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CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

La planeacin equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra
futura accin.
Para lograr la ptima planeacin debemos conocer tres principios:
Principio de la precisin. Aqu debemos desarrollar planes precisos, sin
divagar.
Principio de la flexibilidad. Debemos dar margen para posibles cambios.
Principio de unidad. Todos los planes que se apliquen en una empresa o en
tu propio trabajo deben estar coordinados jerrquicamente hasta formar, al
final, uno solo.
Munch Galindo y Garca Martnez: La planeacin establece las bases para
determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas, emitidas
por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes
a dicho concepto:
Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,
planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de
informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale. Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el
futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y
procedimientos definidos.
George K. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y
formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para

alcanzar los resultados deseados.

Jos Antonio Fernndez Arena. La planeacin es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Jorge L. Oria. Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre
diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de
una organizacin.
Joseph L. Massie. Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y
descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece los
objetivos.
Leonora J. Kazmier. La planeacin consiste en determinar los objetivos y
formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.
Robert Murdick y Joel Ross. Es el pensamiento que precede a la accin,
comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como
medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro. Generalmente el procedimiento de planeacin consiste
en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir
cul de ellas es1 la mejor.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. Anlisis de informacin relevante del presente y
del pasado, y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera
que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin
lograr sus objetivos.
Elementos del concepto
1. Objetivo
2. Cursos alternos de accin
3. Eleccin
4. Futuro
Con los anteriores elementos es posible definir a la planeacin como:

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para

lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.
Importancia.
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo
social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que
pueden depara el futuro, y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas.

Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, ms no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a travs de las cuales operar la empresa.
10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la
empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.
15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Comprende por lo mismo tres etapas:

1. Polticas: principios para orientar la accin.

2. Procedimientos: secuencia de operaciones o mtodos.
3. Programas: fijacin de tiempos requeridos.
Importancia
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin;
b) As como en la parte dinmica, lo central es dirigir, en la mecnica el centro
es planear: si administrar es "hacer a travs de otros"', necesitamos primero
hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse;
c) El objetivo (sealado en la previsin) sera infecundo, si los planes no lo
detallaran, para que pueda ser realizado ntegra y eficazmente: lo que en la
previsin se descubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la
planeacin;
d) Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente, no siempre lo parece,
porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realizacin, puede
parecer innecesario e infecundo.
e) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin planes,
se trabaja a ciegas.
http://misapuntesanayeli.blogspot.com/2009/04/concepto-e-importancia-de-laplaneacion.html
Concepto e importancia de la planeacin
La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlos y las determinaciones de tiempos y nmeros,
necesarias
para
su
realizacin
.
La planificacin es el proceso que incluye la determinacin de estrategia
general para alcanzar las metas, y el desarrollo de una jerarqua completa de
planes
para
integrar
y
coordinar
las
actividades.
La funcin de la planeacin es parte integral del sistema administrativo
(informacin-decisin), lo que implica fijar los objetivos organizacionales y
sealar los medios para lograrlos. La planificacin suministra una estructura,
para la toma de decisiones integral a travs de la organizacin. La planeacin
estratgica desarrolla planes integrales a largo plazo, con el propsito de
realizar una misin global. La planeacin tctica desarrolla planes a corto
plazo, que se emplean en el nivel operativo y se implantan a travs de tcticas
detalladas. Entre ellos, en el nivel de coordinacin, la direccin se encuentra
involucrada en el paso de estrategias y tcticas, desarrollando polticas y
procedimientos
y
coordinando
la
actividad
de
planeacin.
Por lo tanto la planeacin es, una funcin bsica que suministra los medios con
que los recursos humanos, manejan en la dimensin organizacional los
problemas de un medio complejo, dinmico y siempre cambiante.

http://admonorganizacional.blogspot.com/2009/01/concepto-e-importancia-dela-planeacin.html
Leer este sitio web:
http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Arquitectura%20de
%20las
%20organizaciones/portal/Polilibros/P_externos/Economia_IV_ESIME/UMD/Uni
dad%20III/teoria/PLANE1.HTM

PLANEACIN
PLANEACIN: Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de
accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
Elementos del concepto
1. Objetivo
2. Cursos alternos de accin
3. Eleccin
4. Futuro
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo
social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que
pueden depara el futuro, y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas.
Algunos de los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la
planeacin son:
1. Establece mtodos de utilizacin racional de los recursos.
2. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
3.Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
4. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar

planes demasiado ambiciosos u optimistas quesean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.
2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido
tambin como el principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos
objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,
clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar
planes para reducir al mnimo los riesgos.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente
http://www.buenastareas.com/ensayos/Planeacion-Principios-De-PlaneacionTipos-De-Planes-Tipos/1784359.html
Importancia de la Planeacin
El concepto de planeacin proviene de la palabra planear, que es un
verbo y que significa organizar algo con anticipacin a que suceda para
encontrarse uno mejor preparado. La planeacin es entonces el acto
mediante el cual una persona, una institucin, un grupo organizan de
manera anticipada una situacin, evento o accin que ya se sepa que
tomar lugar con el objetivo de hacerlo de la mejor manera posible.
La planeacin es muy comn en determinados mbitos que tienen que ver
con acciones a largo plazo o acciones de cuyos resultados se deba hacer un
balance. En este sentido, es comn hablar de planeacin en el mbito laboral y
empresarial ya que toda institucin u organizacin que busca obtener
ganancias debe planear con anticipacin elementos tales como inversin,
gastos anticipados, tiempo de recuperacin de la inversin, gastos accesorios,
posibles dificultades que limiten las ganancias, crditos, etc. Todo esto deber
exponerse en la planeacin a modo de organizar de mejor manera el
desempeo y estar al tanto de las posibles consecuencias del trabajo.
Otro mbito donde tambin es comn hablar de planeacin es el mbito de lo
escolar. As, es una prctica comn para un docente realizar una planeacin
previa a la actividad que se desarrollar durante el ao lectivo, ya sea en
cuanto a los contenidos que se intentar alcanzar a ver como tambin en
cuanto a las metodologas, las estrategias de trabajo, las actividades,
los recursos a utilizar, etc.
La importancia de la planeacin entonces se centra en el hecho de que permite
a la persona o responsable proyectar a mediano o largo plazo la actividad a
realizar, acercndose de ese modo ms fcilmente a las metas y tenindolas

vistas de manera clara y concisa, evitando a la vez proyecciones

subestimatorias o muy exageradas sobre un resultado que luego en la prctica
sea de difcil logro. Muchas veces la planeacin puede tener que ser alterada
debido a circunstancias ajenas o inesperadas y en ese caso deber ser
reacondicionada de acuerdo a las necesidades y posibilidades que la situacin
permita. De todos modos, seguir permitiendo conocer cul ser el plan de
trabajo an en una situacin de excepcin.

