Avaliando o aprendizado de ARH II.

Aula 1 a 10
Exerccio: GST0556_EX_A1_200902075121

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Aluno(a): LUCINADE MARQUES DA SILVA OLIVEIRA

Matrcula: 200902075121
Data: 26/08/2014 14:33:39 (Finalizada)

1a Questo (Ref.: 200902333977)

As competncias organizacionais esto organizadas em categorias. Apenas

uma questo no corresponde ao contexto. Marque o item que no
corresponde ao padro mencionado.

Competncias de unidade de negcios.

Competncias de suporte.
Competncias associadas.
Competncias dinmicas e essenciais.
Competncias distintivas.

Gabarito Comentado.

2a Questo (Ref.: 200902334178)

H uma relao intrnseca entre as competncias organizacionais e as competncias individuais de seus empregados e a rea de Recursos
Humanos tem papel central na definio destas para o alinhamento de suas aes, de forma que os programas desenvolvidos pela rea conduzam
os esforos dos colaboradores, no exerccio de suas competncias individuais, ao alcance das competncias organizacionais. Outro elemento de
relevncia nesse processo o:

Diretor da empresa modificando as normas de planejamento de carreiras.

Empregado deixando claro que exige ser participativo nos processos organizacionais.
Analista de RH selecionando melhor entre os seus candidatos.
Gestor enquanto formador e desenvolvedor de equipes.
Instrutor de treinamento desenvolvendo os empregados.

3a Questo (Ref.: 200902333974)

Atualmente as organizaes enfrentam cenrio de mudanas significativas

para que continuem concorrendo em um mercado to competitivo. H vrios
procedimentos que esto sendo adotados para garantir o desenvolvimento
organizacional, um deles :

Articulao mais acirrada com sua clientela interna e externa.

Renovar sua clientela para diminuir ndice de reclamaes.

Contatar fornecedores para garantir qualidade nos produtos oferecidos.

Definio e/ou mapeamento das competncias organizacionais e individuais.

Ampliar sua estrutura organizacional.

4a Questo (Ref.: 200902260402)

Os modelos contemporneos de Gesto de Pessoas tem como foco principal o aproveitamento:

Da grande oferta de qualificao do mercado de trabalho;

Das vantagens colaborativas:
Das oportunidades da tecnologia da informao;
Da informao segmentada.
Da centralizao e da unidade do poder;

5a Questo (Ref.: 200902260687)

A expresso ARH decorrncia da introduo de conceitos que consideram a organizao constituda por elementos que interagem entre si e
funcionam como uma estrutura organizada. Esta declarao evidencia o legado:

da Revoluo Industrial;
da experincia administrativa das empresas;
da Teoria da Contingncia;
das caractersticas das pessoas;
da Teoria Geral dos Sistemas.

Gabarito Comentado.

6a Questo (Ref.: 200902261009)

Entre as diversas possibilidades de se intitular a rea da Administrao que tem por atribuio principal cuidar das pessoas que trabalham em uma
organizao, aquele que traz os conceitos mais completos desse setor :

Administrao do Pessoal;
Relaes Industriais;
Departamento de Pessoal;
Gesto de Pessoas.
Administrao de Recursos Humanos;

Gabarito Comentado.

1a Questo (Ref.: 200902259958)

Com o passar do tempo, as pessoas deixaram de ser vistas como apndices das mquinas e comearam a ser percebidas com seus reais valores,
fazendo com que possamos admitir pelo menos trs diferentes expresses quando o assunto a administrao do homem no espao de trabalho.
Na ordem de uma possvel evoluo desse conceito, elas so:

Recursos Materiais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.

Gesto de Pessoas, Administrao de Recursos Humanos e Departamento de Pessoal;
Administrao de Pessoal, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas;
Gesto de Pessoas, Administrao de Pessoal e Recursos Humanos;
Administrao de Pessoal, Gesto de Pessoas e Administrao de Recursos Humanos;

2a Questo (Ref.: 200902215524)

As empresas esto comeando a compreender que o salrio no deve mais ser considerado apenas em termos de cargos especficos e resultados
financeiros correntes. A remunerao deve estar ligada s pessoas, ao desempenho individual e em equipe e viso e aos valores organizacionais
mantidos por esse desempenho. Uma estratgia de remunerao eficientemente projetada e cuidadosamente alinhada com certeza no tornar
todos os funcionrios felizes e satisfeitos, nem eliminar todos os problemas comportamentais de uma empresa. Essa estratgia, no entanto,
auxiliar muito na melhora do desempenho e dos resultados. Nesse sentido, enumeramos trs opes abaixo que podem ou no expressar os
principais objetivos da Administrao de Cargos e Salrios: I. manter os equilbrios internos (assegurado pela avaliao e classificao de cargos) e
externos (assegurados pelas pesquisas salariais) da organizao. II. determinar estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mo de obra que a
empresa precisa. III. a manuteno de equilbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas obrigaes econmico-sociais e sua poltica de
relaes com os empregados e a satisfao dos empregados. Marque a afirmativa correta:

I e II.
Somente a I.
todas esto corretas.
I e III.
II e III.

3a Questo (Ref.: 200902260672)

Quando nos referimos ao carter multivariado e contingencial da ARH, estamos afirmando que:

a ARH depende de diversos fatores e de circunstncias para que seus subsistemas alcancem a eficincia e a eficcia desejadas;
as organizaes so extremamente complexas e muito semelhantes, seja no setor pblico ou no setor privado;
a ARH no um fim em si mesma, sendo mais uma responsabilidade dos colaboradores do que dos prprios gestores;
seja no setor pblico ou privado, as organizaes so organismos simples e as pessoas so complexas;
a ARH um meio de alcanar a eficincia e a eficcia das organizaes por meio das pessoas;

4a Questo (Ref.: 200902334185)

Para Dutra a captao de pessoas adequadas s necessidades da organizao exige a concretizao dos seguintes aspectos, exceto:

Condies contratuais, definindo os vnculos empregatcios a serem estabelecidos.

Perfil profissional e Perfil comportamental esperado da pessoa.
Entregas desejadas da pessoa, para atender s necessidades da organizao tanto presente quanto futuras.
Condies de trabalho e Condies de desenvolvimento profissional.
Perfil Gerencial e perfil organizacional.

5a Questo (Ref.: 200902334186)

Como a rotatividade de pessoas com competncias desejadas pelas organizaes atualmente de alto custo e complexidade o foco principal
observado a trajetria na carreira, sendo assim, destaca-se a necessidade de programas de desenvolvimento de pessoas gerando a capacidade
de assumir as atribuies cada vez mais complexas e com nveis de responsabilidade maior. Desta forma, devem-se adotar algumas medidas,
exceto:

Mensurar o nvel de desenvolvimento da pessoa, considerando-se que a crescente complexidade do trabalho torna o nvel de
desenvolvimento da pessoa perecvel com o tempo e que pessoas com esse perfil de competncias necessitam de estmulos constantes,
desafios, para manterem seu grau de motivao.
Criar um sistema de sugestes premiando as que trazem significativas melhorias ao sistema organizacional, envolvendo os empregados
no processo decisrio da empresa, gerando desafios e mais autonomia a ao dos mesmos.
fundamental que o gestor adote uma postura que transmita aos empregados a certeza de um modelo onde o empregado
reconhecido por sua competncia e envolvido no processo decisrio.
Entenderem que simplesmente ao implantarem sistemas de informaes acessveis aos empregados, ou mudarem a apresentao do
ambiente eliminando paredes ou deixando suas portas abertas o suficiente para gerir o modelo de portas abertas.
O gestor deve promover reunies para passar e receber informaes, delegar responsabilidade e apoiar seus empregados no processo
de realizao destas prestando apoio tcnico, emocional e feedback constante para ajustar o desempenho destes ao que se espera.

6a Questo (Ref.: 200902259762)

O carter contingencial ou situacional da ARH significa que ela no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas sim, de tcnicas altamente
flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento. Isto se caracteriza por fatores como a quantidade e a qualidade dos recursos
humanos disponveis na organizao, bem como vrios outros que tambm a diferenciam, EXCETUANDO-SE:

o ambiente organizacional;
a variabilidade da demanda por seus produtos.
as polticas e as diretrizes vigentes na organizao;
tecnologia empregada na organizao;
a concepo existente na organizao acerca do homem;

1a Questo (Ref.: 200902334189)

A avaliao de desempenho uma ao estratgica, fundamental para diagnosticar o contexto organizacional e proporcionar escolhas em relao
s aes que devem ser direcionadas aos empregados. O pensar estrategicamente em termos de avaliao de desempenho implica ter, de um
lado, algumas perguntas respondidas e, de outro, algumas condies asseguradas segundo Bergamini (1988, p.39 / 40 ). Assinale nas opes
abaixo aquela que no corresponde a uma das questes levantadas por Bergamini.

Qual turnover futuro desejvel independente do custo para se livrar dos empregados indesejveis?
Existiro postos vagos nos escales principais nos prximos trs anos?
A empresa tem talentos internos e demanda para aproveit-los?
Como est o recrutamento de pessoal? Estamos conseguindo trazer para a organizao o profissional desejado?
Quem so os melhores funcionrios de nossa empresa?

2a Questo (Ref.: 200902116776)

Considerando os Mtodos de Avaliao de Cargos, a nica alternativa INCORRETA :

Avaliao 360
Mtodo das categorias predeterminadas.
Mtodo de avaliao por pontos.
Mtodo do escalonamento.

3a Questo (Ref.: 200902334190)

Podemos definir a Avaliao de Desempenho como:

A avaliao de desempenho o instrumento pelo qual o talento possa se sentir reconhecido e relevante para a organizao, sendo
estimulados a apresentarem necessidades materiais com satisfao em fazer parte dos resultados organizacionais.
A avaliao de desempenho apenas uma ferramenta de mensurao dos resultados obtidos pelos empregados no desempenho de suas
atividades, tornando-se um mecanismo essencial ao gestor.
Uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
Uma ferramenta importantssima para diagnosticar as necessidades de contratao de empregados qualificados.
A Avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor de cada empregado para podermos selecionar
aqueles que devem ser demitidos.

4a Questo (Ref.: 200902333984)

Atualmente consenso que o gestor o profissional mais adequado para

avaliar o desempenho de cada integrante da sua equipe. Para eficcia do
processo preciso considerar alguns cuidados. Apenas um item relacionado
abaixo no faz parte dos cuidados que o gestor precisa ter no momento da
avaliao. Marque o item errado.

imparcialidade do gestor no momento da avaliao;

pedir opinio da sua equipe para fazer uma avaliao mais justa;

o gestor deve manter-se sempre como observador;

utilizar os mtodos e as ferramentas desenvolvidos pela rea de RH adequadamente .

o gestor deve conhecer o trabalho do avaliado;

5a Questo (Ref.: 200902333983)

O processo de Avaliao de Desempenho considerado democrtico significa:

O colaborador se autoavalia e avaliado pelo gestor, depois trocam

informaes;
Colaboradores so avaliados por todos os integrantes da equipe e tambm
pelos seus clientes internos.
O colaborador avaliado atravs da intranet;
O colaborador avaliado pelo gestor.
Nesse processo de avaliao quem avalia sempre um coach.

6a Questo (Ref.: 200902333982)

Para que a ARH tenha eficcia no cumprimento de algumas aes como

contratao, identificao do perfil do funcionrio para alocao no cargo,
identificao de necessidades de treinamento preciso aplicar uma ferramenta
indispensvel:

Promoo na Carreira;
Auditoria da fora de trabalho;
Avaliao de desempenho;
Treinamento e Capacitao;
Planejamento de RH;

1a Questo (Ref.: 200902222862)

Em reunio com um microempresrio, o contador tenta lhe explicar a diferena entre Salrio e Remunerao e argumenta da seguinte forma:

Salrio o valor base pago diretamente pelo trabalhador, no envolvendo terceiros. Enquanto Remunerao, segundo o Art. 457 da CLT,
o total de bens fornecidos ao empregado pelo trabalho prestado, que envolve o salrio adicionado das horas extras pagos pelo
empregador.
Salrio o valor referncia que a empresa paga ao seu empregado. J a Remunerao, segundo o Art. 457 da CLT, o total de bens
fornecidos ao empregado pelo trabalho prestado, que envolve o salrio adicionado de das gorjetas recebidos pelo empregado dos clientes.
Salrio o valor estipulado para pagamento pelo trabalho prestado e pago diretamente pelo trabalhador, podendo envolver terceiros. J
a Remunerao, segundo o Art. 457 da CLT, o total de bens fornecidos ao empregado pelo trabalho prestado, que envolve o salrio
adicionado de comisses sem computar as horas extras e as gorjetas e abonos que por acaso o trabalhador faa juz.
Salrio o valor base que o trabalhador recebe e que recolhe o FGTS. Enquanto Remunerao, segundo o Art. 457 da CLT, o total de
bens fornecidos ao empregado pelo trabalho prestado, que envolve as comisses, porcentagens, horas extras, gratificaes, gorjetas e
abonos pagos pelo empregador.
Salrio o valor estipulado para retribuio pelo trabalho prestado e pago diretamente pelo trabalhador, no envolvendo terceiros.
Enquanto Remunerao, segundo o Art. 457 da CLT, o total de bens fornecidos ao empregado pelo trabalho prestado, que envolve o
salrio adicionado de comisses, porcentagens, horas extras, gratificaes, gorjetas e abonos pagos pelo empregador.

2a Questo (Ref.: 200902334193)

Indique a alternativa que no correta na complementao da afirmativa abaixo. Para todas as reas do sistema de recursos humanos a
constituio do cargo fundamental, pois a base das descries de tarefas e funes do cargo o subsdio para:

As aes de treinamento, avaliao de desempenho, planejamento de carreiras entre outras.

Ficar clara a complexidade das tarefas e o grau de responsabilidade que exigido de seu ocupante, podendo-se assim identificar as
competncias e habilidades que so exigidas de seus ocupantes.
Identificar a responsabilidade e amplitude de autoridade e poder de quem o ocupa para os gestores que supervisionam os seus
ocupantes.
Demisses dos ocupantes que no estejam satisfazendo o sistema.
Identificar para o empregado suas aes no esforo produtivo

3a Questo (Ref.: 200902334195)

Segundo Chiavenato, um plano de incentivos interessante quando a organizao:

I - As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.
II - Existe uma clara relao entre o esforo do funcionrio e a quantidade de resultados alcanados.
III - Os cargos so padronizados, o fluxo de trabalho regular e no h demora na aferio dos resultados.
IV - A qualidade menos importante do que a quantidade, ou, quando a qualidade menos importante, ela facilmente medida e controlada.
V - As condies de competio impem que as unidades de custo sejam precisas e conhecidas.
Assinale a alternativa correta, referente s afirmaes acima.

Apenas as I, II e IV esto corretas.

Todas as afirmaes esto corretas.
Apenas as II, III e V esto corretas.
Apenas as III, IV e V esto corretas.
Apenas as I, III e V esto corretas.

Gabarito Comentado.

4a Questo (Ref.: 200902333842)

Considerando o RECRUTAMENTO EXTERNO, analise as afirmativas a seguir: I- Uma das vantagens do recrutamento externo que renova e
enriquece os recursos humanos da empresa, pela entrada de novos talentos. II- Apesar dos candidatos externos serem desconhecidos, este tipo de
recrutamento considerado mais seguro devido s tcnicas de seleo. III- Quando a empresa opta, seguidamente, por recrutamento externo,
pode frustrar a expectativa de promoo dos funcionrios internos, dando a impresso de uma poltica de deslealdade para com eles.

Somente a afirmao II est correta.

Somente as afirmaes I e III esto corretas.
Somente a afirmao I est correta.
Somente as afirmaes II e III esto corretas.
As afirmaes I, II e III esto corretas.

5a Questo (Ref.: 200902260508)

As tcnicas de recrutamento so mtodos de abordagem do mercado de trabalho comunicando a existncia vagas em uma organizao. Qual das
tcnicas a seguir se enquadra nessa definio ?

Aplicao de testes de aptido fsica;

Aplicao de testes projetivos de personalidade;
Colocao de anncios em jornais.
Aplicao de dinmicas de grupo;
Aplicao de prova de conhecimentos;

6a Questo (Ref.: 200902222849)

Toda a estrutura de RH considera o cargo a base do sistema de remunerao tradicional. Por isto antes de definir o perfil do ocupante, a empresa
precisa ter claramente definido o que?

a forma de trabalhar
a funo
o cargo
a estrutura de promoo
a qualificao necessria

1a Questo (Ref.: 200902130951)

A avaliao de cargos composta, no mnimo, das seguintes etapas: 1- Elaborar organograma da empresa. 2- Analisar e classificar os respectivos
cargos, de forma lgica. 3- Avaliar os cargos, em relao ao justo salrio. 4- Descrever todos os cargos existentes na organizao. 5- Definir a
poltica de cargos e de salrios da empresa.

Apenas as alternativas 1, 2 e 3 so vlidas

Apenas as alternativas 1, 2 e 5 so vlidas

Apenas as alternativas 2, 3 e 4 so vlidas
Apenas as alternativas 3, 4 e 5 so vlidas
Apenas as alternativas 2, 4 e 5 so vlidas

Gabarito Comentado.

2a Questo (Ref.: 200902259447)

Em um caso hipottico, identificamos um funcionrio que trabalha h cerca de um ms em uma siderrgica, executando a separao de resduos,
tendo recebido os equipamentos de proteo individual, porm ainda no recebeu instrues de uso desses EPI, nem mesmo conhece o pessoal
que trabalha na rea de segurana do trabalho. Vemos a que:

provavelmente no h um setor de segurana do trabalho na empresa em questo, justificando a situao.

O setor de RH deixou de proporcionar uma adequada socializao do funcionrio;
a empresa muito segura, no havendo necessidade de maiores esclarecimentos sobre o assunto;
O funcionrio no teve iniciativa de buscar esclarecimentos sobre como utilizar os EPI.

3a Questo (Ref.: 200902260548)

No processo de socializao, o novo colaborador deve ser inserido no ambiente da organizao, de forma a evitar hbitos que possam conflitar com
os valores da empresa, o que implica aspectos:

Sociais, pois dever manter um comportamento adequado mesmo quando fora da organizao;
Scio-culturais, pois o comportamento esperado se refere tanto ao ambiente interno quanto ao ambiente externo da organizao.
Polticos, pois dever compreender e aderir s escolhas partidrias que o seu empregador indicar;
Econmicos, devendo ser claramente esclarecido sobre seus direitos e benefcios;
Culturais, sendo levado a compreender o comportamento esperado na convivncia dentro da organizao;

4a Questo (Ref.: 200902334200)

Os principais benefcios financeiros obrigatrios por lei so os descritos nas alternativas abaixo, exceto:

Reembolso da Assistncia mdico-hospitalar

Complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doenas, etc.
Frias remuneradas
13 salrio
1/3 proporcional ao salrio referente a frias

5a Questo (Ref.: 200902333986)

Quando a organizao iniciou aes para disponibilizar benefcios para seus

empregados visava alguns objetivos como:

Criar estratgias para que seus empregados no tivessem mais motivos

para reclamaes.
Melhorar sua imagem junto aos seus clientes e fornecedores.
Melhorar o poder aquisitivo dos empregados, prover condies de bemestar como forma de pagamento adicional ao salrio.
Aplicar a verba existente na empresa de forma mais concreta e
satisfatria.
Inibir o gasto desnecessrio de seus empregados com situaes que a
empresa poderia prover.

6a Questo (Ref.: 200902333987)

Existem dois tipos de benefcios oferecidos pelas organizaes:

- financeiros e imobilirios;
-estratgicos e operacionais;
-baixo custo e alto custo;
- benefcios para os empregados e para a famlia dos
empregados.
- monetrios e no monetrios;

1a Questo (Ref.: 200902657476)

Sr. Jonas tem uma empresa familiar de mdio porte no setor fabril, constituda ao longo de 70 anos. um negcio herdado de seu pai e o qual tem
dado continuidade, baseado no aprendizado adquirido na prtica orientada por seu pai. Enretanto, nos ltimos anos, querendo aproveitar melhor
os frutos desse seu trabalho, Sr. Jonas resolveu se afastar dos negcios de famlia. Dedicando-se a medicina, seu nico filho no pretende
abandonar sua bem construda carreira. Sr. Jonas no se preocupou com o processo sucessrio at o momento, embora, reconhea que nos
quadros da empresa h um jovem gestor com forte potencial a ser desenvolvido atravs investimentos a longo prazo. Diante dos fatos o Sr. Jonas
deve proceder da seguinte forma em relao ao seu processo sucessrio:

Sr. Jonas deve procurar convencer seu filho a assumir os negcios, afinal seria injusto para com seu fundador e seu trabalho abrir mo
de um negcio de famlia.
Traze um profissional de fora significa interferir na cultura organizacional de uma empresa familiar, o que estaria fora de cogitao.
Contratar um executivo externo com uma carreira bem construda para assumir sua posio de presidente e investir no planejamento
de carreiras desse jovem talento, a comear por posicion-lo na assessoria do novo presidente.

Com a prtica vem a perfeio, por experincia prpria o Sr. Jonas deve colocar o jovem talento em seu lugar para garantir a
manuteno dos valores da cultura de sua organizao.
Investir no desenvolvimento de um jovem talento custa tempo e dinheiro, assim, a empresa no deve assumir essa responsabilidade
que cabe apenas ao profissional que queira crescer na carreira.

2a Questo (Ref.: 200902657532)

Indique as afirmativas corretas: I - Plano sucessrio e planejamento de carreiras so temas que esto associadas na razo direta em que a
empresa deve se preocupar com o desenvolvimento dos talentos profissionais de seus empregados. II - A sensao de perda de quem esta
deixando o cargo no so reais, na medida em que todo executivo controla suas emoes pelo uso da racionalidade. III - O executivo de Gesto de
Pessoas desempenha um papel estratgico agindo como facilitador no processo sucessrio das organizaes.

I e II
III
I, II e III
nenhuma das afirmativas esto corretas.
II

Gabarito Comentado.

3a Questo (Ref.: 200902656092)

A sucesso na rea empresarial um assunto que tem ocupado um crescente espao na mdia e no meio acadmico. Existe um momento
adequado para os executivos deixarem a organizao ?

uma deciso particular e o profissional decide sozinho, sem consultar seu gerente.
O profissional somente poder sair da organizao quando a empresa contratar algum para o seu lugar.
Sim existe, quando ele est estressado e no consegue fazer mais nada.
Quem decide o momento do funcionrio parar e sair a prpria organizao.
importante, tanto para o profissional quanto para a organizao que o afastamento seja planejado.

4a Questo (Ref.: 200902656079)

As organizaes, em sua maioria promoviam seus empregados tendo por base o desempenho, hoje tm por objetivo o potencial do indivduo que
traga retorno ao investimento aplicado. O processo decisrio da organizao, dentro desse contexto, est diretamente ligado a que fatores?

Aos impactos causados pelo meio ambiente.

O processo decisrio independente, no est associado a nada.
s orientaes contidas nas normas de recursos humanos.
Ao planejamento da carreira desenvolvido pela rea de Recursos Humanos.
Ao processo de Treinamento e Desenvolvimento.

5a Questo (Ref.: 200902334204)

Existem vrios motivos que propiciam o executivo decidir pelo afastamento do comando dos negcios. Apresentamos alguns dos motivos mais
comuns nas alternativas abaixo, exceto:

demonstrao de cansao no comando da empresa

vontade de aprender coisas novas
vontade de trocar as atividades de executivo na empresa por atividades menos nobres em uma ONG
dificuldade de acompanhar a dinmica da mudana no ambiente empresarial
dificuldade de manter os negcios competitivos

6a Questo (Ref.: 200902657448)

As organizaes em sua maioria tinham por prtica promoverem seus empregados com base no desempenho e hoje tm foco principal no
potencial do indivduo. Com base na afirmativa anterior, assinale a resposta INCORRETA:

Desempenho esta relacionado a forma como o empregado tem cumprido as tarefas e funes segundo
a descrio do seu cargo.
Potencial esta relacionado s possibilidades do indivduo desenvolver habilidades e competncias para
o desenvolvimento de sua carreira.
Os bons profissionais buscam trabalhar em empresas que desenvolvam programas de aproveitamento
do potencial latente de seus empregados.
Desempenho e potencial tm o mesmo significado no contexto organizacional, portanto, as empresas
continuam agindo segundo os mesmos princpios.
O plano de carreiras composto pelas metas e aes que o indivduo deve implementar para
desenvolver o seu potencial latente.

1a Questo (Ref.: 200902657401)

Cabe ao coach negociar com o aprendiz os objetivos, as metodologias e os prazos, enfim, o plano de trabalho a ser seguido. um tipo de
relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir certo
caminho. necessrio que tenha algumas habilidades e competncias. Na relao da questo h uma alternativa fora do contexto, identifique.

Saber ouvir o aprendiz.

Endossar suas decises no somente tecnicamente como emocionalmente.
Instruir para que o profissional possa se desenvolver segundo seu potencial.
Imprescindvel fazer parte da equipe do profissional atendido.
Deixar claro ao profissional suas foras e fraquezas diante do contexto organizacional.

2a Questo (Ref.: 200902657453)

O mundo empresarial atual exige resultados de curto prazo, valorizando muito os executivos que correspondem a estas expectativas
organizacionais. Assim, nem sempre as competncias de executivos consagrados so suficientes para garantir a manuteno do seu sucesso
profissional. Pode acontecer do coach no agradar seu orientando, algumas vezes. Entre as alternativas h procedimentos e aes que o coach
precisa cumprir, exceto uma delas. Marque a inadequada.

O coach no deve estabelecer metas para determinadas aes do orientando porque h pessoas que no lidam bem com presso.
importante e at fundamental que o coach pratique o feedback com crticas positivas e negativas em relao ao seu orientando.
O coach deve sempre monitorar e acompanhar a evoluo do seu orientando.
O coach deve ajudar ao orientando a planejar sua trajetria profissional.

Um bom coach aquele que diz ao seu orientando o que ele precisa ouvir mesmo que no seja do seu agrado.

3a Questo (Ref.: 200902657658)

Assinale a alternativa que indica as afirmativas corretas. I Cabe ao coach desenvolver um sistema de referencias para dar e receber feedback no
sentido de motivar a melhoria do desempenho do aprendiz. II No deve favorecer as deficincias profissionais do aprendiz para no inibir seu
crescimento profissional. III Deve fornecer o suporte necessrio ao gerenciamento do prprio medo pelo aprendiz, questionando premissas e
paradigmas. IV Auxilia na correo da conduta de trabalho.

II e IV.
I, III e IV.
I e III apenas.
II e III.
III e IV apenas.

4a Questo (Ref.: 200902657600)

Assinale a alternativa incorreta em relao ao coach:

No tem papel fundamental no levantamento e desenvolvimento do potencial dos empregados para associao das competncias
individuais com as organizacionais.
voltado para promover o desenvolvimento profissional e pessoal dos empregados nas organizaes.
Ajuda o aprendiz a perceber as oportunidades existentes e ajud-lo a se libertar das limitaes.
Tem o papel de identificar os pontos fortes e fracos do indivduo e desenvolver um programa para ressaltar o talento do aprendiz.
Cabe ao mesmo negociar junto ao aprendiz os objetivos, metodologias e prazos definindo um plano de trabalho a ser seguido.

5a Questo (Ref.: 200902657589)

As empresas requerem trabalho de equipe: o coaching favorece a manuteno de slidos relacionamentos, pois envolve tambm a valorizao das
competncias individuais de cada membro da equipe. Para atender s expectativas e resultados da organizao preciso considerar alguns
aspectos relacionados s pessoas. Somente um item no est dentro do contexto. Identifique essa alternativa.

As pessoas so diferentes, em funo de seus valores, crenas, costumes, portanto no apresentam o mesmo resultado aos mesmos
resultados.
H pessoas que tm automotivao, enquanto outras, precisam de muitos estmulos externos para sarem do estgio de acomodao.
Pessoas bem orientadas tm condies de "caminhar sozinhas", ou seja, se autodesenvolver.
Apesar das diferenas individuais, as pessoas que trabalham em organizaes pensam e agem em funo do que a organizao
orienta.
As pessoas precisam ser acompanhadas em seus perodos de transio na organizao.

Gabarito Comentado.

6a Questo (Ref.: 200902657533)

Os programas de treinamento so personalizados, construdos de acordo com as necessidades das pessoas e das empresas, em uma relao de
grande parceria e confiana, sendo um trabalho sigiloso e confidencial. Considere as premissas do processo de coaching no contexto de
treinamento e indique a que est errada.

As pessoas e os negcios so inseparveis: o coaching pode ser entendido como uma ferramenta de
capacitao, motivao e desenvolvimento das habilidades das pessoas que pretendem compatibilizar
suas expectativas com os objetivos e as necessidades da organizao.
As pessoas comportam-se de acordo com suas crenas: embora os modelos dominantes de gesto
privilegiem a racionalidade, deve-se considerar que muito do comportamento humano determinado
no pelo conhecimento real das coisas, mas por aquilo que as pessoas acreditam que sejam as coisas.
As pessoas tm um potencial bem maior do que demonstram ter: o relacionamento privilegiado entre o
coach e seu cliente permite que ele seja capaz de identificar no somente as habilidades dos mesmos,
mas tambm a melhor forma de utiliz-las.
Melhor que ensinar ajudar a aprender: o coach pode, sem limitar nem deixar de lado as opinies e o
poder de raciocnio das pessoas, estimul-las a descobrir por si mesmas e ajud-las a encontrar suas
prprias solues.
O coach, no capaz de criar empatia com o seu orientando, e essa a atitude correta para no
misturar emoes de amizade com postura profissional.

1a Questo (Ref.: 200902333993)

O conhecimento que circula dentro de uma organizao mutante e precisa ser

atualizado constantemente. Atualizao do conhecimento traz para a
organizao:

- pessoas qualificadas por causa do rigor no processo seletivo;

- preocupao em diminuir a quantidade de informao para que esta
seja mais focada.
- tranqilidade quando investe de dois em dois anos na sua fora de
trabalho;
- diminui a concorrncia porque o conhecimento um ponto frgil nas
organizaes;
- novas exigncias na qualificao do perfil profissional e necessidade
de investir em treinamento;

2a Questo (Ref.: 200902222949)

O grau de competitividade entre as empresas tem aumentado substancialmente nos ltimos anos, para isto elas resolveram ampliar as
"Recompensas Organizacionais no-financeiras", como forma de atrair e reter mo de obra qualificada. Diante disso, das opes abaixo
relacionadas, qual a que melhor retrata essa situao?

oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho e desafios.
pagamento de bnus, auto-estima, reconhecimento, autonomia, desfios, segurana no emprego.
salrios elevados, auto-estima, reconhecimento, segurana no emprego, desafios.
reconhecimento, auto-estima, participao nos lucros, desafios, qualidade de vida.
reconhecimento, salrios competitivos, auto-estima, qualidade de vida no trabalho, desafios.

3a Questo (Ref.: 200902334220)

As pessoas so vistas como parceiras da organizao, o seu principal ativo, aquele que se apresenta como capaz de traduzir informaes em
conhecimento, gerando novas formas de respostas s presses das variveis externas que se apresentam sem um padro uniforme de
comportamento e exigem constantes mudanas das organizaes para se manterem competitivas e atraentes aos interesses do cliente global.
Dessa forma a atuao da rea de recursos humanos passa por um processo de mudanas entre o comportamento requerido pelo sculo XX para o
sculo XXI, conforme define Chiavenato (2008, p. 39):

De Velocidade e responsividade para Porte e escala de produo

De ter que trabalhar em um ambiente de Estabilidade, previsibilidade para de Melhoria contnua, descontinuidade da mudana.
De Necessidade de certeza para Autonomia e independncia corporativa
De Hiperconcorrncia por mercados futuros para Competio por mercados atuais
De Tolerncia ambiguidade para Criatividade e intuio

Gabarito Comentado.

4a Questo (Ref.: 200902222921)

Cada vez mais as empresas comeam a entender a importncia das "Recompensas Organizacionais" para atrair e reter os melhores profissionais
em suas empresas, pois so estes que fazem a diferena para criar e sustentar diferencial competitivo de mercado. Nesse sentido, qual das
alternativas abaixo melhor reflete esse conceito?

as recompensas organizacionais se compem em dois: as diretas e as indiretas.

as recompensas organizacionais se dividem em dois tipos: as monetrias e as incentivadoras.
as recompensas organizacionais se compem em duas modalidades: as bonificadoras e as tcnicas.
as recompensas organizacionais se dividem em dois tipos: as financeiras e as no-financeiras.
as recompensas organizacionais se estruturam em: salarias e no-salariais

5a Questo (Ref.: 200902334221)

As ideias e a criatividade so mais valorosas s organizaes que seus ativos fsicos e financeiros. Assim, as empresas devem procurar desenvolver
programas de Recursos Humanos que tornem a empresa um lugar atraente a profissionais talentosos. A reteno destes talentos deve ser
propiciada atravs de aes que permitam:

maiores ganhos financeiro

o desenvolvimento de suas habilidades e competncias.
acelerao da carreira
vantagens e benefcios diferenciados dos demais empregados.
posies de destaque garantindo o status

6a Questo (Ref.: 200902658871)

At bem pouco tempo, as mudanas percebidas no mundo eram lentas e previsveis, vivamos em um mundo onde as regras se repetiam de
gerao a gerao . So vrias as mudanas que ocorreram no perfil do novo trabalhador. Marque a resposta certa.

Trabalhador tem flexibilidade para mudar de rea no momento que desejar.

Trabalhador considerado capital humano e necessita ser atualizado constantemente.
Novo modelo de emprego exige trabalhador que foca em uma atividade para ser eficaz.
O colaborador que faz treinamento e promovido est com o emprego garantido.
Atualmente o colaborador pode escolher a rea na qual vai trabalhar.

1a Questo (Ref.: 200902333998)

Como podemos definir o Processo de Auditoria dentro da Organizao ?

- atividade vinculada apenas Gesto da Qualidade Total;

- trabalho realizado por auditores externos organizao;
-processo organizado de auscultar o funcionamento da organizao.
- processo de investigar o que as pessoas esto fazendo;
- atividade extremamente complexa que envolve gestores e diretores da
organizao;

Gabarito Comentado.

2a Questo (Ref.: 200902333995)

As mudanas so necessrios para manter a organizao atualizada e para seu

prprio desenvolvimento. H trs passos que precisam ser cumpridos para que
a mudana se efetive, so eles:

- reconhecimento da necessidade da mudana, aquisio de informao

e realizao da mudana.
- identificao, internalizao e descongelamento;
- quebra da resistncia mudana, descongelamento e a mudana
realizada.
-desaprender o que j faz, aquisio de informao e descongelamento
para mudar.
- resistncia, sensibilizao, descongelamento.

Gabarito Comentado.

3a Questo (Ref.: 200902333996)

Podemos dizer que uma pessoa consegue deter toda gama de conhecimento na
organizao ? Por que ?

- depende muito do tempo de empresa que ele tem e do cargo que ele
ocupa;
- praticamente impossvel um profissional por mais preparado que seja,
dominar todo o conhecimento de uma rea e/ou de uma organizao;
- basta o profissional participar de todos os treinamentos que so
oferecidos para ele na organizao;
- se ela se especializar ela consegue saber tudo sobre o conhecimento da
especializao;
- est vinculado motivao que o profissional tem para aprender
continuamente.

4a Questo (Ref.: 200902333994)

Quais so as caractersticas do "capital intelectual" ?

-conjunto de pessoas que tm conhecimento relevante para a organizao;

-equipe de alta performance, fruto de necessidade da organizao;
-combinao entre o capital humano e o capital estrutural.
- ativo intangvel, impossvel mensurar o valor do conhecimento, difcil
de ser calculado;
- podemos comparar com o capital financeiro da organizao, um bem
patrimonial;

5a Questo (Ref.: 200902334225)

O interessante no modelo proposto por Lewin para gesto da mudana que ele leva as respostas das seguintes perguntas, exceto a da
alternativa:

Nenhuma das alternativas apresentadas

Que fatores impediram que esta ocorresse?
Por quais razes a mudana esperada ocorreu?
Quais as aes podem ser tomadas pela organizao para influenciar a mudana?
Como criar as condies necessrias sustentao da mudana ocorrida?

Gabarito Comentado.

6a Questo (Ref.: 200902334223)

O processo de Desenvolvimento Organizacional segue as seguintes etapas. Assinale a alternativa correta.

Nenhuma das alternativas esta correta

Competncias grupais / Competncias organizacionais / Competncias individuais
Competncias grupais / Competncias individuais / Competncias organizacionais
Competncias individuais / Competncias grupais / Competncias organizacionais
Competncias organizacionais / Competncias individuais / Competncias grupais

1a Questo (Ref.: 200902223135)

A presso cada vez maior pela sociedade da qualidade de vida no meio ambiente do trabalho tem feito com que a fiscalizao aperte a presso
sobre as empresas, exigindo que elas cumpram a lei no que trata da implantao e gesto dos Programas de Sade Ocupacional (PCMSO). Qual a
melhor alternativa que descreve o objetivo do PCMSO?

Existem maior presso da sociedade para que as empresas adotem medidas preventivas para que os acidentes de trabalho continuem
ocorrendo s que com menor intensidade.
Existe cada vez presso para que as empresas adotem programas de melhoria das condies de sade para os trabalhadores na
execuo de atividades produtivas.
Existe maior presso para que os empresrios adotem medidas preventivas para poderem exigir mais dos trabalhadores.
Existe mais incentivos para que as empresas sejam mais eficientes em seus sistemas anti-poluio.
Existe maior presso para as empresas monitorem seus processos para aumentar a produtividade.

2a Questo (Ref.: 200902223033)

As empresas para atrair e reter os melhores profissionais, costumam adotar um programa de remunerao varivel. Qual das alternativas abaixo
define melhor esse programa?

a remunerao tem uma parte fixa mais adicionais referente a sua produtividade alcanada independente do grupo.
a remunerao composta por uma parte fixa mais complementada por adicionais de desempenho por equipe independente de seu
desempenho individual.
a remunerao composta por um salrio fixo complementada comisses individuais que realce que ele um profissional diferenciado.
a remunerao composta por um salrio fixo complementada por recompensas baseadas em desempenho (individual ou por equipe)
que agregue valor significativo para a organizao.
a remunerao toda de renda varivel, tornando sua base de referncia toda indexada ao seu desempenho individual e de sua equipe.

3a Questo (Ref.: 200902222006)

O trabalhador para se beneficiar da cobertura da Previdncia Social precisa atender que pr-requisitos?

Estar inscrito e contribuir mensalmente.

Estar com o ttulo de eleitor em dia e contribuir mensalmente.
Estar inscrito e contribuir anualmente.
Estar com a Carteira de Trabalho atualizada e contribuir mensalmente.
Estar em dia com os pagamentos e contribuir mensalmente.

4a Questo (Ref.: 200902222964)

As empresas costumam classificar os benefcios sociais quanto a sua exigncia em:

benefcios monetrios e benefcios recreativos

benefcios legais e benefcios espontneos
benefcios espontneos e benefcios assistenciais
benefcios legais e benefcios supletivos
benefcios espontneos e benefcios recreativos

5a Questo (Ref.: 200902222899)

Um pequeno empresrio estava fazendo uma reunio com o seu contador, para se orientar quanto aos planos de expanso de seus negcios. Suas
atividades estavam prosperando e ele estava para passar de pequeno para empresrio de mdio porte. Diante desse novo quadro, ele precisava
atrair mo de obra mais qualificada e para tanto, precisava saber mais detalhes sobre que a empresa pode oferecer para o trabalhador e no ser
considerado benefcio para no ter que ser incorporado ao salrio como custo fixo. Segundo a CLT, art. 458, pargrafo 2 (na redao dada pela Lei
10.243/2001), no sero consideradas como salrio as seguintes utilidades concedidas pelo empregador: I vesturios, equipamentos e outros
acessrios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestao do servio; II educao, em estabelecimento de ensino
prprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrcula, mensalidade, anuidade, livros e material didtico; III transporte
destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou no por transporte pblico; IV assistncia mdica, hospitalar e
odontolgica, prestada diretamente ou mediante seguro-sade; V seguros de vida e de acidentes pessoais; VI previdncia privada.

I, II, III, IV
I, III, IV, VI
todos os itens.
II, III, V, VI
III, IV, V, VI

6a Questo (Ref.: 200902222005)

A Previdncia Social a instituio que contribui para amparar os trabalhadores quando eles param de trabalhar e existem treze benefcios
diferentes, destacando entre os principais:

as aposentadorias, o auxlio funeral, o auxlio-creche e o auxlio-doena.

a penso por invalidez, as aposentadorias e o auxlio amamentao.
o auxlio-doena, o auxlio-creche e a penso por morte.
as aposentadorias, a penso por morte, o salrio-maternidade e o auxlio-doena.
as aposentadorias, o salrio-maternidade e o auxlio-creche.