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RETROALIMENTACIN
TALLER DE LIDERAZGO
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[RETROALIMENTACIN]

Palpn Or, Alessandra

Solano Campos, Sheyla
Vivanco Morales, Bryan
Chiuche Ramos, Diego
Mendoza Carhuamaca, Jean
Pierre

Universidad Continental - Taller de Liderazgo

[RETROALIMENTACIN]

Contenido
DEDICATORIA................................................................................................. 2
RESUMEN....................................................................................................... 3
SUMARY.......................................................................................................... 3
INTRODUCCIN.............................................................................................. 4
1.

2.

FUNDAMENTOS DE RETROALIMENTACIN...............................................5
1.1.

CONCEPTO DE RETROALIMENTACIN................................................5

1.2.

LA RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIN...............................6

1.3.

TIPOS DE FEEDBACK..........................................................................7

1.3.1.

FEEDBACK POSITIVO....................................................................7

1.3.2.

FEEDBACK CONSTRUCTIVO.........................................................8

1.3.3.

FEEDBACK NEGATIVO..................................................................8

1.3.4.

AUSENCIA DE FEEDBACK.............................................................9

1.4.

PRINCIPIOS DEL FEEDBACK EFECTIVO Y CONSTRUCTIVO..................9

1.5.

TECNICAS DE RETROALIMENTACIN..................................................9

1.6.

PROPOSITOS DE FEEDBACK.............................................................12

EL FEEDBACK EN EL ENTORNO LABORAL...............................................12

2.1.

FEEDBACK DE 360 GRADOS.............................................................14

3.

CONCLUSIONES...................................................................................... 15

4.

GLOSARIO DE TERMINOS.......................................................................16

5.

BIBLIOGRAFA......................................................................................... 17

Universidad Continental - Taller de Liderazgo

DEDICATORIA
Dedicamos est
presente monografa a
nuestros padres quienes
siempre nos han
apoyado en todo
momento y en cualquier
circunstancia, aqu les
mostramos los resultado
de nuestro esfuerzo.
Qu importa el cnico,
que se imagina que
siembra con arena. Son
las tierras las que saben
reconocer el grano.
A. Saint Exupry.

RESUMEN

SUMARY

INTRODUCCIN

1. FUNDAMENTOS DE RETROALIMENTACIN
1.1.

CONCEPTO DE RETROALIMENTACIN

El termino retroalimentacin no existe en el diccionario de la Real

Academia Espaola, no obstante incluye el trmino anglosajn
"feedback" en su "Diccionario Panhispnico de Dudas" , donde presenta
las siguientes acepciones:
Retorno de parte de la energa o de la informacin de salida de un
circuito o un sistema a su entrada.

Accin que el resultado de un proceso material ejerce sobre el

sistema fsico o biolgico que lo origina.
Modificacin de la actitud o estrategia inicial en un proceso a partir
del anlisis de sus resultados.
Adems, reconoce que las voces "retroalimentacin", "retroaccin" y
"realimentacin" han ido reemplazando con xito al anglicismo
"feedback".
El concepto de feedback fue introducido por Nobert Wiener (1948) en el
estudio de los sistemas de control y de comunicacin, y a partir del
modelo tradicional de comunicacin creado por Claude Shannon (1948)
(ver figura 1). Este concepto se basa en la idea de interaccin entre
efecto y causa. As, en todo proceso y sistema social se reconoce un

intercambio circular de informacin entre al menos dos partes, que

ayuda a organizar ese sistema. Sin esa capacidad de respuesta que
genera el feedback no hay posibilidad de mantener un sistema en
equilibrio y esto se transformar en una influencia determinante en la
conceptualizacin de lo que luego sern las ciencias de la comunicacin
[comunico2009].

Figura 1 - Modelo de Comunicacin con Feedback

1.2.