desde Importancia http://www.importancia.org/planeacion.php#ixzz2zAXZc8zr

http://www.importancia.org/planeacion.php

http://patobonaissadcv.blogspot.com/2009/03/tipos-de-planes.html
TIPOS DE PLANES
Tipos de planes
Los planes pueden clasificarse como:
1.-prositos o misiones
Identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia
2.-objetivos o metas
Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solamente
el punto final de la planeacin sino tambin el punto final hacia el cual se
orientan la organizacin, integracin, direccin y control.
3.-estrategias
Se define como la determinacin de objetivos fundamentales a largo plazo y la
adopcin de cursos de accin y distribucin de recursos necesarios para
alcanzar estos objetivos.
4.-politicas
Son afirmaciones o entendimientos generales que guan o analizan el
pensamiento durante la toma de des ciciones y definen un rea dentro de la
cual debe tomarse una decisin y aseguran que la decisin sea consistente y
contribuya a un objetivo.
5.-procedimientos

Son planes que establecen un mtodo que se requiere para manejar las
actividades futuras. Son guas de accin y detallan la manera exacta en la que
deben realizarse ciertas actividades
6.-normas
Explican de manera clara las acciones necesarias especficas sin permitir lugar
a duda. Son del tipo de plan ms sencillo (no fumar). La esencia de una norma
es reflejar una decisin administrativa sobre la adopcin de cierta accin.
7.-programas
Son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas, asignacin de
tareas, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de accin.
8.-presupuestos
Es una declaracin de resultados esperados expresada en trminos numricos
con frecuencia reciben el nombre de plan de ganancia. Los presupuestos
tambin son dispositivos de control

1.4.3. PASOS EN LA PLANEACIN

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de
pasos, y mas si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado que
la planeacin es la formulacin, seleccin y visualizacin de actividades
futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es
muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas
y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el
proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el
camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la
organizacin.
Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los
compromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en una empresa
comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince
das, si en esta empresa existe una buena planeacin probablemente se podr
entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir en incumplimiento al
cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como
ocurri en un caso citado en la Revista de Gerentes Un empresario tena un
negocio de encuadernacin, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su
etapa ms importante empez a decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que
el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreci
buenas retribuciones si l aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador
acept la propuesta, le entregaron un anticipo y empez a trabajar en ese

pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la

entrega de sus pedidos.
El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero esto
no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguan
presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detena por
falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero
empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo
descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplan su
labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de
sus clientes. 14
Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, en
este caso se deba dar respuesta a muchas cuestiones como: qu costos nos
ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad de personal y de materia prima
sern necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, Podemos cumplir
demanda sin afectar la existente?

Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los

objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los
pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo
de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general.
Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes
y de gran envergadura como para programas pequeos debido a su importante
contenido.
Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los
objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los
pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo
de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general.
1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad,
es el punto inicial real de la planeacin, Se debe conocer la posicin en la que
nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender
porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas
de ganancias. La fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento, la
planeacin exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades.
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades
futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento
de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los

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problemas que se quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr,

buscando establecer objetivos posibles.
Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a
incursionar en el medio, exista mucha competencia y la empresa no tena
mucha experiencia y la amenaza provena de poderosas compaas, los
colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el
mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta
manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico para la compaa,
hecho que le gener su posterior xito en el mercado.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada
rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos
explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su
prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y
definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los
departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua
organizacional.

3. CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS

Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de
ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es
cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que
entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso,
tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa15

Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de

planeacin, stas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes
existentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el
que debe ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas
como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas manejar?, Qu
precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo
financiar la expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre
otras preguntas globales que debemos hacer.

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No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente

futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las
premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser criticas o
estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen ms en su operacin.
4.DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente
los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa
razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en
encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms
prometedoras.
5.EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y
debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre
estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para
todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en
este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las tcnicas
matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la
administracin.
6.SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN
En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que
el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.
7.FORMACIN DE PLANES DERIVADOS
Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una
decisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes
derivados para respaldar el plan bsico.
8.EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL
PRESUPUESTO
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento
del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos.
Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y
los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del
balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien
elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares
importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.

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En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las etapas de la planeacin

anteriormente explicadas:

Figura 8. Pasos en la planeacin. 16

14 Galeano, Jorge A. La planeacin a su alcance, serie de conocimientos
prcticos. Editorial Norma, Bogot 1994.
15 Koontz Wehirich, Administracin Global, Editorial Mc Graw Hill.
16 KOONTZ.Harold. Administracin una Perspectiva Global. Dcima Edicin.
Editorial, Mc Graw Hill. Pg 131

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http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Ca
pitulo1/Pages/1.4/143Pasos_planeacion.htm

Tipos de objetivos

Un objetivo es una meta que se quiere alcanzar en un determinado perodo de

tiempo y utilizando determinados recursos. La definicin de los objetivos sirve
como gua a la hora de tomar decisiones. Dentro de una organizacin, los
objetivos pueden ser clasificados de distintas formas:
Segn el tiempo en el que se desea alcanzar al objetivo existen:
Objetivos a largo plazo o generales: estos buscan especular qu pasar
durante los prximos tres y cinco aos, es por esto que se centran ms en esto
que en los alcances inmediatos de una empresa. Por medio de estos se busca
definir cul ser el futuro del negocio. Generalmente lo que buscan alcanzar es
crecimiento sostenido, consolidar el patrimonio, mejorar la tecnologa, lograr
una integracin con la sociedad y los socios, mejorar y capacitar al personal y
disminuir las deudas que se tengan.
Objetivos a mediano plazo o tcticos: mientras que los objetivos anteriores
son formulados para la empresa como un todo, estos se establecen para un
determinado sector de la misma y as lograr el propsito de toda la entidad.
Estos objetivos son establecidos a partir de los anteriores y suelen realizar
especulaciones que no superen los tres aos.
Objetivos a corto plazo u operacionales: estos perodos son formulados
para cada trabajador de la organizacin y deben alcanzarse en menos de un
ao. A partir de estos se determina qu es lo que cada miembro de la empresa
debera alcanzar con las actividades que desempea. Estos se establecen en
base a los objetivos tcticos y los generales, para que exista una coherencia y
sean eficientes.
Los objetivos tambin pueden ser clasificados en:
Primarios: estos objetivos suelen establecerse para la compaa en general y
no para sus individuos.
Secundarios: estos ayudan a alcanzar a los objetivos primarios y determinan
cules son los esfuerzos que se precisan para incrementar la economa y
eficacia en la realizacin del trabajo de quienes integran a la empresa.
Individuales: estos apuntan a cada miembro de la empresa y se establecen
para perodos de tiempo variables, ya sea un da, semana, mes o ao. Estos
suelen hacerse en base a los primarios y secundarios.

