Marian

instytucjach, na przykład nauczycieli, lekarzy, pracowników pomocy spo-
łecznej, czy nawet izb wytrzeźwień. Oprócz treningów dla pracowników

czy kadry kierowniczej prowadzone są również szkolenia dla rodziców
(np. o tym, jak lepiej radzić sobie z różnymi problemami wychowaw-
czymi) czy dla studentów (np. o tym, jak przygotować się do poszukiwa-
nia pracy).
12 Różne rodzaje szkoleń

Biorąc pod uwagę to, kto zamawia szkolenie i dla kogo jest ono projekto-
wane, można wyróżnić trzy podstawowe typy szkoleń: szkolenia zamknię-
te, szkolenia otwarte oraz szkolenia realizowane w ramach projektów spo-
łecznych. Dotychczas opisywane były pierwsze dwa rodzaje (Laguna,
2004), uznaliśmy jednak, że także coraz bardziej popularna trzecia forma
szkoleń wymaga osobnego omówienia.
Rodzaje szkoleń
l Szkolenia zamknięte
• wewnętrzne
• zewnętrzne
l Szkolenia otwarte
l Szkolenia w ramach projektów społecznych
Szkolenia zamknięte. Są to szkolenia projektowane na potrzeby
konkretnej firmy, przeznaczone wyłącznie dla jej pracowników, a zamknię-
te dla osób spoza niej. Mogą obejmować grupę pracowników z jednego
działu czy innej jednostki organizacyjnej, mogą też skupiać osoby niepra-
cujące ze sobą na co dzień, na przykład kierowników działów czy jedno-
stek terenowych, którzy rzadko mają ze sobą bezpośredni kontakt lub
w ogóle go nie mają. O potrzebie takiego szkolenia decyduje kierownic-
two firmy - kurs ma służyć podniesieniu efektywności funkcjonowania
w precyzyjnie określonym obszarze. Zleceniodawcy bardziej świado-
mi swoich potrzeb traktują go jako jeden z elementów wdrażania zmian

w organizacji. Z perspektywy organizacji celem szkolenia nie jest naucze-
nie czegoś pracowników, ale spowodowanie, by efektywniej pracowali dla
firmy (szerzej zob. w: Laguna, 2004).
Udział w szkoleniu zamkniętym jest najczęściej obligatoryjny. Kurs ten
często odbywa się w czasie pracy, a jego koszty pokrywa pracodawca.
Szkolenie zamknięte może odbywać się w pomieszczeniach firmy zama-
wiającej albo firmy szkoleniowej, bądź też w wynajętym ośrodku. Nie
miej-
sce decyduje jednak o jego zamkniętym charakterze, ponieważ równie
do-
brze może być realizowane w przestrzeni otwartej (szkolenia out-door)
lub
zamkniętej (szkolenia in-door).
Szkolenia zamknięte mogą być realizowane przy większym lub mniej-
szym wsparciu ze strony firm czy instytucji szkoleniowych. Można w
związ-
ku z tym wyróżnić:
| szkolenia wewnętrzne - kursy przygotowywane i prowadzone przez
firmę w ramach jej własnych możliwości. Dział szkoleń samodziel-
nie zajmuje się rozpoznaniem i analizą potrzeb. Przy pomocy trene-

rów wewnętrznych i własnych pracowników przeprowadza szko-
lenie, nie korzystając z usług firm szkoleniowych. Częściej to duże
firmy mają odpowiednie zasoby, by we własnym zakresie prowa-
dzić takie kursy. Dotyczy to zwykle tych obszarów działania firmy,
w których istnieje stała potrzeba szkolenia, lub tych sytuacji, w któ-
rych duże grupy pracowników muszą opanować nowe umiejętno-
ści - na przykład szkolenia w zakresie obsługi klienta w dużych
bankach czy firmach ubezpieczeniowych. Gdy szkolenie prowadzi
osoba zatrudniona w firmie, mówimy o szkoleniu wewnętrznym.
Jest to typowe dla rozbudowanych działów telemarketingu czy ob-
sługi klienta, gdzie zachodzi duża rotacja personelu. Częstą prak-
tyką w przypadku tego typu szkoleń jest delegowanie doświadczo-
nych pracowników lub kierowników średniego szczebla do podno-
szenia kwalifikacji personelu;
| szkolenia zewnętrzne - kursy przygotowywane przez firmę zama-
wiającą mogą być realizowane dzięki pomocy wynajętych firm
szkoleniowych lub trenerów zewnętrznych, czyli osób, które nie są
zatrudnione w tej organizacji. W przypadku większych firm rozpo-
znanie i analizę potrzeb szkoleniowych przeprowadza najczęściej
dział szkoleń. Często przygotowuje również projekt konkretnego

szkolenia, a samą realizację zajęć zleca firmie szkoleniowej. Dzie-
je się tak najczęściej wtedy, gdy firma nie ma własnych trene-
rów kompetentnych na tyle, by prowadzić szkolenie na dany
temat. W odniesieniu do wielu mniejszych firm zarówno anali-
za potrzeb, jak i projektowanie oraz realizacja szkolenia należą
do zadań wynajętej firmy szkoleniowej lub szkoleniowo-konsul-
tingowej.
Szkolenia otwarte. Podobnie jak szkolenia zamknięte, również
służą rozwijaniu sprawności w różnych dziedzinach. Nie są one organizo-
wane na zlecenie konkretnej instytucji. Firma szkoleniowa ogłasza nabór
na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą się zgłaszać i je-
śli spełniają określone wymagania, mogą wziąć w nim udział. Decyzja na-
leży więc najczęściej do samej osoby zainteresowanej i to ona również
pokrywa koszty kursu. Bywa jednak i tak, że to zatrudniający decyduje się
wystać pracownika na szkolenie zewnętrzne, gdyż nie ma potrzeby orga-
nizowania takiego kursu dla większej grupy w danej firmie. W takiej sytu-
acji firma może w całości lub częściowo pokryć koszty szkolenia, a pra-
cownik uczestniczy w zajęciach razem z innymi zgłoszonymi osobami, na
przykład z pracownikami innych firm. W przypadku szkolenia otwartego
nie przeprowadza się analizy potrzeb szkoleniowych, a jeśli firma de-
cyduje się wystać na nie swoich pracowników, najczęściej sama wcze-
śniej ustala, że zachodzi taka potrzeba. Wystanie pracownika na szko-
lenie otwarte ma sens wtedy, gdy przeszkolona ma być na tyle mata
liczba osób, że organizowanie dla nich szkolenia zamkniętego byłoby
nieefektywne.
Szkolenia otwarte obejmują zwykle krótkie kursy. Jednak również nie-
które studia podyplomowe - jedno- lub dwuletnie, rozwijające sprawności
w dość wąskiej dziedzinie, na przykład zarządzania zasobami ludzkimi
czy
zarządzania jakością w firmie - można uznać za rodzaj bardziej rozbudo-
wanego szkolenia. Nie kształcą one bowiem w zakresie wiedzy ogólnej,
lecz dostarczają informacji i kształtują umiejętności w dość wąskim
obsza-
rze związanym z pracą. Do tej kategorii szkoleń można zaliczyć również
kursy korespondencyjne oraz te prowadzone za pośrednictwem
interneto-
wych platform edukacyjnych.
Większość firm szkoleniowych posiada w swojej ofercie obydwa rodza-
je szkoleń, choć można wskazać i takie, które specjalizują się wyłącznie
w jednym typie (zob. ramka 1.2).
Szkolenie otwarte
czy szkolenie zamknięte?
Szkolenia otwarte stanowią łakomy kąsek dla firm szkoleniowych. Aby się
o tym przekonać, wystarczy pomnożyć stawkę za jednego uczestnika
przez liczbę osób. Jednorazowy dochód robi wrażenie. Oczywiście zada-
niem dostawcy jest zorganizowanie szkolenia, ale i tak jest to bardzo
opłacalny interes. Dla firm zamawiających tego typu kursy również wyda-
ją się dobrym rozwiązaniem. Po prostu wysyła się na nie pracownika
i oczekuje efektu, l tutaj pojawia się pewien problem. W szkoleniu otwar-
tym taki cel nie zawsze zostaje osiągnięty. Tego typu sesje polecamy
wszystkim osobom, które chcą zdobyć wiedzę na jakiś temat (np. chcą
poznać nowe regulacje w prawie podatkowym). W mniejszym stopniu bę-
dą one jednak przydatne dla tych, które chcą znaleźć i przećwiczyć roz-
wiązanie gotowe do wdrożenia w swojej firmie. W tym celu lepiej zorgani-
zować szkolenie zamknięte. Problemy istotne z punktu widzenia interesu
pracownika i firmy wymagają ujawnienia wielu informacji. W grupie, w któ-
rej uczestnikami są pracownicy różnych, często konkurujących ze sobą
podmiotów, nie zawsze jest to możliwe. Poza tym każda z tych osób chce
wynieść ze szkolenia coś ważnego tylko dla siebie, a to grozi rywalizacją
o czas trenera. Zdarza się, że pomiędzy poszczególnymi modularni szko-
leniowymi (np. w czasie przerwy obiadowej) uczestnicy angażują trenera
w rozmowę na temat własnych trudności. Po takiej rozmowie znów wra-
ca się na salę i omawia poszczególne zagadnienia na dość ogólnym po-
ziomie. Szkolenia otwarte dotyczące tak angażujących tematów, jak te-
lemarketing, techniki sprzedaży, negocjacje, kierowanie czy zarządzanie
zmianą, mogą jednak być dobrym wstępem do bardziej gruntownego
przepracowania zagadnień na sesjach zamkniętych. Jest to wskazane na
przykład wtedy, gdy w firmie pojawia się nowy pracownik i odstaje od in-
nych pod względem poziomu rozumienia jakiegoś zagadnienia. Jeśli
w firmie pracuje niewiele osób i nie można dla nich zorganizować szkole-
nia zamkniętego, można rozważyć ogólne szkolenie otwarte jako pierw-
szy krok, a następnie skorzystać z usług doradczych lub z serii sesji
coachingowych.
Szkolenia w ramach projektów społecznych. Szkolenia
te mają swoją specyfikę, mieszczą się niejako pomiędzy szkoleniami
otwartymi i zamkniętymi, jeśli chodzi o osoby, do których są adresowane.
Z jednej strony, podobnie jak w szkoleniach zamkniętych, są one projek-
towane w odpowiedzi na zapotrzebowanie rozpoznane w trakcie analizy
potrzeb społecznych jakiegoś środowiska, na przykład obszarów wiejskich
konkretnego województwa. Z drugiej strony, choć grupa docelowa jest
zwykle określona, na przykład właściciele gospodarstw rolnych w danym
województwie, nabór na tego typu szkolenia jest najczęściej podobny jak
w przypadku szkoleń otwartych. Każdy, kto spełnia kryteria podane w ofer-
cie czy ogłoszeniu o naborze na szkolenia, na przykład posiada gospo-
darstwo rolne i mieszka w danym województwie, może - choć nie musi
- zgłosić się na to szkolenie.
13 Czy szkolenia mają przyszłość?
Dlaczego szkolenia stały się tak popularne? Czy to tylko kwestia pewnej
mody? Już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku obserwowano
w Polsce rosnącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk, 1973, s. 375).
Obecnie wzrosła ona jeszcze bardziej. W momencie gdy piszemy tę książ-
kę, na jednym z najpopularniejszych portali biznesowych Nowoczesna
Firma (www.nf.pl) zarejestrowanych jest 808 firm szkoleniowych i 2594 tre-
nerów. Mimo że takich instytucji i działających niezależnie trenerów przy-
bywa, rynek wydaje się wciąż nienasycony. Z ekspertyzy Rynek ustug

szko-
leniowych dla przedsiębiorstw w Polsce, opracowanej przez Instytut Zarzą-
dzania na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (2004),
wynika, że zapotrzebowanie na szkolenia w Polsce dotyczy głównie ma-
łych firm, a potrzeby szkoleniowe dotyczą takich obszarów, jak informa-
tyka, technika i produkcja, sprzedaż i finanse. Z kolei autorzy raportu Pol-
skiej Izby Firm Szkoleniowych Wyniki badania rynku trenerów 2007 (2007)
wskazują, że w Polsce działa ponad 2500 podmiotów gospodarczych pro-
wadzących szkolenia oraz około 8800 trenerów biznesowych. Przewiduje
się, że ze względu na coraz szersze wykorzystywanie funduszy unijnych
(programy realizowane w ramach EFS) do 2010 roku zapotrzebowanie
wzrośnie o 1500 nowych trenerów. Nie ma wątpliwości, że branża szkole-
niowa ma przyszłość.
Na stronie internetowej naszej serii: www.kompetentnytrener-
-gwp.pl/szkolenia czytelnik znajdzie więcej informacji na te-
mat wzrostu zapotrzebowania na szkolenia i jego przyczyn.
podejście do szkoleń stale się zmienia i warto być świadomym coraz wy-
raźniej zaznaczających się tendencji. Zmiany dotyczą zarówno postaw
uczestników, jak i pracodawców oraz firm szkoleniowych.
Zmiana postaw uczestników. Jeszcze kilkanaście lat temu
wśród wielu uczestników szkolenia można było wyczuć pewne napięcie
i niepokój. Tego typu forma doskonalenia umiejętności kojarzyła się niemal
wyłącznie z kursokonferencją, na którą było się wysyłanym w celu wysłu-
chania jednostronnego komunikatu. Uczestnicy byli zaskoczeni przyjazną
atmosferą spotkań, ich interaktywnym charakterem i pragmatycznym na-
stawieniem prowadzącego. Później, gdy pracownicy wielu firm oswoili się
z tą formą doskonalenia zawodowego, dato się zauważyć tendencję do
„kolekcjonowania" szkoleń i certyfikatów. Tematy i firmy szkoleniowe byty
przez pracowników niejako zaliczane, tak jak nowości filmowe przez kino-
manów. Tego typu tendencja utrzymuje się nadal wśród studentów, któ-
rym zależy na wzbogaceniu swojego CV o ciekawe szkolenia.

Obecnie jednak coraz wyraźniej dostrzegamy, że uczestnicy nabrali
pewnej wprawy w wyborze szkoleń i są coraz bardziej świadomi swoich
oczekiwań wobec trenerów. Wydaje się, że wszyscy coraz lepiej rozumie-
my, że uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogranicza się
wyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Szkolenie coraz częściej jest
postrzegane jako szansa rozwoju czy inwestowania w siebie. Można
ocze-
kiwać, że w przyszłości granica wieku osób uczestniczących w
szkoleniach
będzie coraz bardziej przesuwała się w górę. W związku z procesem sta-
rzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym,
emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwo-
jem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrost
liczby ofert adresowanych do tej grupy. Przewiduje-
my również, że wzrastające wymagania uczest-
ników zweryfikują tych dostawców szkoleń,
którzy od lat realizują sztampowe moduły,
oraz tych, którzy są nastawieni na od-
działywanie efektownymi, lecz treścio-
wo ubogimi trikami.
Analfabetami
w przyszłości
nie będą ludzie
nieumiejący czytać, ale tacy,
którzy nie będą potrafili się uczyć.
Alvin Toffler
-0-^'- -- ^t"^--)^
____________ Rozdział l ____________
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

WOBEC WYMAGAŃ WSPÓŁCZESNOŚCI
Oelem pierwszego rozdziału jest przybliżenie koncepcji
zarządzania zasobami ludzkimi jako strategii i praktyki
nabywania, wykorzystywania, udoskonalania oraz zachowywa-

nia ludzkich możliwości i umiejętności w organizacji lub przed-
siębiorstwie, a także zwrócenie uwagi na gospodarcze i społe-
czne tło warunkujące działania w zakresie zarządzania ludźmi.
W rozdziale tym omawiamy również rolę menedżera zajmują-
cego się sprawami zasobów ludzkich jako szczególną i wyma-
gającą specjalizacji zawodowej oraz rysujemy naszą własną po-
zytywną wizję współczesnego pracownika - świadomie zarzą-
dzającego swoimi własnymi zasobami.
l.
WSPÓŁCZESNE UWARUNKOWANIA
ZARZĄDZANIA LUDŹMI
Pracy takiej jak niniejsza nie powinniśmy zaczynać bez
przygotowania, czyli bez wyjaśnienia szerokiego i złożo-
nego, a jednocześnie bardzo ciekawego tła, na którym trzeba
widzieć i rozumieć koncepcję zarządzania zasobami ludzkimi.
Pierwszy rozdział tej książki ma na celu przybliżenie samej
koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Biorąc pod uwagę hi-
storię - również społeczną i gospodarczą - naszego kraju w cią-
gu kilkudziesięciu ostatnich lat, trudno się dziwić, że jest to
koncepcja wymagająca wprowadzenia praktycznie „od zera".
Rozpoczynamy więc od kilku podstawowych uwag objaśniają-
12 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
cych tło, na którym pojawiła się koncepcja zarządzania zaso-
bami ludzkimi - human resources marwgsment. Widzenie
współczesnego kontekstu tej idei umożliwi lepsze rozumienie
i praktyczną realizację zarządzania „zasobami ludzkimi"*.
Jakie są przyczyny powstania i rozwoju ruchu (bo w tym
przypadku można mówić o „ruchu") zarządzania zasobami lu-
dzkimi? Poniżej wymienimy kilka najważniejszych zjawisk
i okoliczności społecznych oraz politycznych, które sprawiają,
że ludzi w organizacjach należy dziś powierzać innym ludziom
- ale specjalnie do tego przygotowanym. Na tle tych okolicz-
ności zarysujemy także, w charakterze wprowadzenia do całej
książki, podstawowe przyczyny zainteresowania zarządzaniem
zasobami ludzkimi.
W gospodarce krajów rozwiniętych od kilkudziesięciu lat za-
chodzą daleko idące zmiany, które można streścić w sposób na-
stępujący:
• odchodzenie od przemysłu wydobywczego i ciężkiego
w kierunku przemysłu przetwórczego, lekkiego, przetwa-
rzania energii i informacji, a nie surowców; dominujące
stają się dziedziny związane lub oparte na zaawansowa-
nej wiedzy i know how - elektronika, informatyka, bio-
technologie, przemysł lotniczy, chemiczny itp.;
'• organizacyjnie zaczynają dominować wielkie organizacje
gospodarcze: koncerny ponadnarodowe, korporacje, firmy
* Według kompetentnego słownika współczesnego, human resnurces to „dział
organizacji,
który zajmuje się administrowaniem, zarządzaniem i szkoleniem zatrudnionych;
także
obszar pracy, którym taki dział się zajmuje. Załoga lub zatrudnieni w firmie i
organizacji
to zasoby ludzkie, stanowiące przeciwieństwo zasobów materialnych, które
są traktowane jako znacząca wartość. Termin «zasoby ludzkie* w jego wczesnym
zna-
czeniu został chętnie przyjęty jako nieseksistowska alternatywa dla terminu «isiła
ludz-
ka» (w oryginale imnpower. czyli «siła męska»). Zaakceptowano go również
dlatego,
że przypisywał wartość zatrudnionym. Od początku lat dziewięćdziesiątych
rozpo-
wszechnił się zarówno w liczbie mnogiej, jak pojedynczej, szczególnie w sensie
przy-
miotnikowym. Takie terminy, jak «zarządzanie zasobami ludzkimi)* czy ofunkcja
-taso-
bów ludzkich" zaczęły być stosowane w celu określenia działu (biura) oraz funkcji
i z grubsza odpowiadały pojęciom «personel» i «dział personalny*. W latach
dziewięć-
dziesiątych dobrze już zadomowiony w świecie biznesu termin zaczął być przez
nie-
których kojarzony z tendencją do eufenustycznego określania problemów
zatrudnienia,
na równi z określeniami «redukcja» (downswng) i «racjonalizacja organizacji*
(right-
siwu) (The Oxford Dictwiwiy of New Words, Oxford University Press, 1998).
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 13
o zasięgu światowym zaangażowane w wiele różnorod-
nych rodzajów produkcji i działalności;
• w działalności firm dominuje orientacja rynkowa; nastą-
piło przesunięcie nacisku z problemu Jak to wyproduko-
wać" na problem Jak to sprzedać" - ze wszystkimi tego
konsekwencjami dla struktury organizacyjnej i funkcjo-
nalnej przedsiębiorstw;
• w związku z coraz większą rolą zaawansowanej wiedzy
i technologii, a także z przekształceniami polityczno-spo-
łecznymi (nacisk na procedury demokratyczne, prawa
człowieka, swobody pracownicze itp.) problemem pier-
wszoplanowym stają się nie technologie, lecz ludzie: fa-
chowcy tworzący i użytkujący technologie.
>
W wyniku przedstawionych powyżej przeobrażeń zmieniają
się także podstawowe priorytety i charakterystyki współczesne-
go przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej. Można je streścić
następująco:
• zdolność do plastyczności i zmiany,
• kreatywność i innowacyjność w dziedzinie produkcji,
usług i kontaktów handlowych,
• priorytet dla zasobów personalnych: wykwalifikowanych
pracowników, twórczych i zdolnych do szczególnej dzia-
łalności w przedsiębiorstwie.
W dzisiejszej sytuacji gospodarczej twierdzenie, że „ludzie
są najlepszą walutą" i tym podobne hasła brzmią już banalnie,
jednak należy je traktować poważnie. Często do najważniej-
szych atutów firmy, kraju czy miejscowości należy tak „banal-
ny" argument, jak wykształcenie pracowników, ich zdyscyplino-
wanie czy - najczęściej - niskie koszty pracy; wszystko to, co
związane jest z zasobami ludzkimi, może mieć decydujące zna-
czenie dla powodzenia przedsiębiorstwa.
Idea zasobów ludzkich polega dosłownie na traktowaniu
każdego pracownika jako źródła potencjalnych możliwości, ko-
rzyści i materialnych oraz pozamaterialnych zysków. Nie sta-
nowi ona jednak koncepcji brutalnego „wyciśnięcia" z pracow-
nika wszystkiego, co możliwe; jest to raczej idea pokazania lu-
dziom, zarówno w roli zawodowej, jak i poza nią, że tkwią
w nich możliwości, o jakich nie mieli pojęcia, że mogą robić
nie tylko to, co robili przez ostatnie dwadzieścia lat, lecz wiele
innych rzeczy, do zrobienia których brakło im dotychczas oka-
zji, a jeszcze częściej - wyobraźni i wiedzy, „że tak można".
Koncepcja zasobów ludzkich oparta jest na przekonaniu, że
człowieka należy „postawić" w takim miejscu, w którym jego
indywidualne możliwości spotkają się z jedyną w swoim rodza-
ju okazją do zrobienia czegoś wyjątkowego. Stanowi ona wyraz
optymistycznej wizji opartej na przeświadczeniu, iż
(„praca to miejsce, gdzie sukces człowieka spotyka |
się z sukcesem świata". *
Podstawowym tendencjom wymienionym wyżej towarzyszą
też pewne czynniki, które szczególnie silnie wpływają na sposób
traktowania ludzi w przedsiębiorstwach i organizacjach. Do
czynników tych należą:
• Wzrastająca rola organizacji we współczesnym świe-
cie: pojawianie się w każdej dziedzinie życia, obszarze geogra-
ficznym i sferze działalności ludzkiej działań zorganizowanych,
przebiegających w obrębie określonej organizacji, poddanych
specyficznym, zanurzonym w specyficznym środowisku pra-
wom, kształtuje, jak niektórzy twierdzą, nowy rodzaj człowieka
- człowieka organizacyjnego (organizational mań). Żywioł or-
ganizacji oddziałuje na nas dzisiaj bez przerwy: nawet śpiąc,
uczestniczymy w jakiejś organizacji.
• Wzrost zróżnicowania ról społecznych i zawodo-
wych. Obecnie obowiązuje współzależność dwu procesów:
„komplikacja świata -> komplikacja pracy". W związku ze
wzrastającą specjalizacją i oparciem już nie tylko gospodarki,
ale wręcz życia na wyspecjalizowanych, „wysokich" technolo-
giach wzrasta rola szczególnych kompetencji. Współcześnie
kształtuje się świat specjalistów, twórców, ekspertów, a praca
staje się nie przekształcaniem energii, lecz głównie przetwarza-
niem informacji. Jak pisał J. Kozielecki, pojawiają się „kogni-
tariusze", ludzie działający na płaszczyźnie poznawczej, dyspo-
nujący informacją lub wiedzący, gdzie i jak jej szukać.
• Zmiana obrazu siebie i tożsamości pracownika. Lu-
dzie o coraz wyższych kwalifikacjach mają coraz wyższą świa-
domość własnej wartości; mogą oni dość swobodnie wybierać
wśród ofert pracy, gdyż nie są motywowani poczuciem zagro-
żenia biedą, głodem itp. Wielu z nich znajduje się w sytuacji
„pokolenia X" (D. Copland) - jeśli nie znajdą pracy odpowia-
dającej ich aspiracjom i możliwościom, gotowi są robić coś bar-
dzo prostego, prymitywnego, jednak dającego im (przynajmniej
w krajach bogatych) środki do znośnej egzystencji. Nie są to
ludzie motywowani prymitywnym przymusem ekonomicznym.
Obecnie w pewnych, nielicznych niestety, krajach „bieda" stała
się - przynajmniej dla człowieka wykształconego - raczej mi-
tem niż realnym zagrożeniem.
• Poczucie wsparcia w systemach prawnych i moral-
nych jest współcześnie znacznie większe niż kiedykolwiek
w historii - można tu wspomnieć chociażby o ideologii praw
ludzkich, zyskującej status ogólnoludzkiego systemu odniesie-
nia, czy też prawach wywalczonych przez wieloletnie działania
syndykatów pracowniczych i ruchów związkowych. W konse-
kwencji pracownik ma większe przywileje i prawa a relacje
pracodawca - pracownik są bardziej zawiłe, oparte na skom-
plikowanych kodeksach prawnych i bardziej zrównoważone: si-
ła stojąca za pracodawcą nie jest już drastycznie większa niż
siły wspierające pracobiorcę.
• Wzrost kompetencji pracowników, szczególnie zaś wy-
soko wykwalifikowanych pracowników-specjalistów, wymusza
opracowywanie nowatorskich sposobów i metod przygotowywa-
nia i motywowania kompetentnych kadr, a procedury oraz ko-
szty ich zatrudniania i kształcenia stają się jak najbardziej re-
alnym kapitałem. Oznacza to, że hasło „ludzie stanowią kapitał
firmy" nie jest jedynie przenośnią: pracownicy rzeczywiście są
warci tyle, ile przedsiębiorstwo włożyło w ich wykształcenie
i przygotowanie.
• Większa dynamika karier zawodowych. Ludzie czę-
ściej zmieniają nie tylko miejsca pracy, lecz także specjalizacje
i zawody. Istnieje więcej możliwości kształcenia, a różnorod-
ność ofert edukacyjnych, z których korzystamy, jest ogromna;
prawdopodobnie dzięki temu częściej podejmujemy radykalne
decyzje o zmianie zawodu i pracy. W konsekwencji rośnie po-
daż na usługi typu: pośrednictwo i poszukiwanie pracy, dora-
dztwo edukacyjne i zawodowe, dobór i selekcja personelu, ban-
ki informacji o pracy i pracownikach, diagnostyka psychologi-
czna i podobne.
Rola, jaką odgrywają ludzie we współczesnych organiza-
cjach, jest decydująca. Nie możemy już akceptować fonnalisty-
cznych koncepcji organizacji w rodzaju teorii Maxa Webera,
w której ludzie są w zasadzie traktowani jedynie jako dodatek
do formalnej struktury - biurokratycznej formy - decydującej
o rodzaju, funkcjonowaniu i powodzeniu organizacji. Dzisiejsze
teorie organizacji są w tym aspekcie bardziej „organiczne" niż
formalistyczne czy strukturalistyczne. Obecnie dość często mó-
wimy o czynnikach „twardych" i „miękkich" w organizacjach,
przy czym te „miękkie" - często najbardziej istotne w zarzą-
dzaniu ludźmi - nie są traktowane jako gorsze, mniej ważne.
Powszechnie przyznaje się, że „czynnik ludzki" jest materią,
która umożliwia funkcjonowanie organizacji jako sprawnej ca-
łości. Tę pośredniczącą, a zarazem centralną czy „środkową"
pozycję ludzi w organizacji pokazuje Rys. l.
Rys. l. Centralna pozycja ludzi w organizacji

