Qu es un agente de cambio?

Agente de Cambio es aquellas personas que propicia deliberadamente, o mediante su comportamiento,

cambios en lo social, en lo cultural o en el comportamiento de los individuos.
Un Agente de Cambio se caracteriza por que es quien tiene el valor de asumir un riesgo y de abrirse a nuevas
ideas, es quien est insatisfecho con la realidad actual, es quien asume la responsabilidad donde otros crean
excusas, es quien logra ver las posibilidades en una situacin donde otros ven las limitaciones, es quien
puede crear en otros la capacidad de soar, es quien inspira a otros con la visin de lo que pueden aportar, es
quien con su alma llega a la de otros, es quien logra la integracin de mente, cuerpo y alma, es quien posee el
poder de uno hecho muchos y de muchos hecho uno, es quien se interesa en los dems y con ello desarrolla
las ideas, la energa y capacidad e otros, es quien tiene el deseo de sobresalir, es quien posee la habilidad de
dejar el ego en aras de lo que es mejor para todos, es quien posee mucha valenta, es quien posee una
mente y alma abiertas y es quien logra ver sus sueos hechos verdad.

Qu es un Agente de Cambio?
El concepto pudiera ser tan amplio o limitado como cada quien pudiera percibirlo, sin embargo, logramos
encontrar una serie de caractersticas que definen la visin que percibimos como el Agente de Cambio que
nuestra sociedad necesita para generar la transformacin hacia la mejora continua. Basado en conceptos
dados por John C. Maxwell, mostramos a continuacin estas caractersticas:

Un Agente de cambio es quien tiene el valor de asumir un riesgo.

Un Agente de cambio es quien tiene el valor de abrirse a nuevas ideas.

Un Agente de cambio es quien est insatisfecho con la realidad actual.

Un Agente de cambio es quien asume la responsabilidad done otros crean excusas.

Un Agente de cambio es quien logra ver las posibilidades en una situacin donde otros ven las
limitaciones.

Un Agente de cambio es quien puede crear en otros la capacidad de soar

Un Agente de cambio es quien inspira a otros con la visin de lo que pueden aportar.

Un Agente de cambio es quien con su alma llega a la de otros.

Un Agente de cambio es quien logra la integracin de mente, cuerpo y alma.

Un Agente de cambio es quien poseeel poder de uno hecho muchos y de muchos hecho uno.

Un Agente de cambio es quien se interesa en los dems y con ello desarrolla las ideas, la energa y
capacidad e otros.

Un Agente de cambio es quien es quien tiene el deseo de sobresalir.

Un Agente de cambio es quien posee la habilidad de dejar el ego en aras de lo que es mejor para
todos.

Un Agente de cambio es quien posee mucha valenta.

Un Agente de cambio es quien posee una mente y alma abiertas.

Un Agente de cambio es quien logra ver sus sueos hechos verdad.

Agente de Cambio

Existe un llamado universal al cambio. Aunque todos oponemos una resistencia natual a l, todos anhelamos
cambiar. Diariamente nuestras actividades estn enfocadas hacia ello. Todo lo que pensamos, decimos y
hacemos, consciente o inconcientemente nos llevan al cambio.
Ac es donde surge la primera pregunta Qu tipo de cambio estamos buscando? Un cambio que nos acerque
a la excelencia o uno que nos lleve a la mediocridad? Un cambio que nos permita desarrollar un liderazgo
basado en una influencia positiva o un cambio que nos haga partcipes del hundimiento que nuestra sociedad
est atravesando?
La respuesta a esas preguntas es el reto que nuestra generacin tiene en sus manos. Todos y cada uno de
nosotros estamos involucrados en ese reto. La opcin de ver un mejor vecindario, de lograr un mejor ambiente
laboral, de alcanzar metas y realizaciones tanto personales como grupales nos involucra a todos.
Est usted dispuesto a asumir ese compromiso?

Persevere en alcanzar sus sueos

Ha soado con lo imposible? Perfecto! Se encuentra en la ruta adecuada de la tansformacin. Slo aquellos
sueos que son imposibles son los que generarn un impacto que perdure. Slo aquellos sueos que rompan
nuestros lmites son los que nos harn crecer. Slo aquellos sueos que nos hagan dudar de nuestra propia
capacidad son los que nos elevarn a las alturas de la excelencia y del descubrimiento de nuestro real
potencial.

Qu es un agente de cambio?

Esta maana tuve un desayuno con un amigo que me pregunt Qu es un

agente de cambio? Admito que la pregunta me cogi por sorpresa. El asunto
es que yo no tena un buen Elevator pitch para contestarle, y yo debera
haberlo tenido. Una gran cantidad de Debes decir pasaban por mi cabeza.
Pero ninguno de ellos era satisfactorio. As que estoy volviendo a la cuestin
aqu en bsqueda de la redencin
En primer lugar, debo decir que ser un agente de cambio es una aspiracin
noble. Asumo, por supuesto que el cambio es para bien, no meramente un
cambio destructivo. En mi opinin, el cambio es similar a hacer que la gente
mejore. Qu es algo por lo que todos que debemos luchar.
Una definicin para el diccionario seria. Un agente de cambio es alguien que
altera la capacidad humana o sistemas de organizacin para lograr un mayor
grado de resultados o la actualizacin de s mismo..
Empezando con el fin en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente
hacer los cambios que peguen o trasciendan. El resultado del trabajo de un
agente de cambio es la capacidad en las personas para hacer ms o encontrar
una nueva y mejor perspectiva en la vida. A veces, esta ltima idea es la base
para el cambio futuro que logra los resultados que anteriormente no eran
alcanzables.

Las definiciones de diccionario supongo que estn bien. Pero en este caso, creo
que se pierde la esencia de lo que significa ser un agente de cambio. Creo que
hay ms que eso de entender o repetir una definicin. Agente de cambio es
sobre identidad y carcter. Ofrezco las siguientes explicaciones de cmo se
siente al ser un agente de cambio.
Un agente de cambio vive en el futuro, no el presente. Independientemente
de lo que est pasando hoy en da, un agente de cambio tiene una visin de lo
que podra o debera ser y lo usa como el sentido de sus acciones. Hasta cierto
punto, un agente de cambio no est satisfecho con lo que ven a su alrededor, en
favor de una mejor visin del futuro. Sin esta visin de futuro, el agente de
cambio pueden perder su camino.
Un agente de cambio es impulsado por la pasin, e inspira pasin en los
dems. El cambio es un trabajo duro. Se necesita mucha energa. No hay que
subestimar esto. Me gusta pensar en la cantidad de energa que se necesita para
hervir el agua. De agua de 212 grados a 212 grados de vapor tiene mucha ms
energa que la calefaccin de agua de 211 grados a 212 grados. En mi
experiencia, sin pasin, es realmente muy difcil reunir suficiente energa para
el asalto de la fortaleza de un status quo que de otra manera parece llevarse el
da.
Un agente de cambio tiene una gran capacidad de auto-motivacin. Habr
muchos das donde todo el mundo alrededor no entiende y no ofrecer apoyos.
El agente de cambio tiene que encontrarlo dentro de s mismo, tiene que
levantarse todos los das y venir al trabajo corriendo el riesgo de ser
incomprendido y poco valorado, sabiendo que la validacin real puede ser
mucho en el futuro y puede ser reclamada por otra persona.

 Un agente de cambio debe entender a la gente. Al final del da, el cambio es

sobre las personas. Si cambia todo, menos las personas, entonces dudo que seas
un agente de cambio efectivo. Cambio realmente Pega cuando la gente lo
adopta. Por lo tanto, el cambio es parte de ventas, parte asesoramiento y parte
estmulo. Todo se trata de personas.
Al final del da, las tecnologas de informacin estn acompaadas de un gran
poder de cambio. Con ese poder, podemos lograr un cambio muy poderoso para
nuestras organizaciones. Pero para hacerlo, tenemos que involucrarnos en el
camino del agente de cambio y no encerrarnos en torres de marfil de la
tecnologa.

Modelo de investigacin accin;

Se estima el cambio planeado por French como un proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la
organizacin y los expertos de D.O.
Pasos del Modelo de Investigacin Accin
1.

Percepcin de Problemas por parte de los administradores clave.

2.

Consulta con expertos en ciencias del comportamiento

3. Recopilacin de datos y diagnostico iniciado por el consultor.
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores)
5. Diagnostico de los problemas
6. Planeacin y accin (objetivos del Programa de D.O. y medios para lograr los objetivos aplicacin de las
intervenciones
7. Accin
8. Recopilacin de datos despus de accin
9. Retroalimentacin al grupo clientes por el consultor
10. Rediagnostico y planeacin de la accin entre el cliente (administradores y el consultor)
11. Nueva accin

12. Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin

13. Rediagnostico de la situacin
Los tres modelos describen las fases de cambio planeado en una organizacin, se seala que la accin para
implementarla el cambio organizacional es precedido por un estado llamado descongelamiento, diagnostico, o planeacin
accin y seguido por un estado de cierre llmese recongelamiento o evaluacin.
Los modelos de planeacin y el de investigacin accin utilizan herramientas como las ciencias del comportamiento,
involucran tcnicas de grupo. El modelo de investigacin accin hace referencia a la utilizacin de las intervenciones para
lograr el cambio planeado,

Origen:
El trmino "investigacin accin" proviene del autor Kurt Lewis y fue utilizado por primera vez en 1944. describa una forma
de investigacin que poda ligar el enfoque experimental de la ciencia social con programas de accin social que respondiera a
los problemas sociales principales de entonces. Mediante la investigacin accin, Lewis argumentaba que se poda lograr en
forma simultneas avances tericos y cambios sociales.
El concepto tradicional de investigacin accin proviene del modelo Lewis sobre las tres etapas del cambio social:
descongelacin, movimiento, recongelacin, recongelacin. En ellas el proceso consiste en :
1.
Insatisfaccin con el actual estado de cosas.
2.

Identificacin de un rea problemtica;

3.

Identificacin de un problema especfico a ser resuelto mediante la accin;

4.

Formulacin de varias hiptesis;

5.

Seleccin de una hiptesis;

6.

ejecucin de la accin para comprobar la hiptesis

7.

evaluacin de los efectos de la accin

8.

Generalizaciones. (Lewis 1973)

Las fases del mtodo son flexibles ya que permiten abordar los hechos sociales como dinmicos y cambiantes, por lo tanto estn
sujetos a los cambios que el mismo proceso genere.
Definicin:
Las teoras de la accin indican la importancia de las perspectivas comunes, como prerrequisitos de las actividades compartidas en
el proceso de la investigacin. "el conocimiento prctico no es el objetivo de la investigacin accin sino el comienzo" (Moser, 1978).
El "descubrimiento" se transforma en la base del proceso de concientizacin, en el sentido de hacer que alguien sea consciente de
algo, es decir, darse cuenta de. La concientizacin es una idea central y meta en la investigacin accin, tanto en la produccin de
conocimientos como en las experiencias concretas de accin.
Ventajas de la Investigacin Accin:
En la investigacin accin, el quehacer cientfico consiste no solo en la comprensin de los aspectos de la realidad existente, sino
tambin en la identificacin de las fuerzas sociales y las relaciones que estn detrs de la experiencia humana.
El criterio de verdad no se desprende de un procedimiento tcnico, sino de discusiones cuidadosas sobre informaciones y
experiencias especficas. En la investigacin - accin no hay mucho nfasis den el empleo del instrumental tcnico de estadsticas y
de muestreo, lo que permite su aplicacin por parte de un personal de formacin media.
Adems, la investigacin accin ofrece otras ventajas derivadas de la prctica misma: permite la generacin de nuevos
conocimientos al investigador y a los grupos involucrados; permite la movilizacin y el reforzamiento de las organizaciones de base
y finalmente, el mejor empleo de los recursos disponibles en base al anlisis crtico de las necesidades y las opciones de cambio.
Los resultados se prueban en la realidad. Las experiencias que resultan en el campo social proporcionan las informaciones acerca
de los procesos histricos. En otras palabras, empieza un ciclo nuevo de la investigacin accin cuando los resultados de la
accin comn se analizan, por medio de una nueva fase de recoleccin de informacin. Luego el discurso acerca de las

informaciones, se comienza con la etapa de elaborar orientaciones para los procesos de accin o las modificaciones de los
procesos precedentes.
Qu Caracteriza a la Investigacin Accin?:
la investigacin accin se centra en la posibilidad de aplicar categoras cientficas para la comprensin y mejoramiento de
la organizacin, partiendo del trabajo colaborativo de los propios trabajadores. Esto nos lleva a pensar que la investigacin accin
tiene un conjunto de rasgos propios. Entre ellos podemos distinguir:
a.
Analizar acciones humanas y situaciones sociales, las que pueden ser inaceptables en algunos aspectos (problemticas);
susceptibles de cambio (contingentes), y que requieren respuestas (prescriptivas).
b.

c.

Su propsito es descriptivo exploratorio, busca profundizar en la comprensin del problema sin posturas ni definiciones
previas (efectuar un buen diagnstico).
Suspende los propsito tericos de cambio mientras el diagnstico no est concluido.

d.

La explicacin de "lo que sucede" implica elaborar un "guin" sobre la situacin y sus actores, relacionndolo con su
contexto. Ese guin es una narracin y no una teora, por ellos es que los elementos del contexto "iluminan" a los actores y a la
situacin antes que determinarlos por leyes causales. En consecuencia, esta explicacin es ms bien una comprensin de la
realidad.

e.

El resultado es mas una interpretacin que una explicacin dura. "La interpretacin de lo que ocurre" es una transaccin
de las interpretaciones particulares de cada actor. Se busca alcanzar una mirada consensuada de las subjetividades de los
integrantes de la organizacin.

f.

La investigacin accin valora la subjetividad y como esta se expresa en el lenguaje autntico de los participantes en el
diagnstico. La subjetividad no es el rechazo a la objetividad, es la intencin de captar las interpretaciones de la gente, sus
creencias y significaciones. Adems, el informe se redacta en un lenguaje de sentido comn y no en un estilo
de comunicacin acadmica.

g.

La investigacin accin tiene una raz epistemolgica globalmente llamada cualitativa. Por lo tanto, se ajusta al os
rasgos tpicos de estudios generados en este paradigma (Normalmente se asocia exclusivamente Investigacin accin con el
paradigma interpretativo (o cualitativo), no obstante, tambin existe una investigacin accin de corte cuantitativo explicativo.)

h.

La investigacin accin para los participantes es un proceso de autorreflexin sobre s mismos, los dems y la
situacin, de aqu se infiere que habra que facilitar un dilogo sin condiciones restrictivas ni punitivas.

El proceso de investigacin accin constituye un proceso continuo, una espiral, donde se van dando los momentos de
problematizacin, diagnstico, diseo de una propuesta de cambio, aplicacin de la propuesta y evaluacin, para luego reiniciar un
nuevo circuito partiendo de una nueva problematizacin.
Pasos:
1.- Problematizacin: Considerando que la labor educativa se desarrolla en situaciones donde se presentan problemas prcticos,
lo lgico es que un proyecto de este tipo comience a partir de un problema prctico: en general, se trata de incoherencias o
inconsistencias entre lo que se persigue y los que en la realidad ocurre. Es posible diferenciar entre:
Contradicciones cuando existe oposicin entre la formulacin de nuestras pretensiones, por una parte, y nuestras
actuaciones, por otro.

Dilemas, un tipo especial de contradiccin, pudiendo presentarse como dos tendencias irreconciliables que se descubren
al analizar la prctica, pero que revelan valores necesarios, o bien diferencias de intereses o motivaciones entre dos o ms partes.

Dificultados o limitaciones, aquellas situaciones en que nos encontramos ante la oposicin para desarrollar las
actuaciones deseables de instancias que no podemos modificar o influir desde nuestra actuacin directa e inmediata, lo cual
requerira un actuacin a largo plazo, como es el caso de ciertas inercias institucionales o formas de organizacin
El hecho de vivir una situacin problemtica no implica conocerla, un problema requiere de una profundizacin en su significado.
Hay que reflexionar porqu es un problema, cules son sus trminos, sus caractersticas, como se describe el contexto en que ste
se produce y los diversos aspectos de la situacin, as como tambin las diferentes perspectivas que del problema pueden existir.
Estando estos aspectos clarificados, hay grande posibilidades de formular claramente el problema y declarar nuestras intenciones
de cambio y mejora.
2.- Diagnstico: una vez que se ha identificado el significado del problema que ser el centro del proceso de investigacin, y
habiendo formulado un enunciado del mismo, es necesario realizar la recopilacin de informacin que nos permitir un diagnstico
claro de la situacin. La bsqueda de informacin consiste en recoger diversas evidencias que nos permitan una reflexin a partir de

una mayor cantidad de datos. Esta recopilacin de informacin debe expresar el punto de vista de las personas implicadas, informar
sobre las acciones tal y como se han desarrollado y, por ltimo, informar introspectivamente sobre las personas implicadas, es decir,
como viven y entienden la situacin que se investiga. En sntesis, al anlisis reflexivo que nos lleva a una correcta formulacin del
problema y a la recopilacin de informacin necesaria para un buen diagnstico, representa al camino hacia el planteamiento de
lneas de accin coherentes.
En este diagnstico, es importante destacar como una ayuda inestimable, para la riqueza de la informacin y para su contrastacin,
el poder contar con una visin proporcionada desde fuera de la organizacin (buscando triangulacin de fuentes y el uso de otros
diagnsticos preexistentes).
3.-Diseo de una Propuesta de Cambio: una vez que se ha realizado el anlisis e interpretacin dela informacin recopilada y
siempre a la luz de los objetivos que se persiguen, se est en condiciones de visualizar el sentido de los mejoramientos que se
desean.
Parte de este momento ser, por consiguiente, pensar en diversas alternativas de actuacin y sus posibles consecuencias a la luz
de lo que se comprende de la situacin, tal y como hasta el momento se presenta.
La reflexin, que en este caso se vuelve prospectiva, es la que permite llegar a disear una propuesta de cambio y mejoramiento,
acordada como la mejor. Del mismo modo, es necesario en este momento definir un diseo de avaluacin de la misma. Es decir,
anticipar los indicadores y metas que darn cuanta del logro de la propuesta.
4.- Aplicacin de Propuesta: una vez diseada la propuesta de accin, esta es llevada a cabo por las personas interesadas. Es
importante, sin embargo, comprender que cualquier propuesta ala que se llegue tras este anlisis y reflexin, debe ser entendida en
un sentido hipottico, es decir, se emprende una nueva forma de actuar, un esfuerzo de innovacin y mejoramiento de nuestra
prctica que debe ser sometida permanentemente a condiciones de anlisis, evaluacin y reflexin.
5.- Evaluacin: todo este proceso, que comenzara otro ciclo en la espiral de la investigacin accin, va proporcionando
evidencias del alcance y las consecuencias de las acciones emprendidas, y de su valor como mejora de la prctica.
Es posible incluso encontrarse ante cambios que implique una redefinicin del problema, ya sea por que ste se ha modificado,
porque han surgido otros de ms urgente resolucin o porque se descubren nuevos focos de atencin que se requiere atender para
abordar nuestro problema original.
La evaluacin, adems de ser aplicada en cada momento, debe estar presente al final de cada ciclo, dando de esta manera
una retroalimentacin a todo el proceso. De esta forma nos encontramos en un proceso cclico que no tiene fin.
Uno de los criterios fundamentales, a la hora de evaluar la nueva situacin y sus consecuencias, es en que medida el propio
proceso de investigacin y transformacin ha supuesto un proceso de cambio, implicacin y compromiso de los propios
involucrados.
Caractersticas de la Investigacin Accin:
1.
Contexto situacional: diagnstico de un problema en un contexto especfico, intentando resolverlo. No se pretende que
la muestra de sujetos sea representativa.
2.

Generalmente colaborativo: equipos de colaboradores y prcticos suelen trabajar conjuntamente.

3.

Participativa: miembros del equipo toman parte en la mejora de la investigacin.

4.

Auto evaluativa: las modificaciones son evaluadas continuamente, siendo el ltimo objetivo mejorar la prctica.

5.

Accin Reflexin: reflexionar sobre el proceso de investigacin y acumular evidencia emprica (accin) desde diversas
fuentes de datos. Tambin acumular diversidad de interpretaciones que enriquezcan la visin del problema de cara a su mejor
solucin.

6.

Proceso paso a paso: si bien se sugieren unas fases, no sigue un plan predeterminado. Se van dando sucesivos pasos,
donde cada uno de ellos es consecuencia de los pasos anteriores.

7.

Proceso interactivo: de forma que vaya provocando un aumento de conocimiento (teoras) y una mejora inmediata de la
realidad concreta.

8.

Feedback continuo: a partir del cual se introducen modificaciones redefiniciones, etc.

9.

Molar: no se asla una variable, sino que se analiza todo el contexto.

10.

Aplicacin inmediata: los hallazgos se aplican de forma inmediata.

BIBLIOGRAFA:
RAFAEL BISQUERA. Procesos de Investigacin

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos15/investigacion-accion/investigacion-accion.shtml#ixzz41fsFeuc7

Definicin de investigacin-accin
La investigacin-accin se puede considerar como un trmino genrico que hace referencia auna amplia
gama de estrategias realizadas para mejorar el sistema educativo y social. Existen diversasdefiniciones de
investigacin-accin; las lneas que siguen recogen algunas de ellas.Elliott (1993) define la investigacinaccin como un estudio de una situacin social con el fin demejorar la calidad de la accin dentro de la
misma. La entiende como una reflexin sobre las accioneshumanas y las situaciones sociales vividas por el
profesorado que tiene como objetivo ampliar lacomprensin (diagnstico) de los docentes de sus problemas
prcticos. Las acciones van encaminadas amodificar la situacin una vez que se logre una comprensin ms
profunda de los problemas.Con Kemmis (1984) la investigacin-accin no slo se constituye como ciencia
prctica y moral,sino tambin como ciencia crtica. Para este autor la investigacin-accin es:
[...] una forma de indagacin autorreflexiva realizada por quienes participan (profesorado, alumnado, o
direccin por ejemplo) en las situaciones sociales (incluyendo las educativas) para mejorar la racionalidad y la
justicia de: a) sus propias prcticas sociales o educativas; b) su comprensin sobre las mismas; y c) las
situaciones e instituciones en que estas prcticas se realizan (aulas o escuelas, por ejemplo).
Lomax (1990) define la investigacin-accin como una intervencin en la prctica profesionalcon la intencin
de ocasionar una mejora. La intervencin se basa en la investigacin debido a queimplica una indagacin
disciplinada.

Cmo se puede incentivar el cambio y la innovacin

en las organizaciones?
De innovar se habla con frecuencia como un valor dentro de las empresas. Sin
embargo, debemos reflexionar acerca de este concepto para evitar que vaya
perdiendo significado prctico y termine convertido en un simple lema
publicitario o un clich.
Pensar en la innovacin debera ser un asunto que implica mucho ms que
cambio o invencin. Es necesario ver la innovacin como un reto de
productividad, que involucra a todos los miembros de una empresa, en virtud
de que la innovacin individual cada da se hace ms difcil.
Es un proceso que requiere disciplina y prctica constante. No es un evento
azaroso, producto de una inspiracin celestial, y no necesariamente est
vinculado a la tecnologa: las personas siguen siendo el eje ms importante en
la innovacin.

Las siguientes reflexiones sobre innovacin pueden proporcionar a pequeas y

medianas empresas criterios de gerencia para conseguir y mantener una
posicin competitiva en su rea:
Dialogar con los clientes:
Los clientes y dems pblicos externos (comunidades, autoridades, sociedad)
son una fuente inagotable de ideas para innovar, quizs la ms importante.
Ellos determinan el propsito final de la innovacin. En este sentido, la
atencin al cliente puede ser el canal ms valioso para identificar
oportunidades inmediatas de mejoras y cambios, tanto en los productos como
en los servicios. Si no se escucha con humildad a clientes, proveedores y
comunidades, el proceso innovador se hace cuesta arriba. El hbito
de escuchar con empata y sin prejuicios es una pieza clave en las empresas
para crear con sentido productivo y rentable.
Los clientes internos:
Para innovar debemos interesarnos y atender a empleados y colaboradores.
Ellos necesitan estar bien capacitados y entrenados. Solo as llegarn a tener
compromiso y lealtad, tanto con su trabajo como con la empresa. Invertir en la
gente como fuente de innovacin tambin implica brindar una compensacin
(salarial y emocional) acorde al desempeo, y un sistema de reconocimientos
que sea transparente, valioso y significativo. As mismo, un ambiente de
trabajo positivo, inspirador, confiable y seguro es indispensable. La
desconfianza y el miedo son enemigos de la innovacin.
Equivocarse no es fracasar:
Para innovar es inevitable equivocarse. Quienes aspiren innovar no deben
paralizarse por el miedo al fracaso. Por el contrario, deben sustituir esa palabra
por la nocin de aprendizaje y deben mantener una actitud positiva y
constructiva frente a los obstculos. Sobre todo, deben seguir intentando a
pesar de los errores. El empresario y prolfico inventor norteamericano Thomas
Alva Edison lo puso en estos trminos: "No fracas, slo descubr centenares
de maneras de cmo no hacer una bombilla".
La formacin continua:
La innovacin no suele verse como resultado de un proceso de trabajo. Ms
bien se asocia con inventos espontneos, producto de una "aliatoriedad". Pero
la innovacin requiere esfuerzo y constancia. Es el resultado del hbito y la

disciplina para mantenerse alerta y flexible frente a los cambios que nos
rodean cotidianamente. Y tambin es el compromiso de realizar cada da
acciones dirigidas a mejorar, a corregir errores, y a explorar nuevas maneras
de responder al entorno y sus retos con sentido de oportunidad y largo plazo.
Pensar junto a otros:
"Dos cabezas piensan mejor que una" es un dicho tradicional que aplica muy
bien cuando hablamos de innovar. Cuando trabajamos en equipo con sincero
inters y atencin a las ideas de todos sus miembros, se potencian las
posibilidades de descubrir nuevas rutas y maneras de hacer las cosas. Aislarse
para inspirarse no es una buena prctica, porque una idea se enriquece y se
perfecciona con aportes diversos, plurales y variados. Hay creadores solitarios,
pero son excepcionales. La innovacin en equipo es sinrgica: su resultado es
mayor que la suma de las partes.
Si conviertes estos valores en parte de la cultura diaria de todos los
departamentos de tu empresa, las capacidades innovativas de tu equipo de
trabajo florecer con ms fuerza y rapidz. Recuerda que innovar es una
actitud y una disposicin a mejorar, crear y prosperar.

5 bsicos para fomentar la

innovacin en tu empresa
Ms all de cualquier proceso que se pueda desarrollar al interior de
una marca para buscar su posicionamiento y crecimiento, la
gran herramienta que las empresas deben cultivar para tener en sus manos
un futuro promisorio, tiene nombre y apellido: innovacin.
Desde ya algunos aos, el tema de la innovacin al interior de las
organizaciones se ha convertido en el hilo negro que todos buscan y pocos
logran para enfrentar la alta competitividad que existe entre las firmas que
cada da buscan mejorar sus productos y especficamente la experiencia de
sus clientes.
Y es precisamente esta premisa la que apoya Monica Mistretta, directora
general de Netmedia, quien en entrevista con AltoNivel.com.mx, seala que
desde el principio de las civilizaciones humanas el hombre ha tenido que
trabajar en favor de esta temtica.

La innovacin siempre ha sido algo muy importante para las empresas, sin
embargo, hoy es mucho ms relevante debido a que cuando esta no se
desarrolla, se termina por caer ante los competidores, explica.
EXPRESSInnovacin y liderazgo, motores de la economa: EGADE 2 dinmicas
para empujar a tu equipo la innovacin
Adems, ante las condiciones econmicas actuales, cada vez resulta mucho
ms importante que las empresas desarrollen cualidades de innovacin,
teniendo como meta principal el trastocar la forma tradicional en la que
trabajan.
Ser una empresa innovadora no depende de cuntos aos de vida tenga la
compaa, sino ms bien qu capacidades se impulsan para lograr cambios
que repercutan en mejoras importantes para sus objetivos de negocio,
agrega.
Te recomendamos leer: Innovacin y liderazgo, motores de la economa: EGADE

Desarrollo de la innovacin

Existen diversos factores que son determinantes para poder completar el

proceso decreacin de la innovacin al interior de las compaas, explica
Mistretta, quien junto a InformationWeek lanz apenas la semana pasada
el ranking de las 50 empresas ms innovadoras en Mxico.

1.- Desde la punta

La decisin para impulsar la innovacin definitivamente se toma al ms alto

nivel. Es decir, es la direccin general la que debe arrancar el proceso y
convertir al CEO en el lder que analice qu tanto trabajo se est realizando en
este tema, y fortalecer a las reas para facilitar los canales y el otorgamiento
de las herramientas necesarias a sus empleados para poner en marcha los
proyectos, de tal forma que las organizaciones se conviertan en un laboratorio
de ideas rentables.
Es prioritario que los directivos de las compaas estn
continuamente cuestionando el trabajo que se realiza al interior de sus filas,
con miras a realizar cambios que traigan beneficios importantes en
su funcionamiento.

2.- Flujo de ideas

Resulta esencial adems, que se permita en las compaas que los
trabajadores expresen sus ideas entorno a los trabajos que se pueden crear
bajo el sustento de la innovacin.

Actividades como la lluvia de ideas pueden resultar fundamentales para

poderretroalimentar las metas que se desarrollan en las compaas, siempre
teniendo la cabeza de la empresa la capacidad de analizar cules de estas
pueden apoyar el crecimiento.
Cabe destacar que las ideas tambin se estructuran, es decir, no se trata de
que los empleados ofrezcan ideas sin ton ni son. Una vez que arranc la lluvia
de ideas, debes motivar a que los colaboradores piensen en funcin de
rentabilidad de sus proyectos.

3.- Equipos completos

Si bien la mayora de las ideas relacionadas a la innovacin siempre provienen
de reas empresariales relacionadas a la tecnologa, una actividad que puede
traer importantes beneficios es el desarrollar equipos multidisciplinarios.
Por esto se puede entender la necesidad de las compaas por conformar reas
integradas por personas con distintas profesiones y sobretodo visiones,
mismas que ayudarn a que las ideas que se concreten tengan espectros
mucho ms grandes. Adems, esto motivar a tus colaboradores a trabajar en
equipo y a destacar las cualidades de otras reas.
Te recomendamos leer: 2 dinmicas para empujar a tu equipo a la innovacin

4.- Riesgo
Monica Mistretta asegura que una de las necesidades relevantes que se deben
de trabajar de forma relevante al interior de las compaas y especficamente
en sus colaboradores, es la lucha por asumir riesgos y evitar miedos.
Una de las trabas que comnmente se presentan cuando se habla de innovar,
es el miedo que los trabajadores pueden experimentar al fracaso de su
propuesta, cosa que no debera de afectarlos, ya que si bien es factible que se
presente el error, la experiencia ayuda a fortalecer el aprendizaje.

5.- Cambio cultural

Es fundamental que las empresas trabajen en el cambio de mentalidad de

sus colaboradores, buscando que estos afronten de forma ms sencilla la
transformacin que se requiere hacer para ser partcipes de la innovacin.
Muchas veces realizar este proceso es complicado, sin embargo, si el paso se
realiza paulatinamente, ser mucho ms sencillo que las personas puedan
tomar al toro por los cuernos y salir avantes de este hecho.
Te recomendamos leer. 3 claves de IBM para desatar la innovacin

Casos de xito

Consolidar la innovacin como parte de un objetivo de negocio es resultado de

un trabajo constante de los puntos anteriores; adems del hambre que tienen
las empresas porrevolucionar su nicho y convertirse en referentes.
Ms all de sealar los logros que han tenido clsicas empresas como las
siempre mencionadas Apple, Facebook, Google o Samsung,
existen compaas mexicanas que han sabido afrontar este reto.
Uno de estos casos es Pingstamp, una pequea startup de nuestro pas que
en cabeza el ranking de las 50 empresas ms innovadoras
de InformationWeek, gracias a una idea que desarroll
aprovechando elementos que estaban ya al alcance de todos.
La creacin de esta firma en crecimiento consisti en retomar herramientas ya
consolidadas como cdigos QR, aplicaciones mviles, dispositivos y
herramientas de geolocalizacin, para crear un programa de lealtad dirigido
al segmento de las Pymes.
El gran mrito de esta compaa gira entorno a su capacidad creativa para
consolidarmembresas digitales que los usuarios pueden presentar en los
establecimientos cada vez que compran, con el objetivo de recibir
promociones.
Otro muy interesante proyecto que retoma los lineamientos de
la innovacin es unaaplicacin mvil desarrollada por Zuccarmex que
permite hoy en da a los supervisores de los campos caeros capturar su
informacin y ubicar mejor los resultados que van obteniendo.
Finalmente, tambin tenemos presente ejemplos importantes como el
de Zurich Compaa de Seguros, firma que innov a travs de un sistema
de integracin para su personal con base en la telepresencia, la cual se
apoya en los smartphones de los empleados, conectndose con ellos a una red
videollamadas, correo de voz y mails de la empresa.
En tu experiencia qu tan difcil es desarrollar la innovacin? Cul
crees que es la mayor dificultad que tienen las empresas en este
proceso?

Innovar hace que el mundo siga evolucionando. Las empresas, los gobiernos y las personas
que exploran nuevos caminos y se atreven a romper los moldes establecidos para crear nuevas
formas, consiguen que sigamos avanzando. Por eso la innovacin se convierte en la savia que
debe correr por las organizaciones que deseen seguir creciendo y siendo competitivas. Cmo
puede una empresacultivar la innovacin?
Cuando pensamos en innovar, da un poco de vrtigo. Parece que hace falta acometer grandes
cambios en la organizacin: hacer grandes fichajes, crear departamentos especializados o crear
un Silicom Valley. Pero lo nico verdaderamente necesario es construir una aptitud. Cambiar el
chip de la empresa y trabajadores. Atreverse. Arriesgar. Probar.
Una de las preguntas que surgen es qu es lo que necesita una empresa para fomentar la
innovacin en sus entraas. Jamie Flinchbaugh, uno de los cofundadores del Lean Learning
Center, un centro que pretende ayudar a las organizaciones a aplicar la cultura de la
innovacin, ha resumido recientemente en un artculo algunas de las habilidades que las
organizaciones deberan potenciar para conseguir crear este clima necesario.
Segn este experto hay muchas formas de alcanzar la innovacin, pero no existe una nica
variable que de forma aislada sea suficiente. Para alcanzar la innovacin hace falta mucho ms
que una persona inteligente o la creacin de un departamento concreto, o convertir un da de la
semana en el da para proponer nuevas ideas. No existe una varita mgica que garantice a la
organizacin resultados concretos
Qu hace falta entonces? La innovacin en las corporaciones sera una mezcla de todas las
variables: proyectos, procesos, personas, comportamientos y habilidades. Adems, este
experto explica algo que hay que tener en cuenta: no todas las innovaciones suponen un
cambio drstico en el mundo como supuso el Post-it o el iPod, pero s que suponen mejoras en
los productos, en el trato de los competidores y, por supuesto, en los resultados.
Aunque muchas veces pensemos que la innovacin procede de equipos especializados
dedicados exclusivamente a eso, no necesariamente tiene que ser as. Nunca se sabe de
dnde puede venir la innovacin. Siguiendo esta tesis, entonces cualquier departamento
podra conseguir mejoras y tener nuevas ideas para que la empresa innove.
Jamie Flinchbaugh habla de tres elementos clave a tener en cuenta por las empresas para
fomentar la innovacin:
1. Enfocarse en el consumidor: se trata de centrarse en aadir valor, de que la empresa
investigue realmente cules son las necesidades de los consumidores o clientes. Ese
enfoque permitir a las organizaciones conseguir convertir los problemas de los
consumidores en los suyos propios y ser capaces de ver valor donde otras compaas
no lo ven.
2. Solucionar problemas: la capacidad de solucionar problemas se trata de una de las
claves a la hora de que una empresa consiga innovar, porque si la empresa consigue
solucionar los problemas que otros ignoran entonces estar realmente haciendo algo
nuevo y diferente.

3. Aprendizaje: la nica forma de aprender es experimentar y eso significa acertar, pero

tambin errar. Por eso es muy importante que las corporaciones no teman cometer
errores y tampoco sus trabajadores. Hay que fomentar una cultura donde el error no se
estigmatice
En resumen, siguiendo esta propuesta las empresas que fomenten estas habilidades sembrarn
un clima en el que ser ms fcil conseguir nuevas cosechas. Adems, las organizaciones no
deben cegarse intentando buscar slo grandes cambios, porque muchas veces cuando
queremos acometer cambios radicales al final nos bloqueamos y no somos capaces de mover
ficha. Y los pequeos cambios tambin pueden significar grandes innovaciones en el futuro.
Por ltimo, no olvides que para innovar no es necesario crear nuevos departamentos, que
puedes hacerlo desde cualquiera de ellos, desde el conserje al director general y empezando
por ti mismo.
Autora Rosa Maria del Blanco
Fuente http://www.innovadirectivos.es/estrategia/estrategia-corporativa/rosa-maria-del-blanco/
%c2%bfcomo-fomentar-la-innovacion-en-una-empresa

Cmo estimular la creatividad en su empresa

La verdad es que la mayora de las organizaciones estn diseadas para matar
la creatividad. Cuando llego a una empresa, lo primero que pregunto es qu
pasa si aqu a alguien se le ocurre una buena idea?
La respuesta que siempre escucho es: si tengo una buena idea, se la digo a
mi jefe y ah muere la idea, ya sea porque a) me dice que no va a funcionar, b)
me dice que no hay tiempo o recursos para implementarla o c) se la roba para
llevarse todo el crdito, lo que provoca que nadie ms quiera dar nuevas ideas.
Muchos de gerentes somos, en realidad, asesinos (seriales) de ideas.
Sin embargo, la creatividad es fundamental para el xito de cualquier negocio y
hoy, ms que nunca, es clave para la supervivencia de las empresas.
Lamentablemente, la creatividad no ha estado en las prioridades de la mayora
de los gerentes. Esto se debe, quizs, a que es considerada como algo
intangible, elusivo y difcil de administrar, y estamos ms enfocados en obtener

eficiencias operativas de corto plazo, en vez de en pensar en crear el futuro de

la empresa.
Esto se agrava si consideramos que, adems, hemos mistificado la creatividad
y la vemos como algo exclusivo de los artistas, los inventores y los creativos
de las agencias de publicidad, o la consideramos como algo que aplica solo a
algunas reas del negocio (mercadeo, publicidad, R&D). Hemos olvidado que
la creatividad es una habilidad que se puede aprovechar en todas las reas y
todas las personas de una organizacin.
La nica diferencia es que en los negocios, en vez de dibujar sobre un lienzo,
lo hacemos sobre el mercado y las necesidades de los clientes, y en vez de
usar pinturas y pinceles, usamos estrategias, diseamos procesos, asignamos
recursos y aprovechamos las capacidades humanas.
A continuacin presento un enfoque prctico sobre cmo los gerentes pueden
estimular la creatividad en todas las reas de su empresa y aprovecharla para
convertir las ideas en innovaciones que le den una ventaja competitiva al
negocio.
1. Enfoque la creatividad

Generalmente creemos que la creatividad es algo que sucede de forma

espontnea y que, por lo tanto, debemos dejarla libre para que florezca. Frases
como pensemos con una hoja en blanco y el cielo es el lmite me vienen a la
mente. En realidad, segn mi experiencia y aunque suene contra-intuitivo, la
creatividad debe enfocarse y restringirse para que sea efectiva. He visto
muchas empresas que les dicen a sus colaboradores, de forma simplista,
queremos ideas, y luego se frustran porque reciben muy pocas ideas
relevantes para el negocio.
La creatividad debe enfocarse en los objetivos estratgicos de la empresa. Por
ejemplo, a los colaboradores hay que decirles queremos ideas para reducir los
costos en este proceso o queremos ideas de nuevos servicios para este
segmento de mercado. La creatividad debe enfocarse en los retos y
problemas ms apremiantes que enfrenta la organizacin. De esta forma los

colaboradores entendern que no queremos cualquier tipo de idea u

ocurrencia, sino ideas alineadas a la estrategia de la empresa y que den una
ventaja competitiva.
Asimismo, aunque creamos lo contrario, la creatividad se estimula ms entre
mayor sea el nmero de restricciones que tengamos. Por ejemplo, ocupamos
crear una red de distribuidores y no tenemos plata. Recordemos que la
necesidad siempre ha sido la madre de la inventiva. Uno de los recursos que
ms enfoca la creatividad es el tiempo: ocupamos encontrar una solucin a
este problema antes de esta fecha. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que
nuestros colaboradores siempre tengan un conjunto importante de retos para
estimular su imaginacin.
2. Cree las condiciones para apoyar la creatividad

Al igual que una semilla requiere de ciertas condiciones para crecer (tierra,
agua, sol), existen ciertas condiciones bsicas que debemos crear en la cultura
de la empresa para apoyar el florecimiento de la creatividad.
No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y
reconocer que nosotros no somos la nica fuente de ideas y que las ideas
pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de los retos ms
grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a las nuevas ideas para
nunca matarlas, por ms inapropiadas que nos parezcan. Muchas veces las
ideas ms radicales, las que rompen con el status quo, resultan ser las ms
innovadoras. Cuando escuchemos una mala idea, debemos darle
retroalimentacin al colaborador para que la enriquezca y la alinee con la
estrategia y recursos de la empresa.
Motive intrnsecamente: Muchos estudios han demostrado que las
recompensas intrnsecas, como por ejemplo la satisfaccin de hacer un buen
trabajo, son mucho ms poderosas que las recompensas extrnsecas (premios,
incentivos o dinero) para estimular la creatividad. Es por esto que debemos
procurar asignar el trabajo y los proyectos de acuerdo con los intereses y
pasiones de los colaboradores. Es comnmente conocido que empresas como

3M y Google les permiten a sus empleados trabajar un porcentaje de su tiempo

en los proyectos que ms les apasionan a nivel personal.
D tiempo para pensar: Una de las razones por las cules la creatividad no
florece en las organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del
da a da para pensar. La creatividad necesita de cierto tiempo de ocio para
incubar y madurar las ideas. De hecho, cuando le pregunto a la gente en
dnde se le ocurren sus mejores ideas, me hablan de lugares como el bao, el
automvil, el gimnasio o la cama, y casi nunca mencionan el trabajo. Los
cientficos creen que el momento Eureka, ese punto cuando las nuevas ideas
pasan del subconsciente al consciente, se alcanza ms fcilmente cuando uno
se encuentra relajado y sin estrs.
Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando
personas de diferentes disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en
el proceso creativo. Si usted quiere estimular la creatividad, propicie espacios
para que personas de diferentes departamentos interacten y forme equipos
multidisciplinarios para resolucin de problemas especficos. Tambin invite a
personas de afuera de la organizacin, que traigan una perspectiva nueva y
diferente a los retos que usted est enfrentando.
Permita la experimentacin y el fracaso: Cuando yo quiero conocer si una
organizacin es realmente creativa e innovadora, lo primero que pregunto es:
Qu pasa aqu si alguien comete un error? La respuesta que recibo me indica
claramente el nivel de creatividad de la empresa. El miedo al fracaso es el
enemigo nmero uno de la creatividad. Si los colaboradores no sienten un
ambiente apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a pensar en
nada muy creativo. Los ambientes ms apropiados para estimular la
creatividad son donde ser permite el juego serio. Est demostrado que un
ambiente de humor y la diversin promueve la bsqueda de soluciones ms
creativas.
Cree el ambiente apropiado: En relacin con lo que he comentado
previamente, queda claro que un cubculo no es el mejor lugar para ser

creativo. Es por esto que las empresas lderes como Google, Pixar, GE y
muchas otras, disean sus ambientes de trabajo para estimular la creatividad.
3. Provea estmulos que despierten la creatividad

Contrario a lo que se piensa, es muy difcil ser creativo con una hoja en blanco.
Nuestro cerebro necesita estmulos que le permitan generar nuevas ideas.
Tenga Frescura: Si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran
rutina. Vamos al trabajo por la misma ruta, escuchamos la misma estacin de
radio, leemos los mismos peridicos y revistas, almorzamos con las mismas
personas y vamos a los mismos lugares el fin de semana. La rutina es la
anttesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el hbito de
someternos a estmulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para
generar ideas nuevas y diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los
viernes a un invitado especial que hable de un tema completamente diferente
al negocio de la empresa. Este tipo de ejercicios abren la mente y estimulan la
creatividad.
Rompa Paradigmas: Deca Pablo Picasso que el acto creativo es primero
fundamentalmente un acto de destruccin. Esto significa que si queremos
generar ideas creativas ocupamos cuestionar los supuestos y creencias que
todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar formas nuevas y
diferentes de hacer las cosas. Pero cuestionar nuestros supuestos y creencias
es una de las cosas ms difciles que hay en el mundo, porque estamos tan
acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Muchas veces, ni siquiera
somos conscientes de ellos. Nuestras creencias y supuestos forman la caja de
la cual debemos salirnos si queremos ser ms creativos. Es por esta razn que
a menudo es ms fcil ser creativo para alguien que viene de otra empresa u
otra industria, porque no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma
en que deben hacerse las cosas o sobre lo que es posible o imposible hacer en
una industria. He visto empresas que tienen un equipo que se rene
mensualmente para cuestionar los paradigmas de la empresa.
4. Capacite en herramientas para pensar diferente y fuera de la caja

Una de las quejas que escucho frecuentemente en los gerentes es que sus
colaboradores les dan ideas incrementales, es decir, ms de lo mismo,
mientras que lo que ellos son desean son ideas radicales y diferentes, que
tengan el potencial para transformar el negocio. A continuacin explico algunas
herramientas concretas que pueden usar los gerentes para estimular ideas
ms radicales y revolucionarias en sus colaboradores.
Mapas Mentales: Una de las herramientas ms poderosas para pensar de
forma creativa son los mapas mentales. Un mapa mental es una tcnica grfica
de organizar las ideas y de conectarlas visualmente creada por Tony Buzan,
donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas como las ramas
de un rbol en forma radial. Esta forma de organizar las ideas rompe con el
pensamiento lineal y nos ayuda a crear conexiones nuevas entre nuestras
ideas. Los mapas mentales, al ser una herramienta grfica, promueven el uso
del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual est asociado con el
pensamiento visual y el pensamiento creativo.
Pensamiento Lateral: El Pensamiento Lateral es un trmino acuado por el
psiclogo y escritor malts Edward de Bono como un conjunto de tcnicas para
provocar el pensamiento creativo. En vez de esperar que las ideas lleguen
como por arte de magia, De Bono plantea el uso del pensamiento lateral de
manera consciente y deliberada para cambiar los patrones de pensamiento,
rompiendo el pensamiento lgico y predecible, para producir ideas nuevas e
inesperadas.
TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemtico es un mtodo que se basa
en las investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller,
quien obtuvo su primera patente a la edad de los 15 aos y trabaj toda su vida
en sistematizar el proceso creativo. Como parte de sus investigaciones,
Altshuller investig ms de 200,000 patentes y descubri que todas ellas
seguan una serie de patrones similares los cuales organiz alrededor de una
serie de principios y cre una tcnica a la que nombr TRIZ (Teora de
Resolucin Inventiva de Problemas en ruso). TRIZ es un mtodo que lo ayuda
a uno a encontrar soluciones creativas de forma estructurada y sistemtica. Lo
que lo diferencia de otros mtodos de creatividad es que est basado en

ciertos patrones de pensamiento que histricamente han llevado a otras

personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta tcnica produce una
lista de ideas ms corta y ms aplicables que otros mtodos.
Existen muchas otras herramientas disponibles para generar ideas creativas. El
objetivo de todas es sacar a las personas de sus patrones de pensamiento
normales, mostrndoles nuevas formas de ver las cosas y ayudndoles a
realizar vnculos nuevos.
Conclusin: Tal como hemos visto, la creatividad es una habilidad que se
puede desarrollar en todos los colaboradores de una empresa. Lo que se debe
hacer es enfocar la creatividad, crear las condiciones para apoyarla, proveer
estmulos que la despierten y dotar al personal de herramientas prcticas que
los ayuden a pensar diferente.

INNOVACIN Y CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES

Gestiona el cambio organizacional que necesitas y da un impulso a la cultura innovadora y a tus equipos.

Cambian los modelos productivos, cambia la tecnologa y cambian los modelos sociales. Pero muchas de nuestras
organizaciones siguen funcionando bajo pesadas estructuras y culturas que impiden la flexibilidad y rapidez para adaptarse.

Necesitamos entrenamientos especficos como equipos, aprender a desaprender, a buscar nuevos enfoques, Convertir
nuestra empresa en una Organizacin Inteligente capaz de re-inventar su futuro.

Se producen cambios en las organizaciones cuando las personas que las forman quieren cambiar.

De ah la importancia de trabajar tanto con los miembros

como con las estructuras

sistmicas de la organizacin para conseguir cambios efectivos y perdurables.

La innovacin en la organizacin no solo crea nuevas estructuras y sistemas, sino que aprovecha las existentes para dotarlas
de funciones ms efectivas, nuevos modelos de relacin y de personas ms creativas que impulsan todo su potencial para
conseguir las metas comunes.
Podemos ayudarte a crear o impulsar:

Equipos de innovacin

Generar nuevos modelos de negocio

Nuevas formas de trabajo colaborativo

Gestin del talento y el conocimiento corporativo

Cambios estructurales

Incentivar la creatividad

Innovar es probar y actuar. Empezamos?

http://www.voicesofyouth.org/es/posts/que-es-un-agente-de-cambio
http://blogagentedecambio.blogspot.com/
http://es.scribd.com/doc/27686077/Que-Es-La-Investigacion-Accion#scribd
http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/margaritapena_ingenieriaorganizacion
al/modelo_de_investigacin.html
http://www.degerencia.com/articulo/5-directrices-para-estimular-la-innovacionen-las-empresas
http://www.altonivel.com.mx/43950-innovacion-la-esencia-del-exito-para-lasmarcas.html
http://www.grandespymes.com.ar/2011/03/27/como-fomentar-la-innovacion-enuna-empresa/
http://www.gestiopolis.com/como-estimular-la-creatividad-en-su-empresa/

Segn Greiner, las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen
una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis
que obliga a pasar a la siguiente fase:6
1. Etapa emprendedora. Cuando la organizacin nace, se
hace hincapi en crear un producto y en sobrevivir
en el mercado. Los fundadores son emprendedores
y se dedican a las actividades tcnicas de produccin
y marketing. La organizacin es informal y no burocrtica.
El control est basado en la supervisin de los
dueos. Toda la energa de la organizacin se dirige
a la supervivencia y a la produccin de un solo producto
o servicio.
Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organizacin
empieza a crecer, el hecho de que haya ms trabajadores
ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios
que tienen una orientacin creativa y tcnica
se topan con problemas de administracin y tienen
que adaptar la estructura de la organizacin para dar
cabida al crecimiento continuo.

Etapa de colectividad. La organizacin empieza a defi

nir metas y directrices. Crea departamentos y una
estructura jerrquica, especifi ca las atribuciones
de cada puesto y divide el trabajo. Los empleados
se identifi can con la misin de la organizacin y se
esfuerzan por contribuir al xito de sta, porque se
sienten parte de la colectividad. La comunicacin y
el control siguen siendo informales, pero ya aparecen
algunos sistemas formales. Este periodo corresponde
a la juventud de la organizacin.
Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva direccin
tiene xito, los trabajadores de los niveles ms
bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de
la directiva. Los gerentes empiezan a desear mayor
libertad de accin. Cuando los gerentes no quieren
delegar responsabilidad y la alta gerencia quiere
garantizar que todas las reas estn coordinadas e
integradas se presenta una crisis de autonoma. La
organizacin debe encontrar mecanismos para coordinar
las reas sin supervisin directa de la cpula.
A estas alturas la organizacin est entrando en su
edad adulta.
3. Etapa de formalizacin. La organizacin comienza a
utilizar normas, procedimientos y sistemas de control.
La comunicacin se vuelve ms formal y empiezan
a ingresar especialistas, como ingenieros,
profesionales en recursos humanos y otros expertos.
La direccin se interesa en asuntos relacionados con
planeacin y estrategia, y deja las operaciones de la
empresa a la gerencia media. Se crean grupos de productos
y unidades descentralizadas para mejorar la
coordinacin. Se implantan sistemas de incentivos,
basados en las ganancias, para garantizar que los gerentes

se esfuercen por alcanzar los objetivos de la

empresa. La nueva organizacin y los controles permiten
que sta siga creciendo.
Crisis: exceso de formalidades. La proliferacin de sistemas
y programas provoca burocratizacin. El personal de asesora puede asfi xiar a los
gerentes de nivel
medio. Las normas y los procedimientos burocrticos
restringen la innovacin. La organizacin se vuelve
demasiado grande y compleja como ser administrada
con programas formales.
4. Etapa de elaboracin. La burocratizacin llega a su lmite
y los gerentes aprenden a trabajar con la burocracia
sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen
y simplifi can mediante equipos y fuerzas de
tarea. A fi n de disminuir el exceso de formalidades,
la organizacin busca la colaboracin de las personas
y el trabajo en equipo. La empresa tambin puede organizarse
en divisiones o unidades de negocios que
mantengan el espritu de la pequea empresa que
alguna vez fue.
Crisis: necesidad de revitalizacin. Cuando alcanza la
madurez, la organizacin pasa por periodos de baja
actividad temporal que exigen su renovacin y revitalizacin
para hacerse ms gil e innovadora. Los
gerentes de alto nivel generalmente son sustituidos
durante este periodo, para que nuevas cabezas e
ideas cambien la organizacin.

Adizes afi rma que las organizaciones pasan por las

siguientes etapas:8
1. Crecimiento, que corresponde a la infancia, la niez, la
adolescencia y la edad adulta.
2. Madurez, que implica estabilidad.
3. Envejecimiento, que implica aristocracia, burocracia y
muerte.
Cada etapa del ciclo de vida requiere ciertas modifi caciones para enfrentarla debidamente:
Modifi cacin de polticas y procedimientos.

Modifi cacin del diseo organizacional.

Cambios culturales.

Propietarios que adaptan su estilo administrativo a

cada fase.
Los modelos de Greiner y Adizes muestran lo que
ocurre en las fases de la organizacin, pero no explican
por qu se presentan en ese orden.

Transcripcin de CICLO DE VIDA

DE LAS ORGANIZACIONES
1. ETAPA
CONCEPCIN o Noviazgo
2. Nacimiento o Fase de Arranque de la
Organizacin.
3. La infancia o Fase de Crecimiento de la
Organizacin.
4. Fase de Adolescencia de la Organizacin
o Etapa Go-go.
6. Fase de la Organizacin Estable o Edad
Mediana (PAeI).
5. Fase de la Organizacin Plena.
La Organizacin est recin nacida, los
sistemas y procedimientos o polticas son
casi nulos, hay poco personal y todos se
conocen bien, el nfasis es vender/prodicir/
sobrevivir pueden necesitarse aportaciones
de nuevo capital. El trabajo es
multifuncional. (P-E-)
los socios fundadores se creen incapaces
de cometer errores. Se involucran en todas
las decisiones. Ocupan su tiempo en ir de

una reunin a otra ya que se dedica ms

tiempo a planear y coordinar reuniones; la
parte administrativa auemta en
importancia se introducen polticas y se
empiezan cursos de entrenamiento al
personal, sin embargo se tienen grandes
dificultades en delegar el control.
CICLO DE VIDA DE LAS
ORGANIZACIONES
A alguien se le ocurre una idea sobre
negocios que encuentra emocionante,
considera las posibilidades, las analiza
desde distintos ngulos y luego se
compromete con ella. Hay mucha actividad
y muchos sueos, se tienen las dificultades
que se encuentran al llevar a una idea en
algo concreto y funcional.La concepcin
termina cuando el empresario asume el
riesgo; es decir, cuando la empresa nace.
(--E-)
El inters principal ya no son las ideas sino
como lograr resultados. La necesidad ms
urgente es la de vender y producir. Se

buscan, arrebatadamente, oportunidades

para aumentar los ingresos.
Nadie se preocupa demasiado por los
sistemas, el papelero o los procedimientos.
Todos trabajan horas extras todos los das
para aumentar las ventas.
Comienzan a aparecer divisiones en la
organizacin cuando los ms veteranos,
que atravesaron la catica etapa de la
infancia, intentan adecuarse a los recin
llegados que buscan traer sistematizacin y
orden a la empresa. Los conflictos internos
distraen a la organizacin de la verdadera
labor.
La etapa "go-go" concluye cuando se
determina que alguien debe poner orden
en la empresa.
se caracteriza por una claridad de visin y
de misin, y un equilibrio entre la
flexibilidad y el control. La organizacin
contina creciendo por medio de la

satisfaccin de las necesidades de los

clientes y la creacin de nuevos productos
o servicios. Los nuevos productos son
descentralizados para formar nuevas
empresas o unidades de negocios (PAEi).
Las organizaciones, al igual que todo lo que
nace en este mundo tienen un ciclo de
vida, por supuesto es que el propsito es
hacer que la organizacin crezca la mayor
cantidad de tiempo, el ciclo de vida de las
organizaciones tiene las siguientes etapas:
Se caracteriza por un crecimiento
constante y una concentracin cada vez
mayor en los resultados financieros a corto
plazo. Hay un tenue cambio de nfasis, de
la innovacin al control y la integracin. El
marketing y el desarrollo pasan a ser objeto
de la reduccin de costos.
Se tiene posicin estable en el mercado y
hay atmsfera de seguridad y orden.
7. Fase de la Organizacin Aristocrtica o
de la Vejez. (pA-I)

8. Fase de Burocracia Temprana o Retiro.

(pA--)
La organizacin comienza a centrarse cada
vez ms en las formas y menos en los
contenidos.
Para desenvolverse bien dentro de la
organizacin resulta necesario complacer al
jefe y no hacer olas.
La organizacin comienza a perder su
fuerza empresarial. Se expande a travs de
adquisiciones en lugar de desarrollar
nuevos negocios.
El espritu innovador y el deseo de producir
y/o vender han disminuido, llegar
finalmente una poca donde las ventas o
las utilidades o ambas empezarn a
disminuir.
Todos buscan sobrevivir y quedar bien
parados. Comienzan las batallas
territoriales. La agona de la organizacin
se puede leer en la cada del valor de sus
acciones.
9. Fase de la Organizacin Burocrtica

(Senilidad) (--ai)
La organizacin trata de aislarse del mundo
exterior y quienes hacen negocio con ellas
pueden sentirse frustrados de llenar formas
y no obtener resultados. Se mantiene viva
en aquellos sectores donde existe un
mercado cautivo.
La gerencia se olvida de sus clientes, dado
que est demasiado ocupada en construir
su imperio. Los clientes se quejan de los
prolongados tiempos de respuesta. Los
gastos crecen ms rpido que los ingresos.
10. Fase de Desaparicin o Muerte. (----).
Fase que no necesariamente es
momentnea, puede tener una armona
(agona) prolongada caracterizada por un
sentimiento de derrota, los inteligentes o
ambiciosos abandonaron la organizacin
desde hace mucho tiempo, se quedan los
dbiles, los que no se pueden ir y los recin
contratados. La organizacin se pasa
recordando los buenos tiempos y trata de
analizar no el cmo mejorar sino el porqu

fracas.
Andrea Restrepo Tarazona
Especializacin en Gerencia del Talento
Humano
Estructura Organizacional
UMB Virtual
2013
Referencias Bibliograficas:
Adizes, I. (1994).
http://books.google.com.co. Recuperado el
9 de 12 de 2013, de Ciclo de Vida de las
Organizaciones:
http://books.google.com.co/books?
id=V99B1dZlTLAC&printsec=frontcover#v
=onepage&q&f=false
Milgianurrutia. (s.f.).
http://es.paperblog.com. Recuperado el 9
de 12 de 2013, de
http://es.paperblog.com/el-ciclo-de-vida-delas-organizaciones-1571171/

Pea, C. (21 de 11 de 2010).

http://gerenciacarlos.zoomblog.com.
Recuperado el 10 de 12 de 2013, de
http://gerenciacarlos.zoomblog.com/archivo
/2010/11/21/ciclos-de-vidaorganizacional.html
UMB Virtual. (s.f.).
http://virtualnet2.umb.edu.co. Recuperado
el 8 de 12 de 2013, de Modulo 3:
http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/arc
hivos/open.php/105/72e0f_4010/THDI1040
10/modulo3/index.html