14

http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/227-tipos-deobjetivos/#ixzz2zAFuJJHG
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/227-tipos-de-objetivos/
Toma de decisiones
Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en
una publicacin acreditada, como revistas especializadas,
monografas, prensa diaria o pginas de Internet fidedignas. Este
aviso fue puesto el 13 de noviembre de 2013.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su
pgina de discusin pegando: {{subst:Aviso referencias|Toma de
decisiones}} ~~~~
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda
la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin
a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones
con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle
solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden
tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o
fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso
ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.
ndice
[ocultar]

1 Importancia de tomar decisiones

o

1.1 Decisiones programadas

1.2 Decisiones no programadas

15

1.3 Contexto empresarial

2 Situaciones o contextos de decisin

2.1 Ambiente de certeza

2.2 Ambiente de riesgo

2.3 Ambiente de incertidumbre

3 Proceso de toma de decisiones

o

3.1 Identificar y analizar el problema

3.2 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

3.3 Definir la prioridad para atender el problema

3.4 Generar las opciones de solucin

3.5 Evaluar las opciones

3.6 Eleccin de la mejor opcin

3.7 Aplicacin de la decisin

3.8 Evaluacin de los resultados

3.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

4 La informacin como materia prima

5 Vase tambin
Importancia de tomar decisiones[editar]
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,
como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y como decidir.
Decisiones programadas[editar]
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de

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problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La

persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial
de un empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que
lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en
cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede
entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido
de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en
televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque
la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el
propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas
nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras
actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de
los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo,
mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los
cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el
representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos
ms espinosos.
Decisiones no programadas[editar]
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una
lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad
de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,
normalmente, requerirn decisiones no programadas.

17

Contexto empresarial[editar]

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.
Harry S. Truman
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir
una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella
y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya
que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la
mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar
decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son
cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para

18

una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera

los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. direccin
2. marketing
3. produccin
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional
o departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin[editar]
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones,
se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la
solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza[editar]
Vase tambin certidumbre.
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio.
Ambiente de riesgo[editar]
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no
se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se
pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose
en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose
en opiniones y juicios personales e individuales de cada persona.
Ambiente de incertidumbre[editar]
Vase tambin incertidumbre.
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn
control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de
la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por
esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

19

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones,

pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades

para las posibles soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que
puede ocurrir.

Proceso de toma de decisiones[editar]

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema[editar]
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada,
o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva,
y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los
dems para as poder formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues
constituye el punto de partida de toda decisin.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos[editar]
Vase tambin criterio.
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin
que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y
en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al
momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a
una u otra opcin de solucin ptima.
Definir la prioridad para atender el problema[editar]
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

20

Generar las opciones de solucin[editar]

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos
que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se
tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones[editar]
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas,
de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto
a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin,
esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.

Eleccin de la mejor opcin[editar]

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis
jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado
que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas

metas.
Aplicacin de la decisin[editar]

21

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o

no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados[editar]
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o
no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse
un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la
aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones[editar]
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como:
1. Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato,
atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo.
Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un
fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede
ser ocasional o causalmente.
2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar
sus diferencias o semejanza. Smil terica.
3. Codificacin: Autoconocerse, conocer quien soy, quienes somos y
clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y
sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la
formulacin de un mensaje.
4. Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para
elegir el curso de accin ms responsable. Disposicin de arreglo u
orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un
ordenamiento sistemtico de algo.

22

6. Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o

conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los
resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el
proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias,
con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo,
para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de
cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora
continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es
decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que
debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo
para arriba.
La informacin como materia prima[editar]
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta
es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones
existentes o desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma
de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es
fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra
la contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados
especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que
se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la
decisin.

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
Organizacin
Las organizaciones son estructuras sociales diseadas para lograr metas o
leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano
y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que
cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para
lograr algn propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio

23

de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas tales como

la Sociologa, la Economa y la Psicologa.

1 Definicin

2 Caractersticas

3 Clasificacin
o

3.1 Finalidad

3.2 Estructura

3.3 Tamao

3.4 Localizacin

3.5 Produccin

3.6 Propiedad

3.7 Grado de integracin

3.8 Actitud frente a los cambios

3.9 Toma de decisiones

3.10 Jerarqua

4 Recursos de las organizaciones

5 Formas organizacionales

6 Ambientes organizacionales

7 Vase tambin

8 Enlaces externos
Definicin [editar]
Una organizacin es un grupo social compuesto por personas, tareas y
administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de
interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para

24

satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder

lograr el propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin
slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de
una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin
como sistema social y como estructura de accin, tales como
el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin
es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as
continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y
mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas,
tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la
organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como
el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama investigacin
operativa y en el mbito de es el campo de estudio de la Sociologa de la
Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones:
La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas
partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una
aplicacin particular.
Caractersticas [editar]

Caso particular de grupo

Reglas explcitas

Grado de formalizacin

La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura

determinada

Presenta conductas recurrentes

La organizacin es bsicamente orden

25

Se orientan a una finalidad

Generan consecuencias en el ambiente

Creados en un punto temporal: inicio de actividad

Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir

Producen o venden bienes y servicios (empresa)

Dan y generan trabajo (empresa)

En la organizacin se da cierta cultura

Generan, transmiten y poseen poder

Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.

Son indicadores de la sociedad actual

Producen y transmiten tecnologa

Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos

Clasificacin[editar]
Finalidad[editar]

Con fin de lucro (empresas)

Sin fin de lucro (ONG)

Con fines administrativos, representativos, de resolucin o servicios

(organismos gubernamentales)
Estructura[editar]

Formales

Informales

Tamao[editar]

Grande, de 250 a 1000 trabajadores

26

Mediano, de 50 a 249 trabajadores

Pequeo, de 11 a 49 trabajadores

Microemprendimiento, de 10 o menos trabajadores

Localizacin [editar]

Multinacional internacional

Nacional

Local o regional

Produccin [editar]

Bienes

Servicios

Salario y retribucin

Propiedad[editar]

Pblica

Privada

Mixta

Grado de integracin [editar]

Totalmente integrada

Parcialmente integrada

Actitud frente a los cambios [editar]

Rgido

Flexible

Toma de decisiones [editar]

Centralizada

Descentralizada

Jerarqua [editar]

27

Organizacin jerrquica

En red

Recursos de las organizaciones [editar]

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin,
difieren segn sus actividades.
Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos.

Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se

convierte en productos denominados bienes o servicios.

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el

proceso productivo y las actividades.

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.

Recursos humanos: el elemento activo (dueos, accionistas, socios,

trabajadores).

Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus

formas (elctrica, solar, hdrica, combustible).

Recursos tecnolgicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos

de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en
la organizacin).

Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e informacin originados en

el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico.

Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y

posicionarse en el mercado.

Formas organizacionales [editar]

Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades
especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se
presentan tres criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.

28

Origen del capital. Pblicas, privadas.

Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o pequeas

empresas.

Ambientes organizacionales [editar]

Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin,

relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman,
despus los regresan en forma de productos o servicios para la sociedad a
la que atienden. Son de dos tipos:

Elementos de accin indirecta (macroentorno). Afectan al clima en el

que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una
influencia directa pero s potencial para convertirse en elementos de
accin directa.