Pośredniczącą i zarazem centralną rolę ludzi w organiza-
cjach dobrze streszcza przedstawiona przez Ackoffa formuła do-
tycząca decyzji organizacyjnych. Określając efektywność decy-
zji, Ackoff (1993) stwierdza, że składają się na nią dwa czyn-
niki: l. merytoryczna, np. techniczna lub ekonomiczna trafność
decyzji; 2. czynnik społeczny, tj. akceptacja decyzji. Tak więc
efektywność decyzji jest w przenośni iloczynem obu składni-
ków:
Efektywność decyzji = f (trafność x akceptacja)
Drugi z tych czynników obejmuje kompleks zagadnień spo-
łecznych, psychologicznych, emocjonalnych, etycznych itp., któ-
re powinny być brane pod uwagę przez kierowników podejmu-
jących decyzje w przedsiębiorstwach i organizacjach, jeśli te
decyzje mają być efektywne. Stopień złożoności i liczba takich
czynników sprawia jednak, że składnikiem „akceptowalności"
decyzji coraz częściej muszą się zajmować specjaliści - a do-
kładnie specjaliści w dziedzinie zarządzania zasobami ludzki-
mi. Koncepcja Ackoffa wyznacza więc, niejako mimochodem,
ogólne cele zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.
Oprócz tego, specjaliści w dziedzinie zasobów ludzkich podej-
mują także swoje specyficzne decyzje na niższym, bardziej ope-
racyjnym poziomie, na którym również obowiązuje trafność
merytoryczna, bowiem w przeciwnym przypadku specjaliści ci
byliby wyłącznie specjalistami od pozytywnego nastawiania
pracowników do wszelkich decyzji kierownictwa.
Menedżer zajmujący się zarządzaniem ludźmi musi na swo-
im podstawowym szczeblu działania podejmować tranie
i akceptowane decyzje - czyli decyzje efektywne, a jednocześ-
nie poprzez swoją wyspecjalizowaną działalność przyczyniać się
do tego, aby decyzje trafne w innych obszarach działania firmy
(np. technologiczne) były w pełni akceptowane przez ich wyko-
nawców.
W tym miejscu możemy się zająć przybliżeniem pojęcia za-
rządzania zasobami ludzkimi (ZZL).
2.
POJĘCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

W jednym z ważnych podręczników zarządzania zasoba-
mi ludzkimi pojęcie to zostało określone następująco:
„Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resources manage-
ment - HRM) dotyczy ludzkiej strony zarządzania przedsiębior-
stwami i relacji zatrudnionych z ich firmą. Jego celem jest za-
pewnienie, aby pracownicy przedsiębiorstwa, tj. jego zasoby lu-
dzkie, byli wykorzystywani tak, aby pracodawca^ggrr^są^
^%3-————--^N
18
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
większe możliwe korzyści z ich zdolności, a pracownicy uzyska-
li zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające
z ich pracy" (Graham i Bennett, 1995).
Autorzy tej książki chętnie używają krótszej definicji, stre-
szczającej podstawowe zadania zarządzania zasobami ludz-
kimi:
Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i pra-
ktyka nabywania, wykorzystywania (używania),
udoskonalania i zachowywania ludzi - ich możli-
wości i umiejętności w organizacji lub przedsię-
biorstwie.
W definicjach tych - podobnie, jak i w wielu innych - razić
mogą określenia typu: „użyć", „wykorzystać" itp., budzące za-
strzeżenia etyczne i każące się zastanowić, czy przypadkiem
ZZL nie stanowi aby jakiejś formy wyrafinowanej i niehuma-
nitarnej manipulacji?
Można odpowiedzieć, że w zarządzaniu zasobami ludzkimi
nie stosuje się hipokryzji w formułowaniu celów. Jasno się tu
przyjmuje, że pracownik najemny jest wykorzystywany a jego
zdolności, umiejętności - słowem: „zasoby osobiste" - mają słu-
żyć interesom firmy i jej właścicielom. Pozytywnym aspektem
• tej idei jest przekonanie, że zasoby pracownika nie będą dobrze
wykorzystane, jeśli nie stworzymy mu jak najlepszych możli-
wości do ich pokazania i wykorzystania, dając mu odpowiednie
okazje i skutecznie go wynagradzając. U podstaw ZZL leży
idea zawodowej i uczuciowej samorealizacji człowieka w pracy,
bez której zasoby ludzkie byłyby tylko czymś potencjalnym.
Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi sprawia, że zasoby
te zaczynają działać, funkcjonować. Pewna „filozofia" z tym
związana mówi, że wszelkie talenty ludzkie muszą być odpo-
wiednio wcześnie wyszukiwane, diagnozowane i rozwijane, ina-
czej pozostaną ukryte i stracone. Takie podejście do ludzi nie
jest z pewnością niehumanitarne, choć ZZL uwikłane jest skąd-
inąd w liczne dylematy etyczne, które w tej książce będziemy
sygnalizować.
Pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi" jest w Polsce ata-
kowane z dwóch stron. Jedno skrzydło atakujących, nazwijmy
je „technokratycznym", podważa zasadność mówienia o zarzą-
dzaniu zasobami ludzkimi, argumentując na przykład, że „za-
rządzać można tym, co jest wymierne, inaczej nie znamy skut-
ków naszego zarządzania i ma ono charakter iluzoryczny, fi-
kcyjny itd." Drugie skrzydło, „humanistyczne", twierdzi, czasa-
mi z ogromną pasją, że „zarządzać można tylko tym, co posia-
damy, naszą własnością, jak wobec tego możemy mówić o "za-
rządzaniu ludźmi"?" Nie będziemy się w tym miejscu wdawać
w spory. Niniejsza książka jest sama w sobie argumentem
i oczekujemy, że przeczytawszy ją, czytelnik zajmie samodziel-
nie stanowisko w tych polemicznych starciach. Tymczasem za-
rządzanie zasobami ludzkimi w naszym kraju rozwija się nie-
zależnie od nazw, terminologii i sporów - bo takie są wyma-
gania „naszych czasów".
3.
WYMAGANIA WOBEC SPECJALISTY
- MENEDŻERA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
-LUDZKIMI
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest działalnością prakty-
czną, polegającą na rozwiązywaniu licznych problemów
i wykonywaniu zadań, koniecznych do sprawnego funkcjonowa-
nia organizacji. Jego celem jest umożliwienie - według klasy-
cznej definicji - efektywnego współdziałania części, aby mogły
się one przyczynić do powodzenia całości. ZZL to także działal-
ność interdyscyplinarna. Aby osiągnąć w niej sukces, trzeba
brać pod uwagę podstawowe konteksty, w których ta działal-
ność przebiega. Są to:
Prawo: akty i regulacje prawne określające status organi-
zacji, przedsiębiorstwa, działalności gospodarczej, prawa i obo-
wiązki pracownika i pracodawcy itd., aż do praw konstytucyj-
nych i ludzkich.
Psychologia; znajomość elementarnych prawidłowości i po-
jęć ułatwiających orientację w działaniach ludzkich, opis i ana-
lizę zasobów osobistych, orientowanie się w różnicach indywi-
dualnych, poznanie procesów rozwoju, nabycie umiejętności do-
stosowania się do zmian, sposobów uczenia się itp.
Zarządzani zasobami ludzkimi jest jednym z subsystemów zarządzania
organizacją. Wymaga ono podejmowania działań w wielu płaszczyznach,
tzw. obszarach zadaniowych, do których zalicza się: planowanie, zatrudnię*
nie, rekrutację, selekcję i wprowadzanie do pracy, szkolenie i doskonalenie
zawodowe, ocenianie, motywowanie i wynagradzanie pracowników oraz
kształtowanie warunków pracy. Warstwą integrującą i przenikającą wyżej
wymienione obszary jest zarządzanie kompetencjami.
34-
ROZDZIAŁ
OBSZARY ZADANIOWE
ZARZĄDZANIA
ZASOBAMI LUDZKIMI
3.1. Planowanie zatrudnienia
W literaturze przedmiotu rozróżnia się pojęcia: planowanie zasobów
ludzkich (personelu) i planowanie zatrudnienia. Planowanie zasobów ludz-
kich należy traktować jako ujęcie bardziej ogólne, szerokie, gdyż przed-
miotem planowania są w tym przypadku wszystkie obszary zarządzania
personelem. Poczynając od ustalenia strategii personalnej, poprzez okre-
ślenie przyszłych potrzeb w zakresie liczby i struktury zatrudnienia, źródeł
i sposobów pozyskania kadr, ustalenia potrzeb szkoleniowych i sposobów
ich zaspokojenia, a kończąc na ustaleniu programów redukcji nadwyżek w

zatrudnieniu. Inne znaczenie ma natomiast pojęcie planowania zatrudnie-
nia (ujęcie węższe). Przedmiot planowania jest w tym przypadku wyraźnie
ograniczony do ustalenia pożądanej wielkości i struktury zatrudnienia, tj.
liczby potrzebnych pracowników o określonych kompetencjach (Ludwi-
czyński 2003, s.25-26).

Planowanie zasobów ludzkich jest procesem, którego wejście sta-
nowią informacje o kluczowych kompetencjach i planach strategicznych
organizacji oraz o istniejących na wewnętrznym i zewnętrznym rynku
pracy zasobach ludzkich. Na wyjściu zaś otrzymuje się informacje o po-
trzebach kadrowych, które zapewniają realizację celów strategicznych
(rys. 11).
Podstawą działań planistycznych odnoszących się do zasobów ludz-
kich są wizja i misja danej organizacji. Określają one: kim organizacja
chce być, czym chce się zajmować, w jakich obszarach chce działać i do
kogo kieruje swój produkt lub usługę? Udzielenie odpowiedzi na powyż-
sze pytania pozwala na określenie kluczowych kompetencji organizacji,
rozumianych jako „działalności, które w przedsiębiorstwie są uznawane
za unikatowe zasoby strategiczne" (Bratnicki 2000, s. 18). Kluczowe kom-
petencje organizacji, to zatem nie tylko mocne i słabe strony, ale przede
wszystkim zdolności i umiejętności określania kluczowych czynników
sukcesu oraz szukania okazji, tj. szans i zagrożeń w otoczeniu, które wy-
nikają z ogólnej sytuacji ekonomicznej państwa, zasobności ekonomicz-
nej społeczeństwa, sytuacji na rynku pracy, regulacji prawnych, systemu
edukacyjnego, prognoz demograficznych, itd. Z ogólnych założeń strate-
gicznych wynikaj ą strategie funkcjonalne. Jedną z nich jest strategia zarzą-
dzania zasobami ludzkimi skoncentrowana na kluczowych kompetencjach
wszystkich pracowników. Z powyższego wynika, że strategia ogólna i
strategia zarządzania zasobami ludzkimi powinny być ze sobą zintegro-
wane. Stopień spójności, zdaniem Walkera, zależny jest od trzech podejść
(procesów) do opracowania i wdrażania strategii zasobów ludzkich, takich
jak (Annstrong 2000, s. 228):
- podejście zintegrowane - strategia zasobów ludzkich jest integral-
ną częścią strategii organizacji;
- podejście równoległe -jednoczesne opracowywanie strategii ogól-
nej i strategii zasobów ludzkich, ale w ramach oddzielnych proce-
sów. Postępowanie według tych procedur pozwala przypuszczać,
iż „istnieje pewne prawdopodobieństwo, że będą miały na siebie
wzajemny wpływ i zostaną przyjęte jako spójna całość, albo przy-
najmniej jako dwie przystające do siebie części";
- podejście rozłączne - strategia zasobów ludzkich sporządzana jest
oddzielnie. Wartość tak opracowanej strategii zależy od wiedzy na
temat realizowanych i planowanych przedsięwzięć.
-36-
Wuju i muja organizacji
kluczowe konipeteocje Otywsucî
Orategia ogólna
|Nuxntate strategie
lUluŁCioualiie
pUBOwame wych
kompetencje aktualne
kompetencje pożądane
luka kompetencyjna
Jpodejmowanie decyzji planistycznych w)

1 zakroje poozeb kadrowych |
tz«cowanie kosztów decyzji
realizacja
kontrola i ocena
Rys. 11. Planowanie potrzeb kadrowych oparte na kompetencjach

Źródło: opracowanie własne.
Wśród zaprezentowanych powyżej stanowisk, podejścia równoległe i
rozłączne można uznać za nieefektywne, lub co najwyżej mało efektywne,
a tym samym nie zasługujące na rekomendację do praktycznych implemen-
tacji.
Właściwie planowanie potrzeb kadrowych polega na porównaniu kom-
petencji pracowników aktualnie zatrudnionych z potrzebami przyszłościo-
wymi. Kompetencje pracowników określa się w badaniach, w których wy-
korzystywane są dane zawarte w aktach osobowych, arkuszach okresowych
ocen i arkuszach obserwacyjnych na stanowiskach pracy. Bardzo przy damą
i
modną obecnie procedurą oceny potencjału kompetencyjnego pracowników
jest metoda assessment center (sesja oceniająca). Wymagane w przyszłości
profile kompetencyjne (w ujęciu ilościowym i jakościowym) są określane w
badaniach, w których uwzględnia się przyszłościowe zmiany organizacyj-
ne i techniczne, wynikające z rozwoju inwestycyjnego, technologicznego i
zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Pomocnymi technikami i narzę-
dziami badawczymi mogą by ć również wywiady i rozmowy z pracownika-
mi, obserwacje i eksperymenty oraz testy sprawdzające zakres posiadanej
wiedzy, konkretne umiejętności, predyspozycje osobowościowe oraz moty-
wację do pracy. W wymienionych badaniach należy zawsze opierać się na
dokładnych opisach stanowisk pracy.
Analiza stanu istniejącego oraz potrzeb przyszłościowych pozwala
określić tzw. lukę potencjału kadrowego (lukę kompetencji). Stronami okre-
ślającymi tę lukę powinni być przede wszystkim kierownicy liniowi (bran-
żowi), gdyż to oni, oprócz naczelnego kierownictwa i menedżerów perso-
nalnych, są podmiotem systemu zarządzania zasobami ludzkimi.
Na podstawie diagnozy stanu personalnego podejmowane są decyzje
dotyczące działań w pozostałych obszarach zadaniowych zarządzania za-
sobami ludzkimi. Zwraca się również uwagę na konieczność oszacowania
kosztów podejmowanych decyzji oraz monitorowania (kontrola i ocena)
przebiegu procesu planowania.
Aby procedura postępowania przedstawiona na rysunku 12 mogła być
realizowana efektywnie, należy na etapach określania celów, planowania i
podejmowania decyzji, uwzględnić wiele uwarunkowań, takich jak: orga-
nizacyjno-techniczne, prawne, informacyjne, społeczno-kulturowe, ekolo-
giczne, demograficzne i ekonomiczne (Pocztowski 2003, s. 52-57).
-38-
Zmiany organizacyjne i technologiczne wymuszają najczęściej ko-
nieczność zmian lub udoskonaleń kompetencji zawodowych pracowników.
Pociągają one za sobą potrzebę ciągłego przystosowywania się pracowni-
ków do tych zmian, natomiast zdolność do adaptacji mogą oni nabywać
tylko w procesie permanentnego doskonalenia zawodowego. Również ład
prawny odnoszący się do zatrudnionych pracowników wpływa na sposoby
zarządzania nimi. Często, ze względu na obowiązujące regulacje prawne,
pracodawca nie może zwolnić pracowników nie posiadających wymaga-
nych kompetencji. Ważnym uwarunkowaniem planowania potrzeb kadro-
wych jest sposób tworzenia, gromadzenia i przekazywania informacji. Ich
brak utrudnia podejmowanie racjonalnych decyzji. Stosunki społeczno
- kulturowe w organizacji w sposób wyraźny mogą determinować przed-
sięwzięcia dotyczące rozwoju potencjału kompetencyjnego zatrudnionych
pracowników. Należy uwzględnić również uwarunkowania ekologiczne,
a więc ochronę środowiska pracy i szeroko rozumianego otoczenia orga-
nizacji. Liczba i struktura ludności aktywnej zawodowo w sposób istotny
wpływają na sytuację na rynku pracy. Są one zatem ważnymi czynnikami
determinującymi efektywność procesów planowania zatrudnienia. Realiza-
cja wszelkich przedsięwzięć nie może odbywać się w oderwaniu od warun-
ków i możliwości ekonomicznych, one bowiem mogą ograniczać lub nawet
przekreślić zaplanowane działania.
Ujmowanie wymienionych uwarunkowań według kryterium ważności
jest niezmiernie trudne a zarazem zbędne, gdyż najczęściej występują one
razem z różnym nasileniem.
3.2. Rekrutacja, selekcja i wprowadzenie
do pracy
Stopień wykorzystania ujęcia kompetencyjnego w procesach rekrutacji
i selekcji (rys. 13) zależy od przyjętej w danej organizacji metodologii two-
rzenia profili wymagań kompetencyjnych. Praktyka zarządzania i literatura
przedmiotu wskazują na dwa podejścia (Chełpa 1998, s. 24):

^ podejście empiryczne obejmujące:
- analizę doświadczeń życiowych i zawodowych,
- testowanie poziomu sprawności intelektualnej,
- diagnozę cech osobowościowych;
^ podejście teoretyczne odnoszące się do:
- analizy stanowisk pracy, a w tym:
->• opisu funkcjonalnego (identyfikacja zadań),
-»• opisu behawioralnego (spis pożądanych zachowań),
->• opisu atrybucyjnego (predyspozycji osobowościowych),
diagnozy etapu rozwoju organizacji.
i -r opisu airyoucyJnego (pi -
diagnozy etapu rozwoju oq
;
rei o" cja "
ut
a(
kompetencje analiza
pożądane
kompetencje
kandydata
dobór i wprowadzenie
do pracy
selekcja
^ Rys. 13. Kompetencje w procesie rekrutacji i

selekcji

Rekrutacja jest pewnym sposobem komunikowania się organizacji
2-rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej liczby kandydatów na
j| wakujące stanowiska. Proces rekrutacji spełnia trzy podstawowe funkcje
r
(Pocztowski 2003, s. 146-147):
- informacyjną,
- motywacyjną,
- preselekcji, czyli wstępnej selekcji.
Funkcja informacyjna rekrutacji polega na dostarczeniu potencjalnym
| aplikantom najważniejszych informacji o danej organizacji, stanowisku
E pracy, warunkach pracy, itp. Funkcja motywacyjna, to wzbudzenie u po-
' tencjalnych kandydatów chęci zatrudnienia w przedsiębiorstwie
przeprowa-
dzającym akcję rekrutacyjną. Natomiast funkcja wstępnej selekcji polega
g na określeniu wymagań, jakie stawiane są kandydatom do pracy na
danym
~41'
stanowisku. Dokładne określenie w ogłoszeniu kryteriów zatrudnienia po-
woduje, że osoby nie spełniające sprecyzowanych wymagań, obiektywnie
oceniając swoje szansę, nie będą składać oferty. Dzięki temu preselekcja
znacznie skraca czas całego procesu doboru kadr i obniża jego koszty. W.
Golnau (2004, s. 126) funkcję tę nazywa autoselekcją, a ponadto wprowa-
dza jeszcze funkcją marketingową ukazującą rekrutację jako narzędzie kre-
owania wizerunku organizacji.
Celem przeprowadzania procesów rekrutacji jest pozyskanie wymaga-
nej liczby pracowników legitymujących się odpowiednimi kompetencjami,
w konkretnym miejscu i czasie z wewnątrz lub otoczenia organizacji.
Rekrutacja wewnętrzna, to poszukiwanie kadry wśród dotychczas za-
trudnionych pracowników. To źródło rekrutacji stanowi swoistą promocję
już zatrudnionych i potwierdza powszechnie deklarowaną tezę, że pracow-
nicy są rzeczywiście najcenniejszym zasobem. Takie podejście powoduje,
że pracownicy bardziej identyfikuj ą się z organizacją! planują kontynuowa-
nie w niej kariery zawodowej. Ten rodzaj rekrutacji może przybierać formę
otwartą lub zamkniętą.
Rekrutacja otwarta ma miejsce wtedy, gdy informacje o wakujących
stanowiskach pracy podawane są do publicznej wiadomości w danej orga-
nizacji. Zasady i kryteria rekrutacji są powszechnie znane i każdy pracow-
nik ma prawo zgłosić swoją kandydaturę. Natomiast podczas rekrutacji za-
mkniętej informacje o wolnym stanowisku nie są udostępniane wszystkim
pracownikom organizacji, ale są kierowane do konkretnych pracowników.
Wyboru tych osób dokonuje się przede wszystkim na podstawie wyników
ocen okresowych pracowników oraz planów rozwoju kariery (Sajkiewicz
2000,s. 155).
Drugim źródłem rekrutacji jest zewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja ze-
wnętrzna może przybierać następujące formy:
- rekrutacja ogólna (szeroka) lub segmentowa (wąska),

- rekrutacja aktywna lub pasywna.
Rekrutacja ogólna polega na kierowaniu oferty pracy do szerokiego
grona potencjalnych kandydatów, zaś podczas rekrutacji segmentowej dzia-
łania skupione są na wybranym segmencie rynku pracy, tj. na szukaniu chęt-
nych do podjęcia pracy wśród osób o specjalistycznych kompetencjach.
•Ąt
Rekrutacja aktywna oznacza podejmowanie przez służby kadrowe
danej organizacji konkretnych działań zmierzających do pozyskiwania
najlepszych pracowników. Wariant pasywny oznacza, że kandydaci do
pracy sami zgłaszają się, bez uprzednich działań ze strony przyszłego pra-
codawcy. Zalety i wady poszczególnych źródeł rekrutacji przedstawiono
w tabeli 6.
Tabela 6
Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej
^'SffijBj^SS^^H^JBS
l
- • obustronna znajomość
•motywacja
• niższe koszty doboru
' • rozwój kapitału ludzkiego
,»skrócony czas selekcji
• ograniczona liczba kandydatów
• koszty szkoleń
• konflikty personalne
• nieformalne powiązania
• brak .świeżej krwi"
a^fflBgK|î?!iNI^^
• większy wybór kandydatów
^niższe koszty szkolenia
• stosunki międzyludzkie
'nowa jakość
• błędy w doborze
• wyższe koszty doboru
• adaptacja społeczno - zawodowa (czas)
• brak motywacji u wcześniej zatrudnionych pracowników
Źtódło: Listwan 1993, s. 49; Janowska 2002, s. 69.
Zdaniem B. Jamki (2000, s. 152-154) przy wyborze źródła rekrutacji
nie powinno się brać pod uwagę jedynie jego zalet i wad. Istotne są również
takie determinanty jak:

• sytuacja na rynku pracy,
/ • faza rozwoju przedsiębiorstwa,
• stosowany przez firmę model zarządzania kadrami,
• szczebel stanowiska przeznaczony do obsady,
• tzw. „efekt domina".
Rozeznanie sytuacji na rynku pracy pozwala uzyskać informacje o
szansach pozyskiwania pożądanych kandydatów. Analizy te obejmują m.in.
stopę bezrobocia, liczbę absolwentów w określonych zawodach i na różnym
poziomie wykształcenia, wskaźniki fluktuacji kadr w poszczególnych spe-
cjalnościach zawodowych i branżowych, oczekiwania pracobiorców wobec
pracodawców, mobilność, itp.
~43~
Zarządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje
Korzystanie z różnych źródeł rekrutacji zmienia się zależnie od faz
(etapów) rozwoju danej organizacji. W okresie tworzenia firmy korzysta się
z zewnętrznego rynku pracy. W fazie rozwoju (etap wzrostu) pojawia się
zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą oraz specjalistów, których to poszu-
kuje się zazwyczaj poza organizacją. W fazie dojrzałości dominuje rekruta-
cja wewnętrzna, a w fazie schodzenia z rynku (upadłość, likwidacja) proces
rekrutacyjny zamienia się w deregulację, co oznacza zmniejszanie liczby

zatrudnionych pracowników.
Przyjęty w organizacji model zarządzania zasobami ludzkimi, to ko-
lejna determinanta wyboru źródła rekrutacji. Przywołana wcześniej autorka
wyróżnia model bierny i czynny. W literaturze przedmiotu modele te nazy-
wane są modelem sita i modelem kapitału ludzkiego (Koźmiński, Piotrow-
ski1997,s.456).
W modelu biernym pracownika postrzega się jako ukształtowaną jed-
nostkę, nie zmieniającą kierunku swej kariery. W takim przedsiębiorstwie
uwagę skupia się na nieustannym pozyskiwaniu pracowników z zewnątrz.;
Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na koń-'
kurencji i rywalizacji między uczestnikami, a to nie sprzyja poczuciu bez-
pieczeństwa, lojalności i integracji z organizacją. Model sita dostosowany
jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym liczba osób aktywnie
poszukujących pracy jest zdecydowanie większa niż wolnych miejsc pracy
(Koźmiński, Piotrowski 1997, s. 456).
Koncepcja ciągłego rozwoju człowieka, to podstawa drugiego modeltf
- modelu czynnego zarządzania kadrami, w którym zakłada się, że odpo-?
wiednio pokierowany pracownik może ujawnić cenne dla organizacji umie-
jętności. W tej koncepcji zatrudnieni pracownicy mogą liczyć na wsparcie
ze strony organizacji w doskonaleniu zawodowym. Model kapitału ludzkie-
go może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy, jaki i praco-
biorcy (Koźmiński, Piotrowski, 1997, s. 456).
W aktywnych formach rekrutacji stosowane są następujące metody do-
1
tarcia do potencjalnych pracowników:
• przekaz ustny wśród pracowników, rodziny, znajomych itp;

• ogłoszenia w prasie lokalnej, czasopismach branżowych, radiu,
telewizji, intranecie i intemecie;
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI Łupać
. akcje promocyjne w szkołach i uczelniach;

• udział w targach pracy;
• prowadzenie akcji „otwartych drzwi";
. korzystanie z usług profesjonalnych agencji doradztwa personal-
nego;
. współpraca z organizacjami rynku pracy.
Po rekrutacji następuje etap selekcji, którą T. Listwan (2004, s. 86)
definiuje jako „zespół działań mających na celu wybranie, według kryte-
riów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandy-
data spośród określonego zbioru osób". Selekcja jest procesem zbierania
informacji, na podstawie których zostaje wyłoniony najlepszy kandydat
na dane stanowisko pracy. Poprzez selekcję realizuje się dwa główne cele,
produkcyjny oraz społeczny. Cel produkcyjny selekcji to przede wszyst-

kim wybór najlepszego kandydata, o określonych predyspozycjach i umie-
jętnościach pożądanych na danym stanowisku i zdefiniowanych w profilu
osobowym. Należy jednak podkreślić, że praca powinna przynosić satys-
fakcję osobom, które ją wykonują, powinna być zatem umiejętnie dobrana.

