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Hoy en da esas funciones se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.
Planeacin: los gerentes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos, y desarrollan planes
para integrar y coordinar las actividades.
Organizacin: Disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados, de forma que contribuya al
logro de los objetivos organizacionales. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar,
quienes deben llevarlas a cabo, c6mo se agrupan las actividades, quien le reporta a quien y en d6nde se
toman las decisiones.
Direccin: Involucra trabajar con y a travs de ellas para lograr los objetivos. Cuando los gerentes motivan
a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o
en los equipos durante la ejecuci6n de las tareas, seleccionan los canales de comunicaci6n ms efectivos
o afrontan de cualquier manera problemas relaciona dos con el comportamiento del personal, estn
dirigiendo.
Control: Consiste en evaluar si las cosas han sido ejecutadas de acuerdo con lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe, los gerentes
supervisan y evalan el desempeo. El desempeo real es comparado con los objetivos establecidos. Si
dichos objetivos no se han logrado, es labor del gerente corregir la situaci6n. Este proceso de supervisar,
comparar y corregir es la funcin de control.
Niveles Gerenciales
la organizacin en un entorno ms amplio. Estas habilidades son ms relevantes para los gerentes de
alto nivel.
Otras habilidades gerenciales importantes:
- Administrar el capital humano
- Inspirar compromiso
- Manejar el cambio
- Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
- Facilitar los contextos psicolgico y social del trabajo
- Emplear redes para cumplir propsitos especficos
- Administrar los procesos de toma de decisiones
- Administrar la estrategia y la innovacin
- Administrar la logstica y la tecnologa
3. Planeacin. Tipos de objetivos. Tipos de planes. Modelo de establecimiento de objetivos. Desarrollo
de planes. Modelos de planeacin. CAPITULO 8
Planeacin: es la funcin administrativa que involucra la definicin de los objetivos de la organizacin, el
establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver con los fines (el que) como con los medios (el cmo).
Tipos de objetivos:
- Objetivos establecidos: declaraciones oficiales que hace una organizacin respecto de las metas que
asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales. Sin embargo, los
objetivos establecidos (mismos que pueden encontrarse en los estatutos de la organizacin, en sus
informes anuales, en los anuncios que realiza su departamento de relaciones pblicas o en
comunicaciones pblicas de sus gerentes) suelen entrar en conflicto con, o verse influenciados por, lo
que los diversos grupos con intereses en la compaa creen que debera hacer esta.
- Objetivos reales: es decir los objetivos que la organizacin en realidad persigue, debe observar lo que
sus miembros hacen. Las acciones definen prioridades.
Tipos de planes:
Planes estratgicos; son aquellos que abarcan a toda la organizacin y determinan los objetivos
generales de la misma. Son de amplio alcance.
Planes operativos: Planes que son aplicables exclusivamente a un rea operativa de la organizacin.
Tienen repercusiones ms limitadas.
Planes de largo plazo: como aquellos cuyo marco temporal rebasa los tres aos.
Planes de corto plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende por un ao o menos
Planes direccionales: son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan un enfoque,
pero no limitan a los gerentes con objetivos especficos o lneas de accin.
Planes especficos: estn definidos con toda claridad y no deja lugar para la interpretacin. Un plan
especfico determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la ambigedad o las
apreciaciones errneas.
Planes de un solo uso: son aquellos diseados de manera especfica para satisfacer las necesidades
planteadas por una situacin en particular.
Planes permanentes: son aquellos de implementacin continua y que ofrecen gua para el desempeo
de actividades repetitivas. Estos planes incluyen polticas, reglas y procedimientos.
Cadena medios-fines: Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como
medio para alcanzar los propsitos que se persiguen en el nivel siguiente.
Administracin por objetivos (APO): Proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la
formulacin de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeo de los empleados.