Elementos de accin directa (microentorno), (grupos de inters

externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la
organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma
en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente interno, llamado clima organizacional. Grupos o elementos

de inters interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la
organizacin y caen dentro del mbito, creando responsabilidad de un
director o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del
orden y organizacin.

D EFIN IC IN D E OR GAN IZAC I N

En estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el anlisis del

trmino organizacin que nos ocupa pero antes de eso es importante

que conozcamos el origen etimolgico del mismo para as entender
mejor su significado. En este sentido, tenemos que subrayar que esta
palabra procede del griego organn que puede traducirse como
herramienta o instrumento.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas
y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por
otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.

29

En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por

personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de

una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay

personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma

coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan
mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los
propsitos.
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan

realizar las tareas que se le han encomendado y para que puedan lograr
los fines que se han marcado, es necesario que cuenten con una red de
recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnolgicos, los
econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna

necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los

partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son
organizaciones civiles.
En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay

que subrayar el hecho de que existen multitud de ellas en todo el

mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningn gobierno y
porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos
puntos de vista.
As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que apuestan por

mejorar las condiciones laborales, el medioambiente, la participacin

ciudadana y la investigacin cientfica. Sin olvidarse tampoco de las que
apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin de la infancia o la
tercera edad.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para

desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones

gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se
financian con fondos pblicos.
No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de
organizaciones en base a otros diferentes criterios. De esta manera,
podemos catalogarlas por su localizacin (local, regional, nacional o
internacional), su propiedad (privada y pblica), su tamao (pequea,
mediana o grande) e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin
nimo de lucro).

30

Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas,

que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito

empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura,
como la burocracia, la especializacin del empleo, la
departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la
formalizacin.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por
una cienciaadministrativa denominada administracin de empresas,
que estudia la forma en qu se gestionan los recursos y procesos.
Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento
de una empresa.

http://definicion.de/organizacion/

Tipos de Organizaciones
Conozca cules son los principales Tipos de Organizacionesclasificados
segn sus fines, formalidad y grado de centralizacin...
Por: Ivan Thompson
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos
son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para
que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve
descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus
objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un
panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos
de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en

31

administracin y negocios, considero que los principales tipos de

organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas
principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2)
organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de
centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo

que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una
determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como
fincumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin
pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades
filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
[1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras,

segntengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la
toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se
caracteriza portener estructuras y sistemas oficiales y
definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control.
El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera
explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo
se reunen de nuevo [2].
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende
estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos
que expresan cmo la organizacin pretende que sean las
relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad
de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido [1].
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener
uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms

simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin
de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal
significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo

32

que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de

comunicacin son estrictamente establecidas. Es una
forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones[1].

Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio
funcional para la diferenciacin de actividades o funciones.
El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el
germen del staff [1].

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff

es el resultado de la combinacin de los tipos de
organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen
caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas
para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y
completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten
rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y de consultora) manteniendo
relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan
por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras
los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados [1].

Comits: Reciben una variedad de denominaciones:

comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe
uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comits desempean funciones
administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian
problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad
que se d a los comits es tan variada que reina bastante
confusin sobre su naturaleza [1].

2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste

enmedios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la
toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual
de hacer las cosas en una organizacin [2].
Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las
organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas
las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto
grado de informalizacin [2].

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn

lamedida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

33

1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin

centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es
poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los
niveles inferiores [3].
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales,
como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3].
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin
descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en
la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las
empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y
creatividad [3].
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe
sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los
estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son
esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y
descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el
caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est
altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal
que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra
una organizacin altamente informal que est descentralizada o
altamente centralizada [2].
http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-organizaciones.html
Departamentos de una empresa

Un departamento es un centro o nivel jerrquico de administracin, direccin y

ejecucin del trabajo. los principales departamentos son:
>gerencia general: cargo que ocupa el director de una empresa, representa a
la sociadad frente a terceros y coordina todos los recursos. es la responsable
del xito o fracaso de un negocio.
>departamento de recursos humanos: busca personal competente, para
cumplir con los requisitos de las vacantes. este lleva acabo el proceso de
seleccin del personal.
>departamento de produccin: sus funciones son: disear el producto, planear
y controlar la produccion, elegir el sistema de produccin, fabricar el producto y
controlar la calidad.
>departamento de mercadotecnia: sus funciones son: la compra de los
materiales para proveer las demandas, investigar al mercado, almacenar

34

productos, administrar riesgos, estandarizar y clasificar, tranportar, vender y

promocionar.
> departamento de finanzas: este se encarga de obtener financiamiento
(interno y/o externo), formular presupuestos, determinar costos, realizar
operaciones, determinar quienes obtendran crditos, cobrar, facturar, manejar
efectivo y archivar.
http://desarrollomicroempresarial.bligoo.com.mx/departamentos-de-unaempresa#.U1Ropfl5OCY

Proceso de organizacin
Conjunto de pasos parcialmente ordenados para alcanzar un objetivo dentro de
la organizacin. La transformacin desde un estado hacia otro, por medio de
agentes coordinados, con el propsito certero de lograr estos objetivos, son
derivados de la responsabilidad del encargado del proceso.
Ejemplo: Un Juego de basquetboal es el establecimiento de roles, relaciones,
autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y
eficacia requeridas para alcanzar los objetivos.
Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura
organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para
el logro de objetivos comunes.
Procesos significativos
Dentro de estos procesos organizacionales podemos encontrar aquellos que
son mas significativos los que influyen de manera mas patente en los
empleados.

Motivacin: La motivacin es la gasolina del cerebro, esta crea la

necesidad para luego tener el impulso y lograr el fin.

Comunicacin: Debe fluir en forma vertical, descendente (del lder al

trabajador) y ascendente (del trabajador al lder). Estos a travs de un
control de flujos.

Liderazgo: No se mide por la capacidad o habilidad en si misma, sino

por el influir, Estatus, Claridad en lo que quiere, lealtad y sinceridad por
parte del lder.

Trabajo en equipo: Trabajar complementando su dotes y habilidades

individuales por lograr una meta en comn dentro de la organizacin y
aquellos objetivos trasados a cada integrante.