W działaniach takich przejawia się cel społeczny selekcji (Jurkowski 2000,
s.82).
Przebieg procesu selekcji zdeterminowany jest wyborem jednej z trzech
niżej wymienionych strategii selekcji (Jamka 2000, s. 174; Listwan 2002, s.
87):
. „play - off" (bieg przez płotki): wykorzystując różne techniki i na-
rzędzia (rozmowa, testy) dokonywana jest eliminacja kandydatów,
którzy nie osiągnęli wymaganego minimum, bez względu na wyni-
ki z wcześniejszych etapów;
• kompensacyjna: decyzje o przyjęciu bądź odrzuceniu kandydatów
podejmowane są na końcu, po wszystkich etapach selekcji. Działa-
nie takie eliminuje pochopne decyzje, ale też wydłuża czas trwania
procesu;
• hybrydowa: jest to strategia mieszana, umożliwiająca ocenę kandy-
data (play - off), jak również redukcję kosztów i czasu.
Przykładową procedurę selekcyjną przedstawiono na rysunku 14.
Rys. 14. Procedura selekcyjna
Źródło: Jamka 2000, s. 175; Listwan 2002, s. 87.
Wstępna analiza kandydata, to tzw. selekcja wstępna. W tej fazie pra-
cownik działu kadrowego lub inna osoba odpowiedzialna za procesy pozy-
skiwania nowych pracowników, ocenia treści zawarte w złożonych przez
kandydatów dokumentach (życiorys, cv, list motywacyjny, list referencyjny
i (jeżeli jest wymagana) ankieta personalna). Wynikiem tych działań jest
podział ofert kandydatów do pracy na dwa podzbiory: oferty potencjalnie
interesujące oraz oferty, które powinny być odrzucone z określonych powo-

dów, np. kandydat nie posiada wymaganych kompetencji. Odrzuconym na
etapie selekcji wstępnej należy wysłać list z podziękowaniem za przejawie-
nie zainteresowania podjęcia pracy w danej organizacji.

Podczas selekcji wstępnej często zaprasza się tych, którzy spełniają
wymogi formalne, w celu przeprowadzenia rozmowy wstępnej. Jej
celem
jest nawiązanie bezpośredniego kontaktu z kandydatem. W trakcie rozmo-
wy zdobywa się bardziej dokładne informacje o kandydacie, on zaś sam
dowiaduje się o oczekiwaniach pracodawcy. Podczas rozmowy rekrutacyj-
nej osoba rekrutująca powinna być skupiona na osobie, z którą prowadzi
rozmowę, powinna więcej słuchać, a mniej mówić, nie powinna również
udzielać dobrych rad.
Na podstawie wstępnej rozmowy pracownik kadrowy dokonuje kolej-
nej selekcji kandydatów do pracy. Ci, którzy przeszli pomyślnie ten etap,
mogą być zaproszeni do następnego etapu procedury selekcyjnej - badań te-
stowych. Bywa też tak, że na wstępne rozmowy zaproszone są tylko osoby,
które uzyskały wymagane wyniki testowe.
W badaniach rekrutacyjnych najczęściej stosuje się trzy rodzaje te-
stów:
- mierzące zdolność intelektualną, np. iloraz inteligencji, szybkość
i sprawność myślenia, pojemność pamięci, możliwości twórcze,
predyspozycje intelektualne;
- określające osobowość: określenie profilu osobowości, poziom
kontroli emocjonalnej, poziom lęku, charakter, temperament, itp.;
- mierzące umiejętności interpersonalne: łatwość komunikowania się,
pracy w zespole, gotowość do podejmowania ryzyka, poziom moty-
wacji, wrażliwość na potrzeby klienta, zdolności negocjacyjne.
Wynikiem wstępnej selekcji złożonych aplikacji jest tzw. krótka lista
kandydatów. Osoby wymienione na tej liście zapraszane są na rozmowę po-
głębioną, której celem jest uzyskanie bardziej szczegółowych informacji o
kandydacie oraz bliższe poznanie jego możliwości, aspiracji i oczekiwań.
Podczas tego spotkania potencjalni pracownicy mogą być poddawani dal-
szym badaniom testowym i/ lub uczestniczyć w sesji nazywanej centrum
oceny (sesja oceniająca). Jest to bardzo popularna metoda oceny kompetencji
istotnych z punktu widzenia wymagań stawianych przez określone stanowi-
sko pracy. Przywołana procedura skupia się na zachowaniach kandydatów i
oparta jest na przeprowadzaniu grupowych lub indywidualnych wywiadów,
testów, zadań symulacyjnych i ćwiczeń zaplanowanych i przygotowanych w
taki sposób, aby jak najefektywniej zbadać poziom kompetencji, uznanych
wcześniej jako kluczowe dla danego stanowiska pracy. Podczas sesji grupo-
wych zwraca się uwagę na zachowania kandydata na tle grupy, tj.:
~47~
Konkludując problematykę rekrutacji i selekcji kandydatów do pra-
cy należy stwierdzić, że omawiane procesy są bardzo trudne i nie zawsze
prowadzą do wyboru najlepszego pracownika. Źródłem niepowodzeń mogą
być merytoryczne braki kompetencyjne, duży subiektywizm, przekonania i
uprzedzenia osoby przeprowadzającej te procesy. Zgodnie z obowiązujący-
mi aktami i uregulowaniami prawnymi wobec wszystkich kandydatów do
pracy należy stosować zasady równego traktowania, które dotyczą m.in.:
• dostępu do pracy,
• ustalenia warunków pracy (materialnych i finansowych),
• doradztwa i doskonalenia zawodowego,
• dyskryminacji ze względu na wiek, płeć, narodowość, rasę, niepeł-
nosprawność, religię, orientację seksualną, przynależność do orga-
nizacji społeczno-politycznych.
W odniesieniu do prawa pracy obowiązującego w Polsce kwestie te
reguluje Konstytucja RP, Kodeks Pracy, Deklaracja Praw Człowieka oraz
Dyrektywy Unii Europejskiej, m.in. UE 76/207/EEC, UE 2002/73/EC, UE
2000/43/EC. UE 2000/78/EC.
3.3. Szkolenie i doskonalenie zawodowe
Specjaliści zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi rozmaicie
definiują terminy szkolenie i doskonalenie zawodowe. Niektórzy nazwy te
stosują zamiennie, inni zaś definiują je rozłącznie. W tej pracy sformułowa-
no następujące znaczenie obydwu terminów:

- szkolenie zawodowe to celowe i zaplanowane działanie zmierza-
jące do nabycia nowych lub podniesienia na wyższy poziom już
posiadanych kompetencji, niezbędnych do efektywniejszej pracy
na aktualnie zajmowanym stanowisku pracy;
- doskonalenie zawodowe to celowe i zaplanowane działania zmie-
rzające do nabycia nowych kompetencji, które w przyszłości po-
zwolą efektywnie wykonywać nowe zadania.
Przytoczone definicje różnią się horyzontem czasowym, natomiast
wspólne dla nich są przedmiot rozważań oraz cel działania. Przedmiotem
działań są kompetencje, natomiast celem jest ich rozwój.
^
Analiza kompetencji wspiera procesy szkoleniowe szczególnie
identyfikowania potrzeb i projektowania treści szkoleniowych. Poro'
stan (poziom) kompetencji przed i po szkoleniu można ocenić efekt)
przedsięwzięcia szkoleniowego (rys. 16).

WEJSae
ORGANIZACJA
Rys. 16. Proces doskonalenia kompetencji
Zasoby ludzkie organizacji tworzą głównie dotychczas zatrudnieni pra-
cownicy. Potencjał ten zasilany jest na wejściu organizacji pracownikami
nowo przyjmowanymi z odpowiednim przygotowaniem zawodowym oraz
absolwentami szkół różnych typów i poziomów. Wszyscy oni, pełniąc odpo-
wiednie funkcje, uczestniczą w podziale pracy. Jednakże zmiany wewnętrz-
ne w organizacji oraz w jej otoczeniu wymuszają konieczność zdobywania
nowych kompetencji, między innymi poprzez uczestnictwo w szkoleniach
wewnętrznych organizowanych własnymi siłami lub szkoleniach zewnętrz-
nych realizowanych przez instytucje szkoleniowe, szkoły i uczelnie wyższe.
W przedstawionym modelu doskonalenia kompetencji przewiduje się dwa
etapy ewaluacji. Ocena efektywności dokonywana bezpośrednio po szkole-
niu jest wiarygodna w sytuacjach doskonalenia kompetencji wpływających
na sprawność manualną. Natomiast tam, gdzie rozwijane są kompetencje
„miękkie", zaleca się ocenę po upływie od trzech do sześciu miesięcy. Dy-
stans czasowy jest niezbędny do zaadoptowania nowych kompetencji w
praktycznych działaniach. Z obydwu ocen wynikają sugestie co do ewentu-
alnych zmian planów i programów szkolenia.
Przygotowanie i realizacja szkolenia wymaga opracowania tzw. algo-
rytmu, czyli określenia kolejnych etapów postępowania (rys. 17).
ZBIERANE INFORMACJI
J.
ANALIZA FAKTÓW
T
KOSZTY SZKOLENIA
l:
OPRACOWANIE
PLANU l PROGRAMU
ORAZ
IMTBBAŁÓW SZKOLENIOWYCH!
ORGANIZACJA l
REALIZACJA
KURSU
3:
OCENA SZKOLENIA
(uiiliiy MfMucyJm
Rys. 17. Algorytm przygotowania i realizacji
szkolenia
Pierwsze dwa, tj. zbieranie informacji oraz analiza faktów, nazwane
są identyfikacją potrzeb szkoleniowych. Analizując sytuację problemową,
należy odnosić ją do:
- stanowiska pracy,
- grupy pracowników,
- niezbędnej zawartości programu szkolenia,
- korzyści i kosztów.
Analizując stanowisko pracy, zwracamy uwagę na obowiązki i zadania
oraz wymagane kompetencje. Niezadowalająca ilość i jakość pracy zmusza
do szukania odpowiedzi na pytanie: czy jest to problem jednego pracowni-
ka, czy też grupy pracowników? Jeżeli grupy to:

- ile osób jest w analizowanej grupie?
- z jakich jednostek (poziomów zarządzania) wywodzą się?
- jaki jest ich wiek?
- jaki jest poziom ich wykształcenia?
- jakie kursy (szkolenia) dotychczas odbyli?
- jakie jest ich doświadczenie zawodowe?
- jakie maj ą motywacje (nastawienie) do podnoszenia swoich
kompetencji?
- ilu należy przeszkolić obecnie, a ilu w przyszłości?
Potencjalne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych organizacji
przedstawiono w tabeli 7.
Tabela 7
Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
Źródła na poziomie organizacji
Misja, wizja
Strategia organizacji
Obroty, zysk
Struktura
Katalog umiejętności
Harmonogram pracy
Kontrola jakości
Biznesplan
Opinie odchodzących pracowników
Prośby kierownictwa o szkolenia
Wskaźniki efektywności działania
Reklamacje klientów
Charakterystyka organizacji z punktu widzenia
• wydajności
• rotacji pracowników
• chorób
• absencji
• wypadków
c.d. Tabela 7
^^St^î^s^^^ S flf ^^^^^;,;? C-
^H^^^ t e ^^p^^^ ®"
1
»B»™te8fate * i
A,s!?»*AaBi
S,
Opis o i cy Profil osobowy pracownika i,
stanowisk śp wzorcowego kierownicy
pracy Normy ćr Współpracowni wyższego szczebla
jakości, ą cy, przełożeń
wydajn ^ Stosunki
Proces pracy międzyludzkie
Jakość
wykonania
prac
Struktura
zespołu
||j||l||^;'|3ll|(i|| ^ •i slil Kfta na ^.•\.<, '^K-K^;
^%^ l ^' poziomie '^.i:.^••
^ ;'' pnoownika ^..
i :^
'^
Absencja Prośby ile

Liczba pracownika o
wypadków szkoler Poziom
Pochwały, wiedzy,
osiągnięcia umiejętność
Nagrody, Wyniki ocen
kary Plany okresowych
karier Skargi klientów
Źródło: Boydell, Leary 2001, s. 28.
Po udzieleniu odpowiedzi na powyższe pytania, określa się zarys pro-
gramowy (treści szkoleniowe) oraz wstępnie analizuje korzyści i koszty.
Szacunkowa kalkulacja kosztów powinna być odnoszona do liczebności
grupy pracowników przewidzianych do szkolenia. Jeżeli problem szkole-
niowy dotyczy aktualnie i przyszłościowo małej liczebnie grupy, to należy
zastanowić się, czy nie należy „kupić" szkolenia od wyspecjalizowanych
instytucji szkoleniowych.
Znając potrzeby szkoleniowe oraz szacunkowe koszty szkolenia można
przystąpić do opracowania planu i programu nauczania, rozumianych jako:
- plan nauczania - to wykaz przedmiotów (zagadnień) i siatka go-
dzin,
- program nauczania - to treści szczegółowe odnoszące się do po-
szczególnych przedmiotów (zagadnień).
Zanim to nastąpi, należy jasno sformułować cele szkolenia. Opisy celów
stanowią bardzo ważną informację zarówno dla organizatorów szkolenia (kur-
su, seminarium, pokazu), wykładowców i uczestników, jak i dla kierowników
delegujących pracowników na szkolenia. Cele te powinny opisywać rodzaje
zadań, do których wykonania pracownicy będą przygotowani po ukończe-
niu szkolenia, a także rodzaje efektów, jakie przedsiębiorstwo uzyska.
Należy pamiętać, że do każdego przedsięwzięcia szkoleniowego po-
winno się określić cel główny, cele modułów (bloków treściowych) oraz
cele poszczególnych tematów. Im dokładniej będą one określone, tym rze-
telniej będzie można kontrolować przebieg szkolenia.
Opracowanie materiałów szkoleniowych obejmuje: opis szkolenia i
materiały dydaktyczne. W opisie szkolenia powinny być zawarte informa-
cje dotyczące:
- celu kształcenia,
- sylwetki kandydata (poziomu wymaganych kompetencji „wejścio-
wych"),
- sylwetki absolwenta (określenie kompetencji po ukończeniu szko-
lenia),
- założeń organizacyjnych,
- planu nauczania,
- programu nauczania,
- środków dydaktycznych,
- ogólnych wskazówek metodycznych,
- terminów szkolenia,
- nazwisk organizatorów i wykładowców.
Opisy szkolenia przeznaczone są dla osób odpowiedzialnych za kiero-
wanie na kurs oraz osób kierowanych na szkolenie. Do materiałów dydak-
tycznych zaliczamy skrypty, podręczniki, regulaminy, normy i inną literaturę
uzupełniającą. Zlecając (lub pisząc samemu) opracowanie skryptów należy
zadbać o staranną i przejrzystą szatę graficzną. Konieczne jest zwrócenie
uwagi na to:
- czy każdy rozdział jest poprzedzony zarysem treści lub opisem pro-
blemu?
- czy autor opracowania zastosował pojęcia „kotwiczne", do których
może odnosić się (wracać) studiujący skrypt?
- czy treści opisane są prostym i zrozumiałym językiem?
- czy treści mają odniesienie do praktyki?
- czy zamieszczono pytania pomocnicze pozwalające sprawdzić czy-
tającemu stopień opanowania materiałów?
- czy pytania testowe wynikają z przeczytanych treści?
- czy wskazana jest literatura uzupełniająca?
Dokładne przygotowanie szkolenia wymaga nie tylko określenia po-
trzeb i celów, opracowania planu i programu oraz materiałów szkoleniowych,
ale również wyznaczenia wszystkich innych zmiennych, które mogą mieć
wpływ na funkcjonowanie procesu szkolenia. Głównymi zmiennymi są:
- zasoby ludzkie (wykładowcy, słuchacze, organizatorzy szkoleń, per-
sonel pomocniczy);
- zasoby materialne i niematerialne (sale wykładowe, laboratoria spe-
cjalistyczne, pomoce dydaktyczne, skrypty, książki, instrukcje, baza
hotelowa i żywieniowa);
- stosowane metody, formy i zasady dydaktyczne.
Wszystkie wymienione zmienne są istotne, jednakże kompetencje me-
rytoryczne,! pedagogiczne prowadzących szkolenia wydają się być najistot-
niejsze. Każdy wykładowca (instruktor, trener) realizuje podczas zajęć czte-
ry podstawowe funkcje kierownicze, a mianowicie: planuje niezbędne do
przeprowadzenia zajęć zasoby, organizuje przebieg zajęć, motywuje uczest-
ników i kontroluje efekty szkolenia. W tym kontekście powinien być dobrze
przygotowany, być specjalistą w danej dziedzinie oraz znać metody i zasady
nauczania oraz formy dydaktyczne. Kwestie te są szczegółowo opisane w
literaturze pedagogicznej (andragogicznej), aczkolwiek praktycy organizu-
jący i realizujący szkolenia najczęściej łączą (utożsamiają) metody, techniki
i formy dydaktyczne. Tak też często jest w literaturze z zakresu zarządzania
zasobami ludzkimi. Rodzaje najczęściej stosowanych technik (metod, form)
szkolenia przedstawiono na rysunku 18.
Grupowe techniki
szkolenia
• Udział w pracach
projektowych
• Grupowe formy pracy
Seminaria
Konferencje
Gra ról
Metoda sytuacyjna
Analiza przypadków (w
grupach)
• Trening grupowy
Indywidualne techniki
szkolenia
Coaching
Konsultacje z przełożonym
Zadania zlecone
Specjalistyczny instruktaż
Zastępstwa na stanowiskach
pracy
• Rotacja na stanowiskach pracy
Wykłady
Zaprogramowany instruktaż
Analiza przypadków
(indywidualnie)
Prace pisemne
Studia zaoczne
Techniki szkolenia podczas pracy Techniki szkolenia poza
pracą
Rys. 18. Techniki szkolenia zawodowego
Źródło: Pocztowski 1998, s. 229.
Ostatnim etapem algorytmu przygotowania i realizacji szkolenia jest
jego kompleksowa ocena, obejmująca przede wszystkim wyniki szkolenia
(efektywność i przydatność wiedzy i umiejętności na stanowiskach pracy)
oraz analiza dokumentacji pedagogicznej, ocena bazy technicznej i wa-
runków socjalno-bytowych. Kompleksowe oceny można dokonywać na
czterech poziomach według tzw. modelu Kirkpatricka (Armstrong 2000, s.
467-468):
- poziom l - reakcji: dokonywanie oceny przebiegu szkolenia (m.in.
prowadzących zajęcia, jakości materiałów, czasu i terminu, bazy
dydaktyczno-socjalnej, stopnia spełnienia oczekiwań);
- poziom 2 - uczenia się: badanie poziomu przyswojenia nowych
kompetencji;
- poziom 3 - zachowań: ocenie podlegają zachowania uczestników
szkoleń w miejscu pracy (po odbytym szkoleniu);
- poziom 4 - efektów: dokonywanie oceny efektywności szkoleń pod
kątem korzyści jakie uzyskuje organizacja w wyniku zrealizowa-
nych szkoleń.
Szczegółowa ocena szkoleń pozwala opracować wnioski i sugestie, któ-
rych celem jest zwiększenie efektywności szkoleń między innymi przez:
- określenie zasad celowego doboru uczestników szkolenia;
- modyfikację programów i treści nauczania;
- formułowanie wniosków metodycznych;
- usprawnienie działań o charakterze organizacyjnym i socjalno-by-
-towym;
- opracowanie i upowszechnianie modelowych rozwiązań organizacyj-
nych, dydaktycznych i metodycznych stosowanych w procesie do-
skonalenia kadr.
3.4. Oceny pracowników

Ocenianie pracowników jest integralną częścią procesu zarządzania
zasobami ludzkimi. Jest również częścią oceny pracy, którą M. Juchno-
wicz i E. Smyk (1999, s. 221) definiują jako wieloaspektowe zagadnienie

Zarządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje
obejmujące ocenę wymagań rodzaju pracy (wartościowanie pracy) oraz
ocenę efektów, w tym wyników i kompetencji pracownika (system ocen
okresowych). W przytoczonej interpretacji zwraca się uwagę na to, że oce-
nianie powinno być systemem (zintegrowanym z pozostałymi działaniami
kadrowymi) w ramach, którego pracownicy są poddawani, w określonych
odstępach czasu, kompleksowej ocenie. Zatem należy rozróżniać sponta-
niczne, codzienne wygłaszanie opinii o podległym pracowniku, jego zacho-
waniach i efektach pracy od przemyślanego i uporządkowanego czasowo
oceniania. Różnice pomiędzy obydwoma rodzajami ocen przedstawiono
w tabeli 8.
Tabela 8
Charakterystyka ocen bieżących i okresowych
^îiiî^SiiK^^^^^^^^^^^j^^^^^^^
^®
^•^'^ym^"^' ;"'^:';^^<:l^y^^^^::^^^
'^•^^
> zwykle mają charakter > są związane ze
niesfonnalizowany sformalizowanymi narzędzia-
mi oceny (kryteria, skala,
procedura oceny, często
procedura wykorzystania
wyniku oceny)
> pracowników, ich pracę > oceny dokonywane są
oraz rezultaty pracy ocenia okresowo, a więc cyklicznie,
się na bieżąco, w sposób najczęściej co pół roku, lub
ciągły jeden raz w roku
> kryteria ulegają ciągłym > kryteria są trwałe,
zmianom, często mają sformalizowane, często
charakter przypadkowy, szczegółowo opisane, znane
subiektywny, są nietrafne wcześniej nie tylko
oceniającemu kierownikowi,
ale również podda- wanemu
ocenie pracownikowi
> podstawą oceny mogą > wymagają obserwowania
być sytuacje incydentalne, pracy i zachowań pracownika
czasem związane z pod kątem oczekiwań
osobistym nastawieniem opisanych w systemie ocen
kierownika do pracownika
> często podstawą oceny > w efektywnym systemie
jest dyscyplina pracy, ocen stosuje się kryteria
wydajność i jakość pracy, kombinowane, czyli
realizacja bieżących zadań odpowiednio dobrane ze-
(terminowość), współpraca stawy cech spośród kryteriów
osobowościowych,
behawioralnych,
efektywnościowych,
uznawanych za priorytetowe
w danej firmie
> kierownik na bieżąco > elementem procedury ocen
chwali lub krytykuje pracę i okresowych jest rozmowa
zachowanie swoich oceniająca, wymagająca od
podwładnych, często kierownika przemyślenia,
wypowiada opinie pod przygotowania, przekazania i
wpływem emocji umoty- wowania oceny oraz
określenia kierunków zmiany
> oceny bieżące są > oceny okresowe są
efektywne w sytuaq'i efektywne jeżeli są oparte na
bliskiego współdziałania sprawnym narzędziu w
przełożonego z postaci systemu ocen
podwładnymi okresowych pracowników
Źródło: Czubasiewicz 2005, s. 88.
PIUJWB &iJ*LJUJ\mJVUA A
W tym opracowaniu ocenianie pracowników rozumiane jest jako usta-
wiczny i sformalizowany proces okresowego wyrażania opinii o aktualnych
i przyszłościowych kompetencjach pracowników oraz o osiąganych przez
nich efektach pracy (rys. 19). Taki zakres oceniania w literaturze przedmiotu
nazywany jest systemem ocen okresowych pracowników (SOOP).

Poprzez realizację zdefiniowanego powyżej systemu ocen okresowych
pracowników możliwe jest osiąganie następujących celów głównych (Pocz-
towski 2003, s. 262):
• organizacyjnych, skupionych na pozyskiwaniu informacji o atutach
i niedomaganiach kompetencyjnych pracownika w celu podjęcia
odpowiednich decyzji kadrowych;
• psychospołecznych, nakierowanych na „kształtowanie postaw i za-
chowań pracowników poprzez regularne dostarczanie im informa-
cji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach ich rozwo-
ju zawodowego".
Kompetencje
aktualne
Kompetencje
pożądane
Niedomagania
kompetencyjne
lub nadmiar kompetencji
••indywidualne plany rozwoju
••szkolenia
ięcia<^
awans
>• przesunięcia <^^
^^» degradacja
»warunkowe pozostawienie
> zwolnienia
Rys. 19. Ocena pracowników oparta na kompetencjach i efektach

pracy
Przywołany powyżej autor podaje za G. C. Andersenem propozycję
Cummingsa i Schwaba, polegającą na rozpatrywaniu celów oceniania w
perspektywie dwóch funkcji (Pocztowski 2003, s. 263):

. ewaluacyjnej (retrospektywnej), zorientowanej na ocenę uzyskanych
przez pracownika rezultatów;
. rozwojowej (prospektywnej), ukierunkowanej na identyfikację obec-
nego i przyszłościowego potencjału kompetencyjnego.
Macierz zależności pomiędzy wymienionymi celami i funkcjami oce-
niania pracowników przedstawiono na rysunku 20.
Cdeotgainzacyjne
Cde»potecłne
Wyniki pracy
riAJmiBOR
praCOWKB
PBBettie——
iA Nigindy i
tany
Zwolnieni*
Obie • riorio
fcty y y
wnyl m
Syfe u
cega
Srig
olau*
y„rmni „ii . bfina n opa
„Ł|. iq«zi o —
l cjak
B imnt
* a
pracy
pracownia
Uzunie
nmr p
u)ow r
ym a
Sabi c
efcty o
way
b,—
akca
qo
Roz l
wój a
muM 9
1
'—" 1
POB
RmI
dJffl
F«ikc,.ewri»cy,D.
PBnhjłBu.nujmia
Rys. 20. Układ celów i funkcji oceniania

W praktyce stosowania SOOP nie spotyka się jednej i jedynie słusz-
nej, najlepszej koncepcji oceniania. Każda organizacja projektuje własny

system, albowiem wybór sposobu oceny zależny jest od przyjętych celów i
kryteriów oceniania pracowników. Na rysunku 21 przedstawiono trzy kon-
cepcje oceny, tj. według cech, czynności i wyników.
Proces M/-;łf ———

pracy ———
——
WCJSCIC -ł Transfor Hvfm6f*
-- macja w
——— wy)scie -
— —— l --
—
Przedmiot Zdolnośc . Wyniki
oceny i-ł- Zachowa pracy
nia - l -
Koncepcja Według Według Według
cech czynności wyników
Rys. 21. Koncepcja oceny pracowników
Źródło: Steinmann, Schreyogg 1995, s. 484.
Przyjmując do oceny koncepcję według cech, oceniający skupia się
na wyrażeniu opinii o takich komponentach kompetencji jak wiedza, umie-
jętności, doświadczenie i cechy osobowościowe, właściwe do sprawnego
wykonywania zadań na konkretnym stanowisku pracy. W literaturze przed-
miotu wymienione składniki kompetencji zaliczane są do dwóch grup kry-
teriów: kwalifikacyjnych i osobowościowych.

Koncepcja oceny według czynności skupia się na zachowaniach pra-
cownika w procesie pracy w wymiarach indywidualnym lub zespołowym,
odnoszonych do przyjętych w danej organizacji standardów (zachowań uwa-
żanych za pożądane). Kryteria z tej grupy nazywane sąbehawioralnymi.
Do oceny według wyników służą kryteria efektywnościowe ujmowane
w wymiarach ilościowych i jakościowych. Kryteria zaliczone do tej grupy
zależą od specyfiki wykonywanej pracy i mogą być trudne do zdefiniowania.
Projektujący te kryteria musi po pierwsze być specjalistą w danej dziedzinie,
a po drugie określić, co oznacza i jak mierzyć efektywność działań na pozio-
mie indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym. Grupy kryteriów i przy-
pisane im przykładowe kryteria szczegółowe przedstawiono w tabeli 9.
Tabela 9
Kryteria oceny
Igs^NaaaTOfln .,,;.', a^-
ipy f^ - ,:;o Awjniymiar a^l^^••^yl(^^^n»ewÔT^?»a;z
;.:fi;;;; egptowB: vSy^^
kryteria indywidual • asertywność • odporność
osobowościow ny na stres • energia • empatia •
e kreatywność
kryteria indywidual • poziom wykształcenia •
kwalifikacyjne ny wiedza w danej branży •
doświadczenie zawodowe •
obsługa urządzeń IT •
znajomość języków obcych
indywidual • punktualność .
ny dyspozycyjność • lojalność •
wytrwałość w działaniu •
dbałość o wyposażenie
stanowiska pracy
kryteria zespołowy • umiejętność budowania
behawioralne zespołów • umiejętność
negocjacji • umiejętność
rozwiązywania konfliktów •
dbałość o rozwój zawodowy
podległych pracowników
indywidual • ilość pracy • jakość pracy •
ny terminowość wykonania
zadania
kryteria zespołowy • jak wyżej lecz w
efektywnościo odniesieniu do zadań
we realizowanych w zespole
organizacyj • jak wyżej lecz na poziomie
ny organizacji • wskaźniki
ekonomiczne (zysk,
rentowność, płynność
finansowa,
produktywność,...)
Narządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje
Efektywność oraz stopień akceptacji systemu ocen zależne są od zasad
i metod przestrzeganych i stosowanych podczas realizacji procesu ocenia-
nia pracowników. W literaturze przedmiotu oraz praktyce spotyka się różne
opisy wymienionych determinant. I tak wśród zasad oceniania wymienia się

między innymi:
• w projektowaniu systemu ocen powinni brać udział przedstawiciele
wszystkich komórek organizacyjnych, co przyczynia się do zwięk-
szenia akceptacji zamysłu wprowadzenia ocen okresowych;
• system ocen powinien być zintegrowany z pozostałymi obszarami
zarządzania zasobami ludzkimi;
• przeprowadzanie oceniania nie powinno być jednorazową lub prze-
prowadzaną od czasu do czasu akcją, lecz trwającym ustawicznie
procesem;
• okresowym ocenom powinni być poddawani wszyscy zatrudnieni
w danej organizacji, przy czym praktykuje się ustalanie ddziel-
nych zestawów kryteriów dla poszczególnych grup zawodowych,
np. dla pracowników produkcyjnych, pracowników administracyj-
nych czy też kadry kierowniczej;
• cele, kryteria i procedura (kto będzie oceniany?, kto będzie oceniają-
cym?, w jakim terminie i gdzie odbędzie się rozmowa oceniająca?)
oceniania bezwzględnie musi być jawna;
• osoby oceniane muszą mieć możliwość odwoływania się od decyzji
podjętej przez oceniającego;
• wyniki ocen muszą być poufne, a treści zawarte w dokumentacji
ocen okresowych podlegają ochronie zgodnie z przepisami usta-
wy o ochronie danych osobowych (Dz.U. 2002r., nr 101, póz. 926
z późn. zm.).
Drugą determinantą efektywności i akceptacji systemu ocen okreso-
wych są stosowane metody. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na fakt
utożsamiania w literaturze przedmiotu oraz w praktyce terminów metoda i
technika oceniania. Jest to podejście błędne, na co zwraca uwagę między
innymi A. Pocztowski (2003, s. 272) pisząc, że „metodą oceniania będzie
opierające się na określonych zasadach teoretyczno - metodologicznych
podejście do wartościowania cech, zachowań i efektów pracy", a „technika

OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKU
oceniania (...) oznacza sposób zbierania, rejestrowania oraz analizowania
informacji będących podstawą oceny".

Stosowane w praktyce metody ocen dzieli się na dwie zasadnicze gru-
py: metody relatywne i metody absolutne, które M. Kostera (1997, s. 72)
interpretuje następująco: „Ocena absolutna polega na porównywaniu wyni-
ków pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywana
jest na podstawie porównywania pracowników". W tej publikacji nazewnic-
two metod podaje się za M. Sidor-Rządkowską(2001, s. 82-112).
Wśród metod relatywnych najbardziej popularnymi są:
• ranking - polega na hierarchicznym sklasyfikowaniu pracowników
od najlepszego do najgorszego. Subiektywizm takiego uszerego-
wania pracowników można zminimalizować poprzez ocenianie
pracowników według poszczególnych kryteriów (ktoś może być
lepszy według jednego kryterium i jednocześnie słaby, według in-
nego kryterium). Przy takiej procedurze hierarchia końcowa wyni-
ka z połączenia i uśrednienia ocen cząstkowych uzyskanych we-
dług poszczególnych kryteriów;
• porównywanie parami - podlegający ocenie pracownicy oceniani
są według reguły każdy z każdym. Najlepszym w tak przeprowa-
dzonej procedurze zostaje pracownik uzyskujący największą liczbę
pozytywnych kwalifikacji (dominujących wskazań w poszczegól-
nych parach). Podkreślić należy, że oceny metodą porównywania
parami sprawdzają się w mało liczebnych grupach pracowniczych,
co wynika z zależności:
x=
^-1)
2
gdzie: X - liczba porównań,

n - liczba pracowników w zespole.
Na przykład dla dziesięciu pracowników należy dokonać czterdzieści
pięć porównań, ale dla osiemdziesięciu pracowników, liczba porównań bę-
dzie wynosiła trzy tysiące sześćdziesiąt.

:arządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje
Wśród metod absolutnych w praktyce najczęściej stosowane są:

• punktowa skala ocen - w metodzie tej poszczególnym kryteriom
przydziela się wartości punktowe, do których przypisany jest sto-
sowny komentarz. Zazwyczaj spotyka się skale cztero-, pięcie-, i
sześciopunktowe, aczkolwiek zaleca się stosowanie skal parzystych
w celu wyeliminowania tendencji uśredniania ocen;
• skale ważone - każdemu kryterium oceny przypisuje się tzw. wagę,
inaczej ważność danego kryterium na konkretnym stanowisku pra-
cy;
. skale behawioralne - w metodzie tej oceniający wypełnia kwestio-
nariusz, w którym opisane są, szczególnie istotne dla sprawnego
działania na danym stanowisku pracy, przykłady zachowań pożą-
danych i zachowań niepożądanych. Każdemu zachowaniu przypi-
sana jest skala punktowa oznaczająca stopień przejawiania danego
zachowania przez ocenianego pracownika;
• metoda - model 360° - jest to koncepcja oceny pracownika nie
tylko przez bezpośredniego przełożonego, ale także przez przeło-
żonego z wyższego szczebla zarządzania, klientów wewnętrznych
i zewnętrznych, specjalistę z działu kadrowego, podwładnych oraz
przez samego zainteresowanego (samoocena);
• testowa metoda oceny - oceniający wypełnia kwestionariusz za-
wierający szereg pytań istotnych na danym stanowisku czy też roli
pełnionej w organizacji przez ocenianego pracownika.
W literaturze dotyczącej problematyki oceniania pracowników spotyka
się jeszcze inne metody, jak np. metoda rozkładu normalnego, ocena opiso-
wa, metoda zdarzeń krytycznych, zarządzanie przez cele i inne. Wymienio-
ne metody uzyskują niską akceptację praktyków oceniania, i w związku z

tym są bardzo rzadko stosowane.
Sprawny przebieg procesu oceniania wymaga wykonania szeregu prac
przygotowawczych, do których zaliczyć można:
• opracowanie regulaminu oceniania, w którym zawarte są opisy ce-
lów, zasad, kryteriów, metod i narzędzi oceny oraz procedury od-
woławczej;
• przygotowanie dokumentacji oceny (kwestionariuszy ocen);
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI Lunncn
. ustalenie kto, kogo, gdzie i kiedy będzie oceniał;

. przeszkolenie oceniających w zakresie umiejętności posługiwania
się narzędziami oceny, interpretacji kryteriów oraz sposobu prze-
prowadzania rozmowy z ocenianymi pracownikami;
. poinformowanie osób ocenianych co do istoty i celów, zasad i kry-
teriów oceny, terminów i procedury oceny oraz uzyskanych przez
nich korzyści płynących z uruchomienia systemu ocen okreso-
wych.
Wszystkie wyżej wymienione działania są ważne i bezwzględnie po-
winny być zrealizowane przed uruchomieniem procesu oceniania, nie mniej
jednak szczególne znaczenie przypisać należy rozmowie oceniającej. Przede
wszystkim oceniający powinien odpowiedzieć sobie na następujące pyta-
nia:
• jaki cel chcę osiągnąć?
•jakie mocne strony pracownika będę podkreślał?
• jakie zachowania pracownika potwierdzają moje oczekiwania?
•jakie obszary niedomagań chcę z pracownikiem przedyskutować?
•jakie działania chciałbym podjąć, aby możliwe było wyeliminowanie
niedomagań kompetencyjnych?
Oceniający musi pamiętać, że ocenianie powinno być:
• oparte na konkretach,
• wypowiadane z pozycji „Ja",
• oparte na jasnych dla obu stron kryteriach,
a ponadto, że:
. nagradzać nie tylko efekt pracy, ale także wysiłek w nią włożony,
• porównywać dokonania pracownika z jego wcześniejszymi osią-
gnięciami,
• uwzględniać możliwości indywidualne pracownika w kontekście
trudności realizowanych zadań,
• dostarczać maksimum informacji o wartości pracy danego pracow-
nika,
. oceniać zachowanie i efekty pracy, a nie osobę.
Przykładowa rozmowa oceniająca może przebiegać według poniższe-
go scenariusza:
• stwórz miłą atmosferę,
tdzanie żałobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje
oceny, nie przybywa więcej pieniędzy do podziału na place zasadnicze i
premie pieniężne. Tych pieniędzy może być więcej dopiero w jakiejś per-
spektywie czasowej, kiedy to zidentyfikowana podczas ocen luka kompe-
tencyjna zostanie zlikwidowana lub zminimalizowana, a w konsekwencji
bardziej kompetentni pracownicy przyczyniać się będą do wzrostu wartości

sprzedaży produktów lub usług. I dopiero wówczas, po wzroście produk-
tywności pracy, można zastanawiać się w jakiej proporcji i komu przyznać
wyższe wynagrodzenie.
Tabela 10
Korzyści z wdrożenia systemu ocen okresowych pracowników
^
• pomaga znaleźć kierownikowi możliwości najkorzystniej-
szych zmian w ramach kierowanej przez niego jednostki
• poprawia skuteczność kierownika
• podnosi produktywność pracy i morale wśród bezpo-
średnio podległych pracowników
• daje pewność, że pracownicy rozumieją wymogi stano-
wiska pracy i dostrzegają możliwości poprawy wykony-
wania zadań
• daje możliwość wpływu na sposób i kierunek rozwoju
pracowników
• umożliwia pracownikom prezentację
pomysłów dotyczących własnego
rozwoju i rozwoju firmy jako całości
• upewnia pracownika, że jego praca
jest na bieżąco kontrolowana, a
zasługi nie są pomijane
• daje możliwość zmiany niekorzyst-
nych przyzwyczajeń i uniknięcia
rozczarowań w przyszłości
• daje pracownikowi informację zwrot-
ną na temat zadowolenia kierownika
z wyników i sposobu wykonania
pracy_______________
^^'^^^^"Sfe.&tfSiBwîSNiînt^
'â^,?^1^1;!1.. ;,.t';;,''-'^.'t'«WI'tŁTSGt-DŁJ»jriroillirf',,-".;^:
''^y^
• umożliwia planowanie rozwoju firmy w długiej perspektywie czasowej
• pozwala na właściwe wykorzystanie potencjału pracowników
• umożliwia planowanie kosztów zatrudnienia w zależności od
efektywności firmy i posiadanych
przez pracowników kompetencji
• daje przedsiębiorstwu podstawę dla przyszłych decyzji kadrowych,
awansów, zmian
w wynagradzaniu zasadniczym, premiach, nagrodach, określenia potrzeb
szkoleniowych
• podnosi możliwości zasobu ludzkiego w firmy
• podnosi morale pracowników
• wartościuje zasoby ludzkie przedsiębiorstwa jako przewagę
konkurencyjną
• poprawia komunikację wewnątrz firmy
• poprawia wyniki przedsiębiorstwa
Źródło: Rostkowski 2004, s. 119.
Odmienne od wymienionych działania prowadzą do wypaczenia idei
oceniania i nie gwarantują realizacji podstawowych celów, które niezależnie
od stosowanej w literaturze i przez praktyków terminologii powinny być na-
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
kierowane na motywowanie pracowników do efektywniejszej pracy (cel ak-
tywizujący, którego realizacja koncentruje się na przeszłości i teraźniejszo-
ści), do dopasowania potencjału kompetencyjnego pracownika do potrzeb
organizacji (cel alokacyjny -jego realizacja koncentruje się na teraźniej-
szości i przyszłości) oraz na rozpoznaniu możliwości rozwoju zawodowego
pracownika (cel rozwojowy - działania koncentrują się na przyszłości).
3.5. Motywowanie i wynagradzanie
pracowników
Wiedza na temat motywacji pracowników jest od wielu lat przedmio-
tem zainteresowań teorii i praktyki zarządzania. Wielu autorów podejmowa-
ło i nadal podejmuje próby wyjaśnienia i zrozumienia mechanizmów moty-
wacji zachowań ludzkich, bowiem znajomość i umiejętność ich stosowania
stanowi jeden z czynników decydujących o sukcesie organizacji.

W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi przedmiot rozważań sta-
nowi motywacja do pracy. W literaturze przedmiotu termin ten nie posiada
jednoznacznej definicji. Prób jego uściślenia podejmowało wielu badaczy,
zarówno psychologów, socjologów, jak i teoretyków zarządzania.
Cz. Sikorski (2004, s. 11) ujmuje motywację jako „proces zachodzący
w ludzkiej świadomości, w wyniku, którego pojawia się chęć robienia cze-
goś". Chęć ta określana jest jako „motyw, pobudka lub napięcie motywacyj-
ne". „Motyw pojawia się wówczas, gdy następuje uświadomienia sobie ist-
nienia jakiejś niezaspokojonej potrzeby i wyraża się w gotowości podjęcia
działania w celu jej zaspokojenia". Cytowany autor przywołując definicję E.
R. Hilgarda pisze, że motyw to „coś, co pobudza organizm do działania i na-
daje kierunek, skoro już raz zostało ono rozbudzone". Z kolei S. Borkowska
(1985, s. 11) definiuje motywowanie jako „proces świadomego i celowego
oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków
i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania)
dla osiągnięcia celu motywującego".
J. A. F. Stoner i C. Wankel (!994,s. 358) uważają natomiast motywa-
cję za coś, „co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi".
jtfządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje
Inaczej pojęcie to jest formułowane przez S. P. Robbinsa (2004, s. 94), który
definiuje motywację jako „chęć robienia czegoś, zależną od możliwości za-
spokojenia przez to działanie jakieś potrzeby danej jednostki".

W tabeli 11 przedstawiono podobieństwa i różnice w rozumieniu termi-
nu motywacji według różnych autorów. Każdy z nich uważa, że
niezbędny w
procesie motywacji jest podmiot działania, czyli człowiek (jednostka).
Jest
on z reguły motywowany za pomocą czynników pobudzających, którymi
są
najczęściej wewnętrzne siły, nierzadko związane z potrzebami.
Determinują
one określone zachowania i czynności, w celu zaspokojenia potrzeby
bądź
osiągnięcia założonego wyniku.
Tabela 11
Pojęcie motywacji w według wybranych autorów

c.d.Tabelall
\
:1^ ::•:,::'•/ ' .: -'S' ^C '- :::^ ^^: î^ .,:, ^• m w.
•z^^-^^ ^ "1: 51;. <r ca; g^ m m
'.. ^
9. L. Kozioł ^ ^ ^ ^1 ^ ^1 ^
(2002. s. 26)
10. T. ^ ^ ^1 ^
Pszczófkow
ski (1978 za
L. Kozioł
2002.s.27)
11. F. Michoń ^ ^ ^ ^ ^ î ^1
(1981 za L.
Kozioł 2002.
s. 27)
12. H. Koontz. ,^ ^ ^ ^ V ^ î
C. 1
0'Donnefl,
H. Weihrich
(1984 za L.
Kozioł 2002,
s. 27)
13. Z. ^ ^ ^ î
Jaoukowicz
(1999 za L.
Kozioł 2002,
s. 27)
14. A. Stabryła ^ ^ î
(1995 za L.
Kozioł 2002,
s. 27)
15. M. ^ ^ ^ A/ ^
Juctwowtez
(2000 za L.
Kozioł 2002,
s. 27)
Motywacja często określana jest również jako proces regulacji bądź
łańcuch reakcji wywołane popędami, instynktami, chęciami oraz zachętami,
mającymi złagodzić bądź wyeliminować stany napięć i spełnić pragnienia
człowieka. W wyniku zaspokojenia określonych potrzeb człowiek odczuwa
zadowolenie, mniej lub bardziej intensywne, dzięki czemu stan nienasyce-
nia i stan napięcia ustępują. Po jakimś czasie jednak stan braku czegoś poja-
wia się ponownie i proces motywacji powtarza się.
Uogólniając powyższy wywód można stwierdzić, że uświadomienie
sobie jakiej potrzeby powoduje pojawienie się motywu lub kilku motywów,
które klasyfikuje się jako pierwotne (podstawowe), mające podłoże fizjolo-
giczne, np. głód, sen oraz wtórne (wyższego rzędu) - będące efektem ucze-
nia się, np. potrzeba przynależności, władzy (Sikorski, 2004, s. 11-12). Tak
więc wywołanie motywu poprzedza występowanie jakiegoś bodźca lub ze-
społu bodźców, które J. Zieleniewski (1979, s. 513) dzieli na wewnętrzne i
zewnętrzne. Te ostatnie przywołany autor klasyfikuje według następujących
kryteriów (za Sikorski 2004, s. 13-14):
• kierunku oczekiwanej zmiany stopnia zaspokojenia potrzeb:
- pozytywne (perspektywa nagrody),
- negatywne (perspektywa kary),
rządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje
• rodzaju potrzeb:
- podstawowe (będące źródłem powstania motywów pierwot-
nych),
- wyższego rzędu (będące źródłem powstawania motywów wtór-
nych),
• zależności od przełożonego:
• zamierzone (świadomie i w zaplanowany sposób stosowane przez
przełożonego),
- niezamierzone (wynikające z konkretnej sytuacji pracownika),
• rodzaju bodźców:
- kierunkowe (pracownik ma możliwość wyboru jednego z wielu
zachowań akceptowanych przez przełożonego),
- posłuszeństwa (rodzaj, sposób pożądanego zachowania jest ści-
śle określony),
• stopnia sformalizowania bodźców:
- bodźce formalne (objęte uregulowaniami prawnymi),
- bodźce nieformalne (będą wynikiem interakcji zachodzących w
środowisku pracy).
Niezależnie od klasyfikowania motywów ludzkich zachowań i bodź-
ców wywołujących te zachowania, otwartymi pozostają pytania sformuło-
wane przez J. Reykowskiego (1975, s. 23): „dlaczego ludzie podejmują się
realizacji danych celów, czyli wybierają dany kierunek działań? Czemu dla
osiągnięcia niektórych celów gotowi są włożyć więcej wysiłku, a dla innych
- mniej?"
W teorii motywacji znajdujemy wiele koncepcji, które usiłują zdefi-
niować mechanizmy zachowania się ludzi w organizacjach. Ich znajomość
wykorzystywana jest w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi. Jednakże
na przestrzeni lat, w toku wielu badań i analiz, nie udało się sprecyzować
jednej uniwersalnej teorii (koncepcji) motywacji człowieka.
W nauce zarządzania spośród tradycyjnych podejść do motywowania
wyróżnia się (Stoner, Wankel 1994, s. 362, Griffin 1997, s. 460):
• podejście od strony treści (teorie treści) - poszukujące odpowiedzi
na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?", czyli „co"
się motywuje;
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIM
• podejście od strony procesu (teorie procesu) - koncentrujące się
na wyjaśnieniu Jak" się motywuje;

• podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia,
„kładące nacisk na sposobach uczenia się zachowań".
Podejście od strony treści skupia uwagę na unaocznieniu czynników
wewnętrznych człowieka, które ukierunkowują jego działanie. Do najbar-
dziej znanych przedstawicieli tego podejścia zalicza się A. Masłowa (hie-
rarchia potrzeb) oraz D. Mc CleIIanda (teoria trzech potrzeb). Porównanie
wymienionych teorii podano w tabeli 12.
Tabela 12
Porównanie czterech teorii treści
HIeWcftlapotrzB ^^^^'fiBiC^llłł . •.:.'
bA. BlilKi^^ ^| -••^r^.fcfc^â
[aii»«^^^ Wlltf^Ż^"""^'^
? ^ ^''"-
•""^"WłinîS®
potrzeby treści pracy potrzeby potrzeba
samorealizacji odpowiedzialn rozwoju osiągnięć
ość
potrzeby awans rozwój potrzeba
szacunku i władzy
uznania
osiągnięcia
uznanie
potrzeby stosunki z potrzeby potrzeba
przynależności i kolegami, kontaktu przynależnoś
miłości przełożonymi i ci
podwładnymi
potrzeba pewność potrzeba
bezpieczeństwa miejsca pracy egzystencji
potrzeby warunki pracy,
fizjologiczne wynagrodzenie
Analizując treści zawarte w tabeli zauważa się, że wszystkie skupiają
się na potrzebach indywidualnych oraz uwzględniają czynniki sprawcze, ale
jednocześnie nie przynoszą zbyt wielu wyjaśnień dotyczących samego pro-
cesu motywowania. Na ich podstawie nie można zrozumieć, dlaczego ludzie
reagują motywacyjnie na jedne czynniki, a na inne nie. Teorie te nie wyja-
śniają również, w jaki sposób ludzie próbują zaspakajać odczuwane przez

siebie potrzeby. Niewiadome te dotyczą zachowań lub działań, celów oraz
poczucia zadowolenia - kategorii będących przedmiotem zainteresowania
podejść do motywowania od strony procesu (Griffin 1997, s. 467-468).

tdzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje
Teorie procesu zajmują się samym procesem powstawania motywacji.
^zwalają na lepsze zrozumienie sposobu podejmowania przez pracowni-
ków decyzji o swoich działaniach, a także uświadomienie roli, jaką odgry-
wają w tym procesie aspiracje, preferencje, nagrody i kary. Wśród teorii
wocesu najczęściej wymienia się teorię oczekiwań V. H. Yrooma oraz teorię

sprawiedliwości J. S. Adamsa.
Teoria oczekiwań została opracowana przez V. H. Yrooma, a następ-
aie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera (Sikorski 2004, s. 36-37).
Wymienieni twórcy wskazywali na możliwość powiązania zadowolenia z
osiąganymi w pracy rezultatami (rys. 22).
Osiągnięcia
|Odczuwalna
| sprawiedliwość
Osiągnięcia Odczu walna
sprawie |
dliwo
ść |
Zewnętrzne
nagrody
(wyniki)
H
Zadowolenie
Wewnętrzne
nagrody
(wyniki)
Osiąg ; Odczuwalna
nięcia sprawiedliwoś
ć
Rys. 22. Rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowane przez Postera

i Lawlera
Źródło:Griffinl997,s.472.
Teorię sprawiedliwości zdefiniował J. S. Adams. Przyjął on założenie
(hipotezę), że człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie
za włożoną pracę. Zbyt niska bądź też zbyt wysoka płaca prowadzi do wy-
stępowania napięć, a te z kolei skłaniają pracownika do działań korygują-
cych. Innymi słowy, według tej teorii głównym czynnikiem motywacji jest
stopień sprawiedliwości, jaki ludzie przypisują własnej sytuacji w pracy.
Według J. S. Adamsa w sytuacji, kiedy pracownik spodziewa się, że mię-
dzy jego wkładem w pracę, a nagrodą istnieje duża rozbieżność, wówczas
całą swoją energię będzie przeznaczał na działania niwelujące daną sytu-
ację, praca zaś zejdzie wtedy na drugi plan. Teoria sprawiedliwości pozwala
zrozumieć dlaczego niektórzy pracownicy tracą posiadane wcześniej zaan-
gazowanie w pracę, jak i pomaga „menadżerowi w dążeniu do zapewnienia
takiego środowiska pracy, które byłoby postrzegane przez zatrudnione w
firmie osoby jako uczciwe i bezstronne" (Rossister 2000, s. 261).