Desarrollo de planes:
Modelos de planeacin:
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ANALISIS
FORMULACION DE
IMPLEMENTACION DE
CONTROL DE
EXTERNO
LA ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA
GESTION
Misin
Objetivos
Personas
Organizacin
Planes de Accin
Indicadores
Ventaja Competitiva
Areas Claves
Presupuestos
Planes de Inversin
Sistemas Direccin
ANALISIS
INTERNO
PROCESO DE RETROALIMENTACION
descuentos sobre compras a granel, ventajas obtenidas por distribuir los costos de produccin y el
ahorro de los costos relacionados con la reparticin de costos de mercadotecnia.
d) Cambio de costos por parte de los consumidores: Al consumidor le puede resultar difcil cambiarse
de producto porque le costara energa, tiempo y dinero cambiar de un producto a otro as el nuevo
sea mejor.
e) Regulaciones Gubernamentales: Limitaciones gubernamentales que impiden que otras empresas
ingresen a una industria.
2. Rivalidad entre las compaas establecidas:
Rivalidad significa la lucha competitiva entre compaas de una industria para ganar participacin de
mercado de las otras. Una rivalidad mas intensa implica precios ms bajos, mayor gasto en armas
competitivas no relacionadas con el precio o ambas.
Factores:
a) Estructura competitiva de la industria: se refiere a la distribucin de nmero y tamao de compaas
en la misma.
- Industria fragmentada: consiste en un nmero grande de compaas de tamao pequeo o
mediano, pero no pueden poner el precio en el sector.
- Industria consolidada: dominada por un nmero reducido de compaas grandes o una sola y en
esta posicin si se encuentran en posicin de poner el precio.
b) Demanda de la Industria: es un segundo determinante del alcance de la rivalidad entre compaas.
La demanda creciente de clientes nuevos suele moderar la competencia pues proporcionan un
mayor mbito para que las compaas contiendan por los clientes.
- Por reduccin de la demanda: Se incrementa la rivalidad, la compra de los clientes se hace en
menor volumen o por su retiro del mercado y como consecuencia se genera una intensa guerra de
precios
- Por incremento de la demanda: Se generan oportunidades de mercado para todos, especialmente
para las empresas mas eficientes. Se presenta la posibilidad de incrementar precios
c) Condiciones de los Costos: en industrias en las que los costos fijos son altos, la rentabilidad tiende a
estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una
rivalidad intensa.
d) Barreras para evitar salida: son los factores econmicos, estratgicos y emocionales. Entre ellos se
puede mencionar:
- Inversiones en activos fijos, plantas, equipos, que no pueden ser vendidos o liquidados con facilidad
- Alto costo de la liquidacin y pago de beneficios al personal segn la legislacin laboral vigente.
Duras negociaciones con sindicatos.
- Elevados costos fijos de salida
- Adhesin emocional a la industria
- Dependencia econmica
- Necesidad de mantener una coleccin de activos caros
- Normas de quiebra.
3. Poder de negociacin de los compradores
Se refiere a su capacidad para negociar la disminucin de los precios que cobras las empresas en la
industria o de aumentar los costos de estas demandando una mejor calidad de producto y servicio.
Si reducen los precios y aumentan los costos, los compradores pueden sacar ganancias de una
industria.
Empresas manufactureras que agregan valor: Utilizan sus productos como insumos o materia prima
para procesos productivos de transformacin industrial.
Empresas intermediarias-comercializadoras: Agregan valor distribuyendo y comercializando los
productos finales, a los usuarios consumidores finales
-
4. Fuerzas demogrficas
- Cambios en algunas caractersticas de las poblaciones. Influyen en la definicin y modificacin d
su demanda.
- Edad, Genero, Nuevas consideraciones
- Origen tnico Origen geogrfico ,Raza,
- Conformacin de Clases socio-econmicas , tecnolgicas
- Mayor participacin de la mujer en la vida acadmica y profesional,
- Mejor nivel sociocultural-educativo
- Incremento del nivel econmico en general. Mejora poder adquisitivo
- Desarrollo de emprendedores-empresarios
- Inmigraciones , Emigraciones.
5. Fuerzas sociales
- Cambios en las costumbres y valores de las poblaciones.
- Nuevas costumbres, Valores sociales
- Cambio social
- Conciencia del cuidado de la salud, Modificacin de Hbitos de consumo
- Honestidad y Corrupcin ,tica
- Globalizacin de las culturas, musica,moda,adelantos tecnolgicos.
- Respeto a la democracia
- Modificacin de hbitos de alimentacin
- Aparicin de conflictos sociales.