35

Sus niveles
Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.
Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin.
Interaccin entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un
componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.
Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter
tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y
control de los miembros de la organizacin. Adems deben figurar los niveles
de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los
sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos
de resolucin de conflictos. Se basa en el establecimiento de mtricas para
evaluacin de resultados. A su vez identifica los criterios de asignacin de
recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el
cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus
niveles. falta el proceso de organizacin de oficina
http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_organizaci%C3%B3n
La estructura organizacional
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que
incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura
informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y
con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de
relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un
sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las
operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.
Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad
y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello
que est previamente definido de alguna manera.
Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos,
tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo
tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones

36

previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la
estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la
distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de
comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es mas
que un modelo de representacin simplificado de la estructura
organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una
rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente
importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales,
entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona
y contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo
que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta
como un marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de
puestos de trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las
relaciones de autoridad.
En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota
o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los
empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de
proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan
varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones
establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen
funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el
equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las
situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones
adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar
coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que
su estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr
objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello.
Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables
de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y
metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes
reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de
investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el
medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren
atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los
componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones
particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una
serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades
especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los
elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de

37

la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin
mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de
comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas
lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As,
la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la
intervencin de los miembros de la organizacin.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que
comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En
este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen
que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama
de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de
personalidades, grupos, etc.
Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura
total, que es la real.
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/801220/Conceptos-sobre-laEstructura-Organizacional.html

2. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura es la coordinacin de una serie de partes o elementos dispuestos
en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Ordenacin que
ha de ser relativamente duradera. La estructura de la organizacin es la suma
total de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los
mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Se
trata de un modelo relativamente estable de la organizacin que no puede
identificarse totalmente con ella. Elementos estructurales:

la divisin de funciones,

la distribucin de puestos,

la ordenacin de los distintos niveles de toma de decisiones;

es decir, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones que

es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Aspectos centrales al clarificar el concepto de estructura son:

38

unidades que la componen, las unidades de la estructura organizacional

son sus roles y sus conjuntos de roles (desempeados por una persona o
por diversas personas, en un grupo) en los que se dividen las distintas
tareas, funciones y puestos de la organizacin. El anlisis de la estructura
de una organizacin puede comenzar por describir los papeles que
desempean todos los miembros y los grupos, divisiones, departamentos,
etc. en que stos estn agrupados. Un rol o papel es un complejo de
normas o expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto
determinado de la organizacin y que determinan las conductas de la
persona que lo desempea. El concepto de rol es un concepto dentro de la
estructura funcional de la organizacin;
conexiones y relaciones entre ellas, especialmente las formuladas de
acuerdo con las reglas establecidas, si nos referimos a la estructura formal
de la organizacin. Respecto al problema de la coordinacin Mintzberg
(1979) menciona varios mecanismos mediante los cuales las
organizaciones, en funcin de sus caractersticas diferenciadoras, de su
entorno, de los objetivos, y las metas que persiguen y de su nivel de
desarrollo, coordinan las unidades que las componen.Sistemas de
coordinacin:
ajuste mutuo entre los miembros que permite la coordinacin de tareas
mediante el simple proceso de comunicacin informal entre ellos;

supervisin directa, la supervisin se logra a travs de un individuo cuya

responsabilidad y rol consiste en el control de los restantes individuos y
roles;

estandarizacin del proceso de la tarea, los contenidos de las distintas

tareas estn establecidos mediante normas que procuran la coordinacin:

estandarizacin de resultados, consiste en el establecimiento de las

caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo. Las relaciones
entre las tareas que contribuyen a su realizacin han de coordinarse de
manera que se consigan los resultados establecidos en la estandarizacin
de los productos;

estandarizacin de habilidades, cuando en determinadas organizaciones

sea difcil estandarizar las tareas o los resultados por su nivel de
complejidad, puede recurrirse a un sistema de coordinacin a travs de la
estandarizacin de las habilidades y actitudes de los miembros. La
organizacin especifica el tipo de preparacin necesaria para desempear
determinadas tareas y supone que los conocimientos requeridos permitirn
un control y una coordinacin del trabajo entre los miembros de la
organizacin.

En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas

resultan ms complicadas, los sistemas de coordinacin se transforman de
acuerdo con una secuencia que se inicia en el ajuste mutuo, pasa a travs de
la supervisin directa y alcanza alguno de los sistemas de estandarizacin
considerados (del proceso de trabajo, de los productos o de las habilidades).

39

El estudio de todos los papeles o roles de la organizacin y de los distintos

sistemas de conexin y coordinacin entre ellos, especialmente en
organizaciones complejas es una tarea difcil. Si, adems, se pretende estudiar
las caractersticas de distintas organizaciones a travs de un anlisis
comparativo para determinar las principales dimensiones estructurales de las
organizaciones, esta tarea puede resultar imposible. La investigacin emprica,
de carcter comparativo, presta atencin a caractersticas o a aspectos
estructurales singulares que se pueden deducir a travs de un proceso de
sntesis y abstraccin partiendo de una descripcin detallada de las
expectativas de los papeles y de las actividades y las relaciones reales.
Varios modelos organizacionales han ejercido una influencia importante en la
delimitacin de esas caractersticas de carcter estructural. Pueden
mencionarse, por su influencia sobre la investigacin posterior el modelo
estructural de las organizaciones burocrticas ofrecida por Weber, quien
incluy:

un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas,

una esfera especfica de competencia para cada oficio o puesto,

la organizacin de esos oficios en una jerarquizacin claramente

definida,

un conjunto de reglas o normas que regulan la conducta de ese oficio,

la separacin entre los propietarios y los administradores y profesionales

de una organizacin,

actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas,

unas relaciones contractuales establecidas para cada oficio o puesto,

una seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica que evite

el nepotismo.

Modelo que ha hecho posible el desarrollo de una serie de anlisis empricos

sobre la estructura burocrtica y permite la delimitacin de caractersticas
estructurales que permiten una evaluacin cuantitativa y la delimitacin de
posibles relaciones entre ellos. Pugh seala que todas las organizaciones
tienen que tomar decisiones para conseguir la continuacin de las actividades
dirigidas hacia la consecucin de sus fines. Actividades como la asignacin de
tareas, el ejercicio de la autoridad y la coordinacin de funciones en las que
surgen regularidades, las cuales constituyen la estructura organizacional. Los
socilogos estudian las diferencias sistemticas en esa estructura relacionadas
con variaciones de factores como los objetivos de la organizacin, su tamao,
el tipo de propiedad, su ubicacin geogrfica y la tecnologa empleada que
produce diferencias estructurales caractersticas de cada organizacin.

40

Se
han
estudiado
muchas
dimensiones
estructurales
en
las
organizaciones. Pugh, Hickson y cols. se han ocupado de la especializacin,
estandarizacin,
formalizacin,
centralizacin,
configuracin
y
flexibilidad. Blauha estudiado los patrones jerrquicos como zonas de control y
n de niveles de jerarqua junto con el tamao organizacional. Aiken y Hage se
han concentrado en las dimensiones de centralizacin, formalizacin y
complejidad.
Puede distinguirse entre dimensiones estructurales y factores contextuales que
componen el entorno interno de la organizacin, que ejercen considerable
influencia sobre la estructura organizacional. Puede distinguirse entre
dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno
interno de la organizacin, que ejercen considerable influencia sobre la
estructura organizacional.
http://www.psicologia-online.com/pir/concepto-de-estructura-organizacional.html

Introduccin al diseo organizacional

Los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la
cultura misma, los perfiles Demogrficos y los estilos de vida, las motivaciones
y otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a
las empresas. Y es precisamente en este sentido en el que una adecuada
correlacin entre la estrategia, el diseo organizacional y la estructura adquiere
importancia radical, puesto que ella ayuda a las empresas a adaptarse mejor,
as puede aprovechar las oportunidades y resistir las amenazas que el entorno
les plantea.
En otras palabras, la definicin de una correcta y slida estructura constituye
una herramienta de gran importancia para las organizaciones, puesto que sin
ella las organizaciones probablemente estaran incapacitadas para definir
los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones
de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente, as como enfrentar
mejor las situaciones cada vez ms cambiantes del mercado. Por lo tanto la
alta direccin de las empresas tiene que estar en condiciones de asignar de la
mejor manera posible los recursos de la organizacin a tales oportunidades.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas
tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan
en relaciones de Interdependencia.

