal en fatsoen zie arrest De Goudse
Bouwmeester.
Een natuurlijke verbintenis kan worden omgezet in een gewone verbintenis
en dus afdwingbaar worden, als de schuldenaar en schuldeiser daarover een
overeenkomst sluiten.
Vorderingsrechten zijn overdraagbaar, men spreekt in dat geval van
contractoverneming. Wijzen van overgang:
Rechtsopvolging onder algemene titel rechtsopvolger volgt in een geheel
vermogen of een evenredig deel daarvan op en zowel de rechten als de
plichten gaan op hem over (bv. erfopvolging , fusie of splitsing).
Rechtsopvolging onder bijzondere titel alleen de rechten gaan over (bv.
overdracht).
Subrogatie overgang van vordering op een derde die de schuld van de
schuldenaar voldoet (bv. borgtocht).
Teniet gaan van verbintenissen kan op
Nakoming
Verrekening
Vervulling van ontbindende
voorwaarde
Afstand
verschillende manieren:
Nietigheid, vernietiging,
ontbinding of rechterlijke wijziging
van overeenkomst waaruit
verbintenis is ontstaan
Vermenging
Onrechtmatige daad; kwalitatieve aansprakelijkheid

Onrechtmatige daad is in week 1 behandeld, maar naast aansprakelijkheid
voor personen, bestaat er ook aansprakelijkheid voor zaken. Het gaat daarbij
om kwalitatieve aansprakelijkheid:
Gebrekkige zaken moeten worden onderscheiden van gebrekkige
producten:
Gebrekkige zaken
Gebrekkige producten
Bezitter is aansprakelijk
Producent is aansprakelijk
Viertal vereisten voor gebrekkige zaken:
Roerende zaken worden gebruikt en voldoen niet aan eisen die men er in
de gegeven omstandigheden aan mag stellen;
Als gevolg daarvan leveren ze bijzonder gevaar op voor personen of zaken;
In kringen waartoe de aangesprokene behoort, moet het bekend zijn dat
de zaak een bijzonder gevaar oplevert als deze niet voldoet aan de te
stellen eisen;
Het bijzonder gevaar bedreigt personen of zaken.
Pagina | 19
Opstallen gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd,

hetzij rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken.
Drietal vereisten voor opstallen:
Opstallen voldoet niet aan eisen die men er in de gegeven
omstandigheden aan mag stellen;
Als gevolg daarvan leveren ze gevaar op voor personen of zaken;
Het gevaar bedreigt personen of zaken.
Dieren de bezitter van een dier is aansprakelijk; de schade moet aangericht
zijn door het dier, behalve als het dier wordt bestuurd, dus als instrument
wordt gebruikt, dan berust de aansprakelijkheid namelijk op de dader.
Kwalitatieve aansprakelijkheid gaat voornamelijk over risicoaansprakelijkheid.
De verantwoordelijke voor de aansprakelijkheid is vaak de bezitter (veelal de
eigenaar) van voorgaande zaken. Echter, daar zijn een aantal uitzonderingen
op van toepassing:
Bij bedrijfsmatig gebruik is degene die het bedrijf uitoefent aansprakelijk.
Bij een verkregen zaak onder eigendomsvoorbehoud, rust de zaak op de
verkrijger; deze is dan geen bezitter, maar een houder.
Ouders en voogden van kinderen beneden de leeftijd van 14 jaar.
Productaansprakelijkheid
Bijzondere regeling met betrekking tot de onrechtmatige daad; bedoeling
is het beschermen van de consument; het komt er op neer dat de producent
aansprakelijk gesteld kan worden voor de schade die door een gebrek in zijn
product is veroorzaakt. Vereisten:
1. Schade
2. Gebrek
3. Causaliteit het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek.
De producent is dus aansprakelijk voor het in het verkeer brengen van een
gebrekkig product. Als producent van een product wordt aangemerkt:
De fabrikant en de importeur van een eindproduct
Producent van onderdelen en grondstoffen
Een ieder die zich als producent presenteert door zijn naam, merk of ander
onderscheidingsteken op het product aanbrengt.
Wanneer meerdere producenten aansprakelijk kunnen worden gesteld voor
dezelfde schade, is elk van de producenten hoofdelijk aansprakelijk.
Medeschuld of eigen schuld van de benadeelde kunnen leiden tot
vermindering of opheffing van de aansprakelijkheid van de producent.
Onder het begrip product wordt elk roerend goed verstaan dat industrieel is
vervaardigd (met een aantal uitzonderingen dan), ook indien het een
bestanddeel vormt van een ander roerend of onroerend goed. een product is
gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag verwachten.
Vereisten:
Presentatie van product
Redelijkerwijs te verwachten gebruik ervan
Tijdstip waarop product in verkeer is gebracht
De producent is aansprakelijk voor schade bij:

Letselschade dood of lichamelijk letsel.
Pagina | 20
1.
Zaakschade beschadiging of verlies van een andere zaak dan het

geleverde product.
Het is de producent niet toegestaan door middel van algemene voorwaarden
of op enige andere wijze zijn aansprakelijkheid te beperken of uit te sluiten;
producenten onderling kunnen echter wel afspraken maken ten aanzien van
de mate van hun aansprakelijkheid.
Bijvoorbeeld in de algemene voorwaarden een exoneratieclausule (beding
waar de aansprakelijkheid wordt uitgesloten of beperkt) toevoegen.
Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW)
Product (art. 6:187 lid 1 BW)
Gebrek (art. 6:186 BW)
Schade (art. 6:190 BW)
Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW)
Werkgeversaansprakelijkheid
(Zie week 1 m.b.t. risicoaansprakelijkheid t.o.v. werknemer) Daarnaast volgens
art. 7:658 BW:
Lid 1: De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen
waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te
richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid
zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als
redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening
van zijn werkzaamheden schade lijdt.
Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die
de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij
aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de
schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid
van de werknemer.
Lid 3: Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de
aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer
worden afgeweken.
Lid 4: Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten
door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is
overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die
deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De
kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de
eerste zin van dit lid
Jurisprudentie m.b.t. art. 7:658 BW:

Psychiatrisch ziekenhuis
Dienstongeval militair
Dakbedekkers-arrest
Verankerde ladder
Hydraulische ketel
Vereisten voor werkgeversaansprakelijkheid:

Zorgverplichting van de werkgever schending: zijn de publiekrechtelijke
voorschriften niet of onvoldoende in acht genomen.
2. Causaliteit het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek.
3. Opzet of bewuste roekeloosheid is er sprake van
schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risico-aansprakelijkheid) met omkering van de
bewijslast?
Pagina | 21
Waarbij de werknemer bewijst:

schade
causaal verband
tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen)
tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen)
Bedrijfsongeval
En de werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat:
zorgverplichting is nagekomen
er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer
= schade GELEDEN door werknemer
ARBO wetgeving
Werknemers moeten veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van
de pensioengerechtigde leeftijd. Om daarvoor te zorgen is de
Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).
Pagina | 22
Week 3
1.
2.
3.
4.
Arbeidsrecht (ROOD)
Beroepsbevolking
Zelfstandigen
- Aanneming van werk (art. 7:750 e.v. BW) aannemer verbindt zich voor
aanbesteder tegen een bepaalde prijs om een bepaald concreet werk tot
stand te brengen; geen sprake van arbeidsrelatie.
1. Geen arbeidsovereenkomst
2. Tot stand brengen werk van stoffelijke aard
3. Betalen bepaalde prijs
- Opdracht (art. 7:400 e.v. BW) opdrachtnemer verbindt zich tot
verrichten van diensten voor opdrachtgever; geen sprake van
arbeidsrelatie.
1. Verrichten werkzaamheden
2. Geen arbeidsovereenkomst
3. Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard
Onzelfstandigen (arbeidsovereenkomst) betreft bijna alle gevallen, die
niet onder vorige manieren vallen.
Werklozen
De werknemer is in verschillende opzichten afhankelijk van de werkgever; in
beginsel is hij verplicht instructies van werkgever op te volgen, daarnaast is
de uitgekeerde loon bijna altijd de enige financile bron voor de werknemer
om in zijn levensonderhoud te voorzien.
Arbeidsovereenkomst: overeenkomst waarbij de ene partij, de werknemer,
zich verbindt in dienst van de andere partij, de werkgever, tegen loon
gedurende zekere tijd arbeid te verrichten. Er is pas echt sprake van een
arbeidsovereenkomst bij:
Gedurende zekere tijd zelf verrichten van arbeid
Aanwezigheid van gezagsverhouding en ondergeschiktheid
Betalen van loon
Extra criteria uit jurisprudentie:
a. continuteit
c. eindverantwoordelijkheid
b. bedoeling van de
d. regelmatige loonbetaling
contracterenden
e.
Dwingend: afwijking niet mogelijk (of niet ten nadele van de werknemer)
Driekwart-dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO
Semi-dwingend: afwijking mogelijk ten nadele voor werknemer is
schriftelijke overeenkomst
Aanvullend: afwijking is mogelijk
f.
g. Verplichtingen van werkgever
Het betalen van loon (art. 7:616 BW)
Afhankelijk van wat is afgesproken op basis van CAO en minimumloon /
minimum vakantietoeslag. Loon kan op verschillende manieren worden
uitgekeerd (geld, auto, woning)
Het op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW)
Aangeven welke werkzaamheden de werknemer heeft verricht en hoe lang de
dienstbetrekking heeft geduurd.
Zich gedragen zoals een goede werkgever betaamt (art. 7:611 BW)
Pagina | 23
Het geven van vakantie (art. 7:634 BW)

Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW)
Zie werkgeversaansprakelijkheid week 2.
Verstrekken van gegevens (art. 7:655 BW)
h.
i. Verplichtingen van werknemer
Arbeid persoonlijk verrichten (art. 7:659 BW)
Redelijke instructies van werkgever opvolgen (art. 7:660 BW)
In het algemeen als goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW)
geheimhoudingsplicht
j.
k. Andere (bijzondere) arbeidsverhoudingen:
Ambtenarenverhouding vallen onder ambtenarenrecht.
Uitzendovereenkomst in- en uitlenen; de opdrachtgever houdt de leiding
en toezicht, en niet de formele werkgever. Verhoudingen:
l. Uitzendkracht
m. Uitzendbureau
n. Arbeidsovereenkomst
(uitlener)
o. Opdrachtgever
p. Uitzendkracht
q. Geen overeenkomst;
(inlener)
puur feitelijk
r. Uitzendbureau
s. Opdrachtgever
t. Opdracht
(uitlener)
(inlener)
u.
v. Rechtsvermoedens m.b.t. arbeid: art. 7:610 BW
w. Minimale garantie: art. 7:628a BW
x.
Pagina | 24
y. Week 4
Omgevingsrecht (GROEN)
z.
aa. Omgevingsrecht gaat over bescherming fysieke leefomgeving. Het belang
voor het bedrijfsleven: gebonden aan regels, maar ook beschermd door
regels
ab.
Belangrijkste aspecten omgevingsrecht sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wet
algemene bepalingen omgevingsrecht (WABO), Uitwerking in Besluit
omgevingsrecht (BOR) en Ministerile regeling omgevingsrecht (MOR)
Geen milieuvergunning, bouwvergunning etc, maar n omgevingsvergunning
voor alle deelactiviteiten
ac.
ad.WABO betreft bestuursrecht:
Bestuursrecht
Bevoegd gezag neemt besluit op
Vergunningstelsel (en
aanvraag
Rechtsmiddelen: bezwaar en
handhaving)
Aanvraag indienen bij bevoegd
beroep
Derde-belanghebbenden
gezag
Procedure afhankelijk van
aanvraag
Vergunningplichtige activiteiten:
Bijvoorbeeld omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten; een
project wat bestaat uit een of meer activiteiten.
- Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunningplichtige activiteiten
Artikel 2.1 Wabo regels vanuit centrale overheid, artikel 2.2 regels vanuit
gemeente en provincie
Vergunning voor activiteit Milieu

Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO voor het oprichten, het
veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien inrichting
nadelige gevolgen voor het milieu heeft.
Categorien van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het
Besluit omgevingsrecht
Toetsingskader voor activiteit Milieu toetsingskader in artikel 2.14 WABO:

Algemene weigeringsgrond is belang bescherming milieu
Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige
gevolgen milieu te voorkomen.
Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot)
Vergunning voor activiteit Bouwen

Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen.
Kleine bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in BOR.
Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a WABO
Toetsingskader voor activiteit Bouwen toetsingskader in artikel 2.10 lid 1

WABO:
Strijd met bouwbesluit technische toets bouwplan op gebied:
- Veiligheid
- Bruikbaarheid
- Gezondheid
- Energiezuinigheid
Pagina | 25
Strijd met bouwverordening

- bijv parkeergelegenheid
Strijd met bestemmingsplan
- Bestemmingsplan bevat goede ruimtelijke ordening
- is het bouwplan op locatie toegestaan?
- Ontheffingsmogelijkheden
Redelijke eisen van welstand
- Betreft uiterlijk bouwplan
- Welstandscommissie adviseert
Kwaliteit
Week 1
Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht
Wat is kwaliteit?
De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is
de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de
gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil
betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het
voornamelijk om structuur.
Wat is integrale kwaliteitszorg?
Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie
afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal
betekend allesomvattend.
Evolutie in het denken over kwaliteit
1. Pre-industrieel (tot 1900) gilden, meesterschap, vakmanschap,

kleinschalig, productcertificaat
2. Industrieel (1880-1940) mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten,
begin met steekproeven
3. Na WII (1945-1960) grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven;
procesbeheersing: meten en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op
primaire proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling,
productie, opslag, transport, output.
Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check
(voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om plan te
verbeteren).
- TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg.
4. Tegenwoordig (1960-heden) van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit;
Drie genoemde prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en integraal
toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; Ontstaan van kwaliteitsbeleid
d.m.v. kwaliteitshandboek.
Klantdenken in historisch perspectief
1. Tot 1960 aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel

sprake van schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake
van productieconcept.
Pagina | 26
2. Jaren 60 concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten

worden steeds meer vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt
steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.
3. Jaren 70 pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie:
consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe; steeds meer
consumentenbescherming; ontstaan van logistieke concepten.
4. Jaren 80 - heden klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant
(individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship
en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende
soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen.
Het begrip kwaliteit
Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken
ontwikkeld om het begrip toch te verduidelijken:
1. Transcendente benadering filosofische benadering; kwaliteit ontstaat

vanuit een ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago
(het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met
betrekking tot het product; het is een subjectief begrip.
2. Productbenadering gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of
bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast
te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten
3. Gebruikersgerichte benadering kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen
van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen
heeft dezelfde mening,smaak of eisen.
4. Productiegerichte benadering kwaliteit bekeken vanuit productieproces;
producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo
min mogelijk uitval.
5. Waardebenadering kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft
maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.
Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties
1. Bewustwordingsfase organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in

grote hoeveelheden geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met
stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen.
2. Interne fase kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie
van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door
marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door
middel van procesbeheersing.
3. Integratie fase de afnemers worden steeds kritischer; er is sprake van een
sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat
om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.
Aspecten van integrale kwaliteitszorg
Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten

onderscheiden:
Pagina | 27
1. Kwaliteitsbeheer een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om

producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te
brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord
lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het
opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur.
2. Kwaliteitsbeleid vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie,
evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te
bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.
3. Kwaliteitssysteem organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan
worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden
in het kwaliteitshandboek.
4. Kwaliteitskosten kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die
kwaliteit wil leveren moet investeren.
5. Kwaliteitsborging het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden
gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van
alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate
het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde
kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld.
Toepassen van een kwaliteitssysteem
1. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan

2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan
3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan
4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten
Pagina | 28
Week 2
Kwaliteitskenmerken, modellen en denkers
De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie
1. De klant staat centraal

2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = n afdeling is
beter dan de rest)
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie
6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit
7. Kwaliteitscultuur
8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden
9. Participatieve managementstijl
10.Verder kijken dan de eigen organisatie
Kwaliteitsmodellen
Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken

over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn:
juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met
betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn:
Kritische succesfactoren (KSF) voorwaarden, die van doorslaggevende

betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie
(zowel strategisch als functioneel). KSFen komen dus rechtstreeks vanuit
doelen en strategie van de organisatie.
Kritische prestatiefactoren (KPI) afgeleid van KSF; grootheden, om
sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de
prestaties van een bepaald
proces/product.
Deming cirkel Deming was een

statisticus en dus iemand van het
vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit
van het simpele principe: kwaliteitszorg is
niets meer dan gewoon je werk goed doen.
Deming ontwikkelde hiervoor de
Demingcirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij
hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie
veertien verbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden,
want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit!
ISO-normen gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn

wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISOnormen en absolute normen:
ISO-normen
Absolute normen
Een richtlijn; garandeert dat
Een standaard; geeft de eis weer
bedrijfsprocessen volgens een
dat een organisatie moet aantonen
bepaald patroon verlopen. De basis
dat er duidelijke afspraken zijn
is het kwaliteitshandboek.
gemaakt over de wijze waarop
wordt gewerkt.
Pagina | 29
Voorbeelden van ISO-normen zijn:

ISO 9001:2008:
generieke standaard
ISO 9004:2000:
kwaliteitsmanagement
ISO 19011:
uitvoeren van audits
ISO 14000:
milieuzorgsystemen
INK-model Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:
Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is
met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een
bedrijf zich kan bevinden:
1. Productgeorinteerd output staat centraal
2. Procesgeorinteerd voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan
staan centraal
3. Systeemgeorinteerd gehele organisatieprocessen staan centraal
4. Ketengeorinteerd maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit
keten
5. Totale zorg voor kwaliteit visie en beleid gebaseerd op verantwoording in
maatschappij
EFQM-model European Foundation For Quality Management; het INK-model

is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP
VAN VRAGENLIJSTEN!!
Balanced scorecard gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee

organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig
geheel van zowel financile als niet financile prestatiemetingen, gezien
vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat
van de ondernemingsstrategie. Vier vormen:
1. Financieel perspectief economische effecten van afgeronde acties
2. Klant- en marktperspectief marketing, verkoop en logistiek KLANT!
3. Perspectief van interne bedrijfsprocessen kritische succesfactoren,
innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency.
4. Perspectief van leer- en groeiresultaat infrastructuur en
groeimogelijkheden
Pagina | 30
Financin
PI
KSF
Hoe goed doen we het voor onze aandeelhouders?
Klanten
PI
KSF
Interne processen
PI
Visie, missie, doelen & strategieKSF
Hoe worden we gewaardeerd door klanten?
In welke processen moeten we heel
Innovatie
PI
KSF
Hoe kunnen we onszelf blijven verbeteren?
Denkers over kwaliteitsmanagement

Deming werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement;
demingcirkel, regelkring, veertien verbeterpunten en human resource
management.
Juran specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie
hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en
faalkosten.
Crosby n optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit

helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd.
Hoe te bereiken:
1. Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen
2. Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind
3. Stellen van streefdoelen
4. Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten
5. Zichtbaar maken van bereikte resultaten
6. Geven van erkenning en waardering
7. Consolideren van bereikte verbeteringen
Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand
brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit
meten?
Pagina | 31
Feigenbaum werkt aan verbetering van organisatiestructuur en

werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum:
1. kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken
2. regelkringen, interne klant belangrijk
3. doelstellingen kwaliteit van boven opleggen
4. afrekenen op kosten en prestaties
Imai werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en
innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg:
moeizaam, jaren durend en in
kleine stappen; basisprincipes:
1. Deming cirkel: regelkring
2. Voortdurend meten van
deelprocessen en
terugkoppelen
3. Werken met
kwaliteitskringen - kleine
groep medewerkers van
dezelfde afdeling op
vrijwillige basis periodiek
bij elkaar komen om
kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.
Taguchi controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van
verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden
ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden
in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van
verliesfunctie :
1. Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel
2. Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een
omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang
3. Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende
vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen
rond de optimale waarden
4. Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de
afwijking van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling
5. Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen
de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product
6. Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor nietbeheersbare variaties: robuustheid
7. Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van
procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak
om tot continue verbetering te komen
Lean/Imai kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen,
die waarden toevoegen, worden bij aanvang gedentificeerd en vervolgens in
een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste
vormen van verspilling:
1. Overproductie
5. Onbenutte capaciteit
2. Te hoge voorraden
6. Transport en material handling
3. Fouten
7. Verplaatsen van iets
4. Wachten
8. Daarom, twee verbetertechnieken:
Pagina | 32
1. 5S seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu

(standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken
schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.
2. Kanban methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle
producten just in time worden gemaakt.
9.
Six Sigma raamwerk
om kwaliteit te managen:
processen kun je pas goed
beheersen als je weet hoe
elk proces verloopt en om
dat te weten moet er
gemeten worden.
Six Sigma methode maakt
gebruik van DMAIC =
Define (definiren),
Measure (meten), Analyze
(analyseren), Improve
(verbeteren) en Control
(controleren).
Benchmarking je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je

spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier
stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er
verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.
1.
2.
Pagina | 33
3. Week 3
Technieken om processen te beheersen en
certificatie
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger:

Scheiding tussen denken en doen
Kwaliteitszorg als dienst naast de lijn (aparte functie)
Bij massafabricage: uitsorteren van missers
Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren
Nadelen:
Controle is niet 100% betrouwbaar
Is een afgekeurd product ook afval?
Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen
Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel
kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring
naar steekproeven (tussentijds en op t einde van het proces).
Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste
prijs.
10.
11.Inspectie: controle achteraf
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
12.Inspectie: Controle tijdens proces

21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Controle achteraf = feedback

Controle vooraf = feedforward = preventie
Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs
31.
32.Steekproeven moeten voldoen aan:
Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef
vertegenwoordigd worden, ook de gemeten fouten.
Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen.
Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) er mogen fouten in de partij
voorkomen.
33. We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.
34.
35.Procesbeheersing het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij
procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te
geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt.
Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld:
36.
1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv:
organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en
structureren bij een gegeven gevolg =
reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:
37.
Pagina | 34
38.
39.
40.
41.
Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram
is het oorzaak-relatiediagram:
42.
2. Lijndiagram gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie
metingen. n verschijnsel, enkelvoudig diagram:
3. Controlekaart het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart
Pagina | 35
4. Histogram laat een verdeling van metingen zien. varirend in breedte en

frequentiepolygoon:
43.
5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen
(20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.
44.
6. Stroomdiagram voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in
een proces.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
Pagina | 36
54.
7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van
soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.
55.
56.
57.
58.Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is
kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de
failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in
de tijd.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.Certificatie soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product
aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier
waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil
met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie
spelers bij certificering:
1. Raad voor de Accreditatie criteria vaststellen, toezicht, platform
2. Certificerend bedrijf onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV
KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH)
3. Te certificeren bedrijf de organisatie zelf
69.
70.Belangen van certificaten:
redelijke zekerheid kwaliteit
sterkere rechtspositie van
verkleinen afstand klantleverancier
betere toegang tot de Europese
leverancier
je hoeft zelf niet te controleren
markt
verkoopargument
vertrouwen
Drie certificering programmas:

Pagina | 37
1. first party certificatie leverancier beweert zijn producten/diensten op orde

te hebben, volgens eigen maatstaf.
2. second party certificatie producten/diensten van leverancier worden
beoordeeld door afnemer.
3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de
producten/diensten van de leverancier.
Soorten certificatie:
producten dienstencertificatie initile keuring, typekeuring,
voortbrengings-proces, bv CE-merk: veiligheid, gezondheid, milieu,
consumentenbescherming
certificatie van personen vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager,
piloot
procescertificatie bv. duurzaam geproduceerd
kwaliteitssysteemcertificatie inhoud en effect van regels en procedures
(ISO)
Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn

product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet
verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter.
Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde

kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet.
Interne audit
Externe audit
Pagina | 38
Week 4
Organisatiestructuren en kwaliteit van de
dienstverlening
Klassieke organisatiestructuur
1. Arbeidsverdeling, specialisatie,
expertise (zie ook management :
Adam Smit, Frederick Taylor, Henri
Fayol, Max Weber)
2. Macht bovenin, kennis bovenin
3. Vooral technici en economen
4. Stafdiensten voor het denkwerk
5. Geen klantgerichtheid, HRM
6. Vaak bij massafabricage,
productieproces
9.
7. Aanbrengen eenduidigheid in
- Beslissingen en
verantwoordelijkheden
- Eenheid van leiding
- Optimale span of control
- Scheiding lijn- en staf
- Specialisatie (Fayol)
8. Gezag en gehoorzaamheid
(Weber)
* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76
10.
11. Markt- en klantgerichte organisatie-structuur
1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties
2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken
3. Doelmatigheid voorop
4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context
5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.
12. * Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174
13.
14. Kwaliteit van dienstverlening
15.
16.Kenmerken van een dienst:
Niet tastbaar
Kopers zijn afhankelijk van
leveranciers
Voorraadvorming is onmogelijk
Kwaliteit is moeilijk te
standaardiseren
Moeilijker meetbaar
Pagina | 39
Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit:

Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?)
Gap
Gap
Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant
ontvangt of ervaart.
Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op
de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe
concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen:
(attribuut = beoordelingsaspect):
Open vragenlijsten
Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten
organisatie)
Verbetermodellen in de dienstverlening
1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) op vier plaatsen kan, tussen het

door de consument verwachte en het door de onderneming geleverde
product, een verschil verstaan.
- Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant
- Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar
kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst
- Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde
dienst
- Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst
- Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren
kwaliteit = de resultante van 1 t/m 4
2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) twee dimensies bij het

streven naar een hogere kwaliteit van een dienst:
- Procedural (procedurele) dimensie betreft de werkwijze: wordt de dienst
geleverd zoals het moet?
Pagina | 40
Convivial (menselijke) dimensie de manier waarop het dienstverlenende

bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?
Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met

een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een
vierpuntsschaal, de service arenas:
Freezer op beide dimensies wordt slecht gescoord.
Factory de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig
aandacht voor het dienstbetoon.
Friendly zoo de menselijke benadering overheerst. In deze situatie
probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren
door extra vriendelijk te zijn.
Full balance de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide
dimensie wordt goed gescoord.
3. Quality control systems (KING) een kwaliteitscontrolesysteem voor

dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:
Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van
de klant
Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend
Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial
dimensie:
- Service quality control procedurele dimensie
- Behavior quality control menselijke dimensie
Pagina | 41
Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden
doorlopen:
Human Resource Management

Pagina | 42
Week 1
motiveren
FOMBRUN-model, communiceren en
In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de
personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie
hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt
verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en
uitstroom.
De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden

benaderd:
Organisatie heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig;
moet daarnaast in staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te
behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische
patronen of systemen ontwikkeld:
o Lifelong employment wanneer personeel voor een (zeer) lange
periode bij de organisatie zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit
systeem niet gemakkelijk vervangbaar.
o Up-or-out-systeem medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de
organisatie op, totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot
een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een
relatieve stabiliteit aan de top.
o In-and-out-systeem medewerkers komen op elk niveau in de
organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem
kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden.
o Mixed systeem varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande
systemen.
Individu beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel
moeten in overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en
ontwikkeling van eigen medewerkers.
Pagina | 43
1
2
3
4
5
Maatschappij het geheel van sociale waarden en standaarden met

betrekking tot het stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos.
VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht
managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus
Binden en Boeien (B&B).
Centrale thema H3 = doorstromen
Randvoorwaarde 1 Communicatie met medewerkers
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers
kunnen benvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie.
Belangrijkste aspecten:
Mondeling of schriftelijk proces tussen zender en ontvanger via
communicatiekanaal.
Formeel en informeel naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere
organisatie ook een informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit.
Werkoverleg iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen
de manager/ leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van
werkoverleg zijn:
o Inspraak
o Regelmaat
o Iedereen
o Structuurgericht
Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt
daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen.
Motieven voor invoering van werkoverleg:
1 Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers
2 Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele
bedrijf
3 Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.
Randvoorwaarde 2 Motiveren van medewerkers
Actief de best passende omgeving creren voor ontwikkelen en presteren
van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
Goed te presteren
Te blijven werken voor de organisatie
Een van de theorien die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow
onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten:
Fysiologische behoeften eten en drinken
Veiligheidsbehoeften behoeften aan zekerheid
Sociale acceptatie doel te worden opgenomen in
gemeenschappen en genegehheid te verwerven.
Waarderingsbehoeften verkrijgen van waardering
van anderen en gevoel van eigenwaarde.
Zelfrealisatie tot stand brengen van iets wat
betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting.
Wanneer een lager niveau is bevredigd is het
streven gericht naar een hoger niveau.
Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten
motivatie/hygine-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorien:
Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid)
Pagina | 44
Hyginische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid)

Hoe motiveren? n van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft
te maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie,
vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te bereiken en het gevoel, dat wat
je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest.
Pagina | 45
Week 2
Beoordelen, belonen en ontwikkelen
Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:
Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus

Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers
te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:
Plannen aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek
gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren
met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik
moet doen en hoe ik het moet doen
Functioneren doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed

mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het
functioneren
Beoordelen gesprek van leidinggevende met medewerker over

functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en
beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op
ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb
Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:
Pagina | 46
Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie

gespreksmodellen voor:
Vertel en koop sterke en zwakke punten medewerker worden
medegedeeld; ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn
duidelijk.
Vertel en luister zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot
reageren.
Probleemoplossend meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en
samen terugkijken.
Soorten beoordelingssystemen
Globale beoordelingssystemen
Systemen gebaseerd op objectieve
gegevens
Gedifferentieerde systemen
Overige systemen
Veel voorkomende fouten

Mildheid
Centrale tendentie
HALO effect
Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360

graden feedback methode.
Belonen apart hoofdstuk
1. Plannen
Ik weet wat ik moet doen

en hoe ik het moet doen
4. Belonen
2. Functioneren/Coachen
Mijn functioneren wordt

gewaardeerd en beloond
Ik krijg ondersteuning in het

functioneren
3. Beoordelen
Ik weet of ik goed
gefunctioneerd heb
Korte termijndoelen van PMC:

Behalen van specifieke resultaten
Lange termijndoelen van PMC:
Optimaal bedrijfsresultaat
Duurzame inzetbaarheid
(Employability)
Ontwikkeling in de huidige functie
Loopbaanontwikkeling
Pagina | 47
Competentiemanagement
Medewerkers worden gezien als een belangrijke en in dienstverlening en
kennisintensieve organisaties als de belangrijkste hulpbron. Medewerkers
moeten benvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als
zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een
systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor
respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van
klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen
competentiemanagement.
Competentie de combinatie van kennis,
Hoe ontstaan
competenties m.b.t. organisaties? vaardigheden, persoonskenmerken en
motivatie die iemand nodig heeft om
succesvol te kunnen zijn.
1
2
3
4
5
Competentiemanagement het managen en beoordelen van de

ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Twee
benaderingen:
Statische benadering gaat vooral om bestaande resources volledig te
benutten om op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen.
Dynamische benadering primair gericht op het opbouwen van
concurrentievoordeel door voortdurend te werken aan uitbreiding van
bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden.
M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen
externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te
weten dat competentiemanagement plaats-vindt op het niveau van
organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau
(functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en
persoonsgebonden competenties).
Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen
Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de
medewerkers.
Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame
inzetbaarheid
Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en
uitstroom
Verbeteren van prestaties
Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie
Verbeteren van de loopbaanplanning
Effectievere gesprekken met medewerkers
Medewerkers voelen zich meer verbonden!
Vergroten van de concurrentiekracht
De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen
Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf
stappen / fasen:
Vaststellen kerncompetenties organisatie
Bepalen functie- en competentieprofielen
Bepalen individuele competenties
Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk
ontwikkelingsplan)
Werken met competenties
Competentieontwikkeling
Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van
competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van)
medewerkers. Verschillende aspecten:
Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) uitgangspunt voor rest van de
aspecten; met een SOP richt de organisatie een plan in waarmee op
organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de juiste competenties
wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een
hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of
afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human Resources
Performance, Potential, Portfolio).
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) ontwikkeling van individuele

medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en
wat kan ik daaraan doen?
Opleiden investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een
opleiding kan verschillende functies hebben:
o Innovatieve functie voor medewerkers die gaan werken met een nieuw
product of dienst.
o Onderhoudsfunctie voor medewerkers die moeten inspelen op
technologische behoeftes.
o Ondersteunende functie voor medewerkers met een loopbaanplanning.
Management Development en Loopbaanontwikkeling
loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor de
organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de medewerker).
Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in
aanraking komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling
(niet alleen promotie). Een bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is
Management Development loopbaanbegeleiding en planning voor het
hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige,
systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van
de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de
medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate
bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo
goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te
scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en begeleiding in de
verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten.
Mobiliteit en employability gaat over flexibel en snel reageren op
veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers.
Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de
bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen:
1 Kwalitatieve inzetbaarheid welke taken en functies kan iemand aan?
2 Functionele mobiliteit het vermogen van de medewerker om binnen een
functiegebied diverse taken uit te voeren.
3 Geografische mobiliteit inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen
of buiten de deur.
4 Kwantitatieve inzetbaarheid de flexibiliteit om op wisselende uren en
afwijkende tijden beschikbaar te zijn.
5 Opleidingsbereidheid tijd en energie willen besteden aan opleiding en
studie.
6 Veranderingsbereidheid bereidheid van medewerker om te leren en zijn
weg opnieuw te zoeken in veranderde omstandigheden.
Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid demotie = teruggaan uit
een hogere functie naar een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat
werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het
meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties
om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.
Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen,

competentiemanagement, competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:
Week 3
Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW)
ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder

medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over:
arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte.
Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere ondernemingszaken:
ARBO beleid
goed
ondernemerschap
(kosten door
verzuim zo laag
mogelijk houden)
goed
werkgeverschap
(zorgen voor je
werknemers)
presteren van
organisatie
Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid:

Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn
WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO
Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen.
D.m.v.:
- Verzuimdrempel omhoog
- Hersteldrempel omlaag
- Leidinggevende casemanager
Verantwoordelijkheid bij de werkgever!
Arbeidsomstandigheden
Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid,
gezondheid en welzijn.
Ziekteverzuim
= afwezigheid werknemers om gezondheidsreden.
Kort gemiddeld lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden); fysiek en mentaal
verzuim; frequentie.
Hoeveel kost het per dag? Denk aan:
Loondoorbetaling zonder tegenprestatie
Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen)
Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten
Dus: actief aan preventie en beheersing doen leidinggevende!
Signaleren, gesprekken, ingrijpen, etc. Ziekteverzuim is een balans tussen
belasting en belastbaarheid.
Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is
lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op
bij slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de
capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid).
Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van

vrijheid (daarvoor Job-Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid.
1.
2.
3.
4.
5.
Stressveroorzakers op het werk:

Werk zelf
Rol in de organisatie
Loopbaanontwikkeling
Relaties met leidinggevende en collegas
Structuur en cultuur organisatie
+ Buiten de organisatie
Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting,

depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken:
combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken.
Terugkeer
(Gedeeltelijke) werkhervatting en reintegratie
WIA (Wet Werk en Inkomen naar
Arbeidsvermogen, voorheen WAO)
- Valt een medewerker onder na 104
weken ziekte
- Nadruk op wat de medewerker nog
wl kan
- Doel: medewerker stimuleren zo veel
mogelijk te werken als de
ziekte/beperking toelaat: werken
naar vermogen
- Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende
Of: uitstroom?
Wet verbetering Poortwachter:
Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/priv. Slaat op:

Het nieuwe werken
Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien
worden); manager stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en
priv; hard werken: veel doen is belangrijker dan de output.
Wat is het nieuwe werken dan wel?
Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente
ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor
een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om
vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en
-cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van

de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen:
Web 2.0 nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een
verregaande vorm van virtuele en sociale interactie mogelijk maken
en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert, verbindt,
vertijdelijkt, ontschot en personaliseert.
Medewerker 2.0 een werken levensstijl waarbij virtueel
samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal
staat.
1.
2.
3.
Vier spelregels voor het nieuwe werken:

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere
Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work
Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideen:
unlimited access and connectivity
4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me
Belangrijkste verwachte effecten van HNW:
Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van bovenstaande

verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat er twee dominante stromingen
bestaan m.b.t. het nieuwe werken:
Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan
een beter organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven).
Categorie 2 werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een
duurzame succesvolle organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien).
HNW leidt tot dilemmas voor leidinggevenden:
Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om
het werk excellent uit te voeren?
Hoe komen we tot heldere afspraken over output?
Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling?
Hoe bewaken we een gezonde priv/werk-balans?
Hoe gaan we verantwoord om met de nieuwe vrijheid?
Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling?
Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke
informatie en het gebruik van social media?
Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen?
Leiderschapsontwikkeling
- Mens staat centraal, niet het proces of de regels
- Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder
- Focus op 95% van de medewerkers die ervoor gaan
- Ruimte voor innovatie/slimme ideen vanaf de werkvloer
- Leren omgaan met nieuwe vrijheid
- Voorbeeldgedrag cruciaal
De gevolgen van HNW voor de medewerkers:

Andere competenties:
- ICT-vaardigheden
- Solist EN teamplayer
- Medewerker is ondernemer in eigen organisatie
- Leren om resultaatgericht te werken
- Communiceren (ook niet face-to-face)
- Concentreren en zelfsturend
Wat betekent HNW voor HRM

Werving en selectie
- Sociale netwerken
- Nieuwe eisen aan medewerkers
- Gericht op generaties / leeftijdsfasen
Arbeidsvoorwaarden
- Keuzevrijheid (ook werken reistijden)
- Aandacht in caos
- Nieuwe beloningsvormen
- Flexibele arbeidsrelaties en contracten
Gezondheidsmanagement
- Arbo thuis
- Work/life-balans
Functioneren en beoordelen
- Transparantie in (verwachte) performance
- Gesprekscyclus informeler en frequenter
- Globale rolbeschrijvingen
- Functies vervagen en worden breder
Ontwikkelen van talenten
- Gericht op brede inzetbaarheid
- Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad
- Sterke link naar organisatieverbetering
- Horizontaal en verticaal in projecten en communities
Organisatieontwikkeling
Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing

Van regels naar kaders
Kernwaarden
Week 4
Doorstroom (actualiteiten en trends,
naast HNW)
Mobiliteit
Employability
Empowerment
Gezondheidsbeleid
MVO: People
Diversiteit
Levensfasebewust (diversiteits)beleid
Man/vrouw
Generatie Y (milennials) vs. Babyboomers
Vergrijzing, kennismanagement
Talentmanagement
Bedrijfseconomie
Week 1
AC-methode en DC-methode
Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal

toekomstige jaren
Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht.
1 Integrale kostprijs berekening (AC methode)
(Bij zelfde soort
product)
LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCILE KOSTPRIJS (incl.

verkoopkostprijs)
Geanalyseerd: (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten /
normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie)
(C/N + V/W)
Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet
Integrale kostprijs x afzet
Transactieresultaat (verkoopresultaat)
Bezettingsresultaat = (W N) x (C/N)
+
Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad

Klassiek: TO(verkoopprijs x afzet) TK (constante kosten + variabele kosten
+ voorraadmutatie)
2 Variabele kostprijsmethode (DC methode)
(Bij veel soorten
producten)
LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCILE KOSTPRIJS (incl.

verkoopkostprijs)
Klassiek: toegestane variabele kosten / werkelijke productie (V/W)
Perioderesultaat variabele kostencalculatie =
Verkoopprijs x afzet
Variabele kostprijs x afzet
Dekkingsbijdrage
TCK (totale constante kosten)
Perioderesultaat = dekkingsbijdrage vaste productiekosten

3 Break even
TO = TK
(totale opbrengsten = totale kosten)
Totale opbrengsten = prijs X afzet

Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten
Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet mag
dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule:
(Begrote afzet break even afzet) / begrote afzet X 100%
Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie
(hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen
vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd.
Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale
kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele
producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste
productiekosten in n bedrag ten laste van het resultaat.
Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt
aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: voorraadmutatie x integrale
kostprijs voorraadmutatie x variabele kostprijs.
Als het goed is, is dit verschil hetzelfde als het verschil tussen het
perioderesultaat van de AC methode en het perioderesultaat van de DC
methode.
Week 2
Budgettering en verschillenanalyse
Overzicht verschilanalyse:
winstverschil
verkoopversc
hil
kostenverschil
verschil
variabele
kosten
verschil
constante
kosten
verkoopprijs
verschil
verkoopomva
ng
verschil
hoeveelheids
verschil
assortiments
verschil
Verschil variabele kosten te splitsen in:

Prijsverschil = ( Standaard Prijs (SP) Werkelijke Prijs (WP) ) x Werkelijke
Hoeveelheid (WH)
Efficiencyverschil = (Standaard Hoeveelheid (SH) Werkelijke Hoeveelheid
(WH) ) x Standaard Prijs (SP)
Verschil constante kosten te splitsen in:
Budgetverschil = Toegestane (gebudgetteerde) vaste kosten werkelijke
vaste kosten
Bezettingsresultaat = (W-N) x (C/N)
Ex ante-budget het budget, dat betrekking heeft op activiteiten die in de
komende periode worden verwacht, vr het begin van een periode opstellen.
Ex post-budget na afloop van een budgetperiode werkelijke activiteiten en
werkelijke resultaten vaststellen.
De geanalyseerde winst- en verliesrekening (AC) (overzicht)
Omzet (verkoopprijs x afzet)
Toegestane kosten (AC kostprijs)
VERKOOPRESULTAAT (transactieresultaat)
Verschillenanalyse (fabricageresultaat)
Prijsverschillen
Efficiencyverschillen
Budgetverschillen
Bezettingsverschillen
+/
1
2
3
4
WINST OF VERLIES
Verschil directe en indirecte kosten:
Directe kosten = toewijsbaar aan product; grondstoffen, inkopen, personeel
en machine, etc.
Indirecte kosten = niet toewijsbaar aan product; huur magazijn, andere
personeelkosten, etc.
Daarvoor bestaan er vier methodes:
Opslagmethode
Equivalentiemethode
Kostenplaatsmethode (week 3)
ABC methode (week 4)
Opslagmethode
Enkelvoudig (primitief) alle indirecte kosten worden m.b.v. 1
opslagpercentage opgenomen in de kostprijs = (indirecte kosten / directe
kosten) x 100%
Meervoudig (verfijnd) alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere
opslagpercentages opgenomen in de kostprijs = (indirecte materiaalkosten /
directe materiaalkosten) x 100%
= (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x

100%
= (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100%
Equivalentiemethode
Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding.
Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter.
Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend.
Voorbeeld : indirecte kosten zijn 450.000
Geproduceerd worden :
50.000 flessen van 0,5 liter
200.000 flessen van 1,0 liter
50.000 flessen van 1,5 liter.
Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ?