- Comportamiento consumista-hedonista
6. Fuerzas polticas y legales
- Cambios y modificaciones a las leyes y normas. Promulgacin de nuevas leyes, reglamentos
- Son la consecuencia de desarrollos polticos y legales en una sociedad que afectan de manera
significativa a administradores y empresas.
- Desarrollos y procesos polticos
- Acuerdos internacionales
- Aparicin de sistemas u organismos de regulacin desregulacin
- Interaccin entre fuerzas polticas y legales y la estructura competitiva de la industria
- Funcionamiento de lobbies grupos de presin
- Constitucin de partidos polticos, Corrientes ideolgicas
6. Anlisis interno.
1.
Declaracin de la Misin:
Debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual se formularas las estrategias. Contiene 4
componentes:
a.
Razn de ser de una compaa
b.
Declaracin de algn estado futuro deseado
c.
Manifestacin de los valores clave a respetar
d.
Declaracin de las principales metas
Componentes de una declaracin de misin:
-
2. Anlisis Externo:
Identificar las oportunidades y amenazas estratgicas que existen en el ambiente operativo de la org.
Se debe examinar tres ambientes interrelacionados:
3.
Anlisis Interno:
Consiste en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa.
El propsito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organizacin.
4.
Anlisis FODA: su propsito central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades
externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compaa y erradicar las
debilidades.
Las estrategias se dividen en 4 categoras principales:
Estrategias de funciones: dirigida a mejorar la eficacia operacional de una compaa en reas tales
como manufactura, mercadotecnia, administracin de material y servicio al cliente.
Estrategia de Negocio: comprende el tema competitivo general de la empresa, la forma en que se
posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva, liderazgo en costos, diferenciacin,
enfoque en un nicho o segmento de la industria.
Estrategia Global: forma de expandir las operaciones fuera del pas de origen a fin de crecer y
prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel global.
Estrategia corporativa: responde a las principales preguntas, en que negocio se debe participar para
aumentar la rentabilidad.
5. Implantar la estrategia:
Incluye actuar en los niveles de funcin de negocios y corporativo a fin de implantar un plan estratgico
general en toda la org.
Puede incluir aplicar programas de mejora de calidad, cambiar la forma en que se disea un producto,
posicionar el producto de manera diferente en el mcdo, segmentar el mcdo y ofrecer propuestas de
productos.
8. Clasificacin de las estrategias por niveles: funcional, negocios, global y corporativo.
NIVEL CORPORATIVO
Consiste en disear la organizacin de tal manera que el conjunto de negocios que son dirigidos bajo una
misma administracin, tengan un desempeo superior al que podran tener dichos negocios si cada uno de
ellos funcionara de forma independiente
Nivel corporativo:
ESTRATEGIAS DE
INTEGRACION
ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION CONCENTRICA
Mc Donalds - Franquicia
a minoristas
Wong / Agroindustria
Textiles / Bancos-IBM
BCrdito-Bcantander
Backus-(Cusquea Pilsen)
Hoteles - Venta
pero relacionados
DIVERSIFICACION HORIZONTAL
DIVERSIFICACION EN
CONGLOMERADOS
Pepsico - BocaditosLays
actuales
FOX
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
RECORTE DE GASTOS
Backus
Sector Pesquero
ENAJENACION
LIQUIDACION
P&G Sapolio
empresa
Backus, Lyndley
Banex
PENETRACION EN EL MERCADO
Lamborgini
Seguros de Vida
Ambev
de mercadotecnia.
Estrategias Globales:
Mi Maskot
Agroexportacin
VW- Beatle
3M
Citibank - Empresas
Colegios - Mixtos
Modos de Ingreso
NIVEL DE NEGOCIOS
Una Estrategia de Negocios debe buscar CREAR, REALIZAR Y MANTENER una Ventaja Competitiva
en el tiempo.
Construir una posicin competitiva que permita obtener una rentabilidad superior al costo de
capital en dicho negocio.
Definir una estrategia de Negocios requiere comprender todos los aspectos de la estructura del
sector en el que se opera y los recursos y capacidades con los que se cuenta.
