Los Proyectos Sociales-Candamil y López

L
I B R O S
D E
E X T O
Los Proyectos Sociales, una Herramienta

de la Gerencia Social
Gua para la identificacin, formulacin, evaluacin y puesta en marcha
Mara del Socorro Candamil Calle

Mario Hernn Lpez Becerra
EDITORIAL UNIVERSIDAD DE CALDAS

CIENCIAS JURDICAS Y SOCIALES
Copyrigth Universidad de Caldas, 2004

-Comit Editorial-
TTULO:
LOS PROYECTOS SOCIALES, UNA HERRAMIENTA DE LA GERENCIA SOCIAL
Autores: MARA DEL SOCORRO CANDAMIL CALLE

MARIO HERNN LPEZ BECERRA
Primera edicin
Diciembre de 2004
Derechos reservados por la Universidad de Caldas para la primera edicin
ISBN:
958-8231-19-1
Editor:
Correccin gramatical:
Luis Fernando Escobar Velsquez

lvaro Arias
Manuel Aristizbal L.
Diseo y diagramacin:
Diseo de portada:
Matilde Santander Meja

Carlos Adolfo Escobar Holgun
Claudia Jurado
Artes finales, fotomecnica, impresin y terminado:

Editorial Universidad de Caldas
E-mail: editor@ucaldas.edu.co
Apartado areo: 275
Manizales - Colombia
Miembro de la Asociacin de Editoriales
Universitarias de Colombia, ASEUC.
Catalogacin en la fuente, Biblioteca Universidad de Caldas

685.4
C216 Candamil Calle, Mara del Socorro
Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social / Mara del Socorro
Candamil Calle y Mario Hernn Lpez Becerra. -- Manizales : Universidad de Caldas,
Centro Editorial, 2004.
78 p.
ISBN: 958-8231-19-1
1. Proyectos sociales. 2. Gerencia social. 3. Gestin social
CONTENIDO
PRESENTACIN
1. CONSIDERACIONES ACERCA DEL DESARROLLO Y LA

PLANIFICACIN EN AMRICA LATINA
2. LA GERENCIA SOCIAL PARA EL DESARROLLO

2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la Gerencia Social
2.2. Funciones de la planificacin por proyectos en un esquema de Gerencia Social
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3. LOS PROYECTOS SOCIALES DE DESARROLLO

3.1. Definicin
3.2. Tiempos del proyecto
3.3. Tipologa
3.4. Ciclo del proyecto
3.4.1. Identificacin
3.4.1.1. Identificacin y seleccin del problema
3.4.1.1.1. El problema y su evolucin histrica
3.4.1.1.2. Diagnstico social
3.4.1.1.2.1. Diagnstico social situacional
3.4.1.1.2.1.1. Momentos del diagnstico social situacional
3.4.1.1.2.1.1.1. Primer nivel de anlisis
3.4.1.1.2.1.1.2. Segundo nivel de anlisis
3.4.1.1.2.1.1.3. Tercer nivel de anlisis
3.4.1.1.2.1.1.4. Cuarto nivel de anlisis
3.4.1.2. Construccin de la imagen objetivo
3.4.1.3. Planteamiento de alternativas
3.4.1.3.1. Evaluacin ex ante
3.4.1.3.2. Elementos de la idea del proyecto
3.4.2. Formulacin del proyecto social
3.4.2.1. El Proyecto social en el contexto del desarrollo nacional y regional
3.4.2.2. El proyecto social en el contexto institucional de la organizacin
3.4.2.3. Diseo estructural del proyecto
3.4.2.3.1. Denominacin del proyecto. Qu?
3.4.2.3.2. Planteamiento y descripcin del problema. Por qu?
3.4.2.3.3. Objetivos. Para qu?
3.4.2.3.4. Localizacin. Dnde?
3.4.2.3.5. Poblacin o actores. Quines?
3.4.2.3.6. Metas. Cunto se har?
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3.4.2.3.7. Proceso metodolgico. Cmo?

3.4.2.3.8. Tiempo. Cundo?
3.4.2.3.9. Presupuesto. Con qu?
3.4.3. Seguimiento y evaluacin
3.4.3.1. Los indicadores como herramientas para el monitoreo y la evaluacin
3.4.3.2. Procedimiento bsico para el diseo de indicadores
3.4.3.2.1. rea de inters
3.4.3.2.2. Factores crticos
3.4.3.2.3. Hoja de vida del indicador
3.4.4. Ejecucin o puesta en marcha
3.4.4.1. Perfil del gerente del proyecto desde la perspectiva de la Gerencia Social
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BIBLIOGRAFA
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ANEXO A. Gua para la presentacin de proyectos de desarrollo
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ANEXO B. El Proyecto a nivel de perfil
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NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de proyectos
Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto
Tabla 3. Matriz de descripcin de problemas
Tabla 4. Matriz de Vester anlisis estructural
Tabla 5. Pre- estructuracin del proyecto
Tabla 6. Diagrama de Gantt
Tabla 7. Formato de ingresos
Tabla 8. Formato de egresos
Tabla 9. Formato de flujo de caja
Tabla 10. Valoraciones realizadas mediante la aplicacin de indicadores
Tabla 11. Lista de los indicadores utilizados en el monitoreo y evaluacin
de proyectos sociales
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Planificacin del proceso en la elaboracin de proyectos
Figura 2. Esquema de los momentos del diagnstico situacional
Figura 3. Grfica de la matriz de Vester
Figura 4. Flujograma del rbol de problemas
Figura 5. Imagen objetivo o situacin deseada (rbol de objetivos)
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PRESENTACIN
Este texto es la sntesis de un trabajo terico y

