Verificacin del Cumplimiento de los Objetivos de un Proyecto

Curso Gestin de Proyectos BPM

Diplomado en Gestin de Procesos y TI
1. Conceptualizacin
El presente paper aborda la importancia de dar seguimiento al nivel de cumplimiento del trabajo
planificado, verificando el aporte concretado a los hitos y objetivos definidos para cada proyecto 1.
En este documento se mencionarn los principales procesos, herramientas y tcnicas de Project
Management utilizados para el seguimiento y control de proyectos, y se ilustrar como algunos de
ellos han sido aplicados en un caso real de proyecto de Business Process Management (BPM)
vivido por los autores de este documento.
2. Contextualizacin
Para tener claridad sobre la importancia de este tema, es conveniente que en primer lugar
establezcamos cuales son los objetivos y metas que se persiguen en cada proyecto. En este
contexto, creemos que un proyecto exitoso es aquel cumple con las siguientes restricciones:
1. Alcance, lo que implica cumplir con las necesidades declaradas por el cliente.
2. Calidad, que el entregable del proyecto respete las caractersticas establecidas por el
cliente.
3. Costos, que el proyecto se enmarque dentro del presupuesto disponible.
4. Tiempo, que el proyecto sea concluido dentro de los plazos preestablecidos.
Si bien, mucha literatura hace referencia a la triple restriccin compuesta del alcance, costo y
tiempo, para establecer los objetivos de un proyecto, en nuestra opinin, es necesario incorporar
tambin la variable de calidad para asegurar la satisfaccin del cliente, y con ello el xito del
proyecto. En tal sentido, estimamos que todo proyecto, independientemente de su tamao,
complejidad o particularidades se podr considerar exitoso si cumple con los 4 objetivos
declarados anteriormente.
Sin embargo, es obvio que el esperar a la conclusin del trabajo para evaluar el nivel de
cumplimiento alcanzado para cada objetivo no puede ser considerada una buena prctica de
gestin de proyectos, por cuanto no se generara la posibilidad de corregir oportunamente
eventuales desviaciones, aumentado de forma importante la probabilidad de fracaso.
Por tanto, es necesario observar y medir de manera sistemtica y regular el desempeo de los
proyectos, de manera de identificar en forma oportuna eventuales desviaciones respecto del plan
de direccin que contiene la definicin de alcance, calidad, presupuesto y plazos.
Los hitos son objetivos intermedios o pasos previos a la consecucin de la meta final, elegidos
para facilitar el seguimiento y el control del plan 2, permitiendo determinar los progresos logrados y
apoyando la deteccin oportuna del nivel de cumplimiento del esquema preestablecido en la
planificacin.

1 Segn la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (PMBOK), se

entiende por Proyecto al esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico
2 Artculo El control y seguimiento
del proyecto,
delRodrigo
Curso Rohland
de Direccin de Proyectos
Autores: Martn
Urrestarazu;
publicado por eClass en http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/32935/el-control-yseguimiento-del-proyecto.
1

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El estndar PMBOK3 publicado por el Project Management Institute, establece 42 procesos
posibles de utilizar para la correcta direccin de proyectos. De estos 42 procesos, 10 estn
orientados especficamente a apoyar el Seguimiento y Control de los proyectos, denotando la
importancia que se otorga a este tema para asegurar el xito de los proyectos.
Como se indica en el PMBOK, cuarta edicin, la aplicacin de los procesos de Seguimiento y
Control proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite
identificar las reas que requieren ms atencin.
Los procesos de Seguimiento y Control deben ser aplicados por el director y el equipo del proyecto
durante todo el ciclo de vida de ste, interactuando con todos los dems procesos, tales como
aquellos de iniciacin, planificacin, ejecucin y cierre del proyecto, lo que puede apreciarse en la
siguiente figura:

Figura N 1. Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos. Fuente: PMBOK Cuarta Edicin.

Los procesos de Seguimiento y Control para la direccin de proyectos estn orientados a verificar
el cumplimiento de aspectos principales, tales como el alcance, cronograma, costos y la calidad,
los cuales estn asociados al cumplimiento de los objetivos del proyecto; as como tambin
monitorean aspectos subsidiarios tales como el desempeo del equipo de trabajo, los riesgos del
proyecto y la gestin de las adquisiciones, los que apoyan el cumplimiento de los aspectos
principales.

Autores: Martn Urrestarazu; Rodrigo Rohland

3 PMBOK es el acrnimo de Project Management Body of Knowledge, que corresponde a

la gua para la Direccin de Proyectos publicada por el Project Management Institute.
2

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Figura N 2. Procesos de Seguimiento y Control de Proyectos. Fuente: Director de Proyectos (Lled, Pablo).