41

El diseo organizacional, concepto y evolucin

La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de
las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y
pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y
las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las
naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos
aos.
Durante el siglo pasado se produjeron cambios dramticos en este campo. La
sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la
familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran
importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por grandes organizaciones,
las cuales constituyen una parte importante de la existencia humana.
Generalmente, losgrupos informales surgen espontneamente cuando varias
personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma
implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las
organizaciones absorben gran parte del tiempo y las relaciones formales o
informales que en ellas se establecen. Es evidente que los seres humanos
pertenecen a una diversidad de grupos y organizaciones.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas
tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan
en relaciones de interdependencia.
La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar
que las organizaciones consisten en:

arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito;

sistemas Psicosociales, individuos que trabajan en grupos;

[sist[emas tecnolgicos]], individuos que utilizan conocimientos y

tcnicas;

una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan

junto en relaciones estructuradas.

El diseo organizacionalOrganizacional es un proceso, donde los directivos

toman decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la
organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse un
esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las
relaciones y aspectos ms o estables de la organizacin. Adems permite que

42

los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin

y hacia el exterior de esta.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al
principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del mundo
exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms
la atencin de los gerentes. El diseo organizacional tiene como objetivo
fundamental:

Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una

relacin racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos,
financieros y tecnolgicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones
internas y externas de cada una de las dependencias, de forma que se
establezca una organizacin acorde con los objetivos para la cual fue
creada y que permite alcanzar la visin que se ha establecido. En la
elaboracin de este tipo de compromiso se utilizan diferentes metodologas
de trabajo de la organizacin tales como:

Identificar sus principales procesos, PLAN, como gua de trabajo para

analizar el Planeamiento Estratgico sobre el cual se fundamentar la
estructura organizacional y documentar el manual de organizacin y
funciones.

http://www.ecured.cu/index.php/Dise%C3%B1o_organizacional
Organigrama
Un organigrama es un esquema de la organizacin de una empresa, entidad
o de una actividad. El trmino tambin se utiliza para nombrar a
la representacin grfica de las operaciones que se realizan en el marco de
un proceso industrial o informtico.

Un organigrama permite analizar la estructura de la organizacin representada

y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las caractersticas
generales de la organizacin.
Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen
cada departamento o divisin de la entidad, para explicitar las relaciones
jerrquicas y competencias vigentes.

43

De esta manera, los organigramas deben representar de forma grfica o

esquemtica los distintos niveles de jerarqua y la relacin existente entre
ellos. No tienen que abundar en detalles, sino que su misin es
ofrecer informacin fcil de comprender y sencilla de utilizar.
Pueden mencionarse tres tipos de organigrama. Los organigramas
generales son aquellos que ofrecen una visin simplificada de la organizacin,
ya que slo exhiben la informacin ms importante. Los organigramas
analticos, en cambio, muestran datos ms detallados y son ms especficos.
Por ltimo, los organigramas suplementarios son un complemento de los
analticos.
No obstante, aunque esta es una clasificacin generalizada de los tipos de
organigramas existentes en base a lo que son las funciones que se realizan en
cada rea, no podemos pasar por alto tampoco el hecho de que existe otra
tipologa que gira en torno a lo que es la estructura de aquellos. Partiendo de
esta premisa nos encontramos con los siguientes tipos:
Organigrama horizontal. Se caracteriza por el hecho de que en l lo que son las
jerarquas se muestran de izquierda a derecha.
Organigrama vertical. En su caso, las citadas jerarquas se presentan en forma
de pirmide, es decir, arriba estar la autoridad ms importante y abajo el
trabajador con menos poder de decisin.
Organigrama circular. El centro del mismo es la autoridad ms importante
dentro de la entidad o compaa y partiendo de l se van formando los crculos
que van representando al resto de miembros de aquella en base a su poder y
cargo.
Organigrama mixto. Este tipo se caracteriza por ser una mezcla de los dos
primeros tipos citados.
Organigrama escalar. La principal sea de identidad que identifica a esta clase
de organigrama es que la autoridad se asocia a las sangras de tal manera que
mientras ms sangra tenga una persona dentro de aquel menor poder tendr
dentro de la compaa.
Adems de todo lo expuesto podemos decir que cualquier empresa, entidad o
institucin cuenta con su propio organigrama. As, existe el mismo tanto en
cualquier ayuntamiento como en cualquier compaa privada o en los diversos
ministerios gubernamentales.
Es importante tener en cuenta que ningn organigrama puede ser fijo o
invariable. Es decir, un organigrama es una especie de fotografa de la
estructura de una organizacin en un momento determinado. Con el paso del
tiempo, toda la estructura y las relaciones existentes experimentan cambios,
que deben ser reflejados con actualizaciones del organigrama o, incluso, con el
diseo y desarrollo de un organigrama completamente nuevo que deje sin valor
el anterior.

Lee todo en: Definicin de organigrama - Qu es, Significado y

Concepto http://definicion.de/organigrama/#ixzz2zjAGXtin
http://definicion.de/organigrama/

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Organigrama
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa
o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una
idea uniforme y sinttica de la estructura formal de una organizacin:

Desempea un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la

relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer

cmo es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:
1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba abajo.
2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de ella se
forman crculos concntricos donde figuran las autoridades en niveles
decrecientes.