NIVEL FUNCIONAL
Son estrategias de apoyo a la estrategia de negocios y se formulan principalmente para buscar
alcanzar los objetivos de las reas CLAVES y de Apoyo de manera individual pero siempre congruentes
y dirigidas a la obtencin de la Sinergia
Nivel funcional:
o Recursos Humanos:
Contar con el personal idneo para cada puesto
Capacitacion Constante
Motivacion
Clima y Ambiente Laboral
Participacion en las decisiones estratgicas
Procesos de seleccin adecuados
Plan de recompensas y lneas de carrera
Plan de ascensos
o Marketing y Ventas
Evaluar el proceso de crear y satisfacer necesidades y la gama de productos y servicios
utilizados para este fin
Analisis de Clientes
Estrategia Comercial (Publicidad, promocin, ventas directas, precios, canales de
distribucin, relacin con clientes
Innovacion de productos y servicios
Investigacion de mercados
Analisis de oportunidades (Evaluacion de Costos Beneficios y riesgos de ingreso a
segmentos)
o Finanzas y Contabilidad:
Manejo apropiado de la informacin financiera y contable
Se considera una excelente medida de la Posicion Competitiva (Inversionistas)
Las fortalezas y debilidades financieras son bsica para poder o no aplicar estrategias
competitivas
Se deben analizar las decisiones de inversin, financiamiento y dividendos
Etapa de
Despliegue
Etapa de Madurez
Etapa de
Decadencia
Estrategias
Estrategia de inversin adecuada:
estrategia para acumular
participacin y generar VC.
Concentrarse en conseguir
recursos y capital.
Estrategia de inversin adecuada:
de crecimiento. Meta: mantener la
posicin competitiva relativa.
Empresas con posicin competitiva
dbil: estrategia de concentracin.
Fuertes: diferenciacin, liderazgo
en costos y penetracin.
Estrategia de inversin adecuada
para empresas fuertes: estrategia
de aumento de participacin.
Dbiles: estrategia de cosecha (las
que salen de la industria).
Estrategia de inversin adecuada:
reforzar y mantener. Estrategias
para disuadir la entrada:
proliferacin de productos, rebajas
de precios, mantener un acceso de
capacidad. Estrategias para
administrar la rivalidad:
sealamiento de precios, liderazgo
en precios, competencia libre de
precios (ANSOFF), control de la
capacidad.
Liderazgo (participantes
dominantes), estrategia de nichos,
estrategia de cosecha, estrategia
de desinversin.
Articulacin de un modelo de negocios: asegurar que las diversas estrategias se unan en un todo
congruente y formen un modelo de negocios vlido y convincente.
Compromiso: demostrar compromiso con la visin y el MdN dando el ejemplo.
Estar bien informado: desarrollar red de fuentes formales e informales de info.
Disposicin a delegar y facultar (empowerment): facultar a los subordinados para que tomen
decisiones.
Ejercicio inteligente del poder: generar consenso para sus ideas en vez de aplicar su autoridad de
manera forzada (democracia).
Inteligencia emocional: conocimiento de s mismo, autocontrol, motivacin, empata y habilidades
sociales.
10. Control. El proceso de control. Control del desempeo de la organizacin y sus empleados.
Herramientas para medir el desempeo organizacional. CAPITULO 10
QU ES?
Proceso de supervisar, Comparar y corregir el desempeo laboral
Evaluar que actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeo real con el esperado
/estndar que se desea lograr
Control efectivo garantiza que las actividades sern ejecutadas para logro objetivos
EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real, se compara ste
contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo
de los estndares inadecuados. El proceso de control da por hecho que ya existen estndares de desempeo, y
as es. Son los objetivos especficos creados durante el proceso de planeacin.
Paso 1: medicin
Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe primero obtener informacin al respecto. Por lo
tanto, el primer paso en el control es la medicin.
Cmo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeo real son las
observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes orales y lo reportes escritos. La mayora de los
gerentes utiliza una combinacin de estos enfoques.
Qu medimos. Lo que se mide es probablemente ms importante para el proceso de control que la forma en
que se mide. Por qu? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Adems, lo
que se mide a menudo determina lo que los empleados harn. Qu criterios de control podran utilizar los
gerentes?
Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situacin administrativa. Por ejemplo,
todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfaccin,
rotacin y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es tambin una medida de control bastante
comn. Otros criterios de control deberan reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes.