Aantal liters dat wordt geproduceerd :
0,5 liter x 50.000 =
25.000 liter
1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter
1,5 liter x 50.000 =
75.000 liter
Totaal
300.000 liter
Indirecte kosten per liter
450.000 / 300.000 liter = 1,50/liter
Indirecte kosten fles 0,5 liter = 0,75
Week 3
Kostenplaatsenmethode
Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, dus

creren van tussenstations.
Nieuwe begrippen :
Kostendragers (= uiteindelijke producten)
Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de
uitoefening van een bepaalde functie.
o Hulpkostenplaatsen afdeling is er wel, maar niet fysiek aanwezig
o Zelfstandige kostenplaatsen afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben
geen direct verband met het product
o Hoofdkostenplaatsen in principe rechtstreeks verband, maar wel
indirecte kosten
Stappenplan:
Creren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij
de kostenplaatsen (= eerstverdeelde kosten)
2 Maken van de keuze van systematiek van doorberekening:
- Directe methode
- Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs)
- Reciprocal methode (wederzijds)
3 Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats
4 Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en
kostendragers
Bijv.
1 Creren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij
de kostenplaatsen:
Indirecte kosten huisvesting
Indirecte kosten directie en
(hulpkostenplaats):
personeelsafdeling (zelfstandige
Huur per jaar 500.000
kostenplaats):
Energie en water 100.000
personeelskosten 250.000
Verzekering en belasting 50.000
overige kosten 50.000
Indirecte kosten afd. productie
Indirecte kosten afd. verkoop
(hoofdkostenplaats):
(hoofdkostenplaats):
2 Maken van de keuze van systematiek van doorberekening
- Directe methode
huisvestiging :
dir + pers. afdeling : 25 m2
afdeling productie : 200 m2
TOTAAL VAN 325 m2
2
afdeling verkoop : 100 m
directie&adm. :
dir + pers. afdeling: 5 fte
afdeling productie : 25 fte
afdeling verkoop : 10 fte
Berekening:
Hulpkosten
plaats
Huisvestigin
g
650.000
Zelfstan
dige
kostenpl
aats
Directie &
administr.
300.000
Hoofdkostenpla
ats
Hoofdkostenpla
ats
Productie
Verkoop
600.000,00
350.000,00
2.166,67*200=43 2.166,67*100=21
3.333,33
6.666,67
8.571,43*25=214
8.571,43*10=85.
.285,71
714,29
1.247.619,04
652.380,96
Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen
1.900.000
650.000/300
300.000/
(25+10)
Per m2 = 2.166,67
Per fte = 8.571,43
Kostprijs berekenen
Tafel:
Directe kosten: 830.000 (gegeven)
Indirecte productiekosten:
1.247.619,04 (totale productiekosten)
2000(totaal aantal uren)
= 623,80 = kosten per machine uur

623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280
Indirecte verkoopkosten:
25% van 652.380,96 = 163.095,24

Totaal = 830.000 + 374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24
____________________________________________________________________________
___
-
Step-down methode
huisvestiging :
dir + pers. afdeling : 25 m2
afdeling productie : 200 m2
TOTAAL VAN 325 m2
2
afdeling verkoop : 100 m
directie&adm. :
dir + pers. afdeling: 5 fte
afdeling productie : 25 fte
afdeling verkoop : 10 fte
Berekening:
Hulpkostenp
laats
Huisvestiging
650.000
(25+10)
Zelfstandige
kostenplaats
Directie &
administr.
300.000
2.000*25=50.
000
350.000
Hoofdkosten
plaats
Productie
Hoofdkosten
plaats
Verkoop
600.000
350.000
2.000*200=40 2.000*100=20
0.000
0.000
10.000*25=25 10.000*10=10
0.000
0.000
1.250.000
650.000
Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen
1.900.000
650.000/325
350.000/
Per m2 = 2.000
Per fte = 10.000
Kostprijs berekenen
Tafel:
Directe kosten: 830.000 (gegeven)
Indirecte productiekosten:
1.250.000 (totale productiekosten)
2000(totaal aantal uren)
= 625 = kosten per machine uur
625 * 600 (uren voor tafel) = 375.000
Indirecte verkoopkosten:
25% van 650.000 = 162.500
Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500
___________________________________________________________
____________________
Reciprocal (algebrasche) methode
S1
S2
S3
P
60.
18
12
10
000
0.000
0.000
0.000
0,1
0,1
0,2
0,3
S1
S1
S1
S1
0,2S2 0,1S2 0,2S2 0,3S2
0,2S3 0,2S3 0,0S3 0,3S3
o S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000
o S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000
o S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000
14
0.000
0,3
S1
0,2S2
0,3S3
S1 en S2 en S3 invullen in vergelijking van P en Q en je hebt de

doorbelastingen.
Opstellen van de vergelijkingen (+ controle) behoort tot tentamenstof,
uitrekenen niet!!!
Week 3
ABC methode
ABC methode
ZELF AANVULLEN!
Opdrach
t:

Kennisportofolio

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kennisportofolio

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Logistiek

Logistieke grondvorm KOOP-concept

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek)

Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting)

Continue fabricage Productieproces van tevoren vastgesteld en

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het

2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2)

Materiaalgeorinteerd produceren Aanvoer en voorrraadbeheersing van

Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming

MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan

4. Personele organisatie productielogistiek

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Toyota Production System (TPS)

Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

5S-methode werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden

Agile gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen

Six Sigma raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed

Theory Of Constraints (TOC) opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het

Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar

Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om zn

Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Samenvattend overzicht verbetermethodieken:

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:

Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek)

Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting)

In principe zijn de schakels van

Distribution requirements planning (DRP-I)

Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Supply Chain Management

Tot nu toe: telkens inzicht in n schakel in distributieketen (consument

Chain Management (SCM):

Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de

Naast het feit dat de

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod):

Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL

Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):

1. Fysieke integratie richten op vergroting van efficiency bij verwerking van

4. Grondvormintegratie een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Onrechtmatige daad (GEEL)

Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer

2. Toerekening (lid 3) een OD kan aan de dader worden toegerekend, indien

Wanneer is voldaan aan de voorgaande vijf eisen, kan er geconcludeerd

Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits:

= schade GEMAAKT door werknemer

Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Onrechtmatige daad (ROZE)

Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking

Er kunnen geen verbintenissen buiten de wet om ontstaan. De bronnen van

Pluraliteit van schuldenaren = als er bij n en dezelfde verbintenis n

Verbintenissen kunnen dus ontstaan uit een overeenkomst. Twee soorten