Teoria wzmocnienia, nazywana również teorią modyfikacji zachowań,
lub teorią uczenia się, albo też teorią wzmocnienia pozytywnego, koncen-
truje się na zmianach zachowań człowieka pod wpływem pozytywnych lub
negatywnych bodźców. Twórca tej teorii B. F. Skiner twierdził, że głównym
regulatorem sposobu bycia i postępowania człowieka, jest jego środowisko
społeczne. Ponadto w teorii tej zakłada się, że efekty przyjemne i pozytywne
są na ogół bardziej lubiane od efektów nieprzyjemnych. Stąd człowiek unika
zachowań, które w przeszłości wywołały przykre dla niego konsekwencje,
natomiast prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających
za sobą nagrodę będzie dużo większe.
Efektywne motywowanie pracowników zdeterminowane jest wielo-
ma czynnikami o charakterze materialnym i pozamateriamym. Wśród tych
pierwszych szczególne znaczenie przypisuje się płacy, która jest podstawo-
wym składnikiem wynagrodzenia za pracę, i która pełni następujące funkcje
(Kopertyńska 2005, s. 67):
• dochodową, w której płaca stanowi podstawę dochodów pracow-
nika. Wyznacza więc ona stopień zaspokojenia potrzeb ludzkich
poprzez możliwość nabywania pożądanych dóbr;
• kosztową, stanowi ona dla organizacji element kosztów funkcjo-
nowania przedsiębiorstwa. Zbyt wysoka płaca zmusza pracodawcę
do oszczędzania na innych elementach funkcjonowania organiza-
cji;
• motywacyjną, płaca występuje w tej funkcji zarówno wobec praco-
dawców jak i pracowników. Stymuluje ona do wzrostu wydajno-
ści pracy, podnoszenia jakości produkcji, zwiększenia kwalifikacji
zawodowych, a także motywuje pracowników do postępowania
oczekiwanego przez pracodawcę;
• społeczną, tzn. jest ważnym czynnikiem pomocnym w tworzeniu wa-
runków do nawiązywania i istnienia układów stosunków spo-
łecznych. System wynagrodzeń nieakceptowany społecznie, od-
bierany jako niesprawiedliwy jest jedną z przyczyn zaburzeń
i konfliktów społecznych.
Realizacja wymienionych funkcji płac wymaga istnienia sformalizo-
wanego systemu wynagradzania, aczkolwiek w różnych organizacjach bu-
duje się odmienne systemy.
Do podstawowych składników wynagrodzenia zalicza się (Jasiński
1998,s. 29):
. powiązane z wykonywaną pracą (płaca zasadnicza oraz płaca
zmienna, do której zalicza się premie i nagrody);
• gwarantowane Kodeksem Pracy (za pracę w porze nocnej, w go-
dzinach nadliczbowych, za niezawiniony postój, odprawa
emerytalno-rentowa);
. wynikające z wartości i norm kulturowych organizacji (nagroda za
przepracowane lata, z okazji święta branży, itp.).
Wymienione składniki tworzą wynagrodzenie finansowe, natomiast do
grupy składników pozafinansowych zalicza się między innymi takie, które
wynikają z charakteru pracy (np. nienormowany czas pracy, wzrost upraw-
nień decyzyjnych i odpowiedzialności), środowiska pracy (np, otwartość
komunikacyjna, rekrutacja wewnętrzna, uznania i pochwały słowne) oraz
stanowiące dodatkowe gratyfikacje (np. opieka medyczna, ubezpieczenia,
pakiety emerytalne).
Sformalizowane (opisane regulaminem) systemy wynagrodzeń budo-
wane są w oparciu o uwarunkowania wewnętrzne wyznaczane zazwyczaj
sytuacją ekonomiczną danej organizacji. Ale każda organizacja funkcjonuje
na określonym rynku, który również wycenia wartość zasobów ludzkich.
Poszczególni pracodawcy próbują więc dostosować oferowane u siebie
stawki wynagrodzeń do stawek rynkowych. W tych kwestiach nie ma pra-
widłowości, a co za tym idzie, każdy pracodawca, ale również i pracobiorca,
szacują wartość pracy według własnego osądu.
Innym, jeszcze nieśmiało propagowanym, sposobem wynagradzania
pracowników jest wynagradzanie za kompetencje. Trzeba jednak dodać, że
ten rodzaj wynagradzania, szczególnie w odniesieniu do kadry menedżer-
skiej, nie jest całkowicie nowym podejściem do motywowania pracowni-
ków. Już w latach 30. ubiegłego stulecia wykorzystywano modele kompe-
tencji do obliczania wysokości płac, np. w modelu grupy Hay Management
Consultants nagradzano za wiedzę techniczną, odpowiedzialność i umiejęt-
ności rozwiązywania problemów (Becker i in. 2002, s. 187).
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIM
Brak popularności i wiele kontrowersji wokół tak kształtowanych wy-
nagrodzeń wynika z tego, że podstawą wynagrodzeń nie są stopień skom-
plikowania pracy i uzyskiwane efekty, lecz kompetencje określone według
przyjętych w danej organizacji standardów. Niemniej jednak podkreśla się
że istotą wprowadzania systemów wynagrodzeń według kompetencji, jest
przekonanie o większej efektywności pracowników posiadających wyższe
kompetencje oraz założenie, że system ten skłania pracowników do ciągłe-
go doskonalenia (Oleksyn 2001, s. 315; Pocztowski 2003, s. 367-368). W
polskiej praktyce wynagradzania koncepcja oparta wyłącznie na kompeten-
cjach nie ma zbyt wielu zwolenników. Nie mniej jednak zasadne jest reko-
mendowanie wynagradzania za tzw. wkład wnoszony do organizacji (rys.
23).
W przytoczonej koncepcji czynnikami różnicującymi wysokość wyna-
grodzenia są uzyskiwane efekty oraz kompetencje. Pomiędzy tymi zmien-
nymi zachodzi ścisła relacja wynikająca z założenia, że wyższe kompeten-
cje potencjalnie powinny przyczyniać się do efektywniejszych działań, tak
obecnie, jak i w przyszłości.
Wynagrodzenie za przeszłe efekty
WYNIKI
Wynagrodzenie za przyszłe efekty
i
KOMPETENCJE
Wynagrodzenie za wkład
wnoszony do organizacji
Rys. 23. Elementy wynagradzania wg wkładu wnoszonego do organizacji

Źródło: Pocztowski 2003 na podstawie Brown, Annstrong (1999, s. 563).
Rozważania dotyczące polityki kształtowania wynagrodzeń powinny
być odnoszone do ustaleń sformułowanych w Europejskiej Karcie Społecz-
nej (EKS) - dokumencie ratyfikowanym (z małymi wykluczeniami) przez
Polskę w 1997 roku, a dotyczącymi takich pojęć jak dochód godziwy, wy-
nagrodzenie godziwe (zakładowy dochód z pracy), płaca godziwa i płaca
minimalna (tab. 13).
w kwestiach dotyczących wynagradzania, zdrowia, równego dostępu do

zatrudnienia i szkolenia. W tablicy 5 został zaprezentowany przykład ukła-
du partnerskiego.
Taki podział ról w procesie zarządzania zasobami ludzkimi podnosi
rangę wiedzy z tej dziedziny, stwarzając daleko większą szansę na sukces
rynkowy firmy. Prezentowane rozwiązanie, choć jeszcze bardzo odległe
od polskiej rzeczywistości, dowodzi konieczności ustawicznego rozszerza-
nia wiedzy i doskonalenia umiejętności z dziedziny zarządzania zasobami
ludzkimi. Jest ona potrzebna wszystkim, którzy budują i uczestniczą w re-
alizacji celów współczesnej organizacji.
A^.W
ywwwm\w^
ywJ^\f. 'A\^m\ m^\
'JV J;?^ -ZAJS-^D^YJJA
lAW^m LUL)-zkh'Jll
Joôi^Y^ 22L
t>
Kierunki zmian
w polityce gospodarczej kraju
Jak już wielokrotnie podkreślano, o sile organizacji XXI wieku decydują
jej umiejętności dostosowawcze wobec nieustannie zmieniającego się oto-
czenia. To właśnie otoczenie wspomaga lub utrudnia, a niekiedy wręcz
uniemożliwia realizację celu organizacji w bliskiej i dalszej przyszłości.
Elementy otoczenia, takie jak: rozwój gospodarczy, konkurencja, techno-
logia, rynek pracy, obowiązujące ustawodawstwo, oddziałują na tworzenie
i realizację strategii firmy. O kształcie i realizacji tej strategii oraz o osta-
tecznym efekcie decydują zasoby ludzkie, od wzajemnej integracji zaś
strategii ogólnej organizacji i strategii zasobów ludzkich zależy sukces fir-
my. Zdarzają się sytuacje, kiedy słusznie przyjęta koncepcja rozwoju firmy
oparta na pełnym wykorzystaniu potencjału ludzkiego nie może zostać
zrealizowana na skutek nie sprzyjających sił otoczenia (na przykład nieko-
rzystnego ustawodawstwa).
O powodzeniu polskich podmiotów gospodarczych i właściwym wy-
korzystaniu zasobów ludzkich decyduje wiele czynników. Wśród nich
znaczącą rolę odgrywa polityka (strategia) gospodarcza kraju. Niestety,
199
ostatnie lata transformacji dowiodły, że wzrost gospodarczy w warunkach

polskich jest wzrostem bezzatrudnieniowym, a zatem nie daje on szans na
wykorzystanie zasobów ludzkich.
Należy mieć również poważne zastrzeżenia do kształtu polityki gospo-
darczej, ponieważ trudno jest określić jej kierunki. Stąd też od lat utrwala
się w Polsce scenariusz niezrównoważonego rozwoju regionalnego, czego
dowodem są narastające dysproporcje rozwojowe między takimi regiona-
mi, jak wielkopolski czy mazowiecki a na przykład warmirisko-mazurski.
Taka sytuacja powoduje stałe zmniejszanie się stopy zatrudnienia przy jed-
noczesnym prognozowanym powiększaniu się do 2010 roku zasobów pra-
cy (wyż demograficzny). Przy coraz wyższej stopie bezrobocia sięgającej
w I kwartale 2001 roku już 16,1% na rynku pracy znajduje się coraz wię-
cej kandydatów, których kwalifikacje nie gwarantują możliwości zatrud-
nienia. Od lat kształci się bezrobotnych absolwentów bez powiązania
struktury kształcenia z potrzebami gospodarki, i to w kontekście zarówno
makroekonomicznym, jak i potrzeb lokalnych. Takie kształcenie jest za-
tem wynikiem braku (do roku 1999) strategii rozwoju gospodarczego kra-
ju i strategii lokalnych.
Najbardziej niepokojące dla polskiego rynku pracy stają się najbliższe
lata, kiedy za sprawą wyżu demograficznego pojawi się dodatkowo ponad
2 min absolwentów. Przewiduje się, że brak pożądanego ożywienia gospo-
darczego może spowodować, iż liczba bezrobotnych przekroczy 4 min
(zgodnie z prognozą demograficzną GUS liczba osób w wieku produkcyj-
nym do roku 2005 wzrośnie o 1,5 min), z czego około 60% będzie w wie-
ku 15-34 lata.
Wśród zasobów ludzkich marnotrawionych na skutek transformacji
ustrojowej, koniecznej restrukturyzacji określonych gałęzi przemysłu, pro-
wadzonych reform (zdrowia, oświaty i administracji) należy wymienić co-
raz więcej ludzi o wysokich kwalifikacjach i dużym doświadczeniu zawo-
dowym.
Utrwalającą się cechą polskiego bezrobocia jest jego długotrwałość
(30% jest bez pracy co najmniej od dwudziestu czterech miesięcy), wiek
bezrobotnych (dla grup wiekowych 15-24 lata stopa bezrobocia sięga 31%
i tyle samo dla osób w wieku 25-34 lata) oraz płeć. Wśród bezrobotnych
od dawna dominują kobiety. Stanowią one 55,2% ogółu pozostających bez
pracy.
200
Dopełnieniem tego niepokojącego obrazu polskiego rynku pracy jest
fakt, że obecnie (I kwartał 2001 roku) tylko 20,6% bezrobotnych pobiera
zasiłek. Jeśli uwzględnić znaczne niedobory środków przeznaczonych na
pomoc społeczną, to rzesze bezrobotnych, bez prawa do zasiłku i szans na
pracę, powiększają grono rodzin żyjących poniżej granicy ubóstwa i mini-
mum egzystencji. Należy zatem pamiętać o skutkach społecznych i moral-
nych bezrobocia, o postępującej marginalizacji dużych grup społecznych
i rosnącej patologii społecznej. Korzystnych zmian w omawianej kwestii
można oczekiwać wyłącznie dzięki wyraźnemu ożywieniu gospodarcze-
mu, któremu będzie towarzyszyła prognoza popytu gospodarki (w ciągu
5-10 lat) na określone kwalifikacje zawodowe. Wówczas, przy jednocze-
snym uwzględnieniu popytu na rynku międzynarodowym, istniałyby szan-
sę na dostosowanie kształcenia do przyszłych potrzeb gospodarki (Kabaj,
1998).
Niestety, w przygotowanej przez rząd Narodowej strategii rozwoju re-
gionalnego na lata 2000-2006 (1999) i Narodowej strategii zatrudnienia
i rozwoju zasobów ludzkich na lata 2000-2006 (1999) mimo przyjęcia
słusznych założeń, nie wskazano realnych dróg i sposobów rozwiązania tej
niezwykle palącej kwestii społecznej w Polsce. Pierwsza z nich zakłada
potrzebę:
• poprawy konkurencyjności gospodarki polskiej w relacjach europej-
skich i globalnych,
• utrwalania wysokiego tempa wzrostu gospodarczego,
• likwidacji nierówności rozwojowych w poszczególnych regionach
kraju,
• spójności narodowej strategii rozwoju regionalnego z polityką makro-
ekonomiczną i strategiami rozwoju województw,
• zmiany funkcji państwa w gospodarce.
W zakresie rozwoju regionalnego władze państwowe będą pełnić wy-
łącznie funkcję regulacyjną, wspierającą działania samorządowe i władze
regionów. Zakłada się zatem ograniczenie środków budżetowych wspiera-
jących rozwój i zastępowanie ich środkami samorządów województw i sa-
morządów lokalnych, a także środkami pomocowymi Unii Europejskiej.
Przewiduje się, że efektem realizowanej strategii będzie wzrost zatrudnie-
nia (stworzenie 3-4 min nowych miejsc pracy) i poprawa wskaźnika za-
201
trudnienia (w Polsce wynosi on 58,8%, w krajach Unii — 60,5%, a w Sta-
nach Zjednoczonych — 74%).
Głównych szans na wzrost zatrudnienia upatruje się w rozwoju małych
i średnich przedsiębiorstw oraz podnoszeniu atrakcyjności inwestycyjnej
regionów. Wśród projektów ożywienia gospodarczego wskazuje się na po-
trzebę aktywizacji obszarów wiejskich, popegeerowskich i miast dotknię-
tych upadkiem przemysłu. Obiecuje się pomoc edukacyjną, kredytową
i doradczą, pozwalającą uruchomić własną działalność gospodarczą. Nie-
stety, zbyt mało mówi się o instrumentach wspomagających ożywienie go-
spodarcze, tj. o proinwestycyjnym oddziaływaniu systemu podatkowego,
dostępie do łatwego, nisko oprocentowanego kredytu, uproszczeniu proce-
dur administracyjno-prawnych towarzyszących uruchomieniu i prowadze-
niu własnej firmy. Ponadto założenie ograniczonego udziału środków
budżetowych wspierających politykę regionalną oraz zastępowanie ich
środkami własnymi samorządów województw i samorządów lokalnych
w obecnej sytuacji ekonomicznej kraju nie gwarantuje pożądanych efek-
tów. Poprawy można oczekiwać dopiero w latach następnych, kiedy zaist-
nieje możliwość korzystania z funduszy przedakcesyjnych, a po wejściu
do Unii Europejskiej — z Funduszy Strukturalnych. Stąd też rodzi się py-
tanie, czy w sytuacji postępującego bezrobocia można zaakceptować ist-
niejący okres stagnacji.
Wydaje się, że obecna sytuacja powoduje potrzebę podjęcia bardziej
zdecydowanych działań zmierzających do zmiany w polityce gospodarczej
państwa. Chodzi o uruchomienie mechanizmów powodujących ożywienie
gospodarcze kraju, a w konsekwencji lepsze wykorzystanie potencjału
ludzkiego. Wśród nich szczególnie ważne są:
zmiany systemu podatkowego podmiotów prawnych,
obniżenie kosztów pracy* (ubezpieczeń społecznych),
tworzenie korzystnych warunków dla eksportu,
rozwijanie programu ulg inwestycyjnych,
obniżanie oprocentowania kredytów inwestycyjnych,
zwiększenie nakładów na badania i rozwój (opracowywanie nowych
technologii ułatwiających eksport),
zwiększenie nakładów na edukację,
kreowanie rozwoju małych i średnich firm.
202
Wśród bodźców stymulujących rozwój małych firm istotne są: łatwa
dostępność do kredytów, ulgi inwestycyjne oraz sprzyjające warunki funk-
cjonowania (pomoc w uzyskiwaniu lokalu, zachęty czynszowe). W pro-
mocji małej przedsiębiorczości dużą rolę mogą odegrać władze lokalne.
One decydują o przydziale lokalu i stawce czynszowej.
Szansą na wzrost zatrudnienia jest dualna strategia rozwoju gospodar-
czego, która z jednej strony powinna stymulować rozwój nowoczesnej
pracooszczędnej technologii, a z drugiej — rozwój dziedzin promujących
pracochłonny wzrost gospodarczy (Kabaj, 1998). Sfery te powinny rozwi-
jać się równolegle: pierwsza z nich prowadzi do zmniejszenia zatrudnie-
nia, ale dzięki niej utrzymuje się pożądany postęp techniczny, druga po-
zwala obniżyć bezrobocie, umożliwiając zatrudnienie ludzi w budownic-
twie, usługach, przemyśle i małych firmach. Taką politykę stosuje Japonia,
której udaje się utrzymać bezrobocie na poziomie 2-3%.
Wśród innych możliwości pozwalających na wzrost zatrudnienia jest
wprowadzenie na większą skalę zmianowości pracy. Polska charakteryzuje
się niskim stopniem wykorzystania zdolności wytwórczych przemysłu
(62-65% w stosunku do 70-85% w krajach wysoko rozwiniętych) (Kabaj,
1998). Wzrost zmianowości pracy jest najtańszą formą wzrostu zatrudnie-
nia, często preferowaną w nowoczesnych sektorach gospodarki.
Wśród instrumentów państwa, które mogą wspomóc lepsze wykorzy-
stanie zasobów ludzkich, warto wskazać na coraz popularniejsze w kra-
jach zachodnich nietypowe formy zatrudnienia. Mają one charakter pracy
przerywanej (na określony czas), pracy na wezwanie (wspólne stanowisko
pracy dla kilku pracowników), pracy nakładczej i telepracy. Wszystkie
wskazane przykłady nietypowego zatrudnienia znajdują coraz szersze za-
stosowanie w krajach Unii Europejskiej. Staje się ono korzystne dla pra-
codawcy (obniżenie kosztów pracy, zatrzymanie w sytuacji dekoniunktury
wartościowych pracowników), jak również dla pracowników (rodzin opie-
kujących się potomstwem, osób niepełnosprawnych, pracowników zagro-
żonych bezrobociem). Niekiedy nietypowe formy zatrudnienia mieszczą
się w programie aktywizacji zawodowej ograniczającej skutki bezrobocia
wśród absolwentów (Makowski, 2000).
203
Kierunki zmian w sferze zarządzania
zasobami ludzkimi
na poziomie przedsiębiorstw
Dokonanie niektórych zmian w polityce gospodarczej kraju stworzyłoby
lepsze warunki funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Wówczas re-
alniejsze stałoby się wprowadzenie strategii personalnej, kreującej wzrost,
a nie ograniczanie zatrudnienia. Nie są to jedyne okoliczności, które mogą
wpłynąć na wzrost konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. Wiele
z tych okoliczności znajduje się wewnątrz firmy. Dotyczą one głównie
braku wiedzy i umiejętności pozwalającej wykorzystać niezbędny do roz-
woju organizacji kapitał ludzki. Braki te leżą po stronie kadry kierowni-
czej i są związane z każdą z funkcji procesu zarządzania zasobami ludzki-
mi. Najpoważniejszy jest brak uświadomienia przez kadrę kierowniczą ko-
nieczności, a przede wszystkim korzyści łączenia strategii ogólnej firmy
ze strategią zasobów ludzkich. Ten fakt powoduje niewiązanie ze sobą
działań wchodzących w zakres realizowanej polityki personalnej. Dotyczy
to na przykład braku łączności między prowadzoną w przedsiębiorstwie
oceną pracowniczą (zasadnością jej wprowadzania i skutkami z niej wyni-
kającymi) a systemem wynagradzania i szkoleniem.