LA RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIN

En el contexto de la comunicacin, se entiende por retroalimentacin la respuesta que

transmite un receptor al emisor, basndose en el mensaje recibido que, de manera
eficiente, alimenta la conversacin. Dentro del proceso de comunicacin, la
retroalimentacin comunicativa es la cualidad que permite mantener la comunicacin
activa, y que favorece que el emisor cambie o modifique su mensaje en funcin de las
respuestas recibidas (ver figura 2).
Respecto al feedback, durante la comunicacin los roles del emisor y el receptor se
intercambian, ahora el receptor es el que produce y enva la informacin de
retroalimentacin, y el emisor quien la recibe. Por tanto, el receptor debe saber dar
feedback, y el emisor saber recibirlo. Por ello, es necesario ejercitar las habilidades
implicadas en la recepcin y emisin de feedback de forma constructiva durante la
comunicacin.
La capacidad de generar retroalimentacin durante la comunicacin es una de las
habilidades comunicativas ms importantes, puesto que tiene el potencial suficiente
como para beneficiar o perjudicar a cualquier miembro de una determinada

organizacin. Para nuestro desarrollo personal es fundamental hacer un buen uso del
feedback. En ocasiones, la retroalimentacin que debemos proporcionar puede llegar
a ser muy difcil e incmoda, tanto para el emisor como para el receptor. Sin embargo,
no hay duda de que la generacin de feedback constructivo es el mecanismo ms
poderoso que tenemos para cambiar la conducta y asegurar que las personas, que
forman parte de un determinado grupo, desarrollen constantemente nuevas
habilidades, y que modifiquen sus comportamientos.
En el entorno laboral, algunas veces nos sentimos incmodos cuando recibimos
feedback, sobre todo al principio. Esto depende de si el feedback es positivo (de
apoyo), o si, por el contrario, est relacionado con nuestra mejora profesional, que
puede ser percibido como negativo. Proporcionar un feedback eficaz constituye una
de las mejores formas de incrementar la conciencia y ayudar a alguien a cambiar y a
mejorar, por ello es muy importante afrontar y participar con entusiasmo en eventos y
actividades de retroalimentacin. El objetivo principal de las personas que nos aportan
feedback, ya sean jefes, gerentes, directores, profesores o amigos, es el de ayudarnos
para que tengamos ms xito, bien hacindonos sugerencias para que mejoremos las
facetas menos efectivas de nuestro rendimiento, o bien animndonos para que
mantengamos nuestra actitud.
Por otra parte, el hecho de conocer el motivo del feedback que nos estn
proporcionando no hace que nos resulte ms fcil recibirlo. La mayora de nosotros
aceptamos cierto grado de feedback para mejorar nuestro rendimiento, y todos
tenemos diferentes tipos de tolerancia a la hora de recibirlo.

A veces, de forma natural adoptamos una actitud defensiva, e incluso, mientras lo

escuchamos, puede que haya una tendencia a racionalizarlo, o descartarlo por su
carencia de importancia. Por otra parte, a algunas personas les resulta tan difcil
recibir elogios como crticas. Por tanto, si recibimos feedback positivo, no debemos
ruborizarnos o avergonzarnos por ello.
De manera general, la retroalimentacin nos permite afrontar y superar tres
situaciones que dificultan la comunicacin, como son:

La falta de comprensin entre emisor y receptor.

La falta de atencin durante la comunicacin.

La mala interpretacin del mensaje transmitido.

Con objeto de desarrollar o mejorar nuestras habilidades a la hora de dar y recibir
feedback, en los siguientes apartados se describen los tipos de feedback, y los
principios y tcnicas ptimas para generarlo de manera eficiente.

Fi
gura 2 La retroalimentacin en la comunicacin

1.3.

TIPOS DE FEEDBACK

1.3.1. FEEDBACK POSITIVO

Se transmite para felicitar o reforzar la conducta de alguien, tras
comprobar que el comportamiento o el mensaje percibido cumple las
expectativas esperadas. Si se proporciona de forma adecuada, el feedback
positivo incrementa el comportamiento deseado.
A pesar de que el feedback positivo es bueno, no debemos caer en el
exceso de feedback positivo, pues se convertira en un feedback adulador. El
feedback adulador consiste en motivar, ayudar y felicitar de forma constante al
individuo en todo lo que este hace adecuada e inadecuadamente. Este feedback
provoca una grave desorientacin en quin lo recibe, especialmente porque no
obtiene informacin acerca de sus reas de mejora, y por lo que continuar
siendo ineficiente en ellas.