prctico realizado por los autores en el marco
del ejercicio acadmico en la Universidad de
Caldas; se trata de una articulacin pensada y
ordenada de diferentes tipos de diseos para la
elaboracin de proyectos de desarrollo,
involucra a lo largo del texto temas derivados
de la experiencia en la tarea de formacin tanto
de estudiantes universitarios como de diversos
grupos comunitarios.
Es una gua para la identificacin, formulacin
y evaluacin de proyectos sociales, tambin conocidos en la literatura como proyectos de desarrollo; recoge las propuestas de investigadores
autorizados e introduce los temas del seguimiento, monitoreo y evaluacin basados en la construccin de indicadores; todo esto bajo una perspectiva estratgica, es decir, con alta sensibilidad por las dinmicas de los contextos sociales,
econmicos y culturales en los cuales se formulan y ejecutan los proyectos de desarrollo.
El lector encontrar definiciones de cada uno
de los componentes del proyecto y las diferentes variables que entran en juego en el proceso
de identificacin, formulacin, ejecucin y eva1
luacin. Se trata de un documento til en la

elaboracin de las propuestas de trabajo orientadas a resolver problemticas sociales, ya sea
que se conciban como prcticas institucionales
en las universidades o como microproyectos de
desarrollo en diferentes organizaciones publicas, privadas y ONG's. Los diferentes temas
son abordados desde una perspectiva de desarrollo integral, dado que el propsito central de
los proyectos es tratar de convertir en acciones
los ideales de mejoramiento y bienestar de un
individuo, un grupo o una colectividad, esto
tambin obliga a contar con una alta dosis de
participacin social y comunitaria en la construccin y ejecucin de las diversas propuestas
que contiene un proyecto.
En la primera parte del texto, se presenta un
panorama de la situacin latinoamericana identificando el papel de la planificacin en el desarrollo, su utilidad como herramienta para la
resolucin de problemticas sociales relacionadas con la pobreza, la exclusin y toda clase de
iniquidades y privaciones.1 Bajo una concepcin integradora del desarrollo, se plantean los
principios de la gerencia social como un enfo-
En el concepto de Amartya Sen, el desarrollo puede concebirse como expansin de libertades reales que disfruta
un individuo, cuyas fuentes de privacin son: la pobreza, la tirana, la escasez de oportunidades econmicas y
las privaciones sociales sistemticas, el abandono en que pueden encontrarse los servicios pblicos y la intolerancia o el exceso de intervencin de los estados represivos.
que de polticas y estrategias dirigidas a la ge- les para la formulacin, as como los
neracin de condiciones de desarrollo, desde lineamientos fundamentales para ejecucin y
una perspectiva socio humanstica.
puesta en marcha. Al final, se incluye una gua
general para la presentacin de proyectos de
Posteriormente, el trabajo involucra los temas
desarrollo, en la cual se sintetizan los comporelacionados con la conceptualizacin, los monentes del modelo propuesto de manera que el
mentos y los ciclos del proyecto, contiene un
gestor de proyectos pueda contar con una hemodelo metodolgico para la elaboracin de
rramienta de uso prctico.
diagnsticos sociales, los componentes centra-
Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social
CAPTULO 1
Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin

en Amrica Latina
En la orientacin del desarrollo en Amrica Latina (en los

ltimos cincuenta aos), cada dcada ha estado sujeta a un
conjunto de polticas, planes y programas en los cuales se
expresan las concepciones y prcticas imperantes en materia de desarrollo econmico y social. En las primeras tres
dcadas de la posguerra, se probaron frmulas para la proteccin y estmulo a las actividades econmicas nacionales
y en los ltimos aos las polticas han estado dirigidas a
impulsar y profundizar los procesos de internacionalizacin
econmica.
Contrario a lo que parece, los planteamientos sobre el desarrollo en Amrica Latina son bastante recientes; cuatro aos
despus de finalizar la segunda guerra mundial los Estados Unidos, en cabeza del presidente Harry Truman, le propusieron al planeta un trato justo y democrtico dirigido a
resolver los problemas de las reas subdesarrolladas del
globo; el texto del discurso de posesin del presidente
Truman se convirti en el punto de partida para iniciar una
gran cruzada por el desarrollo en Amrica Latina, Asia y
frica: (...) de la noche a la maana milenarias y complejas
culturas se convirtieron en clones de los racionales occidentales, de los pases considerados econmicamente avanzados (Escobar, 1998).
Las dcadas del cincuenta y sesenta se suelen identificar, en
la literatura sobre el desarrollo en Amrica Latina, como el
perodo en el cual las polticas se centraron en la bsqueda
de crecimiento econmico mediante la implementacin de
una estrategia de industrializacin hacia adentro. Este proceso desarrollista (denominacin acuada por Sunkel, 1998)
tiene su origen en los aos treinta y, especialmente despus
de la segunda guerra mundial, con la creacin en 1948 de la
Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin en Amrica Latina
Comisin Econmica para Amrica Latina CEPAL; sin duda se trat de un aporte
notable para la definicin de las polticas en materia econmica, pero en especial se
debe destacar la forma cmo, en los aos de la posguerra, se le asignaron al Estado el
desempeo de dos roles fundamentales: el de ser motor de la Economa y el de constituirse en garante de la equidad social.
Para Amartya Sen (1998), en el mundo de la posguerra hubo experiencias de desarrollo muy notables y variadas, en el caso Amrica Latina se trat de una rpida expansin econmica, sin que se produjera una reduccin proporcional de la pobreza. Esta
versin desarrollista hizo carrera en la mayora de los pases de Amrica latina, en
medio de una oleada de protestas sociales alimentadas por el crecimiento desmedido
de los indicadores de la pobreza.
En materia de poltica social, la responsabilidad sobre el diseo y la implementacin
de los programas sociales y econmicos recay sobre los Estados, la denominacin de
benefactor ofrece una idea exacta del carcter de estos programas y de la condicin de
receptculo de la poblacin beneficiaria de los proyectos.
Los aos ochenta traen nuevos sucesos en materia de polticas de desarrollo para
Amrica Latina;2 esta es una dcada que se ha denominado como perdida dados los
atrasos en las condiciones de vida de muy amplios sectores de la poblacin: la crisis de
la deuda y el empobrecimiento generalizado, como consecuencia de las onerosas condiciones de pago a la banca internacional, sumada a la rapacidad e irracionalidad en el
manejo de los recursos pblicos por parte algunos dirigentes polticos, condujo a una
crisis fiscal de inmensas proporciones con la cual se justific la transformacin completa del modelo econmico y social; este fenmeno se tradujo en la desinversin social en la llamada dcada perdida. Como parte de la respuesta de los gobiernos a la
crisis fiscal, se puso en marcha una estrategia de descentralizacin en los terrenos
polticos, administrativos y fiscales, emergiendo el territorio y la regin como unidades bsicas de planificacin, buscando generar mayores eficiencias en la generacin y
asignacin de recursos.
El desmonte del Estado Bienestar, los cambios en el modelo econmico y la incidencia
de las comunidades organizadas en la formulacin de las polticas de desarrollo en
medio de enormes conflictos, le otorgan a la gestin del desarrollo en esta dcada,
nuevos significados en correspondencia con los cambios en las concepciones y prcticas de lo social.
El diagnstico neoliberal sobre la situacin de los pases latinoamericanos, seal en
su momento que una de las causas inmediatas de la crisis econmica y de legitimidad
de los gobiernos se encontraba en la recesin internacional de los aos ochenta, en
especial como resultado de la combinacin de cadas acentuadas en los precios de las
exportaciones, con alzas agudas en las tasas de inters reales en el mercado internacio-
Para ampliar esta parte del tema, puede leerse el ensayo de Osvaldo Sunkel y Gustavo Zuleta: Neoestructuralismo
Versus Neoliberalismo en los Noventa. Revista FORO No 19. 1992.
nal, lo que provoc un cuantioso dficit en las cuentas externas de la regin. Como
consecuencia de la crisis econmica y fiscal, la gestin del desarrollo comenz a ser
delegada directamente en las comunidades; la regionalizacin de la vida social, poltica y econmica se estableci como una alternativa para encausar los anhelos de participacin real y directa en la toma de decisiones polticas y de inversin local; en consecuencia, todas las comunidades locales debieron asumir nuevos compromisos de gestin tanto para la generacin de recursos como en la contribucin directa a los procesos de desarrollo regional, en el marco de un mundo en conflicto por las contradicciones evidentes de una inequitativa globalizacin econmica.
Como resultado de estos procesos aparecen nuevas y ms refinadas formas de exclusin: de un lado, se ubican los pases que logran acoplarse a estas dinmicas adoptando transformaciones profundas en sus economas y sociedades y, en la otra orilla, aquellos que bajo la denominacin imprecisa de subdesarrollados, se mantienen a la zaga
de las transformaciones en la forma de producir la riqueza y de construir la sociedad
y el Estado. Siguiendo a Sen (1998), si bien se ha mejorado la comprensin del desarrollo, se han adoptado algunas generalizaciones sesgadas y demasiado simplistas: ...
existen supuestas enseanzas cuya validez reside ms bien en el empleo de informacin selectiva y, en ocasiones, en la fuerza de su enunciado, que en un examen crtico
de las mismas; por el contrario, se debera avanzar hacia una concepcin integral e
integradora del desarrollo, hacia una preferencia por la igualdad en las polticas; este
tipo de estrategia debe buscar ... armonizar en forma natural la interdependencia
entre mejorar el bienestar social y estimular la capacidad productiva y el desarrollo
del potencial de la economa ().
A pesar de los signos contrarios, de los indicadores que revelan la expansin de la
pobreza, el deterioro progresivo de ecosistemas estratgicos y la agudizacin de la
crisis de la condicin humana, el desarrollo sigue considerando como algo natural
una armona aparentemente incuestionable entre progreso econmico, por una parte,
y adelantamiento humano, poltico y cultural por la otra.
El proceso de expansin desde el centro hacia la periferia de la ideologa del crecimiento econmico sin lmites y la materializacin de la vida y en general de un tipo de
sociedad rica e industrializada, como una nica idealizacin del desarrollo, corresponden a la versin moderna de un fenmeno ya viejo en la historia, que de acuerdo
con Ivan Ilich, citado por Escobar (1998), se conoce actualmente como desarrollo y ha
atravesado seis etapas de metamorfosis desde las postrimeras de la antigedad: la
percepcin del extranjero como alguien que necesita ayuda, ha tomado sucesivamente las formas del brbaro, el pagano, el infiel, el salvaje, el nativo y el subdesarrollado
(Aguilar y Ander, 2001). Sunkel (2000) ha sealado con acierto que para el caso de
Amrica Latina, concebir utopas y elaborar visiones y programas alternativos de futuro contina siendo un ejercicio no slo posible y til, sino extremadamente necesario y urgente.
Parecera, en consecuencia, que le corresponde a nuestros pases abordar de inmediato la compleja tarea de sortear sus precarias condiciones socio - econmicas, conside-
rando los lmites impuestos por el medio ambiente natural a la superideologa dominante del industrialismo, y planificando el aprovechamiento sustentable de su inmensa riqueza natural, en medio de los procesos de globalizacin que a juicio de Sunkel
(2000), plantean desafos en el mediano y largo plazo:
Slo se puede interactuar ventajosamente con el mundo sobre la base del conocimiento, la creatividad, la eficacia, la seriedad y la competitividad; esto requiere cohesin,
disciplina y cooperacin social, lo que plantea exigencias de solidaridad e integracin
social.
Las principales caractersticas socio-econmicas, polticas, culturales de Amrica Latina que invariablemente persisten en el tiempo son la heterogeneidad, la diversidad, los
contrastes y la fragmentacin.
Estas consideraciones son centrales tanto para comprender los retos comprometidos
en los procesos de planificacin social y econmica, como para establecer con realismo
los alcances de los tratados recientes en materia de libre comercio en las Amricas.
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CAPTULO 2
La gerencia social para el desarrollo
El tema de la gerencia social, entendida como un modelo

de gestin, empieza a tener gran acogida a partir de la dcada de los aos noventa, cuando se hace un
cuestionamiento a los modelos de desarrollo de corte
economicista, que lejos de resolver los problemas que afrontaban los pases en donde se aplicaban los haba agravado,
sobre todo aquellos referidos a lo social, pues partan del
presupuesto de que el crecimiento econmico se derrama hacia la superacin de la pobreza de los sectores ms
vulnerables. Tal como lo refiere Kliksberg (1995),
... en la visin convencional se supona que, alcanzando
tasas significativas de crecimiento econmico, el mismo
se derramara hacia los sectores ms desfavorecidos y
los sacara de la pobreza. El crecimiento sera, al mismo
tiempo, desarrollo social;
la crisis del modelo es explicada por el autor y plantea que