Dokonanie zmian powinno nastąpić w czterech sferach:
l. Planowania i organizowania zasobów ludzkich.
Fakt niełączenia strategii organizacji ze strategią personalną sprawia,
że funkcja planowania nie odgrywa swojej roli. Odnosi się to zarówno do
kwestii doboru pracowników, działań motywujących (szkoleń), jak i do
strategii wobec potrzeby restrukturyzacji zatrudnienia. Z badań prowadzo-
nych w praktyce gospodarczej wynika, że choć kadrze kierowniczej zależy
na pozyskaniu i utrzymaniu najlepszej kadry, stosowane przez nią metody
(techniki doboru i motywowania) pozostawiają wiele do życzenia. Na kry-
tykę zasługują działania, które dowodzą stosowania w procesie doboru do
pracy i jej wykonywania praktyk dyskryminacyjnych. Dotyczy to kobiet
i osób, które ukończyły czterdzieści lat. W sposób dyskryminujący defi-
niuje się oferty pracy oraz prowadzi się rozmowy kwalifikacyjne. Również
naganne są zachowania pracodawców względem zwalnianych pracowni-
ków. Nie prowadzi się działań łagodzących skutki redukcji zatrudnienia.
204
W przedsiębiorstwach nie ma planu społecznego obejmującego pomocą
pracowników przewidzianych do zwolnienia (szkolenia, pomoc w znale-
zieniu pracy itp.).
Prezentowane wnioski dowodzą konieczności wzmocnienia funkcji
personalnej w sferze doboru pracowników. Wymaga to, tak jak w pozosta-
łych przypadkach, wzmocnienia roli służb personalnych w przedsiębior-
stwie i wzbogacenia wiedzy kadry kierowniczej z omawianej dziedziny.
Wchodzenie Polski w struktury europejskie wymaga dostosowania na-
szego ustawodawstwa do standardów europejskich, wprowadzenia zapi-
sów w kwestii;
• równego traktowania mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do zatrud-

nienia, kształcenia i awansu społecznego (dyrektywa nr 76/207/EWG),
• konieczności niesienia pomocy pracownikom zwalnianym grupowo
(Europejskie prawo pracy i ubezpieczeń społecznych, 1996).
Dyrektywa nr 92/52/EWG z 24 grudnia 1992 roku o zbliżeniu ustawo-
dawstwa krajów członkowskich w zakresie zwolnień grupowych zobowią-
zuje pracodawcę przed upływem trzydziestu dni od czasu zwolnienia do
konsultacji z przedstawicielami pracowników na temat złagodzenia skut-
ków zwolnień. Konsultacje dotyczą między innymi udzielenia pomocy
w ponownym zatrudnieniu i przekwalifikowaniu zwalnianych pracowni-
ków. Należy żywić przekonanie, że zmiana polskiego prawa pracy w oma-
wianych kwestiach zasadniczo zmieni istniejącą rzeczywistość.
2. Adaptacji i integracji pracowniczej.
Porównanie doświadczeń światowych z osiągnięciami polskimi w tej
kwestii dowodzi braku doceniania przez kadrę kierowniczą wagi adaptacji
pracowniczej do budowania w pracownikach poczucia związku z instytu-
cją. Ma to szczególne znaczenie w sytuacji podejmowania pracy w przed-
siębiorstwie międzynarodowym w swoim lub innym kraju. Pod tym
względem istnieją poważne luki w wykształceniu zarówno służb personal-
nych, jak i kadr kierowniczych naszych przedsiębiorstw. Skutecznej ada-
ptacji powinno towarzyszyć szkolenie wzbogacające wiedzę zawodową
i postawy pracowników, a także wiedzę na temat obowiązującej lub zmie-
nianej kultury organizacyjnej. W tym przypadku należy przygotować ka-
drę kierowniczą do pełnienia funkcji opiekuna, mentora i nauczyciela.
205
3. Motywowania.
Badania prowadzone w Polsce udowodniły niedocenianie funkcji mo-
tywowania do pracy w odniesieniu zarówno do jej sfery materialnej, jak
i do sfery niematerialnej. Motywujące działanie kadry kierowniczej stwa-
rza rzeczywistą gwarancję właściwego wykorzystania potencjału ludzkie-
go do rozwoju instytucji. Niestety polska kadra kierownicza nie wykorzy-
stuje pełnego arsenału technik motywacyjnych. Nie traktuje systemu ocen
w kategoriach podłoża pozwalającego prowadzić szeroko zakrojoną poli-
tykę personalną (planowanie zatrudnienia, projektowanie wynagradzania,
szkolenia i redukcja zatrudnienia). Stąd też ocena nie jest narzędziem mo-
tywującym pracownika. Stosowanie systemu ocen, szkoleń i wynagradza-
nia nie wiąże się z realizowaną strategią. Często wprowadzenie systemu
oceny oraz szkolenia pracownicze mają charakter działań akcyjnych. Zda-
rzają się także przypadki, kiedy ocena i szkolenie stają się elementem stra-
tegicznym organizacji, a ocena stanowi punkt wyjścia działań z zakresu
polityki personalnej. Również poważne zastrzeżenia budzi stosowany
w naszych przedsiębiorstwach system wynagradzania. Nie wspiera on re-
alizacji celów strategicznych, nie nagradza należycie wkładu pracy, nie
tworzy odpowiednich warunków pozyskiwania i utrzymywania pożąda-
nych pracowników. W Polsce płaca również nie spełnia w wielu przypad-
kach funkcji społecznej, jej wysokość bowiem nie zapewnia warunków do
godziwego życia. W systemie wynagradzania nie zwraca się należytej
uwagi na elementy pozapłacowe (wynagrodzenia kafeteryjne i pakietowe
o charakterze odroczonym). Ponadto w naszym kraju nie przestrzega się
wymogu równego wynagradzania za równą pracę. Kobiety za pracę tej sa-
mej wartości otrzymują o 20-30% niższe wynagrodzenie od mężczyzn. Te
okoliczności sprawiają, że zgodnie z zapisami Europejskiej karty społecz-
nej (art. 4 ust. 3) sytuacja prawna przed wejściem Polski do Unii Europej-
skiej musi ulec zmianie. Konieczność wzbogacenia wiedzy z zakresu mo-
tywacji i jej skutków dla sukcesu organizacji odnosi się również do pro-
blematyki szkoleń. Kadra kierownicza często nie rozumie, że ustawiczne
szkolenie umożliwia firmie uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Nie widzi
również związku między planami szkoleń a innymi obszarami planowania
zasobów ludzkich (pozyskiwanie pracowników, ograniczanie zatrudnie-
nia). Szkolenia często traktowane są w kategoriach kosztów, a nie inwe-
stycji. Pracodawcy nie oceniają efektów szkoleń pod kątem przyrostu wie-
206
dzy pracowników i poprawy wyników ekonomicznych firmy. Ta sytuacja
bezwzględnie wymaga zmian. Na uwagę zasługuje prezentowany program
Investors in People, znajdujący szerokie zastosowanie w Wielkiej Brytanii.
Jestem przekonana, że wymaga on naśladownictwa i pełnego poparcia pol-
skiej strony rządowej dla jego wprowadzenia w naszych przedsiębior-
stwach.
4. Realizacji funkcji menedżerskiej.
Badania prowadzone wśród polskiej kadry menedżerskiej dowiodły
zachodzenia korzystnych zmian w wyznawanym systemie wartości. Doty-
czy to grupy młodych, bardzo dobrze wykształconych menedżerów. Nie-
stety, w większości przypadków polska kadra menedżerska nie spełnia
jeszcze standardów europejskich. Najważniejsze zastrzeżenia w stosunku
do niej dotyczą:
• braku doceniania i wykorzystywania do rozwoju firmy kompetencji
podwładnych,
• braku chęci do wciągania podwładnych w proces podejmowania decy-
zji oraz częstszego preferowania indywidualnego stylu sprawowania
władzy,
• niechęci do oddawania władzy na poziom zespołów pracowniczych,
• niedoceniania uczestnictwa pracowników w sferze zarządzania przed-
siębiorstwem i w procesie wprowadzania zmian w organizacji,
• nieprzywiązywania należytej wagi do motywowania i traktowania płac
jako głównego elementu motywacji.
Te zastrzeżenia wyraźnie kolidują z wymaganiami stawianymi mene-
dżerowi XXI wieku, odpowiedzialnemu za realizację funkcji personalnej
w organizacji.
Na tle grupy menedżerskiej pozytywnie prezentują się kobiety, które
sukcesu w kierowaniu upatrują w dobrych relacjach z podwładnymi. Czę-
ściej zdają sobie sprawę, że siłą sprawczą rozwoju organizacji jest kapitał
ludzki. Prezentowany materiał dowodzi potrzeby dokonania wielu prze-
obrażeń w funkcjonowaniu naszej gospodarki i naszych podmiotów go-
spodarczych, niezbędnych do aktywnego uczestnictwa w globalnej konku-
rencji.
Szkolenia w ramach projektów społecznych. Szkolenia
te mają swoją specyfikę, mieszczą się niejako pomiędzy szkoleniami
otwartymi i zamkniętymi, jeśli chodzi o osoby, do których są adresowane.
Z jednej strony, podobnie jak w szkoleniach zamkniętych, są one projek-
towane w odpowiedzi na zapotrzebowanie rozpoznane w trakcie analizy
potrzeb społecznych jakiegoś środowiska, na przykład obszarów wiejskich
konkretnego województwa. Z drugiej strony, choć grupa docelowa jest
zwykle określona, na przykład właściciele gospodarstw rolnych w danym
województwie, nabór na tego typu szkolenia jest najczęściej podobny jak
w przypadku szkoleń otwartych. Każdy, kto spełnia kryteria podane w ofer-
cie czy ogłoszeniu o naborze na szkolenia, na przykład posiada gospo-
darstwo rolne i mieszka w danym województwie, może - choć nie musi
- zgłosić się na to szkolenie.
1 3 Czy szkolenia mają przyszłość?

Dlaczego szkolenia stały się tak popularne? Czy to tylko kwestia pewnej
mody? Już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku obserwowano
w Polsce rosnącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk, 1973, s. 375).
Obecnie wzrosła ona jeszcze bardziej. W momencie gdy piszemy tę książ-
kę, na jednym z najpopularniejszych portali biznesowych Nowoczesna
Firma (www.nf.pl) zarejestrowanych jest 808 firm szkoleniowych i 2594 tre-
nerów. Mimo że takich instytucji i działających niezależnie trenerów przy-
bywa, rynek wydaje się wciąż nienasycony. Z ekspertyzy Rynek ustug
szko-
leniowych dla przedsiębiorstw w Polsce, opracowanej przez Instytut Zarzą-
dzania na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (2004),
wynika, że zapotrzebowanie na szkolenia w Polsce dotyczy głównie ma-
łych firm, a potrzeby szkoleniowe dotyczą takich obszarów, jak informa-
tyka, technika i produkcja, sprzedaż i finanse. Z kolei autorzy raportu Pol-
skiej Izby Firm Szkoleniowych Wyniki badania rynku trenerów 2007 (2007)
wskazują, że w Polsce działa ponad 2500 podmiotów gospodarczych pro-
wadzących szkolenia oraz około 8800 trenerów biznesowych. Przewiduje
się, że ze względu na coraz szersze wykorzystywanie funduszy unijnych
(programy realizowane w ramach EFS) do 2010 roku zapotrzebowanie
wzrośnie o 1500 nowych trenerów. Nie ma wątpliwości, że branża szkole-
niowa ma przyszłość.
M,
N
VI
O)
Na stronie internetowej naszej serii: www.kompetentnytrener-
-gwp.pl/szkolenia czytelnik znajdzie więcej informacji na te-
mat wzrostu zapotrzebowania na szkolenia i jego przyczyn.
•c=
o
O
-o
cc
podejście do szkoleń stale się zmienia i warto być świadomym coraz wy-
raźniej zaznaczających się tendencji. Zmiany dotyczą zarówno postaw
uczestników, jak i pracodawców oraz firm szkoleniowych.
Zmiana postaw uczestników. Jeszcze kilkanaście lat temu
wśród wielu uczestników szkolenia można było wyczuć pewne napięcie
i niepokój. Tego typu forma doskonalenia umiejętności kojarzyła się niemal
wyłącznie z kursokonferencją, na którą było się wysyłanym w celu wysłu-
chania jednostronnego komunikatu. Uczestnicy byli zaskoczeni przyjazną
atmosferą spotkań, ich interaktywnym charakterem i pragmatycznym na-
stawieniem prowadzącego. Później, gdy pracownicy wielu firm oswoili się
z tą formą doskonalenia zawodowego, dato się zauważyć tendencję do
„kolekcjonowania" szkoleń i certyfikatów. Tematy i firmy szkoleniowe byty
przez pracowników niejako zaliczane, tak jak nowości filmowe przez kino-
manów. Tego typu tendencja utrzymuje się nadal wśród studentów, któ-
rym zależy na wzbogaceniu swojego CV o ciekawe szkolenia.
Obecnie jednak coraz wyraźniej dostrzegamy, że uczestnicy nabrali
pewnej wprawy w wyborze szkoleń i są coraz bardziej świadomi swoich
oczekiwań wobec trenerów. Wydaje się, że wszyscy coraz lepiej rozumie-
my, że uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogranicza się
wyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Szkolenie coraz częściej jest
postrzegane jako szansa rozwoju czy inwestowania w siebie. Można
ocze-
kiwać, że w przyszłości granica wieku osób uczestniczących w
szkoleniach
będzie coraz bardziej przesuwała się w górę. W związku z procesem sta-
rzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym,
emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwo-
jem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrost
liczby ofert adresowanych do tej grupy. Przewiduje-
my również, że wzrastające wymagania uczest-
ników zweryfikują tych dostawców szkoleń,
którzy od lat realizują sztampowe moduły,
oraz tych, którzy są nastawieni na od-
działywanie efektownymi, lecz treścio-
wo ubogimi trikami.
Analfabetami
w przyszłości
nie będą ludzie
nieumiejący czytać, ale tacy,
którzy nie będą potrafili się uczyć.
Alvin Toffier
Zmiana postaw pracodawców. Przez długi czas szkolenie
kojarzyło się wielu pracodawcom przede wszystkim z kosztami i koniecz-
nym standardem, który trzeba zrealizować („Wszyscy się szkolą, więc
my też"). Obecnie zauważamy, że pracodawcy coraz częściej postrze-
gają szkolenia jako inwestycję w pracownika, jako narzędzie motywacji,
związania z firmą i poprawy klimatu organizacyjnego. Dostrzegają korzy-
ści, często bardzo wymierne, które może przynieść szkolenie - wzrost
zysków, zmniejszenie liczby skarg klientów, wzrost wydajności pracow-
ników.
Na podstawie badań przeprowadzonych w 2001 roku na 1143 przed-
siębiorstwach, które wdrożyły program Imestors in People, i 24 tysiącach
firm w grupie porównawczej (Macieod, 2005), stwierdzono, że dobrze
przygotowani, kompetentni pracownicy, zaangażowani w to, co robią, sta-
nowią atut przedsiębiorstwa, który daje wymierną przewagę nad konku-
rencją. Przykładów dostarczają choćby badania nad efektami wdrażania
programu lnvestors in People, który od 14 lat funkcjonuje w wielu firmach
na świecie. Dobrze zaprojektowany i odpowiednio zrealizowany proces
szkoleniowo-rozwojowy pomaga w zmianie postaw i zachowań pracowni-
ków, która przekłada się na konkretne zyski finansowe: wzrost zysku ze
Organizacja ucząca się

Zdolność szybkiego uczenia się całej organizacji może zapewnić jej
trwałą przewagę nad konkurencją. Wykorzystanie zaangażowania
i możliwości uczenia się poszczególnych osób i całych zespołów po-
zwala na szybki rozwój firmy. W organizacji uczącej się zachęca się
pracowników do rozwijania swojego potencjału, do wykorzystywania
pełni swoich możliwości. Praca nie jest traktowana jako przykry obo-
wiązek, ale jako szansa rozwoju i samorealizacji. Pracownicy są mo-
tywowani do dzielenia się z innymi nową wiedzą i umiejętnościami.
Centralnym elementem polityki takiej firmy jest strategia rozwoju
zaso-
bów ludzkich. Uczenie się i praca stają się tu synonimami, a
organiza-
cja podlega ciągłemu procesowi transformacji.
Źródło: Lunety i Cowling, 2000; Senge, 1998.
sprzedaży o 14% (w porównaniu z 4% w firmach, które nie wdrożyły pro-
gramu) oraz wzrost o 33% w przeliczeniu na jednego pracownika (w po-
równaniu z 11% w innych firmach).
Pracodawcy coraz lepiej wiedzą także, jakie są skutki braku szkoleń.
Trevor J. Bentley (1991) ocenia, że organizacja, która nie szkoli pracow-
ników, nie pomaga im w nabywaniu potrzebnych umiejętności, nie jest
w stanie nadążać za zmianami i efektywnie konkurować na rynku. Jej
produkty czy usługi staną się wkrótce mniej atrakcyjne, spadnie jej
produktywność i wzrosną ponoszone przez nią koszty. Reprezentujący
pracodawcę pracownicy działów zasobów ludzkich czynią ze szkoleń
element strategii zatrudnienia i rozwoju kadry, choć często trudno jest
im się wyzwolić z nieco szablonowego myślenia o ich doborze (zob.
ramka 1.3).
Zmiana podejścia firm szkoleniowych. Wobec szybkiego
tempa zmian firmy szkoleniowe muszą wykazywać się elastycznością
i profesjonalizmem. Przede wszystkim konieczne jest równe rozłożenie ak-
centów na to, czego się uczy, i na to, jak się to robi. Firmy powinny być
wrażliwe zarówno na aktualne światowe tendencje, jak i na specyficzne
i często coraz bardziej wysublimowane oczekiwania formułowane przez
organizacje czy samych uczestników szkoleń. Bardzo popularne kiedyś
szkolenia techniczne, ekonomiczne i zawodowe, akcentujące rolę spraw-
ności, umiejętności, nadal odgrywają dużą rolę, ale coraz bardziej rośnie
liczba szkoleń odnoszących się do rozwoju osobistego. Stale wzrasta za-
potrzebowanie na przykład na treningi radzenia sobie ze stresem, twórcze-
go rozwiązywania problemów, pracy zespołowej, zarządzania projektem.
Coraz ważniejszy staje się ogólny rozwój człowieka, a nie tylko zdobywa-
nie konkretnych kwalifikacji zawodowych.
Ważnym kierunkiem rozwoju jest też dostosowywanie się do potrzeb
osób uczących się w różnym wieku, w różnej sytuacji życiowej, rodzinnej
czy zawodowej. Oprócz szkoleń zamkniętych wiele instytucji szkolenio-
wych prowadzi szkolenia otwarte, na które można się zgłosić bez sugestii
ze strony pracodawcy. Można również uczyć się samodzielnie, uczestni-
czyć w różnego rodzaju kursach korespondencyjnych prowadzonych za
pośrednictwem zwykłej poczty czy internetu. Ta różnorodność stwarza
wszystkim zainteresowanym okazję do doskonalenia, a przed firmami
szkoleniowymi otwiera nowe możliwości.
18
SZKOLENIA
Szkolenia otwarte. Służą również rozwijaniu sprawności w róż-

nych dziedzinach, najczęściej związanych z wykonywaną lub przy-
szłą pracą, ale udział w nich jest dobrowolny. Firma szkoleniowa
ogłasza nabór na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą
zgłaszać się i jeśli spełniają określone wymagania, mogą wziąć
w nim udział. Decyzja należy więc najczęściej do samej osoby zainte-
resowanej, ona również pokrywa koszty kursu. Bywa jednak i tak, że
to zatrudniający decyduje się wysłać pracownika na szkolenie ze-
wnętrzne, gdyż np. nie ma potrzeby organizowania takiego kursu
dla większej grupy w danej firmie. W takiej sytuacji firma może
w całości lub częściowo pokryć koszty szkolenia, a pracownik uczest-
niczy w zajęciach razem z innymi zgłoszonymi osobami, np. pracow-
nikami innych firm. W przypadku szkolenia otwartego nie przepro-
wadza się analizy potrzeb szkoleniowych, a jeśli firma decyduje się
wysłać na nie swoich pracowników, najczęściej sama wcześniej usta-
la, że zachodzi taka potrzeba.
Szkolenia otwarte, obejmujące zwykle krótkie kursy, ale również
niektóre studia podyplomowe, jedno- lub dwuletnie, rozwijające
sprawności w dość wąskiej dziedzinie, np. zarządzania zasobami ludz-
kimi, zarządzania jakością w firmie można uznać za rodzaj bardziej
rozbudowanego szkolenia. Nie kształcą one bowiem w zakresie wie-
dzy ogólnej, lecz dostarczają informacji i kształtują umiejętności
w dość wąskim obszarze związanym z pracą. Do tej kategorii szkoleń
można zaliczyć również kursy korespondencyjne oraz te prowadzone
za pośrednictwem intemetu. Szkolenia otwarte dla grup odbywają
się w pomieszczeniach firmy szkoleniowej lub w wynajętym ośrodku
szkoleniowym.
PRZYCZYNY ROSNĄCEJ POTRZEBY SZKOLEŃ

Dlaczego szkolenia stały się ostatnio tak popularne? Czy to tylko
kwestia pewnej mody? Już w latach 70. obserwowano w Polsce ro-
snącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk 1973, s. 375), obecnie
wzrosła ona jeszcze bardziej. Wydaje się, że jest to tendencja o wiele
głębsza od zjawiska przemijającej mody i wiąże się z różnymi zmia-
nami kulturowymi, społecznymi, gospodarczymi.
19
SZKOLENIE JAKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ
Przyczyny wzrostu potrzeby szkoleń
Istnieje wiele przyczyn tej rosnącej popularności i potrzeby szkoleń.
Tempo zmian. Głównym czynnikiem, który sprawia, że szkole-
nia stały się wręcz koniecznością dla wielu osób, jest tempo zmian
cywilizacyjnych i gospodarczych, jakie zachodzą wokół nas. Kiedyś
człowiek mógł wyuczyć się jednego zawodu i wykonywać go aż do
emerytury. Często zawód, nieraz wraz z warsztatem pracy, był dzie-
dziczony. W tej chwili sytuacje takie należą do wyjątków. Konieczne
stało się dostosowanie do nowych warunków pracy, zmiana - nieraz
wielokrotna - miejsca pracy i jej charakteru. Prognozy amerykań-
skiego Departamentu Pracy z roku 1999 przewidują, że dzisiejsi ab-
solwenci wyższych uczelni będą mieć średnio 15 pracodawców i 4-5
razy w życiu przekwalifikują się (Kostyła, 1999).
Tempo tych zmian jest coraz szybsze. Niektóre zawody wręcz za-
nikły (np. zawód praczki), w innych potrzebne umiejętności zmienia-
ją się bardzo szybko. Nie wystarcza już to, czego człowiek nauczył
się, rozpoczynając pracę. Potrzebne staje się zdobywanie coraz to
nowych umiejętności, jak choćby obsługi nowych urządzeń. Wprowa-
dzanie nowych technologii, komputeryzacja wymuszają potrzebę szko-
lenia się. Często chodzi nie tylko o szkolenie w obsłudze konkretne-
go urządzenia, np. komputera i jego oprogramowania, ale również
o zmianę postaw wobec nowoczesnych technologii, o zredukowanie
obaw i lęku.
Niewystarczalność wiedzy zdobytej w szkole. Innym czyn-
nikiem, który przyczynia się do popularności szkoleń, jest duża roz-
bieżność między umiejętnościami i wiedzą nauczanymi w szkole
a aktualnymi wymaganiami na rynku pracy. Wiele osób, które kilka-
naście czy kilkadziesiąt lat temu zakończyło edukację, nie miało szans
nabyć wielu umiejętności, które są im teraz potrzebne, jak choćby
umiejętności obsługi nowych urządzeń. Szkoła zresztą przygotowu-
je do pracy głównie od strony teoretycznej, co stwarza potrzebę
nabycia praktycznych umiejętności potrzebnych w konkretnym za-
wodzie.
'Czasem pojawia się również problem nieadekwatności wykształ-
cenia zdobytego w szkole do aktualnej sytuacji na rynku pracy. Przy-
™Miem mogą być szkoły zawodowe, które wykształciły licznych spe-
•Sjalistów tokarzy, podczas gdy w wielu rejonach kraju nie ma
20
SZKOLENIA
rozwiniętego przemysłu, co gwarantowałoby im miejsca pracy. Po-|

trzebne staje się więc szkolenie, wyuczenie nowych umiejętności, której
dałyby tym ludziom szansę znalezienia pracy.
Wydłużenie życia. Jeszcze inną przyczyną konieczności szkole-
nia osób dorosłych jest proces wydłużania się życia człowieka. Wy-i
starczy porównać średnią długość życia Rzymianina A.D. 100, która
wynosiła 25 lat czy też mieszkańca trzynastowiecznej Anglii - 35 lat,
z przeciętną Europejczyka czy mieszkańca USA w wieku XX - ok. 70'
lat (Tumer, Helms, 1999, s. 6). O ile w przeszłości okres aktywności!
zawodowej był stosunkowo krótki, teraz znacznie się wydłużył. Wraz!
z coraz szybszym tempem zmian rodzi to konieczność uczenia siei
osób dorosłych. Wydłużenie się okresu dorosłości daje możliwość roz-j
woju nowych umiejętności i ich wykorzystania w działaniu. |
Zmiany systemowe. W Polsce i w innych krajach dawnego blo-j
ku komunistycznego dodatkowym czynnikiem, który skłania do udzia-
łu w szkoleniach, są zmiany systemowe. Przestawienie gospodar-
ki na inny sposób funkcjonowania, przekształcenia własnościowe!
przedsiębiorstw rodzą konieczność zapoznania się z zasadami funk-
cjonowania gospodarki rynkowej, konkurencji, zarządzania firmą|
w nowych warunkach. Nauka na własnych błędach może być tu zbyta
kosztowna, stąd zainteresowanie szkoleniami w tym zakresie. "
Potrzeby indywidualne. Można zauważyć również coraz bar-'
dziej powszechne, zwłaszcza wśród osób młodych, dążenie do samo-
rozwoju, do poszerzania swoich kompetencji. Jest ono związane czę-
sto z rywalizacją na rynku pracy, dążeniem do zajęcia jak najlepszej,
pozycji. Pracownicy w coraz większym stopniu przejmują odpowie-
dzialność za planowanie swojej kariery, za podnoszenie kwalifikacji!
- tak aby być atrakcyjnymi dla pracodawców. Zjawisko to, już nawef
trend kulturowy, także przyczynia się do wzrostu zapotrzebowania™
na szkolenia.
Zmiany sposobu podejścia do szkoleń
Z wielu więc powodów szkolenia są coraz bardziej popularną for-
mą nabywania nowej wiedzy, umiejętności i kształtowania postaw<
Można też przypuszczać, że zainteresowanie nimi będzie coraz więk-
sze. Zmianie ulegają również postawy wobec szkoleń.
Zmiana postaw uczestników. Dostrzegamy coraz wyraźniej,
że rozwój, uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogra-
21
SZKOLENIE )AKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ
nicza się wyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Zdolność ucze-
nia się nie jest właściwością związaną z wiekiem, charakteryzującą
tylko osoby bardzo młode. Każdy człowiek ma w sobie olbrzymi po-
tencjał, wiele możliwości rozwoju swojej osobowości, również w wieku
dorosłym. Wykorzystanie ich jest ważne zarówno dla niego samego,
jak i dla instytucji, w której pracuje. Szkolenie jest więc postrzegane
jako szansa rozwoju. Również pracę wiele osób ocenia pod kątem
możliwości rozwoju, jakie im daje, i szans, jakie stwarza.
Zmiana postaw pracodawców. Zmienia się również postawa
pracodawców wobec szkoleń. Zaczynają oni postrzegać szkolenia nie
przez pryzmat kosztów, wydatków z budżetu, lecz jako inwestycje.
Dostrzegają korzyści, często bardzo wymierne, które może przynieść
im szkolenie - lepsze przygotowanie pracowników. Biorąc pod uwa-
gę zmiany w nastawieniu potencjalnych pracowników wobec szko-
leń, kładą na nie większy nacisk, czynią z nich element strategii
zatrudnienia i rozwoju kadry. Pracodawcy dostrzegają też skutki
braku szkoleń. Trevor Bentley (1991) ocenia, że organizacja, która
nie szkoli pracowników, nie pomaga im w nabywaniu potrzebnych
umiejętności, nie jest w stanie nadążać za zmianami i efektywnie
konkurować na rynku. Jej produkty czy usługi staną się wkrótce
mniej atrakcyjne, spadnie produktywność i wzrosną koszty.
Zmiany rodzajów szkoleń. Zmieniają się również rodzaje szko-
leń, obszary obejmowane przez szkolenia. Bardzo popularne wcze-
śniej szkolenia techniczne, ekonomiczne i zawodowe, akcentujące rolę
sprawności, umiejętności nadal odgrywają duże znaczenie, ale ro-
śnie coraz bardziej liczba szkoleń odnoszących się do rozwoju osobo-
wego. Coraz większe jest zapotrzebowanie na treningi radzenia sobie
ze stresem, twórczego rozwiązywania problemów, pracy zespołowej,
zarządzania projektem itd. Coraz większy akcent kładzie się na roz-
wój całego człowieka, a nie tylko na zdobywanie kwalifikacji. Ocze-
kuje się więc od szkoleń, że dostarczą one szans rozwoju osobowego,
a nie tylko nabywania konkretnych, wąsko pojętych umiejętności,
które mogą wkrótce stać się niepotrzebne.
Zmiana podejścia firm szkoleniowych. W takiej sytuacji musi
się zmienić podejście do szkolenia samych instytucji szkolących.
Wobec szybkiego tempa zmian w otaczającej nas rzeczywistości trze-
ba przenieść akcent z tego, czego uczymy, na to, jak się uczymy. Po-
trzebne jest raczej udoskonalenie samej sprawności uczenia się
u uczestników. Trzeba zastanowić się, jak wyposażyć ich w zdolność
22
SZKOLENIA
nadążania za zmianami, do których będą musieli się przystosować

w przyszłości, a nie dawać im gotowe recepty aktualne tylko dzisiaj.
Zmiany form prowadzenia szkoleń. Idą za tym zmiany w for-
mach prowadzenia szkoleń. Trzeba dostosować się do potrzeb osób
uczących się, które są w różnym wieku, w różnej sytuacji życiowej,
rodzinnej, zawodowej. Oprócz szkoleń zamkniętych wiele instytucji
szkoleniowych prowadzi szkolenia otwarte, na które można się zgło-
sić bez sugestii ze strony pracodawcy. Można również uczyć się sa-
modzielnie, uczestniczyć w różnego rodzaju kursach koresponden-
cyjnych, prowadzonych za pośrednictwem zwykłej poczty czy
intemetu. Ta różnorodność stwarza okazję doskonalenia wszystkim
zainteresowanym.
Zmiany kręgu odbiorców szkoleń. Można się spodziewać, że
w przyszłości coraz bardziej będzie przesuwała się w górę granica
wieku osób uczestniczących w szkoleniach. W związku z procesem
starzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku star-
szym, emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwo-
jem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrost liczby ofert
adresowanych także do tej grupy.
WSPIERANIE UCZENIA SIĘ