1.3.2. FEEDBACK CONSTRUCTIVO

Con este tipo feedback se trata de ensear las diferencias existentes entre el
comportamiento deseado y el no deseado. Con l se explican y aclaran cuales
son las mejoras necesarias para obtener el comportamiento deseado. Este
feedback es una herramienta de trabajo. Si se emplea adecuadamente, el
feedback constructivo reduce el comportamiento errneo o desviado, y se
incrementa el comportamiento deseado. En el apartado siguiente se describen
las principales caractersticas que debe poseer el feedback para que sea
constructivo.
1.3.3. FEEDBACK NEGATIVO
En este tipo de feedback debemos distinguir dos aspectos diferentes: el cmo
(actitud) y el qu (contenido). En primer lugar, desde el punto de vista de la
actitud, el feedback se considera negativo si es expresado mediante un mal
vocabulario, malas expresiones, falta de modales, con mal temperamento, etc.
Mientras que desde el punto de vista del contenido, el feedback puede ser
negativo si seala un comportamiento no deseado, que debe ser corregido.

Si este feedback no se transmite apropiadamente no slo no ayuda a crecer,

sino que tambin resulta intil y perjudicial. Nunca es fcil proporcionar
feedback de contenido negativo, sin embargo, si se hace adecuadamente no
resultar desagradable.
La negatividad es contagiosa. Es muy fcil quejarse sobre algo que est
mal hecho, y dicho malestar se puede extender rpidamente a otras personas.
Afortunadamente existe una manera muy simple de eliminar esta negatividad
del feedback, simplemente evitar decir palabras negativas. Realizar comentarios
positivos ayuda a la gente a sentirse ms fuerte y revitalizada. En lugar de
buscar culpables, debemos buscar oportunidades para mejorar y progresar.
A continuacin se incluyen algunos ejemplos de feedback negativo:
No hagas eso.
No podemos hacerlo.
No se puede hacer.
No hacemos ese tipo de cosas.
Est en contra de nuestra poltica.
Nunca hemos hecho nada parecido antes.
Eso nunca se ha hecho.
Nadie sabe como hacer eso.
No sabes como funciona.
El director es un incompetente.
Los miembros de la plantilla son unos incompetentes.
Estn todo el da sentados y no hacen nada.
A nadie le importa.
Si se transmite feedback negativo de forma excesiva y constantemente puede
llegar a convertirse en un feedback destructivo. Suele generar baja autoestima y
miedo en el receptor pues, haga lo que haga, siempre percibe que lo hace mal.

1.3.4. AUSENCIA DE FEEDBACK

Se produce cuando no se ofrece ningn tipo de feedback. La carencia de
feedback puede provocar el incremento de un comportamiento no deseado, y/o
reducir una actitud deseada. Si el receptor no proporciona ningn tipo de
feedback para toda accin, ya sea adecuada o no, entonces el emisor no sabr
en qu reas debe mejorar. Tambin se produce esta situacin cuando el
emisor es incapaz de recibir el feedback que se le da. Ante esta falta de
feedback el individuo siente aislamiento e indiferencia hacia su entorno o
relaciones.

1.4.

PRINCIPIOS DEL FEEDBACK EFECTIVO Y CONSTRUCTIVO

Para que se produzca una retroalimentacin eficiente entre el emisor y el receptor

durante la comunicacin, el feedback transmitido debe cumplir una serie de
principios ptimos. Desde el punto de vista de la informacin transmitida, el
feedback que proporcionemos debe ser:

1.5.