... las causas del agotamiento de estos modelos se debi a
su tesis de que el crecimiento econmico produca efectos
positivos en lo social, asumiendo el desarrollo social como
resultado y como una forma de cubrir los dficit sociales
que dejaba el modelo econmico, entre ellos la distribucin del ingreso y la iniquidad.
En este contexto, se empiezan a reivindicar modelos integrales de desarrollo en donde lo social adquiere un significado importante como estrategia de desarrollo y progreso.
Consecuentemente se cuestiona el papel del Estado en la
promulgacin y ejecucin de polticas sociales, las cuales
deberan contener una alta inversin social y ser
gerenciadas con eficiencia y eficacia desde una perspectiva ecosistmica, sociopoltica y estratgica, pues el solo incremento de la inversin social no garantizaba el mejora-
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miento de todas las condiciones. De ah que se requiriera, de un lado, un mejoramiento en la gestin que asegurara la rentabilidad social de estas inversiones y, de otro,
un esquema desde donde fuera posible la construccin de espacios para la participacin, como fuente para la reflexin, el debate y la generacin de alternativas viables
que permitieran resolver con acierto problemas sociales, atendiendo la diversidad de
los grupos involucrados y creando compromisos para la accin. La Gerencia Social
responda a estas caractersticas.
Las bondades de este modelo de gestin social se relacionan con su capacidad para
reivindicar las potencialidades humanas como transformadoras de realidades, capaces de fortalecer las relaciones democrticas, con posibilidades para promover el desarrollo social con equidad, consolidar las organizaciones sociales con poder de negociacin y participacin ciudadana desde donde se estimulen procesos de confrontacin, consenso, legitimacin, fortaleciendo con ello la sociedad civil.
Desde esta perspectiva, el desarrollo pasa a concebirse como un proceso construido a
partir de las utopas de los actores, de sus anhelos y aspiraciones, y se asume como un
proyecto poltico, tico y cultural dirigido a resolver las desigualdades, iniquidades y
exclusiones; es decir, un desarrollo donde el principal capital que deba fortalecerse es
el social, con lo cual ser posible plantear un derrame hacia el crecimiento econmico, tal como lo dira Manfred Max Neef, humanizar la economa.
Al respecto, Kliksberg (1997), plantea lo siguiente:
... hay una revalorizacin en el nuevo debate de aspectos no incluidos en el pensamiento econmico convencional. Se ha instalado una potente rea de anlisis en vertiginoso
crecimiento que gira en derredor de la idea de capital social. Uno de los focos de ese
rea, a su vez con su propia especificidad, es el reexamen de las relaciones entre cultura
y desarrollo.
Cita a Lourdes Arizpe quien plantea que ... la cultura ha pasado a ser el ltimo aspecto inexplorado, de los esfuerzos que se despliegan a nivel internacional, para fomentar el desarrollo econmico. Tambin refiere a Iglesias, quien manifiesta que:
... hay mltiples aspectos en la cultura de cada pueblo que pueden favorecer a su desarrollo econmico y social, es preciso descubrirlos, potenciarlos, y apoyarse en ellos, y
hacer esto con seriedad significa replantear la agenda del desarrollo de una manera que
a la postre resultar ms eficaz, porque tomar en cuenta potencialidades de la realidad
que son de su esencia y, que hasta ahora, han sido generalmente ignoradas.
En este esquema, la accin gerencial deber orientarse a descubrir las potencialidades

de la poblacin para convertirlas en motor de desarrollo; fortalecer aquellas instancias
socializadoras como la familia, la escuela, las organizaciones, los grupos, como elementos dinamizadores del cambio; incentivar la participacin de los diversos actores
en la gestin del desarrollo creando acuerdos, consensos, disensos, que garanticen
una construccin democrtica; disear estrategias de negociacin dentro de un esquema gana-gana en donde primen los intereses de grupo por encima de las posiciones
individuales; construir estrategias alternativas de gestin que permitan obtener resultados acordes con los propsitos planteados y que puedan ser medidos por la capaci12
dad para resolver los problemas sociales hacia los cuales se orienten las acciones y los
recursos; es decir, una gerencia de lo social y para lo social.
La gestin social, entendida de esta manera, requiere de un instrumento tecnolgico
para el diseo, implementacin y evaluacin de las polticas sociales, entendidas stas
como una estrategia construida conjuntamente entre el Estado y la sociedad civil, para
mejorar las condiciones de bienestar de la poblacin y que se operativizan a travs de
programas y proyectos.
La gerencia social aporta el modelo de gestin desde donde es posible administrar
eficiente y eficazmente los procesos sociales, no desde la perspectiva de una racionalidad tcnica-instrumental sino desde una dimensin ontolgica, epistmica y
procedimental, tal como lo sealan Molina y Morera (1998),
el anlisis de lo ontolgico (concepcin de realidad), de lo epistemolgico (concepcin de la relacin sujeto-objeto de intervencin) y de lo metodolgico (construccin de
procedimientos), es un desafo de primer orden de la gerencia social, ante lo cual se
asume el compromiso con el desarrollo social y la equidad a partir de procesos estratgicos de planificacin y administracin.
La perspectiva de Gerencia Social planteada aqu, est relacionada con los procesos que
ocurren dentro de una comunidad y que estn referidos, bsicamente, a las relaciones e
interacciones que se dan entre los sujetos que la conforman. Un proceso puede representarse como un encadenamiento entre un insumo, una accin transformadora y un resultado como una nueva realidad; el carcter dinmico de estos procesos hacen que evolucionen y se ubiquen dentro de un contexto social, espacial y temporal, es decir, que
ocurren en circunstancias polticas, econmicas y sociales especficas, dentro de una realidad local, regional y nacional y en un tiempo determinado (ver esquema).
TRANSFORMACIN
RESULTADO
CONTEXTO
INSUMO
Retroalimentacin
De esta forma, una necesidad social obrar como insumo, su satisfaccin como la transformacin y el bienestar ser el resultado, del que no puede desligarse la accin
retroalimentadora que mantiene vivo y vigente el sistema y el contexto que le otorga
caractersticas, circunstancias y dinmicas especficas. El otro aspecto a considerar es
si estos procesos se dan en forma endgena, a partir de los propios sujetos, o en forma
exgena, propiciado por agentes externos, ante lo cual es importante reconocer los
procesos de autogestin en donde hay un liderazgo interno que moviliza y protagoniza el cambio y que no excluye los agentes externos, sino que busca su apoyo y acom-
13
paamiento mediante acuerdos y propuestas concretas. En consecuencia, la gerencia