PRZEZ ORGANIZACJĘ l
Uczenie się jako jedna z form rozwoju organizacji

Zanim przejdę do zagadnienia uczenia się poszczególnych osób,|
widzianego z perspektywy indywidualnej, proponuję, aby przyjrzeó
się całej organizacji, np. firmie, która również może rozwijać się
i uczyć. Niektórzy twierdzą wręcz, że zdolność szybkiego uczenia się
całej organizacji to jedyny czynnik, który może jej zapewnić trwałą
przewagę nad konkurencją (Senge, 1998, s. 17).
Koncepcja uczącej się organizacji zrobiła w ostatnich latach szyb-
ką karierę. Dostrzeżono, że wykorzystanie zaangażowania i możli-
wości uczenia się poszczególnych osób i całych zespołów pozwala na
szybki rozwój firmy jako całości. Mamy tu do czynienia z nowym
podejściem do pracy, której nie traktuje się już jako przykrego obo-
wiązku, ale postrzega się jako szansę uczenia się, rozwoju i samore-
23
alizacji. Koncepcja ta opiera się także na założeniu, że uczenie się
stanowi samo w sobie wartość i jest procesem ciągłym, a dzielenie się
z innymi nową wiedzą i umiejętnościami pozwala na wzrost i utrzy-
manie efektów tego procesu (Lundy, Cowling, 2000, s. 278).

Idea ta funkcjonuje nie tylko w firmach, ale także w różnego ro-
dzaju organizacjach społecznych na całym świecie (Guryn, 2003). Wa-
runkiem powodzenia w jej wdrażaniu jest jednak zaangażowanie
w konkretne działanie całego zespołu pracowników, podjęcie próby
wspólnego uczenia się poprzez wykonywanie pracy i dzielenie się
swoją wiedzą.
Cechy organizacji uczącej się

Pojęcie organizacji uczącej się bywa jednak także nadużywane.
To, że firma organizuje dużo szkoleń dla swoich pracowników, nie
wystarczy, by można było określić ją tym mianem (Kudła, Banasiak,
Sobociński, 2001). P. Critten (1993, za: Lundy, Cowling, 2000, s. 278-
-279) wskazuje na kilka cech, które jego zdaniem charakteryzują
organizację uczącą się i odróżniają ją od innych. Przede wszystkim
panuje w niej klimat, w którym zachęca się pracowników do uczenia

się i rozwijania swojego potencjału, do wykorzystywania pełni swo-
ich możliwości. Klimat ten nie ogranicza się do samej organizacji, ale
rozszerza się także na klientów, dostawców i inne ważne dla jej funk-
cjonowania grupy. Oni również włączeni są w tę specyficzną atmos-
ferę sprzyjającą uczeniu się. Centralnym elementem polityki takiej
firmy jest strategia rozwoju zasobów ludzkich. Uczenie się i praca
stają się tu synonimami, a organizacja podlega ciągłemu procesowi
transformacji.
Chodzi więc nie tylko o to, by poszczególne osoby uczyły się, ale
by były także świadome, jakie skutki oznacza to dla organizacji, jak
może zostać to wykorzystane. Ze swej strony organizacja musi za-
pewnić klimat, w którym możliwe jest eksperymentowanie oraz ucze-
nie się na podstawie wcześniejszych doświadczeń. Bardzo owocne
może być nawet niepowodzenie, jeśli jego analiza stanie się źródłem
nowej wiedzy, głębszego zrozumienia zjawisk czy procesów. Atmosfe-
rę taką tworzy także otwarta postawa kierownictwa, umiejętność
"uchania i przyjmowania nawet złych wiadomości czy krytyki oraz
zachęcanie do dzielenia się wiedzą przez pracowników (Garvin, 1993,
za: Lundy, Cowling, 2000).
24
SZKOLENIA
Gareth Morgan (2002, s. 102-107), omawiając czynniki ułatwia-
jące uczenie się, stwierdziła, że firma, która chce wprowadzić model
uczącej się organizacji, powinna popierać i cenić otwartość i reflek-
syjność, pogodzić się z nieuchronnością błędów i niepewności. Nale-
ży popierać takie sposoby podejścia do analizy i rozwiązywania zło-
żonych problemów, aby ludzie doceniali wagę poszukiwania różnych

punktów widzenia, wielu rozwiązań. Organizacja powinna też uni-
kać naginania działań do już istniejących układów organizacyjnych.
Należy akcentować konieczność dokładnego badania problemu bez
określonych z góry celów i partycypacyjne podejście do procesu pla-
nowania. Aby wszystko to mogło urzeczywistnić się w praktyce, trze-
ba kształtować w organizacji struktury i procesy, które pomagają
wprowadzić w życie te zasady.
Pięć warunków funkcjonowania organizacji uczącej się

Peter Senge (1998), jeden z tych, którzy zapoczątkowali koncep-
cję uczącej się organizacji, wymienia pięć warunków, tzw. pięć dyscy-
plin, które budują razem organizację uczącą się.
Mistrzostwo osobiste. Chodzi tu o wyzwolenie w pracownikach
kreatywności, wewnętrznej potrzeby stałego uczenia się, dążenia do
osiągnięcia biegłości i mistrzostwa. Zachęcanie pracowników do tego
typu doskonalenia się, stwarzanie im możliwości podejmowania sa-
modzielnych działań, nagradzanie niekonwencjonalnych i skutecz-
nych rozwiązań pozwala cieszyć się z pracy i traktować ją jako oka-
zję do własnego rozwoju. Zaangażowanie i zdolności uczenia się
poszczególnych osób budują potencjał organizacji uczącej się.
Modele myślowe. Według Petera Senge, modele myślowe to „głę-
boko zakorzenione założenia, uogólnienia lub nawet obrazy czy wy-
obrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świat
i w jaki sposób działamy" (1998, s. 21). Dotyczą one tego, co można
osiągnąć, oraz tego, co naszym zdaniem nie jest możliwe. Organiza-
cja ucząca się dąży do rozpoznawania, odkrywania i uświadamiania
tych modeli. Czyni je podstawą dialogu, porównywania modeli
przyjmowanych przez różnych ludzi i wzajemnego uczenia się po-
przez odkrywanie różnych perspektyw patrzenia na daną sprawę.
Brak rozpoznania utartych nawyków myślowych może usztywniać
działanie organizacji i obniżać efektywność jej funkcjonowania.
25
Wspólna wizja. Budowanie wspólnej wizji przyszłości, jasno okre-
ślone cele, misja i system wartości firmy są warunkiem jej rozwoju.
Świadomość takiej wizji daje pracownikom poczucie sensu działania,
sensu własnej pracy oraz kształtuje wspólną tożsamość. Dzięki temu
ludzie uczą się i doskonalą, nie dlatego że im to nakazano, ale dlate-
go że sami togo chcą, rozumieją swoją rolę w urzeczywistnianiu choćby
odległych celów. Warunkiem jest tu jednak sformułowanie napraw-
dę wspólnej wizji, a nie narzucenie celów, własnej wizji przez lidera
organizacji. Dopiero poczucie współtworzenia firmy, włączenia w bu-
dowanie tej wizji, budzi w pracownikach poczucie wspólnoty i zaan-
gażowania.
Zespołowe uczenie się. Podstawowymi komórkami uczącymi
się w nowoczesnych organizacjach są właśnie zespoły (Senge, 1998,
s. 23). Jeżeli zespół nie potrafi się uczyć, nie będzie tego umiała rów-
nież organizacja. Podstawą zespołowego uczenia się jest sprawny prze-
pływ informacji, dialog rozumiany jako odrzucanie z góry przyjętych
założeń i swobodny przekaz myśli w grupie. Chodzi tu również o od-
krywanie tych interakcji w zespole, które utrudniają uczenie się, ta-
kich jak np. zachowania defensywne. Wspólne uczenie się w zespole
jest możliwe, jeśli istnieje szczery dialog między jego członkami,
a klimat w firmie pozwala na dzielenie się swoimi spostrzeżeniami
i pomysłami.
Myślenie systemowe. Zostało ono określone przez Senge'ajako
„piąta dyscyplina", ta umiejętność, która integruje pozostałe, łączy
je w jedną całość i jest jednocześnie najważniejszym warunkiem bu-
dowania uczącej się organizacji. Opierając się na ogólnej teorii syste-
mów, traktuje on organizację jako system, tzn. całość, a nie zbiór
izolowanych części i procesów, które działają niezależnie -jak orga-
nizm powiązany z otoczeniem, niedający się zredukować do prostych
łańcuchów przyczyna - skutek. Pozwala to szukać autentycznych
przyczyn problemów często daleko od widocznych objawów, zamiast
koncentrować się na usuwaniu tych objawów. Pozwala patrzeć na
całość problemów, całość funkcjonowania firmy, a nie tylko na jej
wąski wycinek.
Organizacje, które spełniają te warunki, mogą prawdziwie wspie-
rać swoich pracowników w dążeniu do rozwoju. Stwarzają szansę,
aby szkolenia stanowiły nie tylko oderwane od całości funkcjonowa-
nia firmy ograniczone działania, ale by były jedną z dróg podnosze-
nia poziomu kompetencji, wdrażania zmian, które są tu traktowane
26
SZKOLENIA
jako coś pożądanego, a nie jako zagrożenie. Jeśli uda się stworzyć
taki klimat w firmie, będzie on umacniał potrzebę nieustannego ucze-
nia się, dążenia do osiągania mistrzostwa u pracowników, niezależ-
nie od ich wieku.
NAUCZANIE DOROSŁYCH
Dorosły jako osoba ucząca się
Mówiąc o szkoleniu, mamy na myśli przede wszystkim doskona-

lenie i rozwój osób dorosłych, które zakończyły już formalną eduka-
cję na poziomie obowiązkowym. Jak już wcześniej była mowa, wy-
dłużenie się okresu aktywności zawodowej wraz z coraz szybszym
tempem zmian stwarza konieczność uczenia się również osób w wie-
ku dojrzałym. Okazuje się także, że dorośli mają duże możliwości
poszerzania swojej wiedzy, nabywania nowych umiejętności i ich
wykorzystywania w działaniu.
Idea kontynuowania edukacji przez całe życie nie jest czymś no-
wym, była postulowana przez Johna Deweya już w roku 1916 (za:
Jarvis, 1995). Podkreślał to również tzw. raport Faure'a, opracowany
w roku 1972 przez Międzynarodową Komisję Rozwoju Oświaty
UNESCO działającą pod kierunkiem Edgara Faure'a, w którym
stwierdzono, że edukacja powinna być powszechna i trwać przez całe
życie, aby móc przygotowywać do życia w społeczeństwie przyszłości
(Faure, 1975). Takie pojęcia jak lifelong leaming oraz lifelong edu-
cation stały się bardzo popularne w języku angielskim. Idea kształ-
cenia ustawicznego jest jedną z podstawowych zasad współczesnego
nauczania (Okoń, 1987, s. 149).
Także nowe wyniki badań nad sprawnością intelektualną osób
dorosłych obalają potoczne przekonanie o jej spadku w miarę upły-
wu lat. Okazuje się, że dorośli z inteligencją wyższą niż przeciętna
mogą aż do późnej starości rozwijać sprawność umysłową. Pewne
pogorszenie można zauważyć u osób o przeciętnej inteligencji, zwłasz-
cza gdy sprawność ta nie jest ćwiczona i rozwijana (Tumer, Helms,
1999, Pietrasiński, 1990).
Psychologia rozwojowa wyodrębnia obecnie trzy etapy rozwojo-
we, które kiedyś nazywane były po prostu dorosłością. Pierwszy
z nich, tzw. wczesna dorosłość (od 20. do 30.-40. roku życia), to okres,
27
SZKOLENIE )AKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ
w którym zdolności przyswajania i stosowania wiedzy osiągają swój
najwyższy poziom. Osoby w tym wieku wykorzystują zdolności świa-
domego i systematycznego rozwiązywania problemów, twórczego
tnyślenia, cechuje je giętkość umysłowa i duża zdolność adaptacji.
Kierują się w działaniu rozsądkiem, roztropnością, mądrością, wy-
kazują mniejszą pochopność w myśleniu niż osoby młodsze (Tumer,
Helms, 1999, s. 402-405). W tym okresie zaczyna kształtować się
relatywizm w myśleniu, liczenie się ze względnością wiedzy, znacze-
niem kontekstu, pojmowanie i godzenie napotykanych sprzeczności.
Pomaga to w rozumieniu poglądów i przekonań innych ludzi - uła-
twia wzajemne zrozumienie (Gurba, 2001, Pietrasiński, 1990).
Drugi okres, tzw. średnia dorosłość (od ok. 30-40 do 50-60 lat), to
czas, w którym większość zdolności intelektualnych utrzymuje się
na ustabilizowanym poziomie. Obniżanie się inteligencji i zdolności
uczenia się nie jest nieuniknione ani nieodwracalne. Wraz z wiekiem
spada jedynie prędkość przetwarzania informacji, następuje obniże-
nie szybkości reagowania tam, gdzie czas jest ograniczony i mierzo-
ny w sekundach czy minutach (Tumer, Helms, 1999, s. 478-481; Olej-
nik, 2001). Osoby w wieku średnim mogą wolniej analizować zadania,
wolniej rozwiązywać problemy, ponieważ odnoszą je do całego bogac-
twa dotychczasowego doświadczenia. Pewnemu pogorszeniu u nie-
których osób może ulegać pamięć. Możliwe jest jednak doskonalenie
zdolności pamięciowych, a ich ćwiczenie przynosi zauważalne efekty.
Również doświadczenie i praktyka w dużym stopniu niwelują pro-
blemy z pamięcią i uwagą, które mogą się pojawić (Tumer, Helms,
1999; Olejnik, 2001). Licząc się jednak z pewnym spadkiem tempa
przetwarzania informacji, trzeba dostosować do niego działania edu-
kacyjne, bardziej zindywidualizować tempo uczenia się. Marian Olej-
nik (2001, s. 252) uważa też, że w szkoleniu osób w tym wieku należy
koncentrować się na reorganizowaniu i doskonałemu nabytych wcze-
śniej sprawności i wiedzy. W wielu przypadkach obserwuje się jed-
nak dalszy rozwój zdolności intelektualnych. Cennym osiągnięciem
tego okresu może być także mądrość, określana jako zdolność do
wydawania trafnych sądów na temat ważnych, lecz niejasnych, trud-
nych do jednoznacznego zdefiniowania, problemów życiowych. Jest
ona związana z bogatą wiedzą życiową i ze zgromadzonym doświad-
czeniem (Pietrasiński, 1990).
W okresie późnej dorosłości, czyli w wieku powyżej 55.-60. roku
życia, obserwuje się stopniowy spadek tzw. inteligencji płynnej,
13
niczej stanowiły osoby z wykształceniem technicznym, o ukształtowanym specy-
ficznym techniczno-produkcyjnym sposobie podejścia do zarządzania, co nie
sprzy-
jało docenianiu roli zasobów ludzkich w funkcjonowaniu firmy. W efekcie ranga
funkcji personalnej przedsiębiorstwa była niska i wkomponowana w ogólny obraz
patologii ówczesnego systemu pracy w Polsce, charakteryzującego się m.in. takimi
zjawiskami, jak: niska produktywność, marnotrawstwo czasu pracy, nieracjonalne
wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego personelu, częste porzucenia pracy.
Dokonujące się od 1989 roku zmiany systemowe w Polsce zaznaczają się
również w podejściu do funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Dotyczy to
zarówno
przedsiębiorstw państwowych, jak i prywatnych. Te pierwsze, modyfikując
system
zarządzania, zmuszone zostaną prędzej czy później do wprowadzenia
systemowych
rozwiązań w sferze zasobów ludzkich. Także firmy prywatne, których historia
jest
względnie krótka, stają przed kwestią ujęcia spraw personalnych w pewne
ramy
określające cele, zadania i techniki zarządzania posiadanymi zasobami
ludzkimi.
Mimo dostrzegalnych już zmian w podejściu do sprawowania funkcji
personalnej,
trudno byłoby dzisiaj mówić o przełamaniu nie najlepszych tradycji w tej
dziedzi-
nie. Ranga funkcji personalnej ciągle nie jest wysoka, a firmy doceniające
strate-
giczne znaczenie zasobów ludzkich stanowią jak na razie mniejszość.
Uwzględniając polskie i zagraniczne doświadczenia w zakresie sprawowania
funkcji personalnej oraz antycypując przyszłe potrzeby w tym obszarze
zarządzania
firmą można oczekiwać, iż dalszy jej rozwój będzie polegał na doskonaleniu
instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania
zaso-
bami ludzkimi oraz ujmowania go w kontekście misji, celów i strategii
organizacji.
2. TREŚĆ I ZAKRES POJĘCIA „ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI"
Jak uprzednio wskazano, całokształt zagadnień wchodzących w zakres funk-
cji personalnej organizacji różnie jest określany przez poszczególnych auto-
rów zajmujących się tą problematyką w kraju i za granicą. W ostatnich latach

daje
się zaobserwować coraz powszechniejsze stosowanie angielskojęzycznego

terminu
„human resource/s/' managemenf (zarządzanie zasobem/ami/ ludzkimi), który

stał
się popularny w Stanach Zjednoczonych w latach osiemdziesiątych, a od

przełomu
lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych zaczął być coraz częściej używany
przez
autorów zajmujących się tymi zagadnieniami w krajach europejskich.

Zasadnym
wydaje się być więc pytanie o istotę zarządzania zasobami ludzkimi i jego
wkład
w rozszerzenie istniejącej wiedzy o funkcji personalnej przedsiębiorstwa.

Pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi" wywodzi się z literatury amery-
kańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji
perso-
nalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem
„perso-'
nal management", i mającej być odpowiedzią na nowe wyzwania, wynikające
ze
zmian zachodzących w otoczeniu organizacji, odzwierciedlających się w ich
wnę-
14
trzu [178]. Rosnąca konkurencja i nowe technologie wymuszają bowiem nowe

sposoby wewnętrznej organizacji działalności firmy, która umożliwiałaby elastycz-
ne reagowanie na potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych, a
przezwycięża-
jąc niedostatki systemów produkcji masowej przyczyniała się do obniżania
kosztów
działalności. Zamiany zachodzące wewnątrz organizacji i związane m.in. z nowym
podejściem do zapewnienia wysokiej i powtarzalnej jakości wyrobów i usług,
wpro-
wadzenie systemów „just in time", z tendencjami do wyszczuplania produk-
cji („lean productJon") i wprowadzania szczupłego zarządzania („lean manage-
ment'"), prowadzą nieuchronnie do zmian w organizacji pracy, wymagają odmien-
nych kwalifikacji, postaw i zachowań praktycznie wszystkich grup pracowników,
oraz rewizji poglądów na temat roli i znaczenia funkcji personalnej we współcze-
snych organizacjach gospodarczych oraz tych nie nastawionych na zysk.
W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność funkcjono-
wania organizacji zwrócono większą niż dotychczas uwagę na znaczenie
tkwiącego
w ludziach potencjału pracy jako strategicznego czynnika rozwoju firmy, na
potrze-
bę postrzegania pracowników, zatrudnionych w danej organizacji, bardziej
jako
składnika aktywów niż kosztów, oraz na konieczność inwestowania w rozwój
tego
zasobu i dążenia do uzyskania maksymalnego efektu z tych inwestycji.
— Trudno byłoby mówić o jednej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.
Wychodząc od aktualnego stanu literatury fachowej, można wskazać na
występo-
wanie kilku różniących się między sobą modelowych ujęć zarządzania
zasobami
ludzkimi. Podstawowe znaczenia miały jednak dwa modele:
- model Michigan,
- model harwardzki.
Powstanie pierwszego z nich było efektem pracy grupy badaczy w Uniwersy-
tecie Michigan, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania
zasobami
ludzkimi [l 63], [47], integrującą zarządzanie zasobamiludzkimi ze strategią
przed-
siębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej
kon-
cepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządza-
nie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co stało się w późniejszym
okresie przedmiotem krytyki, ze względu na zbyt jednostronne ujęcie tych
relacji
[152, s. 727]. W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania
zasoba-
mi ludzkimi, a mianowicie:
- dobór pracowników,
- ocenianie efektów pracy,
- nagradzanie pracowników,
- rozwój pracowników.
Wymienione poniżej funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są wzajemnie
połączone, tworząc proces (cykl) zasobów ludzkich, co ilustruje rys. l.
Traktowane
one są ponadto jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj.
strategicznym,
taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi
strategicz-
nemu zarządzania zasobami ludzkimi, ograniczając jednak jego rolę do
instrumentu
implementacji strategii, a nie jej tworzenia.
15
Nagradzanie
Dobór
Ocenianie
Rozwój
Rys. l. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan
Źródło: [163, s. 50]
Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 roku

do programu studiów MBA (Master of Business Administration) w Harward
Busi-
ness School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resource
management.
W harwardzkim modelu wyróżniono cztery główne obszary zarządzania
zasobami
ludzkimi [151, s. 729]:
- partycypację pracowników,
- ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie),
- systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały),
- organizację pracy (strukturyzację pracy).
W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zaso-
bami ludzkimi stanowią przedmiot zainteresowania uczestników organizacji,
tzw.
stakeholders (akcjonariusze, menedżment, pracownicy, związki zawodowe,
organy
państwowe i samorządowe), oraz znajdują się pod wpływem czynników
sytuacyj-
nych, takich jak: struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, filozofia
zarzą-
dzania, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo, systemy wartości.
Ponadto
zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi
pociągają za
sobą zarówno skutki bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie, współpra-
ca), jak i pośrednie (zadowolenie, efektywność organizacji, dobrobyt),
powodu-
jące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji, jak i
czyn-
ników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności,
charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, co
przedsta-
wia rys. 2.
16
Uczestnicy
organizacji
Obszary
HRM
Efekty
HRM
Czynniki
sytuacyjne
Rys. 2. Harwardzki model zarządzania zasobami

ludzkimi
Źródło: [12, s. 17]