El seguimiento o monitoreo consiste en la recopilacin sistemtica de informacin a medida que

avanza el proyecto, mientras que la evaluacin o control se refiere a la comparacin entre la
situacin real del proyecto y el estatus planificado, determinando los impactos existentes.
El seguimiento y control de los proyectos slo ser posible si previamente se han definido los
objetivos e hitos del proyecto con suficiente claridad y nivel de granularidad, puesto que el control
consiste precisamente en la comparacin entre la realidad y los hitos y objetivos planificados.
Para monitorear y controlar el cumplimiento de los hitos y objetivos del proyecto, el equipo de
trabajo y el director tienen a su disposicin una serie de tcnicas y herramientas que deben utilizar
adecuadamente para lograr un seguimiento oportuno, sin recargar de burocracia la ejecucin del
proyecto.
Las principales tcnicas y herramientas utilizadas por los directores de proyecto para realizar el
seguimiento y control de las tareas e hitos, son las siguientes:

Reuniones de seguimiento. Corresponden a reuniones con el equipo de trabajo donde se

verifica el nivel de avance del plan, as como las dificultades existentes y las alternativas de
correccin de las desviaciones actuales.

Inspecciones y revisiones. Son revisiones realizadas al producto del proyecto, de

manera de verificar que los avances sean reales y que la calidad sea la adecuada.

Reportes de avance. Son informes individuales o grupales donde se indica el avance de

las tareas, segn un formato preestablecido y con una frecuencia acordada.

Software de gestin de proyectos. Es posible reportar el avance (individual o grupal) de

las tareas por medio de la utilizacin de alguna herramienta computacional de planificacin
Autores: Martn Urrestarazu; Rodrigo Rohland

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y ejecucin de proyectos. Algunas de las ms utilizadas son 4 Microsoft Project, Oracle
Primavera, CA Clarity, entre otras.
Todas las herramientas anteriores tienen el objetivo de dar visibilidad a la organizacin y al equipo
del proyecto sobre la situacin real respecto a la planificada.
La periodicidad del seguimiento y control debe permitir la deteccin oportuna de desviaciones
respecto al plan, situacin por la que es recomendable establecer tareas de seguimiento al menos
en forma semanal. No obstante lo anterior, en la medida que se detecten desviaciones o riesgos
importantes para el xito del proyecto, se debe considerar la posibilidad de acortar los ciclos de
seguimiento y control, de forma de mejorar la oportunidad de deteccin de eventuales problemas,
dando una mayor holgura para la adopcin de medidas correctivas.
La posibilidad de acortar los ciclos de seguimiento y control tendr directa relacin con la existencia
de una planificacin detallada que cuente con la granularidad suficiente para medir el cumplimiento
de hitos de corta duracin.
3. Aplicacin
Durante el ao 2011, una importante Caja de Compensacin del mercado nacional detect la
urgente necesidad de mejorar su proceso de recepcin, procesamiento y pago de licencias
mdicas a sus afiliados, de manera de disminuir los tiempos que transcurran entre la presentacin
de una licencia y su pago a los respectivos beneficiarios, y de esa manera mejorar la calidad de la
atencin a sus clientes.
Para cumplir con lo anterior, la compaa lanz un ambicioso proyecto de Business Process
Analysis (BPA), donde se nombr como Director al Gerente de Operaciones y se cre un equipo de
proyecto compuesto por profesionales del Departamento de Gestin de Procesos y por expertos de
negocio (key users) con conocimientos profundos sobre los procesos a analizar.
Durante la fase de planificacin se estableci el alcance, el cronograma y el presupuesto asignado
al proyecto, todo lo cual fue aprobado por el Comit Ejecutivo de la compaa y por el dueo del
proceso respectivo. De acuerdo al plan definido, el proyecto tendra una duracin de 3 meses y un
presupuesto total de MM$ 37.
Para el seguimiento y control del proyecto se incorpor adicionalmente un profesional de la Oficina
de Gestin de Proyectos (PMO), cuya misin principal era asesorar metodolgicamente al Director
del Proyecto, ayudndolo en la recopilacin de informacin referente al estatus actual de las tareas
y en la evaluacin de desviaciones.
Las acciones de seguimiento y control del proyecto se concentraron principalmente en el monitoreo
de las variables tiempo y costo, lo que se realiz mediante reuniones semanales de seguimiento
donde participaba todo el equipo del proyecto, y cuyos resultados quedaban plasmados en
informes de avance y en minutas de las reuniones respectivas.
Durante muchas reuniones se detectaron desviaciones menores en los plazos y en los costos
comprometidos, lo que permiti la adopcin oportuna de acciones correctivas por parte del Director
del Proyecto.
Sin embargo, al cabo de un mes de trabajo, se detectaron algunas desviaciones relevantes en los
tiempos estimados, por lo que las reuniones que inicialmente eran semanales se acortaron a ciclos
Autores: Martn Urrestarazu; Rodrigo Rohland

4 Segn Marketscope for Project and Portfolio Management Software Applications de

Gartner (2012).