45

5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto mayor es la

sangra, menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no lleva lneas que
unen los mandos de autoridad.
http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama

Concepto de organigrama
Un organigrama representa de modo grfico y formal, como est estructurada
una organizacin, ya sea empresaria, social o poltica, en sus distintos
departamentos, jerarquas, relaciones funcionales y comunicacionales, en un
momento dado. Puede comprender a toda la organizacin o a un solo rea de
ella.
La funcin es esclarecer la funcin y vnculos de cada rea dentro de
la estructura general, y de cada persona en su rea, para lograr mayor eficacia
a partir de la sistematizacin de tareas, evitando la superposicin de tareas, y
favoreciendo la cooperacin.
Generalmente cada rea est representada por un rectngulo que se une a
otras reas de la misma jerarqua por lneas horizontales, y con las ubicadas en
una jerarqua inferior por lneas verticales descendentes. Si la lnea que
desciende se posiciona en la mitad del rectngulo del rea subordinada,
significa relacin de mando, pero si se coloca a un lado significa apoyo
colaborativo.
El organigrama debe ser convenientemente sencillo y flexible para poder ser
comprendido por todos y adaptarse a los cambios que deben darse en la
organizacin, por necesidades propias, o del entorno.
En una empresa podra disearse un organigrama en tres niveles. En el
primero se ubicara el nivel superior o poltico, representado por
el gerente general. En el nivel intermedio de esta estructura vertical, estara el
rea ejecutiva, con las distintas sub reas, representadas cada uno por sus
gerentes respectivos: por ejemplo reas de venta, de produccin, de finanzas,
y de recursos humanos. Por ltimo se halla el nivel operativo. Por ejemplo,
dependientes del rea de ventas, estaran los vendedores minoristas y
mayoristas, o dependientes del rea de finanzas, los sectores de tesorera y
crditos

46

Lee todo en: Concepto de organigrama - Definicin en

DeConceptos.com http://deconceptos.com/cienciassociales/organigrama#ixzz2zjCums9c
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/organigrama

1.-. ESTRUCTURA ORGANICA

1.1-. Definicin:
Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de
jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la
misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa
de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de
las funcionescomponentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas
de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar
la responsabilidadde cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto
permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son
subordinadas en elproceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien
definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y
quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente
las tareas en los puestos.
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la
empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin
y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no
en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia
sobre otros miembros.
1.2-. Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional

Especializacin del Trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

Extensin del Tramo de Control.

Centralizacin y Descentralizacin.

Formalizacin.

1.2.1-. Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta

en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se
divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

47

1.2.2-. Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la

especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan
coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que
consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de
gerencias, departamentos, secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad
para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica
el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos.
En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por
procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente
en el rea de fabricacin donde separan el trabajo en varios procesos.
En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en
subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual
reportan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Existen varias variantes las
cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en
sectores, entre las cuales podemos nombrar:
- Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que fabrican
muchos productos o productos muy diferentes.
- Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el marketing. Es
ms bien geogrfica ya que la Departamentalizacin se efecta por territorios o
regiones de accin.
1.2.3-. La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se
extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define
quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -A quien
acudo si tengo un problema? Y Ante quien soy responsable? En la cadena de
mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de
Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin
administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de
Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad,
si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a
demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin.
1.2.5-. Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al
grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de
nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad
en la toma de decisiones, en una organizacin descentralizada se pueden
tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas
contribuyen con informacin.
1.2.6-. Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los
puestos dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado,

48

entonces su ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su

discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y como se
debe hacer. Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto
no esta programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para
ejercer su discrecionalidad en su trabajo.
1.3-. Criterios para el diseo de una Estructura Organizacional:
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin
para el establecimiento de toda organizacin:

Toda organizacin deber establecerse con

un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las
divisiones o funciones que sean bsicas al mismo tiempo: para que una
organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la
consecucin de los mismos est apoyada por un plan de organizacin que
mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.

La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad

correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las
responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que
la ejerza y por los dems miembros de la organizacin.

La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su

actuacin: de acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la
autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una
apropiada delineacin de autoridad produce demora, malacomunicacin,
falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.

La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de

funciones: una lista de todas las funciones que se desarrollan en la
empresa sirve de gua para asignarlas a reas o divisiones especificas,
estableciendo y determinando como entidades separadas el menor nmero
de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.

Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no

se respeta el principio bsico de la "unidad de mando" es imposible
establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es
responsable y las cosas por las que se es responsable.

Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada

estructura deber ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte
prctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos
elevados, la organizacin tendr que ser modificada.

http://www.monografias.com/trabajos16/estructura-organica/estructuraorganica.shtml

49

Departamento de Servicios Generales

El Departamento de Servicios Generales se encarga de proporcionar oportuna
y eficientemente, los servicios que requiera la organizacin en materia de
comunicaciones, transporte, correspondencia, archivo, reproduccin de
documentos, intendencia, vigilancia, mensajera y el suministro de
mantenimiento preventivo y correctivo al mobiliario, equipo de oficina y equipo
de transporte; entre otras funciones asignadas las cuales podemos enumerar a
continuacin:
Coadyuvar en la formulacin del plan de distribucin anual del presupuesto de
gasto corriente para su aprobacin, contribuyendo en la definicin de criterios y
prioridades de asignacin de recursos para el correcto desempeo de las
labores administrativas y el oportuno suministro de los servicios generales.
Elaborar el Programa Anual de Mantenimiento Preventivo y Correctivo al
mobiliario, equipo de oficina y equipo de transporte.
Apoyar a los departamentos de investigacin en la manufactura de equipo
auxiliar para el desarrollo de sus actividades.
Realizar el servicio de mantenimiento de energa elctrica, bombas de agua,
calderas, extractores de aire, gas drenaje y sistemas de vaco.
Verificar que la contratacin de servicios en general, se realicen con estricto
apego a lo dispuesto en la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas y su
Reglamento.
Contratar los servicios de vigilancia profesionalizada que permita otorgar la
seguridad e integridad requerida en las instalaciones, bienes, equipo, personal,
estudiantado y visitantes en general, que se encuentren en el interior de la
organizacin.
Apoyar a las reas educativas, administrativas y de investigacin,
proporcionando los servicios de fotografa, revelado y reproduccin de medios
audiovisuales.

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Proporcionar a las instalaciones del Centro, el servicio de aseo y limpieza

necesarios que permitan la realizacin de las actividades en un ambiente
salubre.
Proporcionar el servicio de reproduccin y fotocopiado de documentos.
Efectuar la contratacin de servicios especializados que permita proporcionar
el mantenimiento preventivo y correctivo de equipo especializado para labores
de investigacin y experimentacin, del equipo informtico, de fotocopiado y de
oficina en general.
Atender las necesidades de transporte que se requieran en el desempeo de
las actividades del Centro.
Proporcionar el servicio de mensajera nacional e internacional, a travs de la
contratacin de empresas de servicios especializados.
Elaborar proyectos de remodelacin, adaptacin, reparacin y mantenimiento
de la red telefnica, recepcin y envo de faxes.
Preparar la informacin trimestral para el Comit de Control y Auditora as
como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.
Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la
Subdireccin de Servicios y Mantenimiento.
Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea de su
competencia.
Como podemos observar, Los SG dentro de la organizacin cumple un papel
fundamental, para el funcionamiento de la organizacin, por lo cual se hace
cada da ms necesario la profesionalizacin de este departamento. Ya que es
tomado como la cenicienta de la organizacin, pero la correcta utilizacin de los
recursos materiales, servicios, la equitativa distribucin del recurso humano,
hace que este departamento sea ms eficiente y reduzca los gastos de la
organizacin. Este manual de instruccin se basa en la experiencia acumulada,
por ms de 15 aos en empresas de diferentes reas, desde manufacturas,
servicios, seguros, telecomunicaciones, etc. Donde se han aplicado las
tcnicas administrativas, de gestin y control, con certificaciones obtenidas en

