ESCUELA PROFESIONAL CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ASIGNATURA:
GESTION DE OPERACIONES

DOCENTE:
Evelyn Carazas Araujo

TEMA:
Tecnologa de la Produccin Optimizada

PRESENTADO POR :
Melanny Huamn Huamani
Herlinda Quispe Quispe
Cinthya Puma Castilla

SEMESTRE:
VIII
CUSCO

PRESENTACION
Sr. Docente de la asignatura de GESTION DE OPERACIONES cumpliendo con
el estatuto del presente trabajo de Tecnologa de la Produccin Optimizada,
que fue realizado por la participacin de las estudiantes del Octavo Semestre de la
Carrera Profesional de Ciencias Contables y Financieras Contabilidad que
constituye un esfuerzo de investigacin y revisin bibliogrfica, que ayudara en
nuestra formacin profesional y contribuye al desarrollo y cumplimiento de los
objetivos para un mundo mejor.
Esperando haber cumplido con lo designado y colmar sus expectativas ponemos a
su consideracin este trabajo, dispuestas a recibir sus crticas para mejorar en lo
posterior.

LAS AUTORAS

INTRODUCCION
La Tecnologa de Produccin Optimizada llamada tambin OPT (Optimized
Production Tecnology) por sus siglas en ingls es una herramienta para balancear
la produccin de una empresa mejorando los cuellos de botella y aumentar la
capacidad de produccin, se basa en la Teora de las restricciones.

TECNOLOGIA DE LA PRODUCCION OPTIMIZADA

Tecnologa de produccin optimizada OPT es un tema muy ligado a las
tecnologas de informacin y a continuacin conoceremos de que se trata.
La Tecnologa de produccin optimizada es una aplicacin informtica tipo Caja
Negra (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema
y que sirve para hacer la programacin de recursos crticos.
ORGENES
En los aos 70 fue creada La Tecnologa de la Produccin Optimizada, OPT,
tambin llamada "Teora de las Limitaciones desarrollada por E. Goldratt y basa
su potencia en la gestin de los "cuellos de botella" o limitaciones del sistema
productivo.
Esta teora fue creada a base de la toma de decisiones en un entorno complejo
como la produccin, en el que interaccionan variabilidad y dependencia, esto
puede abordarse mediante un enfoque hacia los aspectos ms significativos, es
decir, simplificando el sistema. As, lo primero que se debe tomar en cuenta es
cul es la meta de la organizacin, como si se desea obtener dinero a corto o
largo plazo. Goldratt sostuvo que la mejor manera de llegar a ella es
incrementando el Valor Agregado. Para ello el OPT se concentra en las
limitaciones que impiden al sistema incrementar el valor agregado.
Adems cabe mencionar que se considera como cuello de botella a cualquier
parte del sistema productivo (centro de trabajo, grupo de mquinas, proceso
simple, etc.) que deba operar a ms de un 100% de su capacidad para cumplir los
objetivos del sistema.
REGLAS OPT

Identificar las limitaciones del sistema

Decidir cmo mejorar las limitaciones del sistema
Subordinar todo a la decisin anterior
Si se ha roto la limitacin, volver a la primera opcin, pero sin permitir que
la inversin se convierta en una limitacin del sistema

LA OPT ESTA FORMADO POR TRES GRUPOS DE DATOS Y SON:

1) rdenes: Es la programacin maestra del modelo en el sistema y consta de
rdenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
2) Rutas: Esta seccin consta del nmero de artculos o piezas, nmero de
operaciones, prxima operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo
en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin.
3) Recurso: Incluye el tipo y nmero de mquinas, herramientas y personas que
se necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para
trabajare identificacin de los hombres necesarios para preparar.
La informacin de salida que ofrece el modelo es:

La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un

recurso concreto en un instante determinado.
La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella,
en tiempo, cantidad y preparacin necesaria.
La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada
operacin, que indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa
operacin o ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo
control y permiten la mxima programacin con el material.