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de cada 3 das. Lo anterior oblig a un nuevo esfuerzo de planificacin, por cuanto la carta Gantt
original no consideraba hitos de tan corta duracin, por lo que la realizacin de reuniones cada 3
das tampoco permita verificar si se estaba cumpliendo el avance real del trabajo. Una vez que la
carta Gantt fue ajustada, el equipo tena herramientas para efectuar seguimientos ms oportunos y
tomar medidas que permitieran corregir las desviaciones antes que continuaran profundizndose.
A pesar de las medidas de seguimiento y control adoptadas durante todo el proyecto, al acercarse
el trmino del plazo planificado se detect que el trabajo realizado hasta entonces no consideraba
el alcance estipulado en el plan original, ni responda a los estndares de calidad esperados por el
cliente (dueo del proceso), lo que puso en riesgo el fracaso de todo el trabajo efectuado.
Lo anterior oblig al Director del proyecto a incorporar ms profesionales al trabajo, adems de
asumir mayores costos para realizar horas extras (fines de semana) que permitieran corregir las
desviaciones de alcance y calidad del trabajo realizado, por cuanto se estimaba que correspondan
a las variables de mayor relevancia para la compaa en ese proyecto en particular.
Finalmente, y gracias a las acciones tomadas por el Director del proyecto, los entregables
cumplieron con los objetivos establecidos en trminos de alcance y calidad. Sin embargo, el
proyecto se complet en 4 meses, originando un desfase del 33% respecto al plan original;
mientras que el costo total fue cercano a los MM$ 50, lo que represent un sobregasto del 35%
segn el presupuesto aprobado por el Comit Ejecutivo.
Al cerrar el proyecto, y determinar las lecciones aprendidas, se pudo concluir que el exceso de
control sobre las variables de tiempo y costo, desviaron la atencin que el Director y la PMO
debieron tener tambin sobre las variables de alcance y calidad. Lo anterior, gener que se
detectaran tardamente desviaciones en estas ltimas dos variables, las cuales eran prioritarias
para la compaa y el cliente, lo que finalmente oblig a sacrificar las perspectivas que estaban
controladas hasta entonces (tiempo y costo), de manera de cumplir con las expectativas del dueo
del proceso.
Por otra parte, se concluy que no fueron aplicadas correctamente las tcnicas de seguimiento y
control del proyecto, por cuanto stas se basaron casi exclusivamente en reuniones de avance, no
efectundose oportunamente tareas de inspeccin o revisin sobre el avance y calidad de los
entregables, lo que hubiera permitido detectar tempranamente las desviaciones en las variables de
alcance y calidad.
4. Conclusiones
Para aumentar las probabilidades de xito de los proyectos, es necesario que las compaas
implementen procesos de Seguimiento y Control que les permitan visualizar en forma sistemtica y
oportuna las eventuales desviaciones existentes entre la situacin real y la planificacin original de
los proyectos.
En la medida que las acciones de seguimiento sean oportunas, la compaa tendr un mayor
margen de maniobra para adoptar las medidas que sean necesarias para corregir las desviaciones
negativas.
Los procedimientos y sistemas de monitoreo y control aplicados por las compaas deben ser
integrales verificando tanto los objetivos relativos al alcance, calidad, tiempos y costos del proyecto
en forma conjunta.
Martn Urrestarazu;
Rodrigo
Rohland
Los Directores de proyectoAutores:
deben considerar
la utilizacin
de diversas
tcnicas y herramientas de
seguimiento y control, de manera de asegurar que la evaluacin efectuada es real y se ajusta al
avance planificado para las diversas variables del proyecto.
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Bibliografa:

Project Management Institute (PMI). Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
(Gua del PMBOK) Cuarta Edicin (2008).

eClass La Tercera. Curso de Direccin de Proyectos. Artculo El control y seguimiento del

proyecto. http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/32935/el-control-y-seguimiento-del-proyecto.

Lled, Pablo. Director de Proyectos, como aprobar el examen PMP sin morir en el intento
(2011).

Sierra,
Jos
O.
Direccin
de
proyectos
http://www.slideshare.net/aurita09/pmi-1179186.

Gartner. Marketscope for Projects and Portfolio Management Software Applications (2012).

bajo

la

ptica

del

PMI.

Extensin del documento: 1.944 palabras (se excluyen notas al pie, bibliografa, nombre de figuras,
encabezado y pie de pgina)

Autores: Martn Urrestarazu; Rodrigo Rohland