La mayora de las actividades laborales se pueden expresar en trminos cuantificables, pero cuando esto no es
posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones,
tenerlas es mejor que no contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.
Paso 2: comparacin
El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se puede
esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico determinar un rango de variacin
aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atencin. Tanto una varianza ms alta como una
varianza ms baja puede requerir atencin por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control.
Paso 3: toma de decisiones administrativas
Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada, corregir el desempeo real,
o revisar el estndar.
Corregir el desempeo real. Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevar cabo diferentes
acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razn para las variaciones en el desempeo,
el gerente podra corregirlo mediante la implementacin de programas de capacitacin, la toma de acciones
disciplinarias, cambios en las prcticas de compensacin, etctera. Una decisin que debe tomar un gerente es
la de tomar una accin correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el
desempeo retome su curso, o utilizar una accin correctiva bsica, la cual analiza cmo y por qu se desvi el
desempeo antes de corregir la fuente de la desviacin. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen
tiempo para encontrar la fuente de un problema (accin correctiva bsica) y continen "apagando incendios" por
siempre con la accin correctiva inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios
lo justifican, se toman el tiempo para sealar y corregir las causas de la varianza.
Revisar el estndar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no el desempeo, necesita una accin correctiva. Si el
desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado
fcil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar
descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.
Resumen de las decisiones administrativas
Los estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeacin. Estas metas sientan las
bases para el proceso de control, que involucra la medicin del desempeo real y la comparacin del mismo
contra el estndar. Dependiendo de los resultados, la decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el
desempeo, o revisar el estndar.
CONTROL PARA EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Los gerentes en todos los tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeo
organizacional.
Qu es el desempeo organizacional?
Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de prctica intensa antes de
un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como
sea posible, el desempeo es lo que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeo organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las
actividades laborales dentro de la organizacin. Es un concepto multifactico, pero los gerentes necesitan
entender los factores que contribuyen al desempeo organizacional.
Medidas de desempeo organizacional
Los gerentes deben saber cules medidas les da la informacin que necesitan sobre el desempeo
organizacional. Comnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad
organizacional y rangos de la industria.
Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios
producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las
unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los
menos insumos. La produccin se mide por las ganancias que recibe una organizacin cuando se venden los
bienes (precio de venta multiplicado por el nmero vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y
transformar los recursos en resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporcin de la produccin en relacin con los insumos. Desde luego, la
manera ms fcil de lograrlo es aumentar los precios de la produccin. Pero en el entorno competitivo de hoy,
sa puede no ser una opcin. La otra opcin, entonces, es reducir los insumos. Cmo? Con ms eficiencia en
el desempeo del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organizacin.
Efectividad organizacional. Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qu tan bien
se estn cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las
decisiones administrativas al momento de disear las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el
trabajo de los empleados.
Clasificaciones de la industria y las compaas. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes
de medir el desempeo organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas especficas de
desempeo, que son diferentes para cada lista.
HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeo organizacional.
Antes de describir algunos tipos especficos de herramientas de control, examinemos los conceptos de control
preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin.
Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin
Control preventivo. El tipo de control ms deseable, previene problemas porque se da antes de la actividad
real. La clave para el control preventivo es tomar accin administrativa antes de que el problema ocurra; as se
pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos despus de haber causado cualquier dao como
productos de baja calidad o clientes insatisfechos. El control preventivo requiere informacin oportuna y precisa
que no siempre es fcil de conseguir, por lo que a menudo los gerentes utilizan los otros 2 tipos de control.
Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en
progreso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisin directo. Otro trmino para sta es
administracin de corredor, que describe a un gerente que est en el rea laboral, e interacta directamente con
los empleados. Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir
problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.
Control de retroalimentacin. El tipo de control ms popular reside en la retroalimentacin. En el control de
retroalimentacin el control se da despus de que la actividad se ha realizado. Y se es el mayor problema con
este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la informacin, los problemas ya han ocurrido, lo que da
como resultado desperdicios o daos. Sin embargo, en muchas reas laborales (por ejemplo, en las reas
financieras), la retroalimentacin es el nico tipo de control viable.