OBJETIVOS Y CARACTERISTICAS
OBJETIVO DEL OPT
El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultneamente
disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un
atento examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos
de preparacin, tamao del lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta
equilibrada. Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de
botella y recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase
del proceso de fabricacin que restringe la produccin total. OPT seala que un
recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al 100% de su capacidad
sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que si son.
De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar
tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de

tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin en el sistema

total.
El OPT es til para programar sistemas productivos con capacidad limitada, e
identificar los departamentos que producen el cuello de botella y con esto
conseguir
el
mejor
rendimiento
de
los
recursos.
El OPT se utiliza para los cambios en la planta. El aadir mquinas o puestos de
trabajo
se
evala,
siempre
que
los
datos
sean
exactos.
CARACTERSTICAS DEL OPT

Mdulo BUILDNET: Elabora una red para el producto, que identifica la

situacin en el taller. Incluye definiciones de cmo se elabora cada producto
(su secuencia de elaboracin, la cdula de materiales y su circulacin a
travs del taller), los requerimientos de tiempo del producto (puesta en
marcha, corrida, retrasos en el programa), la disponibilidad de cada recurso
(centro de trabajo, mquina, trabajador) y los volmenes de pedidos y las
fechas lmite de las rdenes de trabajo en el taller.
Mdulo SERVE: Su propsito inicial es programar en forma tentativa
procesos para las rdenes de trabajo en el taller. Posteriormente elabora un
programa ms refinado. La informacin crucial que se obtiene de este
programa inicial es un clculo del porcentaje de utilizacin de los distintos
recursos en el taller.
Mdulo SPLIT: Separa los recursos crticos de los no crticos, de acuerdo
con su porcentaje de utilizacin en el programa inicial. Los recursos que se
utilizan cerca o por encima del 100% representan los cuellos de botella
(CCR) en las operaciones. Estos cuellos de botella y las operaciones que
les siguen en la elaboracin del producto son el conjunto de las
operaciones crticas; todas las dems restantes, que tienen menor
porcentajes de utilizacin, son las llamadas operaciones no crticas

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS

Fomentar el mutiadiestramiento de los operarios.

Fomentar la mejora continua.
Proporcionar una planificacin detallada con capacidad finita.
Integrar la planificacin de los requerimientos de materiales y capacidades.

El resultado es menos trabajo en proceso, menor tiempo de preparacin,

mayor velocidad de materiales y un cambio hacia la fabricacin cero
inventarios.

DESVENTAJAS

No formaliza las incertidumbres del proceso.

La poca transparencia del modelo.
Muchos de los resultados del sistema van en contra de la intuicin y hay
dificultades para la implantacin si la base para programar no resulta clara
para el personal en cargado de su ejecucin.

TOC Theory of Constraints

La Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints) es una metodologa
sistmica de gestin y mejora de una empresa. Es decir que analiza a la empresa
como un todo, y no a cada uno de sus sectores aisladamente.
En pocas palabras, la Teora de Restricciones se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo
se lo estn impidiendo sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas

restricciones que le impiden ganar ms dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una

cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son
en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma

sistemtica.

El Dr. Eliyahu M. Goldratt dice:

En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella.
En una vista general, a esto se refiere la teora de las restricciones. Esto se
traduce en que en toda organizacin siempre habr por lo menos una restriccin,
de no encontrarse ninguna restriccin la empresa podra generar ganancias
ilimitadas, esto suena muy tentador en cierta forma, mas sin embargo existen
restricciones sobre las cuales no podemos tener el control.
TIPOS DE RESTRICCIN
Existen dos tipos de Restricciones:

Fsicas: Maquinaria, Equipos Especializados, el Recurso Humano, entre

otros.

Polticas: Son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la misma
empresa que impiden llegar a la meta.