de procesos sociales ser concebida como una dinmica colectiva en donde confluyen
las expectativas y las potencialidades de todos los actores sociales con proyeccin al
contexto en que se originan, a partir de cuya conjugacin ser posible el logro de objetivos comunes, los que necesariamente deben enfocarse al desarrollo desde una perspectiva humana y social.
Es pertinente, entonces, intentar construir una definicin de gerencia social que integre los elementos que se han venido planteando; ello se har a partir de algunas referencias.
Qu es la gerencia social?
En torno al concepto de gerencia social se han planteado los siguientes interrogantes:
Es un modelo de gestin?
Una tcnica administrativa?
Un instrumento de control y evaluacin de proyectos sociales?
Segn el Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la gerencia social puede ser examinada bajo tres puntos
de vista:
1. Como un instrumento para el diseo e implementacin de polticas sociales con el
fin de dar respuesta a necesidades reales de la poblacin.
2. Como un campo de conocimiento que permite consolidar diversos saberes para la
resolucin de problemas sociales concretos.
3. Como un movimiento profesional a partir del cual se constituyen un perfil y una
identidad propios del gerente social, que le hace posible dar respuesta al desafo de
los grandes dficit sociales.
Para la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), la gerencia
social es:
Un conjunto integrado de principios, prcticas y tcnicas que permiten mediante su
aplicacin, producir cambios significativos en al menos una condicin de bienestar en la
poblacin objetivo a la que es referido, mediante el uso efectivo y racional de recursos.
En conclusin, la gerencia social es un concepto de direccin cuya misin es la de

promover condiciones de desarrollo social a partir de vivir y realizar las necesidades
humanas, de manera continua y renovada, cuya labor deber apoyarse en las organizaciones sociales, gubernamentales y no gubernamentales para lograr resultados en
cuanto a la solucin de problemas sociales para el mejoramiento de la calidad de vida.
Su principal responsabilidad es disear nuevas propuestas que permitan el fortalecimiento de la sociedad civil, potenciando la gestin y consolidacin de las organizaciones comunitarias existentes y el establecimiento de otras.
14
La gerencia social es una posibilidad para mejorar la calidad de

vida de las poblaciones menos favorecidas; se enfoca hacia el
bienestar humano.
Dado el carcter estratgico que posee la gerencia social como instrumento de desarrollo, supone la consolidacin de un modelo sostenible e integral que garantice la
complementariedad entre la poltica econmica y la social que posibilite el crecimiento con equidad y cuyo capital ms valioso sea el social, tal como lo manifiesta Kliksberg
(1997),
... las personas, las familias, los grupos, son capital social y cultural por esencia. Son
portadores de actitudes de cooperacin, valores, tradiciones, visiones de realidad, que
son su identidad misma. Si ello es ignorado, salteado, deteriorado, se inutilizarn importantes capacidades aplicables al desarrollo, y se desatarn poderosas resistencias. Si
por el contrario se reconoce, se explora, valora, y potencia su aporte, puede ser muy
relevante y propiciar crculos virtuosos con las otras dimensiones del desarrollo.
2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la gerencia social

Entendida la planificacin como un proceso de toma de decisiones frente a las rutas
que han de tomarse, buscando la que optimice recursos para alcanzar la meta de desarrollo o mejoramiento, supone un sistema que articule lo estratgico con lo operativo y
que se podra considerar a partir del siguiente esquema: La planificacin societaria
plasma un modelo de desarrollo donde se plantean los aspectos teleolgicos, ideolgicos, doctrinarios ticos que inspiran el modelo; a ste nivel suele llamrsele estratgico, y se plasma en un plan de desarrollo que contiene las pautas o criterios de accin
de carcter general que permitirn el logro de los propsitos que busca el modelo, en
ocasiones se establecen como polticas; esta intencionalidad hasta ahora terica, se
operativiza mediante programas y proyectos (figura 1). Los primeros tienen que ver
con las reas de desarrollo o sectores, que se quieren impulsar, este nivel de planificacin se denomina tctico, y los segundos concretizan la accin y son los encargados
del uso racional de los recursos a fin de garantizar que las inversiones se orienten al
logro de los objetivos propuestos, que desde el enfoque de la gerencia social, necesariamente tendrn que generar impactos positivos sobre el bienestar y calidad de vida
de la poblacin; a este ltimo nivel de planificacin se le conoce como lo operativo:
De la misma manera que un proyecto concertado genera sinergias y complementariedad
entre los actores principales, tambin debe ser capaz de articularse de manera eficaz y
eficiente con otros esfuerzos que estn orientados por una visin comn de desarrollo.
Sin embargo, establecer una direccin de desarrollo es un proceso que presenta un nivel
determinado de concrecin, en cada caso. El nivel ptimo es cuando cuenta con un plan
de desarrollo para una regin o mbito local de desarrollo del proyecto; al interior de
15
este plan de desarrollo es que los diferentes proyectos, concertados o no, podrn sumar
esfuerzos y definir su propio rol u orientacin particular (Kliskberg, 1997).
Figura 1. Planificacin del proceso en la elaboracin de proyectos
Proyecto Poltico
Societario
MODELO DE DESARROLLO
Estratgico
Teleolgico
Principios
Objetivos
PLAN
Intermedio
Estratgico
Tctico
PROGRAMAS
PROGRAMAS
PROGRAMAS
Intermedio
Tctico
Operativo
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Unidad operativa: acciones, recursos,