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de ISO 9000, donde los departamentos aprenden a documentar, planificar y

controlar todas sus actividades adems se reorientar la verdadera funciones e
importancia del departamento de Servicios Generales dentro de la
Organizacin, amigo lector le invitamos a cambiar el paradigma y hacer de
nuestro departamento un modelo a seguir de organizacin y eficiencia
administrativa.
1. Servicios Generales en la empresa moderna:
Los SG en la empresa moderna, cobra cada da mayor importancia, hasta hace
unos aos era considerado la cenicienta de la organizacin, pero cada da se
hace ms indispensable para el funcionamiento de las empresas,
manufactureras, prestadoras de servicio y gobierno, grandes o medianas, hasta
el punto que se hace necesario elevarla de nivel, ya que es el apoyo logstico
para las actividades de los distintos departamentos de la organizacin.
Como tambin es cierto este departamento crece segn va creciendo la
organizacin, pero de que forma ha crecido?, Cmo se han formado los
departamentos de SG?, Quin ha dirigido estos departamentos?, Por qu
surge la necesidad de hacerlos ms eficientes?, Por qu se hace necesario
capacitar al personal de SG?, en que contribuye los SG al funcionamiento
optimo de la empresa y a reducir gastos?, estas y otras preguntas nos
hacemos quienes hemos tenido esta responsabilidad de dirigir este
departamento en la organizacin, y nos hemos encontrado con el desastre
administrativo ms grande, que nadie sabe nada, ni donde est, que fue lo que
se hizo o se dejo de hacer, donde esta la informacin de los proveedores de
servicios, facturas y pare de contar, adems por ser la cenicienta tambin los
recursos para nuestra parte administrativa tambin son escasos ya que para
los dems entes estos no son necesarios , pero a la hora de pedir cuentas
salimos muy mal parados, y trabajamos con las uas, hay muchos casos que ni
una computadora auque sea viejita contamos, tampoco en los desarrolladores
de software administrativos aparecemos, y entre otras cosas amigo lector las
cuales ha vivido en este departamento, adems de llevar sobre los hombros un
peso grande de que todo lo malo el culpable es SG.
Bueno podemos definir a los SG como el apoyo de logstico de la empresa,
organizacin, fbrica, etc. El cual interacta con el cliente final (llmese caliente
final a todos los miembros que conforman la organizacin, y visitantes) de

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manara de garantizar que el ambiente de trabajo se desarrolle en forma

organizada, eficiente, en armona y estimule al trabajador a la excelencia, a la
empresa mostrar su calidad y prestigio.
Como pueden analizar en la definicin anterior, los SG son un elemento
importantsimo en la organizacin, ya que de nuestro buen trabajo dependen
que los dems hagan el suyo ms eficiente, sobretodo en cuidar todos los
detalles, de manera que el empleado se sienta cmodo y bien atendido en sus
necesidades, (ojo no confundir necesidades con caprichos), para ello se da a
conocer en toda la organizacin cuales son las responsabilidades de los SG,
de manara que hacer entender que el personal de SG, no es el que tiene que
buscar el desayuno, hacer los pagos de servicios a los empleados, sacar las
fotocopias etc. Es decir el sirviente de un particular, para esas actividades
individuales la empresa no esta pagando a ese empleado lo que representa
una perdida del recuso humano.
2. La organizacin de Servicios Generales
La organizacin del departamento, gerencia o la definicin que tiene esta
actividad dentro de la organizacin, varia dependiendo del tamao y del
volumen de actividades propias de la empresa organismo, o sociedad, en la
mayora de las empresas este depende de la gerencia de compras,
administracin , recursos humanos o de mantenimiento, en escasas empresas
estas tienen autonoma, pero de igual forma si somos los responsables de esta
actividad debemos tener nuestro propio organigrama y definir cada una de las
funciones que lo miembros que la integran.
Para desarrollar este tema podemos citar una organizacin tpica de manera
que sirva de orientacin para el desarrollo de nuestro propio organigrama.
Para organizar nuestro departamento es necesario tener presente los
siguientes aspectos:
Misin y visin de la compaa
Valor y visin del departamento
Funciones y atribuciones del departamento
reas de accin y responsabilidades

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3. Definicin de las actividades de SG

Con esta recopilacin de informacin procederemos definir y determinar las
funciones y responsabilidades del personal.
a) El encargado del departamento: este tiene como responsabilidad del
funcionamiento optimo de todas las reas de la compaa y mantener un
ambiente adecuado para que el personal de la empresa preste su mejor
servicio. Adems de planificar las actividades, de mantenimiento preventivo y
correctivo, contratacin de servicios, control de gestin, evaluacin de
proveedores de servicios, supervisin de personal interno y contratado a
terceros, etc. Adems de implementacin de polticas se seguridad fsica
industrial, y de ahorro de recursos en la organizacin.
b) Jefes o supervisores : estos son los encargados de realizar, ejecutar todas
las actividades programadas a su rea de accin, as como llevar el control en
el cumplimiento de las metas por el personal bajo su cargo ( reporta al gerente
o encargado del departamento).
c) Personal ejecutor es el que esta de forma directa con los clientes internos y
ejecutan la accin la cual son supervisado por los jefes de su rea y su
responsabilidad se limita a la accin para la cual fue asignado no pudiendo
realizar otra actividad sin que sea autorizado por su supervisor.
Esto no es una receta de cocina y que la misma depende del tamao de la
organizacin y del movimiento de la misma, simplemente es una gua, esto se
puede englobar en mximo 3 jefaturas supervisoras para le ejemplo anterior, en
otras organizaciones puede llegar a mas 10 y se puede manejar hasta mas de
500 personas.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/servicios-generalespersonal-empresa-moderna.htm
Comit
Un comit es un grupo de trabajo que con arreglo a las leyes o reglas de
una organizacin, institucin o entidad, tienen establecidas determinadas
competencias.
Un ejemplo de comit lo constituyen los comits de empresa.

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Se considera Alta Direccin a los directivos con cargo ms alto en una

organizacin. El Presidente, los Directores Generales y los Directores de las
distintas reas o departamentos. En las empresas, la Alta Direccin forma parte
del Comit Directivo o Comit Ejecutivo que se rene con una frecuencia
determinada y marcan la lnea estratgica a seguir por esa Compaa. En el
organigrama de las empresas, el cargo ms alto es el C.E.O. (siglas del
anglicismo Chief Executive Officer) que en los pases de habla hispana se
denomina Presidente.
Son aquellas personas encargadas para un asunto. rgano dirigente de un
partido poltico o de una de sus secciones, rgano representativo de los
trabajadores de una empresa o centro de trabajo para la defensa de sus
intereses.
Tambin existen los comits de expertos en alguna materia y son grupos donde
se renen para discutir proyectos, teorias o normas referentes a un tema.
http://es.wikipedia.org/wiki/Comit%C3%A9