El control de retroalimentacin tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentacin proporciona a los gerentes
informacin importante acerca de qu tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La retroalimentacin
que muestra poca variacin entre el estndar y el desempeo real indica que la planeacin es adecuada en
general. Si la desviacin es considerable, un gerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos
planes. Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin. Las personas desean saber qu tan bien
estn trabajando, y la retroalimentacin proporciona esa informacin.
Algunas herramientas de control especficas que pueden utilizar los gerentes.
Controles financieros
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controle financieros.
Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden
usar incluyen el anlisis de indicadores y el anlisis del presupuesto.
Administracin de los ingresos. Una prctica que ha sido muy escudriada es la administracin de los
ingresos. Cuando las compaas "administran" los ingresos, "cronometran" los ingresos y los gastos para
aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeo financiero de
la organizacin. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado programas de compensacin diferida para
sus altos ejecutivos.
11. Organizacin. Diseo y estructura organizacional. Estructuras genricas de organizacin. Factores
contingentes. Departamentalizacin. Organigramas. CAPITULO 11
LA ESTRUCTURA Y EL DISEO ORGANIZACIONAL
Principales elementos
Objetivos estratgicos
Estrategias y ventajas competitivas
Lineamientos y planes estratgicos
reas claves
Capacidades, recursos y habilidades
Caractersticas del entorno competitivo
La organizacin
Conjunto de cargos, cuyas reglas y normas de comportamiento, deben ajustarse a todos los miembros de la
organizacin, permite alcanzar objetivos.
La estructura organizacional
Conjunto de medios que maneja la organizacin como el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas.
(funciones y autoridad)
Herramienta que permite implementar estrategias, determinar una disposicin de recursos, facilita la
realizacin de actividades y coordina su funcionamiento.
Lo formal: se identifica a travs de elementos visibles, organigramas, manuales, procedimientos,
documentacin de sistemas.
Lo informal: lo que no est escrito, se entiende como la vida organizacional.
Factores que determinan la estructura organizacional
1. Especializacin del trabajo
Forma en la cual se dividen las tareas en ms simples tareas, agrupadas en unidades.
2. Delegacin de autoridad
Derecho otorgado para la toma de decisiones.
Cadena de mando: relacin entre superiores y subordinados. (Canal formal)
Posiciones de lnea: ubicada en la lnea de mando y contribuye directamente a la realizacin de objetivos.
Staff: asesora a las posiciones de lnea.
3. Departamentalizacin
Proceso mediante el cual se agrupan los puestos de trabajo siguiendo un orden lgico.
Operaciones internas: funcin o proceso
Resultados: produccin, cliente y rea geogrfica.
4. Alcance del control
Nmero de personas que informan a un gestor, la complejidad de un gerente reside en el numero a
supervisar
Orientacin plana (muchos a supervisar) o orientacin vertical (pocos a supervisar).
Factores a considerar: competencia, interaccin requerida, funciones ajenas a la gestin, semejanza o
diferencia, procedimientos formalizados y dispersin fsica.
Diseo organizacional
El modelo mecanicista: organizacin rgida que pretende alcanzar altos niveles de productividad.
El modelo orgnico: flexibilidad y adaptabilidad. Mayor utilizacin del potencial humano.
La organizacin lineal
Logra que los conocimientos de los expertos influyan en la solucin de problemas, existe cierta confusin de
deberes.
Asegura asesora especializada e innovadora, mantiene el principio de la autoridad nica. Las decisiones
son lentas.
Rene las actividades, habilidades y experiencias por producto, mercado, cliente, los intereses de la divisin
quizs sea ms importante que la meta general de la organizacin.
Organizacin por unidades estratgicas de negocio
Cada UEN tiene un administrador para guiar una lnea de producto especfica. Los intereses de la unidad
puede anteponerse a los de la empresa.
La organizacin matricial
Organizacin de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son parcialmente independientes
Los productos de cada divisin son diferentes, aunque todos comparten fundamentos comunes (reas
comunes)
El ceo y el Staff corporativo
Principal encargado de monitorear la implementacin estratgica en las empresas corporativas.
El Staff corporativo pone nfasis en la planeacin estratgica, recursos humanos, el marketing
centralizados, para propiciar la cooperacin entre las divisiones.