Aplicable
Oportuno
Neutro
Descriptivo
Solicitado
Objetivo
Directo
Personal
Especfico
Comprobado

TECNICAS DE RETROALIMENTACIN

Mejorar la empata: actitud y respuesta emptica

Para que el dilogo y la interaccin entre dos personas sean productivos es
necesario que exista comprensin en la comunicacin. Comprensin no slo en el
sentido de la capacidad de captar el significado del mensaje, sino tambin la
capacidad de devolver un mensaje apropiado al receptor para que l perciba que
est siendo realmente comprendido.
La actitud que permite captar el mundo de referencia de otra persona es la
empata. Con un nivel alto de esta actitud, el ayudante expresa clara y
explcitamente los sentimientos que el ayudado experimenta de una manera difusa
o patente, y con un nivel bajo el ayudante comprende muy poco o prescinden de lo
que el ayudado vive y comunica.
Por tanto, la respuesta emptica consiste en la habilidad de comunicar verbal y no
verbalmente lo comprendido mediante diferentes modos de responder:
o
Reformulacin: parafrasear y emplear otras palabras.
o
Reiteracin: volver a decir lo que se ha escuchado.
o
Dilucidacin: aclarar y esclarecer el mensaje recibido.
o Reflejo del sentimiento: reaccionar ante las emociones, implica reflejar el
mensaje del interlocutor, con expresiones del tipo te sientes. Cuando somos
capaces de reconocer las emociones y el porqu de ellas, entonces habremos
alcanzado un alto grado de comprensin de la situacin.
o
Interpretacin: explicar o declarar el sentido del mensaje que nos han
enviado.
o
Personalizacin: darle un carcter personal al mensaje recibido mediante
alusiones personales.

Actitud abierta y objetiva

Esfuerzo consciente para indagar sobre la debida retroalimentacin que

confirmar si el mensaje obtenido es lo que se ha percibido. No conviene

colocarse en la posicin de que se saben todas las respuestas y mantener esta

actitud. Es preferente colocarse en una posicin abierta, objetiva y tolerante.

Actitud abierta y objetiva

Escuchar y observar es la manera ms directa que tenemos de comprender a

las dems personas. Algunas veces resulta tedioso y hay que hacer un esfuerzo
para escuchar y observar con atencin. Los pasos bsicos para conseguirlo son:
o
o

Centrar la atencin en quin habla y en lo que dice

Mostrar inters

La Ventana de Johari
La ventana de Johari es una herramienta de psicologa cognitiva creada por los
psiclogos Joseph Luft y Harry Ingham [luft1950] que trata de ilustrar el proceso
de dar y recibir feedback. En la figura 3 se muestra el esquema, ofrecido por estos
autores, que representa la ventana de Johari.

Figura 2 - La Ventana de Johari

La reiteracin

Consiste en repetir el mensaje hasta que se est seguro de que se ha recibido

correctamente. Se utiliza cuando hay sospechas de que ha habido un ruido
sintctico, o cuando hay riesgo de que se produzca un ruido semntico.

Hacer preguntas

Clarificacin mediante preguntas sobre la parte del mensaje no entendida. Las

preguntas deben ser cortas y concisas.
o Exposicin de conformidad o desacuerdo
o Se expone lo que se ha entendido del mensaje mediante un acuerdo u
o

oposicin.
El emisor, con esta exposicin, sabe que se ha recibido la informacin
correctamente o, en caso contrario, que tendr que corregir el mensaje.

Continuidad de ideas
Se emite un mensaje que da continuidad al anterior. Es una tcnica de ilacin

Accin

Es una respuesta no verbal con la que se seala que se ha recibido el mensaje, y

se acta en consecuencia.

Mejorar el comportamiento verbal / no verbal

Demos mejorar nuestro comportamiento verbal y no verbal evitando transmitir

expresiones verbales inapropiadas, derivadas del exceso de confianza, del tono de
voz, etc. y adoptar posturas o gestos fuera de lugar. Este feedback bloquear la
comunicacin y ocasionar posiciones defensivas por parte del receptor. Por tanto,
debemos ser flexibles, y adaptarnos a la situacin. Debemos comprender que el
cmo es tan importante como el qu.
1.6. PROPOSITOS