Existen formas de explotar las restricciones fsicas, por ejemplo podemos contratar
ms personal que nos asignen personal para resolver necesidades espordicas o
especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si es necesario
reparar, comprar o bien rentar equipo. En cuanto a las polticas existe un solo
modo de atacarla: reemplazndola, lo cual en algunos casos es casi imposible, y
nos adecuamos a esta restriccin y buscamos la forma de sacar el mayor
provecho de ella.
Metodologa TOC
Para aplicar una metodologa T.O.C., es preciso seguir una serie de pasos, que se
detallan a continuacin:
1.- Identificar la meta del sistema: para Goldratt, la meta ltima y fundamental de
toda empresa es ganar dinero.

2.- Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema
respecto a la meta. Para medir el grado en el que la organizacin se acerca al
logro de su meta, se proponen tres parmetros de gestin: el beneficio neto
(medida absoluta del dinero ganado en un determinado perodo), la rentabilidad
(medida relativa que informa de la productividad del dinero invertido) y la liquidez
(requisito imprescindible para el xito o fracaso de la empresa). Para actuar sobre
los parmetros de gestin, Goldratt propone, a su vez, tres parmetros de
explotacin:

Ingreso

neto:

dinero

generado

travs

de

las

ventas.

Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes para luego venderlos.

Por extensin, todo el dinero que, por un motivo u otro, es retenido por el
sistema.

Gastos de operacin: dinero que gasta el sistema en convertir los

inventarios en ingresos netos, esto es, todo el dinero que abandona el
sistema.

3.- Identificar las limitaciones del sistema: las limitaciones del sistema pueden ser
internas o externas. Por ejemplo, la falta de aceptacin por el mercado de los
productos de la empresa o los retrasos en las entregas de los proveedores puede
ser una limitacin externa, a veces muy difcil de soslayar.
Una mquina que se estropea con frecuencia, o un empleado sobrecargado de
trabajo, son limitaciones internas. Para determinar que recursos son limitaciones
es til analizar cules de ellos parecen limitar el flujo de informacin o productos
entre secciones, cules de ellos se emplean a pleno rendimiento, o cuales se
utilizan para culminar los trabajos retrasados.
4.- Decidir cmo explotar las limitaciones identificadas, cmo hacer mejor uso de
las limitaciones: una vez identificadas las limitaciones, la empresa se puede
plantear su sustitucin, si esta es econmica, o hacer mejoras, tales como
garantizar que se usa el 100% del tiempo disponible, cambiar la combinacin de
recursos o trabajos que se relacionan con la limitacin, para reducir el tiempo de
los mismos en el cuello de botella, o llevar a cabo inspeccin de calidad antes de

la limitacin para impedir que se dedique tiempo a procesar productos que

finalmente sern descartados por su calidad deficiente.
5.- Subordinar todo el sistema a las decisiones tomadas en el paso 4. Debemos
intentar que el sistema funcione de la manera ms eficiente posible con las
restricciones actuales. Para ese fin, La filosofa T.O.C. ofrece un mtodo concreto,
la tcnica D.B.R. (tambor, colchn y cuerda, es decir, Drum, Buffer y Rope). As, el
ritmo de trabajo del sistema debe venir marcado por las limitaciones (tambor,
Drum). Para limitar las perturbaciones derivadas de los sucesos aleatorios que
puedan afectar a las etapas anteriores a una restriccin, debe establecerse un
colchn (Buffer) de trabajo, a fin de asegurar durante un cierto perodo de tiempo
el funcionamiento pleno de la limitacin. Finalmente, es preciso ligar con una
cuerda (Rope) la entrada de stocks al sistema, en funcin del nivel del buffer. Se
trata de optimizar el funcionamiento del sistema, no de forma parcial, taller a taller,
sino en su totalidad, en funcin de los cuellos de botella del sistema.
6.- Elevar las limitaciones del sistema. Una vez sincronizado el funcionamiento del
sistema, se debe intentar superar sus limitaciones. Con este propsito puede ser
til traspasar recursos de otras reas de la empresa donde sean menos precisos,
modificar los sistemas de informacin, o alterar la estructura organizativa, o el
sistema de valores y creencias (cultura) imperante en la empresa.
7.- Si se supera una limitacin en el paso 6, volver al paso 3. No permitir que la
inercia se convierta en la principal limitacin del sistema. Una vez superada una
limitacin determinada, es el momento de reevaluar al sistema a la bsqueda de
nuevas limitaciones, que nos permitan continuar el proceso de mejora gradual.
Este proceso nunca concluye. Debe extenderse en la organizacin la idea de que
lo ms positivo de T.O.C. no son las mejoras sino el proceso que conduce a ellas.
As se vence la inercia que lleva a la empresa a pensar que las restricciones que
la limitan son irreversibles, y que no se puede hacer nada por cambiarlas.
El sistema TOC se basa principalmente en la participacin de todos y cada uno de
los integrantes de la empresa ya que todos pueden encontrarse con distintas
restricciones dentro de sus labores diarias. Las cuales como ya mencione