tiempo, responsabilidades orientadas
al logro del objetivo.
La planificacin por proyectos (ver recuadro) se constituye as en una herramienta

valiosa de la gerencia social en tanto:
Proporciona una mirada prospectiva a la realidad, otorgndole un futuro

esperanzador; cohesiona organizativamente las acciones que permiten llegar a l, armonizando esfuerzos colectivos; permite prever situaciones adversas o favorables frente
a las cuales es posible disear estrategias, reduciendo la incertidumbre y el azar. De
esta forma, la planificacin se convierte en un ejercicio democratizante dado el carcter participativo y deliberatorio que encarna, y los proyectos, por su parte, en la herramienta que la concretiza.
Aporta un marco metodolgico orientado a identificar la situacin problemtica

o indeseada, propone una alternativa de accin para solucionarla o modificarla y define el marco programtico y estratgico con los siguientes interrogantes: qu, por qu,
para qu, cunto, con quines, dnde, con qu, cundo y dnde se mide.
16
Componentes escalonados de la planificacin por

proyectos
Seguimiento, monitoreo y evaluacin
Asignacin de recursos y responsabilidades
Actividades
Actores
Metas
Objetivos
Marco referencial
Planteamiento y descripcin del problema
Contexto global, nacional y local
2.2. Funciones de la planificacin por proyectos en un esquema de

gerencia social
OBJETO DE LA PLANIFICACIN POR PROYECTOS:
La totalidad social definida como una realidad en la cual pueden
identificarse fenmenos (hechos manifiestos ante nuestra conciencia)
Funciones:
Problematizar
Capacidad para delimitar con claridad y precisin los campos especficos de su intervencin.
Disear
Elaborar y aplicar modelos de anlisis que permitan interpretar situaciones problemticas
Proponer
Alternativas que permitan modificar situaciones adversas o desfavorables para un actor o grupo de actores sociales
Elaborar
Procedimientos metodolgicos que permitan vincular el anlisis de

la realidad social con la intervencin social.
Desarrollar
Capacidad para persuadir nuevas ideas, prever situaciones probables, advertir riesgos, crear estrategias, negociar y concertar.
17
18
CAPTULO 3
Los proyectos sociales de desarrollo
3.1. Definicin
Un proyecto es una convocatoria razonada a la accin para
transformar una realidad identificada, hace referencia a la
existencia de situaciones econmicas, sociales, culturales,
polticas y ambientales, susceptibles de transformar para
beneficio de individuos particulares, de la comunidad en
general o de grupos especficos, que requieren una decisin sobre el uso de los recursos, de coordinacin y participacin. Podra decirse que un proyecto es la organizacin,
en el tiempo y en el espacio, de los recursos disponibles
para alcanzar, mediante la accin organizada de los individuos y la comunidad, metas potenciales y deseables de bienestar (ESAP, 1992).
Para el Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social (ILPES), el proyecto es una unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para su realizacin del uso o consumo inmediato o a corto plazo de algunos recursos escasos o al menos limitados, aun sacrificando beneficios actuales, en la esperanza de obtener, en un
perodo de tiempo mayor, beneficios mayores a los que se
obtienen con su empleo actual, sean stos financieros, econmicos o sociales (ILPES, 1989).
Barrantes (1998), cita los conceptos de Warren y Sotokes
quienes conciben el proyecto como un conjunto autnomo, no relacionado con otros, de inversiones, polticas y
medidas institucionales y de otra ndole, diseado para
lograr un objetivo especfico de desarrollo en un perodo
determinado. La GTZ (Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit, Agencia de Cooperacin
19
Alemana) lo considera una tarea innovadora, que tiene un objetivo definido, debe
ser efectuado en un cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un
grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas especficos o mejorando una situacin existente. Para la Organizacin de los Estados Americanos (OEA),
es una actividad de desarrollo econmico planificada y orientada a la consecucin
de objetivos que requieren de inversiones financieras o participacin humana en un
tiempo dado. Rosales, lo define como una tarea innovadora que involucra un conjunto de actividades planificadas y relacionadas entre s, que requiere la decisin
sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuado en un
cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un grupo de beneficiarios,
solucionando problemas especficos o mejorando una situacin existente y de esta
manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un pas.
3.2. Tiempos del proyecto

En la realizacin de un proyecto entran en juego cuatro (4) tiempos (ver esquema):
El antes, corresponde al tiempo en el cual se realiza la identificacin de los problemas,
vacos, carencias y potencialidades que motivan la intervencin. En este mismo tiempo se toman decisiones relacionadas con el diseo de proyecto ms adecuado para el
proceso y se realiza la formulacin bajo los parmetros que se presentarn ms adelante.
El durante, es el tiempo en el cual se ejecuta el proyecto; es decir, se ponen en accin las
estrategias y se realizan las actividades previstas en el diseo metodolgico. En este
momento es fundamental realizar acciones permanentes de monitoreo para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos especficos y el alcance de las metas
propuestas.
El despus, una vez finalizada la ejecucin del proyecto se requiere evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos especficos y el nivel de logro general. Se trata de una
evaluacin de la eficacia del proceso para lo cual desde la formulacin deben disearse los indicadores con los cuales se medir el grado de cumplimiento del objetivo
general.
El largo plazo, es el cuarto tiempo del proyecto. Los gestores pueden hacer un reconocimiento del nivel de impacto o de la capacidad de transformacin en el tiempo de
las condiciones iniciales. Se pretende evaluar la sustentabilidad del proyecto para lo
cual se emplean indicadores de medicin del impacto, previamente diseados en la
formulacin.
20
Antes
Sustentabilidad - impacto
Largo plazo
Perfil
Diseo
Evaluacin
Eficacia
Identificacin
Formulacin
Ejecucin - monitoreo
Durante
Despus
3.3. Tipologa
Existen diferentes proyectos (tabla 1) dependiendo del nivel de planificacin donde se
ubiquen y los objetivos que persigan.
Tabla 1. Tipos de proyectos