Las estrategias corporativas y las estructuras divisionales
Estrategia de diversificacin relacionada limitada
Sistema dinmico en el que sus principales componentes pueden ser ensamblados o desensamblados
para hacer frente a las condiciones competitivas del ambiente.
Estructuras
Estrategia Multinacional
Autoridad descentralizada
Duplicidad de actividades mayores costos
Control financiero y de resultados desde la direccin
general
Estrategia Internacional
Adaptacin mnima
Si se establece subsidiaria ventas y distribucin
(sistema de control de la conducta)
Estrategia Global
actividades de la SCM en el pas de menor costo
Control centralizado
Estrategia Transnacional
Estructura matricial: facilita la transmisin de normas,
valores y cultura corporativa global.
Previsin
(mtodo)
Estrategia
Planificacin
Poltica
Programacin
Anlisis operativo a corto y medio plazo para llevar a cabo una adecuada
asignacin de recursos y la aplicacin de los consiguientes sistemas de
solucin de los objetivos planificados.
Presupuestacin
Procedimiento
Regla
Orden o norma para hacer o no hacer alguna accin, de forma que no permita
la discrecionalidad.
Decisin
Control
5.
Maslow planteo que cada nivel en la jerarqua de necesidades se debe satisfacer de forma sustancial antes de
que la siguiente necesidad se vuelve dominante.
Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se consideran necesidades de orden inferior, las cuales se
satisfacen de forma externa, principalemente.
Las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin se denominan necesidades de orden superior, las
que se suelen satisfacer de forma interna.
Cmo se explica la teora de Maslow la motivacin? Los gerentes que utilizan la jerarqua de Maslow para
motivar a los empleados hacen cosas que satisfagan sus necesidades. Sin embargo, la teora tambin plantea
que, una vez que una necesidad se satisface de manera sustancial, el individuo ya no estar motivado a
satisfacerla. Por lo tanto, para motivar a alguien debe conocer el nivel de la jerarqua en que esta persona se
encuentre y concentrarse en satisfacer sus necesidades de ese nivel o de nivel superior.
Teorias X y Y de McGregor
3.
Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea
posible.
4.
La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados
con el trabajo y muestran poca ambicin.
Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las
empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
En contraste con los puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor
enumer cuatro supuestos positivos:
1.
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
2.
La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos.
3.
La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
4.
La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no
necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.
Para el primer caso, McGregor plante que para motivar a un empleado X lo ms efectivo era aplicar sanciones
o castigos que obligasen al trabajador a cumplir con sus obligaciones, pues de lo contrario lo ms probable es
que este no se esforzase en hacerlo, lo que repercutira en una menor productividad en la empresa; por lo
mismo una supervisin constante se hace totalmente necesaria dentro de la organizacin si se tiene a
empleados con estas caractersticas, pues con ello se conseguir motivarlos.
Por ejemplo: Una persona tipo X no se motivar si se le ofrece un bono por produccin, pero si lo har si se le
sanciona con descuentos en su remuneracin por falta de productividad.
Para el segundo, McGregor mismo crea que los supuestos de la teora Y eran ms vlidos que los de la teora
X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban
responsabilidades y desafos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizaran la motivacin
de un empleado en el puesto.
Por ejemplo: Una persona tipo Y no se motivar si se le est supervisando y regaando todo el tiempo, pero si
lo har si se le da la oportunidad de ascender a un puesto superior que implique ms responsabilidades y ms
reconocimiento.
LIDERAZGO
ENFOQUES BSICOS DE LIDERAZGO
1. Qu es liderazgo? Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visin o conjunto
de metas. La fuente de dicha influencia puede ser formal dada por el estatus jerrquico, no todos los lderes son
directivos
2. Teoras basadas en las caractersticas del liderazgo: las que consideran las cualidades y caractersticas
personales que diferencian a los lderes de quienes no los son.
3. Teoras basadas en el comportamiento
Teoras conductivistas de liderazgo son los comportamientos especficos los que diferencian a los lderes
de quienes no son.
Los estudios de la Ohia State University resumen dos categoras que agrupan el comportamiento del
Liderazgo, estas son:
Estructura de iniciacin. Grado en que es probable que un lder defina y estructure su rol y el de sus
subordinados en busca del logro de las metas.