DE

FEEDBACK

En general, el feedback es una forma de ofrecer ayuda. Tambin es un

mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de
afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. Tambin nos ayuda a
observarnos, a conocernos mejor a nosotros mismos, as como a ser ms
autocrticos, facilitndonos, a su vez, implantar acciones de mejora para ser ms
competentes. En el proceso de recepcin de feedback, lo verdaderamente
importante es ser un buen oyente. En particular el feedback nos permite:
o Fomentar autoconocimiento y autocrtica.
o Identificar puntos fuertes.
o Sealar reas de mejora para mejorar el desempeo. Por ejemplo, en la
educacin o en el trabajo.
o Descubrir y mostrar oportunidades de desarrollo.
o Motivar.
o Elogiar.
o Reconocer.
o Apoyar.
o Gestionar y manejar adecuadamente situaciones conflictivas.
o Mejorar la relaciones interpersonales, ya sean familiares, sentimentales
o laborales.
o Comunicar y ajustar nuestras expectativas en el mbito personal,
familiar, educativo, laboral, etc.
o Fomentar la toma de conciencia para el aprendizaje.
o Comunicar estndares de logro o establecer objetivos.

2. EL FEEDBACK EN EL ENTORNO LABORAL

Los individuos, los equipos de trabajo y las organizaciones deben proporcionar

una retroalimentacin apropiada para mejorar su desarrollo y actuacin. El
entorno laboral el feedback nos ayuda a:
o Mejorar el rendimiento del trabajador.
o Mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de un grupo
de trabajo.
o Establecer y cumplir los objetivos del trabajador y de la organizacin.
Dentro de una organizacin el rendimiento de un trabajador se trata de corregir
mediante las siguientes acciones:
o Refuerzo positivo.
o Refuerzo negativo.
o Omisin de refuerzo.
o Castigo.
En la medida de lo posible, es muy importante reunirse directamente con el
equipo de trabajo, y adems, hacerlo con frecuencia. En situaciones crticas y
de estrs, puede que algn miembro del equipo de escuche el mensaje
correctamente la primera vez que lo reciba, o puede que no lea detenidamente
la documentacin que se le entrega en la primera reunin. Por ello, las sesiones
de seguimiento ofrecen la oportunidad de repetir el mensaje y que todos logren

comprenderlo finalmente. Tambin podemos incrementar las reuniones con el

objetivo de ofrecer a los empleados la oportunidad de evaluar y expresar su
desempeo.
Es necesario fomentar el feedback en el entorno laboral, y por tanto, la
comunicacin no puede ser solamente ascendente (de arriba hacia abajo),
sobre todo en momentos crticos o de crisis, en los que es fundamental el
intercambio de preguntas, inquietudes, ideas y preocupaciones de todos los
miembros de la organizacin. Por ello, las reuniones frecuentes entre los
miembros de la empresa permiten fomentar el dilogo en dos direcciones. Otra
forma de obtener feedback consiste en escuchar los comentarios informales que
circulan por la compaa. As estaremos al corriente de aquellos temas ms
importantes o populares para la mayora de los compaeros, lo que nos
permitir ajustar adecuadamente nuestros mensajes sobre dichos asuntos.

Figura 3 El feedback en el entorno laboral

2.1.

FEEDBACK DE 360 GRADOS

En ocasiones, es importante conocer la informacin que poseen los restantes

miembros del grupo sobre nosotros, y que de manera consciente o inconsciente les
hemos transmitido, con objeto de identificar desviaciones o errores en nuestro
comportamiento. Proporcionar el feedback adecuado nos puede ayudar a conocer esa
informacin desconocida o pasada por alto por nosotros y que los dems s conocen.
Una manera de generar y obtener dicha retroalimentacin consiste en recopilar y
analizar las percepciones que tienen los miembros de una organizacin sobre la