Tipos de proyectos
Proyecto societario
Proyectos
productivos
Definicin
Se considera un proyecto poltico o modelo de desarrollo.
Los proyectos sociales bsicos son los estratgicos, se denominan sociales dado que son fundamentales para el logro de
los propsitos estratgicos y/o contingentes de una determinada fuerza social. Los proyectos operativos son los de
intervencin. (Pichardo, 1997).
Tienen como objetivo la produccin de bienes para satisfacer necesidades de consumo; entre ellos se encuentran los
agrcolas, pecuarios, industriales y de servicios
Son aquellos encargados de generar condiciones
facilitadoras, impulsoras o inductoras de desarrollo; entre
ellos se encuentran los que tienen que ver con construccin
de vas, electrificacin, alcantarillado, acueducto, entre otros.
Proyectos de infraestructura
Orientados a satisfacer necesidades o solucionar problemticas para generar situaciones de bienestar y mejoramiento en la calidad de vida.
Proyectos sociales
21
Definicin
Tipos de proyectos
Proyectos programa
Proyectos de estudios
bsicos
Proyectos de
inversin
Apoyan el desarrollo de otros proyectos, entre ellos se encuentran programas de alfabetizacin, vacunacin, campaas educativas.
Relacionados con la elaboracin de diagnsticos o investigaciones que tienen como finalidad conocer caractersticas
especficas de sujetos y contextos.
Orientados a la produccin de bienes y servicios con fines
de rentabilidad financiera, suelen denominarse proyectos
privados ya que poseen un dueo que aporta el capital inicial, esperando mayores beneficios a su inters de oportunidad.
3.4. Ciclo del proyecto

Los proyectos operativos o de intervencin se definen, dentro del modelo de planificacin, como la unidad operativa en donde se determinan las acciones que son necesarias realizar para alcanzar la situacin deseada o imagen objetivo. A pesar de que los
proyectos tienen un horizonte temporal determinado, bsicamente a mediano y corto
plazo, cumplen con un ciclo vital que es definido como el proceso desde el momento
en que se concibe, denominado idea, hasta el momento de su culminacin, en donde
se evalan los resultados alcanzados. Es bueno anotar que si bien es cierto la evaluacin aparece en una fase final, sta atraviesa todo el ciclo, de la siguiente forma:
22
Identificacin
Formulacin
EVALUACIN EX - ANTE
Aplicacin
Ejecucin
EVALUACIN CONCURRENTE
Finalizacin y
Desactivacin
EVALUACIN EX - POST
Este ciclo consta de cuatro momentos bsicos: IDENTIFICACIN, FORMULACIN,

APLICACIN - EJECUCIN - FINALIZACIN Y DESACTIVACIN en el que se
desarrolla la EVALUACIN final relacionada con los logros e impactos del proyecto.
El hecho de considerar este proceso como momentos, obedece a un enfoque
metodolgico el cual sugiere que no hay una secuencialidad lineal, sino que es un
proceso iterativo que puede darse indistinta e incluso alternadamente. Cada uno de
estos momentos tambin tiene su proceso interno, atendiendo al enfoque de sistemas,
pues si bien son partes de una estructura general, cada uno tiene su propia dinmica.
Algunos autores agrupan la identificacin y formulacin en una etapa denominada
preinversin, refirindose al hecho de que an no se han utilizado recursos de operacin; desde el punto de vista financiero se le reconoce como costos muertos, es decir, a
pesar de que se incurre en unos costos, ellos no pertenecen internamente al proyecto o
no se generan a partir de su ejecucin. Este esquema de preinversin es especialmente
til cuando debe tomarse una decisin para adjudicar recursos ya que permite verificar la pertinencia, viabilidad y pertenencia del proyecto antes de asignarlos.
La Tabla 2 muestra los momentos, procesos y actividades que cada uno contiene:
Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto

ACTIVIDADES
PROCESO
MOMENTOS
IDENTIFICACIN
DIAGNSTICO
Identificar situaciones
Establecer relaciones
intercausalidad.
Delimitar o focalizar el problema
Jerarquizarlo
Identificar actores
Plantear alternativas
FORMULACIN
PROGRAMACIN
Estructura de propuesta
Objetivos
Metodologa
Acciones
Tiempo
Recursos
Responsabilidades
APLICACIN
EJECUCIN
Gerencia
Desarrollo acciones
Gestin
Resultados
EVALUACIN
RETROALIMENTACIN
Monitoreo
Seguimiento
Ajuste
Verificacin
23
3.4.1. Identificacin
Un proyecto de desarrollo social surge en el momento en que se identifica una situacin que requiere ser modificada para solucionar un problema que afecta a un actor o
conjunto de actores sociales. El momento de la identificacin se inicia entonces con el
planteamiento o delimitacin del problema y termina con la seleccin de una alternativa considerada como la ms viable, o por lo menos la que mejor satisface los requerimientos, y que se convertir en el proyecto. Bsicamente se pretende identificar la
situacin actual y la situacin deseada y seleccionar el mejor camino para alcanzarla
(ver esquema).
Situacin actual
Cmo lograrlo
Situacin deseada
La identificacin antecede a la formulacin del proyecto que es la formalizacin de la