anteriormente afectan en nuestra cadena y aunque la restriccin parezca muy

insignificante es un obstculo ms que nos est generando un cuello de botella en
nuestra generacin de ingresos.
TECNOLOGA DE PRODUCCIN OPTIMIZADA y el T.O.C
Si se pretende aplicar con xito la filosofa T.O.C. en el rea de operaciones de la
empresa, para lograrlo se puede usar la Tecnologa de Produccin Optimizada
(O.P.T.), que se basa en seis principios:

Se debe equilibrar el flujo de produccin, no la capacidad, esto es, ajustar el

flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. As, cuando se
quiera aumentar el volumen de produccin en respuesta a la demanda, solo
habr que actuar sobre las limitaciones. Las mejoras aisladas en recursos
no cuello de botella no se traducen en aumentos de la competitividad.

El grado de utilizacin de un recurso no cuello de botella no vendr dado

por su propia capacidad, sino por alguna otra restriccin del sistema. Si
incrementamos el uso de un recurso no limitacin, sin superar al tiempo las
limitaciones, solo conseguiremos incrementar los inventarios y los gastos
operativos, sin que crezcan los ingresos netos. No tiene sentido que los
otros recursos produzcan ms rpido de lo que puede absorber un cuello
de botella.

Activar un recurso es distinto de utilizarlo. Activar un recurso es ponerlo en

uso, independientemente de que ello contribuya al logro de la meta.
Cuntos de los recursos activados en la organizacin se estn utilizando
para lograr la meta?

No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. Un

sistema que alcanza ptimos locales no tiene por qu ser un sistema
ptimo. De hecho puede ser muy ineficiente. Consecuencia inmediata de
los dos principios anteriores. Cualquier intento de optimizar un recurso
aisladamente

es,

como

poco,

un

acto

carente

de

perspectiva.

Tradicionalmente, la productividad se ha entendido como un concepto

marcadamente localista, conduciendo a la acumulacin de enormes stocks

de materiales, trabajos en curso y productos terminados, que generan poca

o nula rentabilidad.

Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en

todo el sistema. Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica
una retencin del sistema de igual magnitud. Por lo tanto, debemos de
tener en cuenta el elevadsimo coste de las rupturas de proceso debidas a
la paralizacin de los cuellos de botella.

Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es ms que un

espejismo. Perder tiempo en un cuello de botella es muy grave para la
empresa. Sin embargo, hacerlo en un recurso no restringido puede no slo
no ser grave, sino incluso conveniente. El tiempo ahorrado fuera de los
cuellos de botella no incrementa el rendimiento del sistema, solamente el
nivel de inventario y los gastos operativos.

CONCLUSION

Tecnologa de produccin optimizada est enfocado hacia la gestin de los cuellos

de botellas (programar recursos crticos), su alcance es netamente el rea de
produccin, no hay optimizacin de costos y su entorno de fabricacin es por
proceso.
Se destaca que est directamente relacionado con la Teora de las restricciones
(Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar)