Estrategias de Porter

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
CONTABLES
FACULTAD DE CIENCIAS
INDICE
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER.....................................................6
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER...................................................7
LAS TRES DIMENSIONES DE PORTER...........................................................7
LIDERAZGO POR COSTOS............................................................................7
DIFERENCIACIN......................................................................................... 9
ENFOQUE.................................................................................................. 10
FABRICACIN SOBRE PEDIDO...........................................................11
ATRAPADOS POR LA MITAD (Por atrapados a la mitad o posicionamiento a
la mitad).................................................................................................... 14
LA ESTRATEGIA GLOBAL COMPETITIVA..................................................15
IMPLICACIONES DE LAS TRES DESCRIPCIONES DENTRO DE LA ESTRATEGIA
GLOBAL:.................................................................................................... 16
OBJETIVOS INTERNACIONALES DE LA EMPRESA........................................17
LAS RAZONES PARA INTERNACIONALIZARSE:................................17
QUE BENEFICIOS, PLAZOS Y RIESGOS?.........................................17
COMPROMISO DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA....................................18
LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL............................................................19
CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS MULTINACIONAL........................19
VENTAJA.................................................................................................... 20
DESVENTAJAS............................................................................................ 21
EJEMPLO: STARBUCKS............................................................................... 21
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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CONTABLES
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard
Business School slo hay dos estrategias genricas posibles:
Obtener los productos o servicios a menor precio que la

competencia y ser el lder en costes. Las fuentes de ventaja
pueden
incluir
acceso
preferencial
materias
primas,
tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de

escala y otras similares.
Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como

exclusivo, siendo el lder en diferenciacin. El producto o
servicio debe ser percibido como nico para justificar un precio
superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible
plantear varias estrategias si hay varios atributos que son
ampliamente valorados por los compradores.
Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un

producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un
segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra
estrategia en s misma. Del cruce de estas variables surgen los
distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por s mismos.
Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en

exclusividad, corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos
6

CONTABLES
objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz de luchar

por diferenciacin y a la vez disponer de un considerable volumen en
algunos segmentos.
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la
estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para
crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de
hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un
Retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del
desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja
competitiva sostenible.
LAS TRES DIMENSIONES DE PORTER
Este
modelo
consta
de
tres
dimensiones
diferenciadas
pero
ciertamente complementarias.
LIDERAZGO POR COSTOS
Segn Porter, consiste en lograr el liderazgo total en Costos en un

sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este
7

CONTABLES
objetivo. Bsicamente, el liderazgo en Costos se fundamenta en la

necesidad de vender ms que nuestros competidores y de esta
manera, aunque los mrgenes puedan ser ms pequeos, conseguir
una posicin competitiva sostenible.
La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a
medida que aumenta el nmero de unidades producidas de un
determinado bien, disminuyen sus Costos totales en una determinada
proporcin.
Este
efecto
es
susceptible
de
ser
representado
grficamente.
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se
establece como el productor de ms bajo costo en su industria.

Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos
proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el
liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.

Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por
costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.

Logrado a menudo a travs de economas a escala.
Tambin se presentaran limitaciones como:
La dificultad de su construccin, ya que en la mayora de las

veces no se disponen de los datos apropiados para su
construccin
Se refiere a su uso en un entorno en el que varios competidores
la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, ser difcil
lograr el xito, por lo que slo uno podr conseguirlo.

Tiene que ver con el hecho de considerar como inmediatas las
reducciones de los Costos por el aumento de las cantidades
producidas sin ninguna accin de la organizacin.

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CONTABLES
DIFERENCIACIN
La estrategia de diferenciacin consiste en aquella estrategia que

pone todo su nfasis en la consecucin de alguna diferencia en
cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, a travs
de una serie de actuaciones en la empresa, lo que le ofrece la
posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la
empresa en cuestin es capaz de ofrecer algn producto o servicio
que sea verdaderamente valorado por los posibles clientes, la
empresa se podr diferenciar de sus competidores.
La diferenciacin tambin tendr el efecto de conseguir una mayor
fidelizacin de los clientes, pues incluso pagando ms por un
producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la
competencia, ms baratos seguramente. Esto se produce porque para
el cliente, el valor que le supone la posesin del producto diferenciado
o el disfrute del servicio diferenciado es tal que satisface sus
necesidades
mejor
que
cualquier
producto
servicio
de
la
competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional.

Cuanto mayor sea el valor de la diferenciacin para el cliente, mayor
ser el diferencial de precios que podr disfrutar una empresa que
comercialice productos o servicios diferenciados.
Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos materiales
tales como la forma, el tamao o el color, tal y como se est
produciendo hoy con el mercado de los telfonos mviles, a
diferenciaciones ms sofisticadas que tienen que ver con la forma de
almacenamiento de la informacin como las agendas electrnicas tipo
PDA, los pocket PC o esa nueva forma de ordenadores sin teclado
que son los tablet PC, o incluso aspectos tales como la imagen de
marca (Mercedes, BMW), servicio post-venta, grado de novedad,
envase, etc.

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CONTABLES
La produccin o la prestacin del servicio a gran escala puede lograr

tambin la diferenciacin, al permitir la gran escala que se
desempee una actividad, de tal forma que nicamente con esa
escala, podra conseguirse. Factores institucionales. La forma en que
una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o
incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser
aprovechada para conseguir la diferenciacin.
Los riesgos de la estrategia de diferenciacin:
Se produce como consecuencia de la gran desigualdad en

precio
entre
la
empresa
lder
en
Costo
la
empresa
diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el

valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no
diferenciada, como consecuencia del precio mucho ms alto de
la primera.
Puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor
diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo
tanto, no est dispuesto a pagarla.

Finalmente, puede tambin ocurrir que aparezcan empresas
imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a
precios posiblemente ms bajos, lo que tambin conducira al
fracaso de la estrategia de diferenciacin.
ENFOQUE
La estrategia de enfoque, alta segmentacin, nicho o como sealan
Hill y Jones (1995), concentracin, descansa en la idea de la
utilizacin de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en
Costos o diferenciacin), en un mbito competitivo ms reducido. Una
empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no
servidos adecuadamente por la competencia y sta puede paliar tal
dficit con sus productos o sus servicios.

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CONTABLES
Pero para que el enfoque tenga xito deber de tener un buen

potencial de crecimiento, un tamao lo suficientemente grande como
para que la empresa que se site en l consiga una rentabilidad
adecuada, y no sea del inters del resto de la competencia, por lo
menos en el corto y medio plazo. As mismo, una empresa puede
situarse en varios segmentos o situarse en un nico segmento. En
este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos
de los compradores pues si no fuera as, perdera la nica posibilidad
de competir que posee.
FABRICACIN SOBRE PEDIDO.

En este caso, un nico cliente puede constituir un segmento. En la
fabricacin sobre pedido suele distinguirse entre la fabricacin
personalizada y a la medida pero estandarizada.
Varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en
la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos.
A la hora de elegir estos segmentos, la empresa deber conceder
especial relevancia a diversas cuestiones como la obtencin de
economas de alcance.
Tener en cuenta hasta qu punto puede compartir sus actividades de
la cadena de valor, ya que cuantas ms actividades pueda compartir,
ms posibilidad de xito tendr en los segmentos elegidos.
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una
estrategia de cua u oportunista, es decir, para introducirse en el
sector, se buscan los puntos dbiles de los competidores (que
deberan coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada)
para ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros
segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado.
Adems,
esta
estrategia
utiliza,
como
se
ha
comentado
anteriormente, dos frmulas generalizadas, la obtencin de los Costos

ms bajos (liderazgo en Costos) o la consecucin de cierta
caracterstica que la hace nica (diferenciacin).
Los riesgos de la estrategia de enfoque
11

CONTABLES
Tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los Costos entre

la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal
manera que esta ltima pierde poder competitivo, ya que en
sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio
ms personal.
Se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del
segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el
servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan
con ms cercana.
Pueden agrandarse las diferencias entre los productos o
servicios
deseados
por
los
compradores
los
que
verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento,

dando lugar a la insatisfaccin y la posible aparicin de nuevos
competidores. Atrapados a la mitad.

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CONTABLES

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CONTABLES
ATRAPADOS POR LA MITAD (Por atrapados a la mitad o

posicionamiento a la mitad)
Porter, entenda la situacin de aquellas empresas que no haban

seguido con xito ninguna de las anteriores opciones estratgicas
(liderazgo en Costos, diferenciacin o enfoque), lo intentaran o no. La
posicin estratgica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya
que competirn con desventaja tanto con las empresas que sigan una
estrategia de diferenciacin como con las que sigan una de liderazgo
en Costos o un enfoque.
Slo si el sector no es muy competitivo y existen otras empresas
atrapadas a la mitad, se podr conseguir cierta posicin sostenible,
aunque la mejora de los competidores, por muy pequea que esta
sea, se traducir en un empeoramiento de la posicin de la empresa
atrapada a la mitad. Tambin tenemos que tener en cuenta que esta
situacin puede descansar tanto en una eleccin adecuada y una
mala implantacin, como en una inexistente eleccin.
Ambas situaciones conducen a una dbil posicin competitiva.

14

CONTABLES
En el primer caso, aunque la empresa elija una estrategia de

liderazgo en Costos, en diferenciacin o se enfoque en alguna de las
anteriores estrategias, falla en su ejecucin y no es capaz de
desarrollar las polticas adecuadas para su logro.
En el segundo caso nos referimos a la falta de compromiso con
alguna de las estrategias genricas, de tal modo que no se falla en su
ejecucin, sino ms bien en la falta de claridad a la hora de realizar
una eleccin.
Otras de las empresas que pueden quedar atrapadas a la mitad son
aquellas que seguan una estrategia genrica de enfoque y por querer
aumentar sus compradores en otros segmentos alteran las bases de
su posicin competitiva, mezclando acciones en varios sentidos, ya
sea hacia la diferenciacin, ya sea hacia el liderazgo en los Costos. En
este caso es el afn por el crecimiento el que lleva a este tipo de
empresas al fracaso. En fcil echar del sector a una empresa atrapada
a la mitad, ya que aunque una de estas empresas sea capaz de lograr
un producto o prestar un servicio demandado y con cierto futuro, el
resto de competidores no atrapados a la mitad podrn fcilmente
ganar cuota de mercado a costa de la empresa atrapada a la mitad.
LA ESTRATEGIA GLOBAL COMPETITIVA

Una estrategia global empresarial, implica la participacin en el
mercado mundial y se fundamenta en tres componentes:
Desarrollo de una estrategia clave que constituya una ventaja
competitiva sostenible.
La internacionalizacin de la estrategia clave a travs de la
expansin de las actividades internacionales y su adaptacin
antes de intentar una estrategia global.

Implementacin de la estrategia global a nivel internacional
integrando la estrategia por pases
'Estrategia Global' es un concepto que cubre tres reas de actividad

estratgica:
Estrategias Globales
Estrategias Multinacionales

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CONTABLES
Estrategias Internacionales.
Las tres reas se refieren a estrategias diseadas para permitir que

una organizacin alcance sus objetivos de expansin internacional. En
el desarrollo de la Estrategia Global ", conviene distinguir tres formas
de expansin internacional que dependen:
Recursos de la empresa
Capacidades
Actual posicin internacional
Si la Empresa est centrada principalmente en su mercado de origen,

su estrategia fuera de su mercado local se ve como internacional. Por
ejemplo, una empresa de aceitunas de mesa podra vender algunos
de sus productos excedentes de oferta fuera de su pas. Pero su
principal objetivo estratgico todava se encontrara focalizado en su
mercado local.
A medida que una Empresa expande sus actividades internacionales,

es posible que se haya entrado en una serie de mercados muy
distintos, cada una de ellos necesita una estrategia adaptada a su
mercado especfico. En su conjunto, estas estrategias forman una
Estrategia Multinacional . Por ejemplo, una empresa de alquiler de
vehculos puede tener una estrategia para EE.UU. - coches especiales,
con precios altos y otra distinta para los mercados europeos - coches
ms pequeos y eficientes en combustible - y por otro lado, una
tercera para los pases en desarrollo vehculos sencillos de bajo
precio.
Para algunas empresas, sus actividades internacionales se han
desarrollado hasta el punto de que en esencia tratan al mundo como
16

CONTABLES
un mercado con variaciones muy limitadas a cada pas o regin del

mundo. Esto se llama una estrategia global. Por ejemplo , la empresa
de productos de lujo Louis Vuitton vende esencialmente los mismos
productos en todos los pases.
El fundamento el xito en la internacionalizacin es el desarrollo de
ventajas competitivas
IMPLICACIONES DE LAS TRES DESCRIPCIONES DENTRO DE LA
ESTRATEGIA GLOBAL:
Estrategia internacional: Los objetivos de la Empresa se refieren

principalmente al mercado local. No obstante se contemplan
algunos objetivos con respecto a la actividad en el exterior, por
lo que se precisa una estrategia internacional. Es importante
destacar que la ventaja competitiva - fundamental en el
desarrollo de estrategias - se desarrolla principalmente para el
mercado local.
Estrategia multinacional: La Empresa est involucrada en

distintos mercados fuera de su pas. Pero necesita estrategias
diferenciadas para cada uno de estos mercados debido a la
demanda de los clientes y a la actividad especfica de la
competencia local, que es distinta en cada pas. Es importante
destacar, que la ventaja competitiva se determina por separado
para cada pas.
Estrategia Global: La Empresa trata el mundo como un gran

mercado con poca variacin local. Es importante destacar que
la ventaja competitiva se desarroll en gran parte en una base
global.
OBJETIVOS INTERNACIONALES DE LA EMPRESA

En la expansin internacional, los objetivos de la empresa se
fundamentan en tres cuestiones principales:
17

CONTABLES
Por qu internacionalizarse? La respuesta determinar el
enfoque estratgico
Qu beneficios se esperan, en qu plazos y con qu
riesgos?
Qu compromiso asume la Direccin de la Empresa?
LAS RAZONES PARA INTERNACIONALIZARSE:
El deseo de adquirir recursos en el extranjero , tales como

minerales o petrleo que no estn disponibles en el pas de
origen
Necesidad de generar un crecimiento ms all del mercado

domstico
Buscar una mayor reduccin de costes y mayor eficiencia en

economas de escala y alcance
Bsqueda de activos estratgicos, como objetivos atractivos

de adquisiciones, para conseguir y/o explotar cuota de
mercado y/o marca
La feroz competencia en el mercado interno, por lo que la

expansin internacional ofrece atractivo. Se ve alentada por
la
cada
de
la
demanda
interna
en
muchos
pases
occidentales.
Ms recientemente se ha incorporado una ltima razn,

fundamentada en la amplia disponibilidad de una web global,
que permite vender de una forma ms sencilla y ms
competitiva en todo el mundo.
QUE BENEFICIOS, PLAZOS Y RIESGOS?

Desde la perspectiva estratgica internacional, la Empresa debera
estar preparada para aceptar prdidas a corto plazo, ya que
constituyen el coste en la obtencin de cuota de mercado.
18

CONTABLES
Cada Empresa gestiona sus propias variables, por ejemplo,

rentabilidad, cuota de mercado, retorno de la inversin, que se
identifican con plazos y perodos de tiempo determinados.
Es fundamental considerar estos trminos en una etapa inicial de
seleccin e oportunidades y tener en cuenta que el desarrollo
internacional es probablemente mucho ms arriesgado que el
desarrollo del propio pas, debido a la existencia de mayor
incertidumbre y falta de conocimiento del mercado exterior,
riesgos polticos, competencia local, etc. Esto significa que puede
ser mejor establecer objetivos ms elevados y exigentes que para
el mercado local.
COMPROMISO DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
Existen un gran nmero de investigaciones que demuestran su

importancia para que una expansin internacional tenga xito. Ello
significa la Direccin Ejecutiva debe estar convencida y apoyar
activamente las iniciativas internacionales. Hay que tener en
cuenta la importancia de las presiones sobre los directivos en la
gestin
de
operaciones
internacionales
(la
necesidad
de
desplazamientos a distintos pases ejerce presin sobre su vida

personal, as mismo las exigencias de los mercados objetivo
obligan a cambios de estndares, calidades, necesidad de innovar
localmente, etc.)
As mismo se deben considerar las caractersticas de los recursos
humanos (los perfiles abiertos, flexibles y capaces de trabajar con
grupos de diferentes culturas, constituye una de las claves del
xito.)

19

CONTABLES
LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Una estrategia multinacional consiste en ajustar productos, servicios
y prcticas a pases o regiones especficas. Esta modalidad es
resultado de presiones que obligan a adaptarse al lugar en respuesta
a diferencias en la demanda de los clientes, canales de distribucin,
exigencias de gobierno anfitrin o necesidades de los empleados.
Considera como mercados distintos cada uno de los mercados
nacionales. Ello lleva a que se personalicen tanto los productos
como la manera de darlos a conocer, distribuirlos, etc, lo que a su vez
conlleva una toma de decisiones descentralizada.
La gran ventaja de esta estrategia empresarial es que maximiza la
respuesta que necesita en cada mercado dependiendo del nivel
de desarrollo, cantidad o cualidades del producto o servicio que
desarrolle la empresa. Un gran problema de ello es que en algunos
mercados conseguirs ser el mejor mientras que en otros no
conseguirs ese nivel de introduccin y cuota de mercado.
CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS MULTINACIONAL
Escenario Estratgico: Pases objetivos y reas comerciales

seleccionadas.
Estrategia Empresarial: Adaptar estrategias para que se

ajusten las circunstancias de cada pas anfitrin; muy poca o
ninguna coordinacin de estrategias a travs de los pases.
Estrategias Empresarial: Adaptar estrategias para que se

ajusten las circunstancias de cada pas anfitrin; muy poca o
ninguna coordinacin de estrategias a travs de los pases.
Estrategia de la lnea de productos: Adaptada a las

necesidades locales.
Estrategia de produccin: Plantas diseminadas en muchos

pases anfitriones.

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CONTABLES
Fuente
de
abastecimiento,
prima
componentes:
Preferencias por tener a los proveedores en el pas anfitrin

requerida que existan fuentes locales.
Mercadotecnia y distribucin: Adaptadas a las prcticas y la

cultura de cada pas anfitrin. Organizacin de la compaa:
Formar compaas subsidiarias para manejar las operaciones en
cada pas anfitrin; cada subsidiaria funciona de manera ms o
menos autnoma para ajustarse a las condiciones dl pas
anfitrin.
VENTAJA
Adaptar las ofertas del producto y el marketing a las necesidades

locales.
El aumento de las normas: Las corporaciones multinacionales
levantan competencia en los mercados extranjeros donde se
aventuran. Son productoras de bienes y servicios que se adhieren
a los mejores estndares posibles. Puesto que los consumidores
estn dispuestos a gastar su dinero en los mejores productos, las
empresas locales se ven obligadas a mejorar la calidad de sus
productos. Esta competencia para producir buena calidad termina
beneficiando a los consumidores que reciben un buen valor por su
dinero.
Creacin de empleos: Las empresas multinacionales juegan un
papel importante en la creacin de empleos en los pases
extranjeros donde se aventuran. Debido a sus operaciones
masivas, emplean a mucha gente local en los pases donde
trabajan. Tambin emplean algunos para trabajar en su sede
principal, dando as a los extranjeros la oportunidad de ganar
exposicin en su carrera internacional. Esto es especialmente
importante en los pases en desarrollo, donde el desempleo es
alto.
Las empresas multinacionales pueden utilizar los precios de
transferencia o de cesin internos para conseguir una mayor
expansin territorial. Por lo tanto, se han convertido en un
instrumento fundamental para la poltica financiera de estas
empresas. Obviamente, para mantener las tasas de crecimiento,
las empresas se ven obligada a extender sus actividades a otros
mercados.
Una buena gestin de la poltica tributaria fiscal, es decir
intentan tributar sus beneficios en el pas donde posean una filial
y el coste tributario (impuesto de sociedades) sea menor. Su

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CONTABLES
rpido desarrollo y enorme tamao, hace que sean las primeras

en mover gran parte de la inversin extranjera directa,
aportan un gran crecimiento econmico en el pas donde se
localizan y son generadoras de empleo estable y de calidad.
Comprar empresas sin pagar el precio de sus acciones. Una
empresa multinacional que quiera entrar en el capital de una
empresa privada, no suele comprar sus acciones, sino que para
ahorrar impuestos, llegan a un acuerdo en que la empresa realiza
una ampliacin de capital y la multinacional acude comprando los
derechos preferentes de suscripcin (DPS) que hasta el da de hoy
no tributan.
DESVENTAJAS
.Incapacidad de construir economas de localizacin.

.Incapacidad de explotar los efectos de la curva de experiencia.
.Incapacidad de transferir competencias distintivas o core a
mercados extranjeros.
Destruccin de industrias locales: las multinacionales suelen
tener ms dinero en trminos de capitalizacin que las empresas
locales. Esto significa que son capaces de financiar las
operaciones durante un largo tiempo, incluso sin obtener una
ganancia sabiendo que, una vez que hayan desarrollado la lealtad
de marca, van a empezar a obtener beneficios sustentables a
partir de ese momento. Esto significa que deliberadamente
pueden establecer precios muy bajos a fin de tener la cuota de
mercado de las empresas que han encontrado en ese mercado.
Por lo tanto, esto puede llevar a las empresas locales al cierre ya
que no pueden permitirse el lujo de cobrar los mismos precios
bajos.
Abundancia de capital: Varios pases tienen diferentes leyes
sobre el movimiento de dinero de empresas extranjeras que
operan en su jurisdiccin. Algunos han establecido ciertos lmites
en la cantidad de dinero que puede ser repatriado de los ingresos
comerciales. Independientemente de las diferentes leyes de
dinero, que se ha hecho en beneficio de las multinacionales el
dinero termina por ser repatriado al pas donde tienen su sede.
Esto se traduce en salida de capitales, que perjudica a la
economa del pas anfitrin en el largo plazo.

22

CONTABLES
EJEMPLO: STARBUCKS
Starbucks es uno de los principales proveedores y tostadores de caf

del mundo, lo que los convierte en una reconocida marca de
excelente calidad. Disponen de ms de 10,000 locales alrededor del
globo (Norte Amrica, Latinoamrica, Europa, Oriente Prximo, Asia y
Pacfico).
En Abril de 2002 Starbucks abri sus dos primeros establecimientos
en Madrid y slo dos meses despus, en el mes de julio, otros dos
locales se inauguraron en Barcelona. Gracias a la aceptacin y
fidelidad de sus clientes, Starbucks ha conocido en los ltimos aos
una fuerte expansin y ahora sus clientes pueden disfrutar de las
deliciosas bebidas en 43 locales distribuidos entre Madrid, Barcelona,
y Sevilla.
El diseo y la decoracin de sus locales contribuyen a crear un
ambiente cmodo y acogedor, ofreciendo a sus clientes un espacio
donde sentirse a gusto tanto para un momento de ocio como para un
rpido encuentro de trabajo. La combinacin y el estilo de sofs,
sillones, barras, taburetes y mesas donde disfrutar de un buen caf
en compaa o leyendo alguno de los peridicos y revistas que
ofrecen unido al trabajo de unos baristas sonrientes asegura a cada
cliente una experiencia nica.

23

CONTABLES

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ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Obtener los productos o servicios a menor precio que la

tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de

Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como

Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un

Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en

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objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz de luchar

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

LIDERAZGO POR COSTOS

Segn Porter, consiste en lograr el liderazgo total en Costos en un

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

objetivo. Bsicamente, el liderazgo en Costos se fundamenta en la

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se

establece como el productor de ms bajo costo en su industria.

liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.

costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.

Tambin se presentaran limitaciones como:

La dificultad de su construccin, ya que en la mayora de las

lograr el xito, por lo que slo uno podr conseguirlo.

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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La estrategia de diferenciacin consiste en aquella estrategia que

competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional.

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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La produccin o la prestacin del servicio a gran escala puede lograr

Se produce como consecuencia de la gran desigualdad en

diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el

tanto, no est dispuesto a pagarla.

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Pero para que el enfoque tenga xito deber de tener un buen

FABRICACIN SOBRE PEDIDO.

anteriormente, dos frmulas generalizadas, la obtencin de los Costos

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los Costos entre

verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento,

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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ATRAPADOS POR LA MITAD (Por atrapados a la mitad o

Porter, entenda la situacin de aquellas empresas que no haban

Ambas situaciones conducen a una dbil posicin competitiva.

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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En el primer caso, aunque la empresa elija una estrategia de

LA ESTRATEGIA GLOBAL COMPETITIVA

Desarrollo de una estrategia clave que constituya una ventaja

antes de intentar una estrategia global.

'Estrategia Global' es un concepto que cubre tres reas de actividad

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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Las tres reas se refieren a estrategias diseadas para permitir que

Actual posicin internacional

Si la Empresa est centrada principalmente en su mercado de origen,

A medida que una Empresa expande sus actividades internacionales,

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

un mercado con variaciones muy limitadas a cada pas o regin del