Za_gfówne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się koordynację
czterech wymienionych wcześniej obszarów oraz ich integrację ze strategią
organi-
zacji, która w tym modelu jest jednym z czynników sytuacyjnych,
wpływających na
zarządzanie zasobami ludzkimi i równocześnie jest wynikiem przedsięwzięć w
tej
dziedzinie zarządzania. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami
ludz-
kimi wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania, określane jako
biurokracja, rynek i klan [152, s. 729].
W wariancie „biurokracja" pracownik traktowany jest jako podwładny. Jego
możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi
służbowej.
Przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek
funkcjonal-
nych. Wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy.
Orga-
nizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz
integracją
poprzez hierarchię.
W wariancie „rynek" pracownik traktowany jest jako pracobiorca. Partycypa-
cja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę.
Przyjmowanie,
przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb
organizacji.
Podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy. Cechą
charakterystyczną
organizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym
pracownikom
lub ich grupom.
W wariancie „klan" pracownik traktowany jest jako członek organizacji. Par-
tycypacja w życiu organizacji możliwa jest przez udział w grupach
projektowych,
16
Uczestnicy
organizacji
Obszary
HRM
Efekty
HRM
Czynniki
sytuacyjne
Rys. 2. Harwardzki model zarządzania zasobami

ludzkimi
Źródło: [12, s. 17]
Za_gfówne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się koordynację

czterech wymienionych wcześniej obszarów oraz ich integrację ze strategią
organi-
zacji, która w tym modelu jest jednym z czynników sytuacyjnych,
wpływających na
zarządzanie zasobami ludzkimi i równocześnie jest wynikiem przedsięwzięć w
tej
dziedzinie zarządzania. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami
ludz-
kimi wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania, określane jako
biurokracja, rynek i klan [152, s. 729].
W wariancie „biurokracja" pracownik traktowany jest jako podwładny. Jego
możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi
służbowej.
Przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek
funkcjonal-
nych. Wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy.
Orga-
nizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz
integracją
poprzez hierarchię.
W wariancie „rynek" pracownik traktowany jest jako pracobiorca. Partycypa-
cja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę.
Przyjmowanie,
przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb
organizacji.
Podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy. Cechą
charakterystyczną
organizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym
pracownikom
lub ich grupom.
W wariancie „klan" pracownik traktowany jest jako członek organizacji. Par-
tycypacja w życiu organizacji możliwa jest przez udział w grupach
projektowych,
nią się następujące instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi: krótko- i długo-
okresowe planowanie personelu, marketing personalny i dobór pracowników, tre-
ning i rozwój personelu, ocenianie efektów pracy, bodźce materialne, sondaże per-
sonelu, badanie rynku pracy. Na podstawie badań empirycznych, uwzględniając
czynniki sytuacyjne, proponuje się cztery główne strategie personalne, będące
kom-
binacją powyższych instrumentów: strategia rozwoju, strategia oceniania, strategia
administrowania, strategia badań [81].
^Również w literaturze francuskiej funkcja personalna określana jest jako za-
rządzanie zasobami ludzkimi {Gestion des Ressources Humaines) i
rozpatrywana
m.in. w kontekście kompleksowego zarządzania jakością (TQM), grupowych
form organizacji pracy oraz re-engineeringuj Podkreśla się przy tym pozytywny
wpływ nowego podejścia na rangę funkcji personalnej w przedsiębiorstwach
oraz
na nauczanie tego przedmiotu w „Grandes Ecoles" [172]. W występującej w lite-
raturze jako podejście INSEAD [43] koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi
wyróżnia się następujące elementy składowe ^pozyskiwanie i zwalnianie praco-
wników, rozwój personelu, poprawę warunków"! stosunków pracy, ocenianie
pra-
cowników, wynagradzanie pracowników według wymogów stanowisk pracy
oraz
efektów pracyi
W tymfcrótkim przeglądzie współczesnych trendów kształtowania się funkcji
personalnej warto zwrócić uwagę na japońskie koncepcje zarządzania
personelem.
Trwająca w Ameryce i Europie od co najmniej kilkunastu lat fascynacja
sukcesami
gospodarki japońskiej zaowocowała wieloma publikacjami w literaturze
fachowej,
w których autorzy starają się przybliżyć i wyjaśnić korzenie tych sukcesów.
Duża
część tych opracowań dotyczy spraw zarządzania ludźmi, bowiem właśnie w
stoso-
wanym podejściu do sprawowania funkcji personalnej w organizacji upatruje
się
jednego z głównych źródeł wspomnianych sukcesów japońskich firm.
Charakterystyczną cechą teoretycznego ujęcia funkcji personalnej oraz jej
praktykowania, głównie w dużych korporacjach japońskich, jest rozpatrywanie
za-
sobów ludzkich w szerszej perspektywie zarządzania firmą (general
management
perspective) i traktowanie ich jako ważnego strategicznego czynnika rozwoju
orga-
nizacji. Bez znaczenia jest w tym przypadku zajmowanie się kwestiami
terminolo-
gicznymi, bowiem specjalizacja „zarządzanie personelem" w europejskim czy
ame-
rykańskim rozumieniu praktycznie nie istnieje, a poszczególne problemy
wchodzą-
ce w zakres zarządzania zasobami ludzkimi omawiane są w ramach ogólnego
zarzą-
dzania [55, s. 318-319].
Zarządzanie ludźmi w firmach japońskich tkwi mocno w uwarunkowaniach
historyczno-kulturowych, z których wywodzi się wyznawana filozofia
zarządzania.
Wyraża się ona w sposobie podejmowania decyzji według dwóch głównych
zasad:
„nemawashf, co oznacza informowanie pracowników i zasięganie ich opinii, oraz
„ringi", czyli formalne procedury wypracowywania decyzji z dołu do góry, które
po
akceptacji przez najwyższy szczebel zarządzania zostaj ą wykonywane [107, s.
362].
W odniesieniu do kwestii personalnych szczególne znaczenie mają trzy zasady:
dożywotnie zatrudnienie pracowników należących do tzw. trzonu załogi, zasada
starszeństwa przy wynagradzaniu i awansowaniu oraz funkcjonowanie zorientowa-
nych na consensus zakładowych organizacji związkowych. Wymienione zasady,
określające filozofię zarządzania, stanowią podłoże dla sposobu realizacji poszcze-
gólnych zadań personalnych lub, inaczej mówiąc, dla praktyki zarządzania zasoba-
mi ludzkimi. Charakteryzuje się ona następującymi cechami:
•——i - długookresowym planowaniem zasobów ludzkich, wkomponowanym w
pla-
nowanie przedsiębiorstwa,
- rekrutowaniem absolwentów szkól na podstawie kryteriów danej kultury
organizacyjnej,
- aktywnym, wewnątrzzakładowym rozwojem personelu,
- wysoką elastycznością personelu, integracją zadań, grupowymi formami
organizacji pracy,
- wynagradzaniem i awansowaniem według zasady starszeństwa i efektów
pracy,
-wzmożoną ruchliwością wewnątrz organizacji, jak również powiązanych
z nią innych firm,
- rozwiniętym systemem stałego doskonalenia procesu pracy,
- rozwiniętymi systemami świadczeń socjalnych,
- dominującą rolą menedżera liniowego w spełnianiu zadań personalnych
i usługową rolą komórki personalnej.
'~^s' Dominujący głównie w dużych organizacjach japońskich system sprawowa-
nia funkcji personalnej posiada i dla pracowników, i dla zatrudniającej ich
organiza-
cji zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Pracownikom gwarantuje się
przede
wszystkim pewne miejsce pracy, możliwości rozwoju ich potencjału oraz partycy-
pację w życiu organizacji. Z drugiej strony oznacza jednak dużą zależność od danej
organizacji, stres wywoływany silnym wpływem grupy, zacieranie się kompeten-
cji i odpowiedzialności jednostki, demotywację wynikającą z zasady starszeństwa.
Organizacji natomiast stosowany system zarządzania zasobami ludzkimi ułatwia
wprowadzanie innowacji i dostosowywanie się do zmian sytuacji na rynku, przy-
czynia się do poprawy jakości produktów i racjonalizacji kosztów produkcji.
Odznacza się jednak również wysokimi kosztami pracy, co w warunkach słabszej
koniunktury może stwarzać problemy. Do ujemnych stron takiego podejścia zali-
czyć należy również mniejszą kreatywność i inicjatywność pracowników,
zaniedby-
wanych poprzez preferowanie grupowych form organizacji pracy oraz funkcjono-
wanie struktur nieformalnych.
Konsekwencją odróżnienia mitów od faktów oraz uświadomienia sobie moc-
nych i słabych stron zarządzania ludźmi w dużych organizacjach japońskich,
szcze-
gólnie w kontekście postępującego umiędzynaradawiania działalności
gospodar-
czej, jest dokonująca się stopniowo reorientacja w odniesieniu do
wyznawanych
zasad i stosowanych instrumentów zarządzania personelem, zarówno w
Japonii, jak
i u badaczy zajmujących się gospodarką japońską. Sumując można stwierdzić,
iż
także w Japonii funkcja personalna ulega pewnej ewolucji, uwzględniając
tradycję,
zachodnie wartości i wyzwania międzynarodowej konkurencji.
Na temat polskich tradycji w zakresie kształtowania się funkcji personalnej
wspomniano już poprzednio. W tym miejscu wypada przypomnieć, iż do
najczę-
ściej stosowanych w przeszłości określeń należały: polityka kadrowa,
polityka per-
sonalna, polityka osobowa, zakładowa polityka zatrudnienia, gospodarka
kadrowa,
gospodarowanie czynnikiem ludzkim. W nowszych opracowaniach można
spotkać
próby ujmowania i nazywania całokształtu spraw składających się na
funkcję per-
sonalną organizacji w sposób zbliżony do ujęć stosowanych w literaturze
zacho-
dniej [93], [121], [184], [84], [71]. Jest to zrozumiale, bowiem dalszy
rozwój
funkcji personalnej w Polsce nie będzie odbiegał od ogólnych tendencji w
innych
krajach. Aby sprawowanie tej funkcji było jednak efektywne, musi ono
uwzglę-
dniać polskie uwarunkowania i specyficzną kulturę organizacyjną
poszczególnych
przedsiębiorstw.
Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi nowe ujęcie funkcji personal-
nej w stosunku do praktykowanych i różnie określanych w poszczególnych
krajach
i przedsiębiorstwach. Na ile jest ono różne, zależy głównie od praktyki
sprawowa-
nia tej funkcji w konkretnym kraju czy nawet, dokładniej rzecz ujmując, w
konkret-
nej organizacji. Przy czym należy przyjąć, iż wkład poszczególnych
koncepcji za-
rządzania zasobami ludzkimi do usprawniania funkcji personalnej polega
głównie
na rozszerzeniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i
podkreśleniu
kluczowej roli ludzi we współczesnych organizacjach, na uwrażliwieniu
teoretyków
i praktyków na te sprawy, na kreowaniu nowej filozofii zarządzania.
Natomiast jeśli
chodzi o instrumenty czy też techniczny aspekt sprawowania funkcji
personalnej, to
przytoczone tu koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi nie wychodzą
poza znane
i stosowane, aczkolwiek w różnym zakresie, narzędzia. Zasadniczym
mankamentem
wielu spotykanych w literaturze fachowej modeli jest dość dobrowolne i
niepełne
uwzględnienie głównych funkcji i możliwych do wykorzystania
instrumentów za-
rządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Przedstawiając poniżej ogólny
model
zarządzania zasobami ludzkimi (rys. 3), starano się uwzględnić istniejący
dorobek
teoretyczny oraz ująć elementy, składające się na całościowe ujęcie tej
sfery zarzą-
dzania.
Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcje zarządzania zasoba-
mi ludzkimi spośród innych, wcześniejszych ujęć funkcji personalnej,
zaliczyć nale-
ży następujące założenia:
- ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i klucz do jej sukcesu,
- cele, polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, powinny być
zinte-
growane z misją i strategią organizacji,
- rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury
organi-
zacji, która sama powinna być odpowiednio kształtowana,
- rozwijana jest partycypacja pracowników, ich zaangażowanie w sprawy
firmy oraz pozytywny stosunek do zmian,
- następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie
więk-
szych uprawnień menedżerom liniowym,
- pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy.
sg^^g^^'1'"''''?'??^^ Przedstawione powyżej założenia stanowią teoretyczny
fundament, swego
rodzaju filozofię zarządzania zasobami ludzkimi, a ich stosowanie w praktyce
decy-
duje o tym, czy dany sposób realizacji funkcji personalnej pretenduje do
określenia
go mianem zarządzania zasobami ludzkimi, czy też pod nową nazwą kryj ą się
stare
treści i praktyki.
Zarządzanie można określić jako proces wykorzystania ograniczonych zaso-
bów organizacji do osiągania jej celów, a do podstawowych zasobów,
stanowiących
obiekt zarządzania, należą obok zasobów finansowych, materialnych i
informacji
również zatrudnieni w niej ludzie, ze swoimi umiejętnościami, zdolnościami,
do-
świadczeniem i motywacją do pracy. Jest to węższe ujęcie zasobów ludzkich
organi-
zacji, któremu odpowiada termin „personel", rozumiany jako kategoria
społeczna
odzwierciedlająca określony stosunek jednostek do organizacji, który polega
na
włączaniu ich - na określonych zasadach - w jej system pracy. W szerszym
ujęciu
do zasobów ludzkich zalicza się również udzialowców, akcjonariuszy,
klientów,
kooperantów, kredytodawców i przedstawicieli innych instytucji,
nieobojętnych dla
organizacji. Stosując w książce termin „zarządzanie zasobami ludzkimi",
posługu-
jemy się nim w węższym znaczeniu.
Uwzględniając powyższe uwagi, traktujemy zarządzanie zasobami ludzkimi
jako proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie
niezbędnych
zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stwarzania
warun-
ków do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z
nadrzędnym jej
celem. Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny,
instytu-
cjonalny i instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje ono ciąg
czynno-
ści lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie zarządzania.
Funk-
cje te są uszczegółowieniem uniwersalnych funkcji zarządzania,
uwzględniającym
specyfikę zasobów ludzkich jako obiektu zarządzania '. W prezentowanej tu
kon-
cepcji zarządzania zasobami ludzkimi wyodrębniono następujące funkcje:
planowa-
nie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, kierowanie ludźmi,
oce-
nianie pracowników, wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy,
kształ-
towanie warunków i stosunków pracy, controlling personalny. Zarządzanie
zasoba-
mi ludzkimi w wymiarze instytucjonalnym odnosi się do podmiotów,
uprawnionych
do podejmowania decyzji personalnych, oraz do wzajemnych powiązań
między ni-
mi. Zaliczyć do nich należy zarząd, odpowiedzialny za kreowanie polityki w
sferze
zasobów ludzkich, następnie menedżerów operacyjnych oraz menedżerów do
spraw
zasobów ludzkich. Coraz większe znaczenie jako podmiot zarządzania
zasobami
' Typologia funkcji zarządzania ma charakter uniwersalny, mimo pewnych
różnie występują-
cych u poszczególnych autorów. Do najczęściej wymienianych w literaturze
przedmiotu funkcji zarzą-
dzania należą: planowanie, organizowanie, motywowanie (przewodzenie) i

kontrolowanie. Dla porów-
nania, A, Stabryla ujmuje uniwersalne funkcje zarządzania w układzie:

identyfikacja, decydowanie,
organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Następnie, wychodząc od

powyższej typologii, wyróż-
nia się następujące funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: sterowanie

zasobami ludzkimi, organizowa-
nie zasobów ludzkich, motywowanie pracowników, kontrolowanie procesu

pracy, które z kolei dzielą
się na szereg podfunkcji czy też zadań szczegółowych [149, s. 111-1121.

miar zarządzania zasobami ludzkimi dotyczy narzędzi i technik,
wyKorzystywanycn
w realizacji wyodrębnionych powyżej funkcji w sferze zarządzania zasobami ludz-
kimi. Należą do nich m.in: analiza pracy, metody planowania potrzeb, obsad
i wyposażenia personalnego, techniki werbunku, doboru i wprowadzania pracowni-
ka do firmy, systemy oceniania, systemy wynagradzania, sposoby planowania
karier
zawodowych, techniki szkolenia i treningu personelu, style kierowania, komuniko-
wanie się, układy zbiorowe, zestawy wskaźników, formy organizacji czasu pracy.
Przedstawiony na rys. 3 ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi ujmuje
zasadnicze elementy funkcji personalnej organizacji, takie jak: cele
zarządzania
zasobami ludzkimi, politykę w tym obszarze zarządzania, główne funkcje,
skutki
i uwarunkowania, w których podejmowane są decyzje personalne.
Punktem wyjścia w przedstawionym modelu są celę zarządzania zasobami
ludzkimi, które wynikają z nadrzędnych celów organizacji i są względem nich
funkcjonalne. Oznacza to, że wszelkie pozostałe kwestie, występujące w tej
dziedzi-
nie zarządzania, traktowane są jako warunki ograniczające efektywną
realizację
ekonomicznie zorientowanego celu nadrzędnego organizacji. Dotyczy to w
szcze-
gólności indywidualnych potrzeb pracowników oraz szeroko rozumianej sfery
so-
cjalnej. Celem zarządzania zasobami ludzkimi nie jest bowiem praca socjalna,
ale
efektywne pozyskiwanie zasobów ludzkich i spożytkowanie tkwiącego w nich
po-
tencjału pracy.
Przed osobami odpowiedzialnymi za sferę zasobów ludzkich stoją dwa zasa-
dnicze problemy do rozwiązania, tj. zapewnienie dyspozycyjności i
funkcjonalności
zatrudnionego personelu. Ich rozwiązanie sprowadza się do postawienia do
dyspo-
zycji organizacji - w określonym miejscu i czasie - wymaganej liczby
pracowników
dysponujących odpowiednim potencjałem pracy oraz zapewnienie zachowań
wy-
maganych w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub przy spełnianiu
zadań
cząstkowych w ramach wewnętrznego podziału pracy.
Z uniwersalnych celów zarządzania zasobami ludzkimi wynika polityka
personalna 2, będąca domeną zarządu firmy i stanowiąca integralną część jej
poli-
tyki. W ramach polityki personalnej formułuje się zasady stanowiące wytyczne
dla realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające
specyficzną dla
danej organizacji kulturę oraz jej uwarunkowania zewnętrzne. Polityka
personal-
2
W praktyce występuje też termin „polityka kadrowa", który bywa różnie
rozumiany, zarówno
jako synonim polityki personalnej, jak również do określenia catej funkcji

personalnej organizacji.
Naszym zdaniem nie jest to trafne i uzasadnione. Różnica między polityką

personalną a polityką
kadrową wynika bowiem z odmiennego znaczenia terminów „kadra" i

„personel" w języku polskim.
Według Slownika języka polskiego personel to ogół pracowników danej

instytucji, kadra natomiast
oznacza część ogółu pracowników lub członków danej organizacji, których

atrybutem są takie cechy,
jak np. wysoki poziom kwalifikacji, zajmowane stanowiska w hierarchii
organizacyjnej, szczególna
aktywność, przedsiębiorczość. Ponadto termin „polityka kadrowa",

zastępowany niekiedy terminem
„zarządzanie kadrami", ma w polskich warunkach negatywne konotacje z

okresem, kiedy funkcja
personalna zdominowana była kryteriami politycznymi.

na powinna Dyc sformułowana w postaci kilku jasnych i
przejrzystych za-
sad, odzwierciedlających filozofię sprawowania funkcji personalnej
w danej fir-
mie. Poniżej przedstawiono przykładowo kilka możliwych zasad
polityki w-sfe-
rze zasobów ludzkich:
1. Ludzie są najcenniejszym dobrem w naszej firmie;
2. Pracownicy są oceniam i wynagradzam według efektów pracy;
3. Każdy członek organizacji ma równe szansę rozwoju zawodowego;
4. Zapewnienie wysokiej jakości jest zadaniem każdego pracownika;
5. Stosunki między przełożonym i podwładnym układają się na
zasadzie wza-
jemnego poszanowania;
6. Współpraca menedżmentu i organów przedstawicielskich
załogi odby-
wa się na zasadzie wzajemnego zaufania i w imię nadrzędnych
interesów firmy.
W ramach polityki personalnej formułowane są zasady
realizacji ogólnych
celów zarządzania zasobami ludzkimi, które rozkładają się na
cele cząstkowe dla
poszczególnych obszarów funkcjonalnych, odpowiadających
wyodrębnio-
nym wcześniej funkcjom zarządzania zasobami ludzkimi.
Realizacja tych celów
prowadzi do określonych skutków, zarówno tych
zamierzonych, jak i ubocznych.
Ich analiza pozwala na dokonanie oceny stopnia realizacji
założonych wcześniej
celów, a następnie dokonanie niezbędnych korekt w
odniesieniu do poszczególnych
elementów podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi.
W przedstawionym na rys. 3 modelu zarządzania zasobami
ludzkimi ujęto
również uwarunkowania tworzące kontekst sprawowania
funkcji personalnej orga-
nizacji. Poszczególne czynniki składające się na ten kontekst
zostaną omówione
w dalszej części tego rozdziału.
3. INSTYTUCJE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Organizacja zarządzania zasobami ludzkim polega na

ustrukturyzowaniu za-
dań personalnych, następnie ich podporządkowaniu

odpowiednim komórkom orga-
nizacyjnym oraz ustaleniu między nimi zależności

hierarchicznych i merytorycz-
nych. Nawiązując do istoty zarządzania zasobami ludzkimi,

którą omówiono wcze-
śniej, należy przyjąć, iż głównymi podmiotami, między którymi

następuje podział
zadań personalnych, są: zarząd firmy lub specjalistyczna

komórka do spraw zaso-
bów ludzkich (personalnych) oraz menedżer liniowy, kierujący

określoną dziedziną
działalności firmy. Czwartym, uzupełniającym podmioty

elementem jest doradca do
spraw personalnych, który może wspierać ich działania, jak

również przejmować
wykonanie pewnych zadań, szczególnie tych nierutynowych,

wymagających odpo-
wiedniej wiedzy fachowej. W ostatnich latach obserwuje się

rosnące znaczenie
doradztwa organizacyjnego, w tym również w sferze

zarządzania zasobami ludzki-
mi, co jest wynikiem między innymi postępujących procesów
modernizacyjnych
i restrukturyzacyjnych. Ich efektem jest bowiem wyszczuplanie

organizacji poprzez
asjĘjâ^^^^'11'?"?"^^

Marian

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marian

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

instytucjach, na przykład nauczycieli, lekarzy, pracowników pomocy spo-

łecznej, czy nawet izb wytrzeźwień. Oprócz treningów dla pracowników

12 Różne rodzaje szkoleń

wane, można wyróżnić trzy podstawowe typy szkoleń: szkolenia zamknię-

te, szkolenia otwarte oraz szkolenia realizowane w ramach projektów spo-

łecznych. Dotychczas opisywane były pierwsze dwa rodzaje (Laguna,

2004), uznaliśmy jednak, że także coraz bardziej popularna trzecia forma

szkoleń wymaga osobnego omówienia.

Szkolenia zamknięte. Są to szkolenia projektowane na potrzeby

konkretnej firmy, przeznaczone wyłącznie dla jej pracowników, a zamknię-

te dla osób spoza niej. Mogą obejmować grupę pracowników z jednego

stek terenowych, którzy rzadko mają ze sobą bezpośredni kontakt lub

w ogóle go nie mają. O potrzebie takiego szkolenia decyduje kierownic-

two firmy - kurs ma służyć podniesieniu efektywności funkcjonowania

w precyzyjnie określonym obszarze. Zleceniodawcy bardziej świado-

mi swoich potrzeb traktują go jako jeden z elementów wdrażania zmian

| szkolenia wewnętrzne - kursy przygotowywane i prowadzone przez

firmę w ramach jej własnych możliwości. Dział szkoleń samodziel-

nie zajmuje się rozpoznaniem i analizą potrzeb. Przy pomocy trene-

lenie, nie korzystając z usług firm szkoleniowych. Częściej to duże

firmy mają odpowiednie zasoby, by we własnym zakresie prowa-

dzić takie kursy. Dotyczy to zwykle tych obszarów działania firmy,

w których istnieje stała potrzeba szkolenia, lub tych sytuacji, w któ-

rych duże grupy pracowników muszą opanować nowe umiejętno-

ści - na przykład szkolenia w zakresie obsługi klienta w dużych

bankach czy firmach ubezpieczeniowych. Gdy szkolenie prowadzi

osoba zatrudniona w firmie, mówimy o szkoleniu wewnętrznym.

Jest to typowe dla rozbudowanych działów telemarketingu czy ob-

sługi klienta, gdzie zachodzi duża rotacja personelu. Częstą prak-

tyką w przypadku tego typu szkoleń jest delegowanie doświadczo-

nych pracowników lub kierowników średniego szczebla do podno-

szenia kwalifikacji personelu;

| szkolenia zewnętrzne - kursy przygotowywane przez firmę zama-

wiającą mogą być realizowane dzięki pomocy wynajętych firm

szkoleniowych lub trenerów zewnętrznych, czyli osób, które nie są

zatrudnione w tej organizacji. W przypadku większych firm rozpo-

znanie i analizę potrzeb szkoleniowych przeprowadza najczęściej

dział szkoleń. Często przygotowuje również projekt konkretnego

Szkolenia otwarte. Podobnie jak szkolenia zamknięte, również

służą rozwijaniu sprawności w różnych dziedzinach. Nie są one organizo-

wane na zlecenie konkretnej instytucji. Firma szkoleniowa ogłasza nabór

na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą się zgłaszać i je-

leży więc najczęściej do samej osoby zainteresowanej i to ona również

pokrywa koszty kursu. Bywa jednak i tak, że to zatrudniający decyduje się

wystać pracownika na szkolenie zewnętrzne, gdyż nie ma potrzeby orga-

cownik uczestniczy w zajęciach razem z innymi zgłoszonymi osobami, na

przykład z pracownikami innych firm. W przypadku szkolenia otwartego

nie przeprowadza się analizy potrzeb szkoleniowych, a jeśli firma de-

cyduje się wystać na nie swoich pracowników, najczęściej sama wcze-

śniej ustala, że zachodzi taka potrzeba. Wystanie pracownika na szko-

lenie otwarte ma sens wtedy, gdy przeszkolona ma być na tyle mata

liczba osób, że organizowanie dla nich szkolenia zamkniętego byłoby

mody? Już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku obserwowano

w Polsce rosnącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk, 1973, s. 375).

Obecnie wzrosła ona jeszcze bardziej. W momencie gdy piszemy tę książ-

kę, na jednym z najpopularniejszych portali biznesowych Nowoczesna

Firma (www.nf.pl) zarejestrowanych jest 808 firm szkoleniowych i 2594 tre-

nerów. Mimo że takich instytucji i działających niezależnie trenerów przy-

bywa, rynek wydaje się wciąż nienasycony. Z ekspertyzy Rynek ustug

leniowych dla przedsiębiorstw w Polsce, opracowanej przez Instytut Zarzą-

dzania na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (2004),

wynika, że zapotrzebowanie na szkolenia w Polsce dotyczy głównie ma-

łych firm, a potrzeby szkoleniowe dotyczą takich obszarów, jak informa-

tyka, technika i produkcja, sprzedaż i finanse. Z kolei autorzy raportu Pol-