conducta y el desempeo de uno solo de sus miembros. Para recopilar esta

informacin en ocasiones se utiliza el feedback de 360 grados.
El feedback de 360 grados es un proceso basado en cuestionarios que rene una
retroalimentacin estructurada, a partir de diversas fuentes, sobre las competencias y
conductas observadas de un individuo o equipo. Para el gerente de una empresa,
estos cuestionarios pueden ser complementados por l mismo, sus subordinados,
compaeros, jefes y clientes con los que interacta la persona objeto de estudio. Los
resultados obtenidos se incluyen en un informe de retroalimentacin, donde los datos
de cada fuente se presentan por separado. Estos datos y resultados se entregan al
individuo, para que luego planee cmo aprovechar sus fortalezas y mejorar su
desempeo personal. Por lo general, esta discusin tendra lugar con el responsable o
superior de la persona.
Sin embargo, existen determinados inconvenientes que han abierto un debate sobre la
idoneidad de usar y aplicar este tipo de procesos de generacin de feedback. Entre
estos inconvenientes distinguimos los siguientes:
o Requiere un ambiente de confianza y apertura a la comunicacin antes de la
implantacin de un proceso formal de retroalimentacin de esta clase.
o No funciona en un ambiente altamente poltico o vertical.
o En general, la retroalimentacin de 360 grados parece funcionar mejor si se
emplea con fines de asesora y desarrollo profesional.
o Puede no funcionar tan bien cuando la retroalimentacin se utiliza en el
proceso de revisin del desempeo de una persona, a menos que se puedan
vincular habilidades y conductas especficas con metas especficas de
desempeo.

Figura 3 El feedback en el entorno laboral

3.

CONCLUSIONES

4. GLOSARIO DE TERMINOS
o

Actitud emptica: permite captar el mundo de referencia

de otra persona. Es la capacidad de percibir correctamente
lo que experimenta otra persona y comunicar esta
percepcin en un lenguaje acomodado a los sentimientos
de sta
Emisor: persona que enuncia el mensaje en un acto de
comunicacin.

o
o

o
o

o
o

o
o

Escucha activa: escuchar atentamente prestando atencin

a quien habla y de lo que habla, mostrando inters durante
la escucha.
Feedback o retroalimentacin: en el contexto de la
comunicacin,
se
entiende
por
feedback
o
retroalimentacin a la respuesta que transmite un receptor
al emisor, basndose en el mensaje recibido que, de
manera eficiente, alimenta la conversacin.
Feedback constructivo: explican y aclaran cuales son las
mejoras necesarias para obtener el comportamiento
deseado.
Feedback en las reuniones: fomenta el intercambio de
informacin en grupo donde se transfiere informacin de
inters general, y donde se toman decisiones que tienen
por objeto llegar a un acuerdo comn para el beneficio de
la organizacin.
Feedback positivo: felicitar o reforzar la conducta de
alguien, tras comprobar que el comportamiento o el
mensaje percibido cumple las expectativas esperadas.
Feedback negativo: desde el punto de vista de las formas
es el feedback que se expresa con un lenguaje incorrecto, y
desde el punto de vista del contenido, es el que seala un
comportamiento no deseado, que debe ser corregido.
Receptor: en un acto de comunicacin, persona que recibe
el mensaje.
Respuesta emptica: habilidad de comunicar verbal y no
verbalmente lo comprendido mediante diferentes modos
de responder: dilucidacin, reiteracin, racionalizacin,
reformulacin.
Ventana de Johari: es una herramienta de psicologa
cognitiva creada por los psiclogos Joseph Luft y Harry
Ingham que trata de ilustrar el proceso de dar y recibir
feedback

5. BIBLIOGRAFA

Wiener:
(2009).

Comunicacin

Feedback.

Comuniclogos

Blog

Fritzen, Silvino Jos. La ventana de Johari: ejercicios de

dinmica de grupo, de relaciones humanas y de
sensibilizacin. Editorial SAL TERRAE, 1996. (p.9-11)
Goleman, D. Inteligencia Emocional. Kairs, Barcelona 1997,
pp. 177s.
Hellriegel, Don. Comportamiento Organizacional. Cengage
Learning Editores, 2009.
Muoz
Garca,
Cristina.
Habilidades
Sociales. Editorial
Paraninfo. 2011.
Real Academia Espaola: Diccionario de la lengua espaola
(Vigsima segunda edicin).http://buscon.rae.es/draeI/
Real Academia Espaola: Diccionario Panhispnico de
Dudas http://buscon.rae.es/dpdI/