Consideracin. Grado en que es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la
confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta sus sentimientos.
Los estudios de la University Michigan son dos dimensiones relacionadas con la eficacia del desempeo
del lder:
Lder orientado a la tarea el que hace nfasis en los aspectos tcnicos o tareas del proyecto
Lder orientado a las personas hace nfasis en las relaciones interpersonales; adopta un inters personal
en las necesidades de los empleados y acepta las diferencias individuales entre los miembros
Resumen de las teoras basadas en las caractersticas y las conductivistas, en estas no se ha considerado
los factures situacionales que influyen el xito o fracaso.
4. Teoras basadas en la contingencia
Modelo de Fiedler Teora de que los grupos eficaces dependen de la armona entre el estilo de un lder para
actuar con sus subordinados y el grado en que la situacin le da control e influencia.
Identificacin del estilo de liderazgo: Cuestionario del compaero menos preferido CMP, es el instrumento
que pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a la relacin.
Definicin de la situacin: en tres dimensiones de contingencia
Evaluacin, es un buen modelo, pero en el CMP puede haber una inconsistencia en las respuestas.
Teora del recurso cognitivo: teora del liderazgo que plantea que el estrs afecta de modo desfavorable una
situacin, y que la inteligencia y experiencia pueden disminuir la influencia del estrs en el lder.
Teora situacional de Hersey y Blanchard o TLS (teora del liderazgo situacional)teoria de la
contingencia, es paternalista, se centra en la disponibilidad (quien est dispuesto a cumplir una tarea especifica)
de los seguidores.
Teora del camino metala que sostiene que es trabajo del lder ayudar a que sus seguidores alcancen sus
metas y proporcionar la direccin necesaria y/o asegurarse de que estas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo u organizacin.
5. Teora del intercambio lder-miembro
Creacin por parte de los lderes de personas en el grupo y personas fuera de este; los subordinados del primer
tendrn calificaciones de desempeo ms altas, menor rotacin y mayor satisfaccin en el trabajo
6. Teora de la decisin: modelo de la participacin del Lder Vroom/Yetton
El modelo es llamado Participacin del lder: Teora del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para
determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones en distintos tipos de situaciones.
Variables de contingencia en el modelo revisado de la participacin del lder
1. Importancia de la decisin
2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisin
3. Si el lder tiene informacin suficiente para tomar una buena decisin.
4. Lo bien estructurado que este el problema
5. Si una decisin autocrtica tendra el compromiso de los seguidores
6. Si los seguidores 2compran las metas de la organizacin
7. Si es probable que haya conflicto entre los seguidores por las alternativas de solucin
8. Si los seguidores tienen la informacin necesaria para tomar una buena decisin.
9. Restricciones del tiempo sobre el lder que limita el involucramiento de los seguidores
10. Si se justifica los costos de reunir a miembros dispersos geogrficamente
11. Importancia que tiene para el lder minimizar el tiempo que requiere tomar la decisin.
12. Importancia de utilizar la participacin como herramienta para desarrollar las aptitudes de
decisin de los seguidores
7. Implicaciones globales, como un lder EEUU necesita ajustar sus enfoques en 4 paises
Brasil, necesitara estar orientado al equipo, ser participativo y humano.
Francia, debera tener estructura de iniciacin orientado a la tarea, y que sea autocrtico
Egipto, debe estar orientado al equipo, pero debe tomar distancia entre sus seguidores
China, debe ser diplomtico, considerado y no egosta, con orientacin al desempeo, es decir un liderazgo
moderadamente participativo..
Resumen e implicaciones para los gerentes, el liderazgo es fundamental en la comprensin del
comportamiento de los grupos, pues es el ler quien da la direccin hacia el logro de las metas.
Punto y Contrapunto
Los lideres nacen o se hacen
Es un error suponer que todos pueden ser lderes, son importantes las cualidades y caractersticas personales,
pero es clave que se hace con lo que se tiene.
Pero tambin para ser lder, deben combinarse factores como: deseo de serlo, experiencias tempranas en los
negocios, aprender de los errores y tener ambicin.
Recordemos que uno puede mejorarse a si mismo.
COMUNICACIN