alternativa, que ha resultado ser la ms viable.
El proceso interno est compuesto por los siguientes pasos:
- Identificacin y seleccin del problema
- Construccin de imagen objetivo
- Planteamiento de alternativas
- Evaluacin ex - ante
3.4.1.1. Identificacin y seleccin del problema
La primera tarea ser definir qu es un problema y para ello se har referencia a algunos autores:
El problema no debe entenderse como la descripcin de una realidad crtica, sino como
un factor limitante que impide el desarrollo. Entendido as el problema, debemos ser
capaces de formular una estrategia genrica para enfrentarlo (Snchez et al, 2001).
Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un
hecho negativo.(Sanin, 1995).
Un problema social se manifiesta como distancia con un estndar o un promedio social
aceptable, otros como conducta desviada y otros como productos de acumulacin de
carencias que suponen, para superarlas, una poltica de igualacin de oportunidades
(Forni, 1988; citado por Prez, 1997).
24
En sntesis, un problema puede estar asociado con la calidad, cantidad, acceso y oportunidad de los bienes o servicios ofrecidos a una comunidad y que afectan su calidad
de vida; una situacin de carencia, deficiencia o exceso; la presencia de un factor
indeseado; una necesidad que debe ser satisfecha; una dificultad que debe ser superada; un fenmeno que debe ser identificado; o una potencialidad que debe ser desarrollada, y que tiene lugar en un contexto determinado. Segn Bogardus, citado por Aguilar
y Ander (2001),
... los problemas sociales son situaciones de las cuales se toma conocimiento y se procura resolver como condicin del equilibrio y de continuidad de la organizacin social.
As, los problemas no deben ser desvinculados de su contexto estructural. Esto hace que
para poder describir y comprender los problemas existentes en una situacin determinada, sea necesario considerar el contexto, ambiente, entorno y clima social en los cuales
existen, identificando los factores asociados a los mismos.
Es por ello que la identificacin del problema es una de las tareas ms complejas en el
proceso de formulacin de proyectos, pues si ello es acertado la solucin tambin lo
ser. Un problema bien planteado aporta un porcentaje importante a la solucin.
Este momento se caracteriza por ser un proceso de bsqueda de informacin, mediante sistemas de indagacin, que permitan determinar la magnitud de los problemas y
su interaccin, su evolucin histrica, los actores que intervienen en cada situacin y
el significado que tiene para cada uno de ellos, como marco de definicin de los propsitos y objetivos.
3.4.1.1.1. El Problema y su evolucin histrica
Adems, debe ser tan claro que no permita confundirlo con la solucin, pues si el
problema es la ausencia de una solucin slo podr resolverse con la existencia de esa
alternativa; a manera de ejemplo: si el problema de maltrato infantil se define como la
falta de educacin de los padres, esta definicin trae implcita la solucin de educar a
los padres, lo cual excluye otras alternativas que pueden solucionar de manera ms
eficiente el problema; tambin es un error sealar la falta de una poltica o un programa como un problema ya que esta falta slo se soluciona con esa alternativa, lo que
limita la bsqueda creativa de otras posibles soluciones (ver esquema).
El mtodo al que se har referencia, y que aporta los elementos conceptuales y metodolgicos para conocer el problema en toda su magnitud, es el diagnstico social.
Cmo se gener
Cmo se observa
Cmo evolucionar
25
3.4.1.1.2. Diagnstico social

Etimolgicamente proviene del griego diagnostiks constituido por el prefijo: da a
travs y gnosis conocimiento (Aguilar y Ander, 2001).
CONOCER A TRAVS DE
Para Aguilar y Ander (2001)

Es un proceso de recoleccin, anlisis, interpretacin y sistematizacin de informacin
que implica conocer y comprender problemas y/o necesidades dentro de un contexto
determinado, teniendo en cuenta las causas y su evolucin, as como factores
condicionantes y de riesgo, permitiendo la discriminacin y focalizacin de problemas
para establecer prioridades y estrategias, que requiere de recursos y medios as como de
fuerzas y actores sociales () cuyas funciones son: Informar, explicar, identificar recursos, determinar prioridades, establecer estrategias y contextualizar.
Como el diagnstico es el primer momento en el proceso de identificacin del proyecto social, que aporta el conocimiento del problema en sus mltiples dimensiones, representaciones e interacciones internas y externas y permite el establecimiento de las
estrategias que han de llevarse a cabo para resolverlo, deber abordarse desde una
base multicausal y circular en donde las diferentes determinaciones de ese fenmeno
superen el esquema unicausal en el cual A es producido por B; es decir, debe mirarse
desde una perspectiva sistmica que atienda e integre estas situaciones frente a un
objeto comn (ver esquema).
El diagnstico se configura as, como el elemento estratgico en la formulacin de
proyectos, de la veracidad y confiabilidad de sus datos, depender el grado de
efectividad que tengan las diferentes acciones frente a situaciones y problemticas
sociales.
FUNCIN DE LA INVESTIGACIN SOCIAL EN LA FORMULACIN
DE PROYECTOS
INVESTIGACIN
26
Medio
Conocer
REALIDAD
SOCIAL
Adquirir
Visin integral realidad

Comprensin problemas
Definicin problema
objeto de intervencin
3.4.1.1.2.1. Diagnstico social situacional

Siguiendo los lineamientos de la planificacin estratgica, el diagnstico se abordar
desde una perspectiva situacional. Una situacin es definida por Matus (1977), como
Algo donde est situado algo; ese algo es el actor y la accin. Accin y situacin conforman un sistema complejo con el actor. La realidad adquiere el carcter de situacin en
relacin al actor y a la accin de ste, por eso una realidad es a la vez muchas situaciones,
dependiendo ello de cmo est situado el actor y cul es su accin.
Por lo tanto, en una realidad habrn tantas situaciones como actores hayan y su participacin e involucramiento dependern del significado que la situacin tenga para l;
de ah que las alternativas de accin sern diferentes en la medida en que sus imgenes - objetivo sean diferentes. Desde luego esto llevar a un enfrentamiento de las
diferentes fuerzas sociales, para lo cual deber hacerse todo un proceso de construccin colectiva en donde se defina, consensualmente, cules sern las reas prioritarias
de atencin.
3.4.1.1.2.1.1. Momentos del diagnstico situacional

El diagnstico permite capturar la realidad social y hacer una lectura de ella desde un
contexto histrico. Para que esto ocurra se requiere de un esfuerzo sistemtico, coordinado y participativo, atendiendo un proceso que permita ir reconstruyendo, paso a
paso, esa realidad. A continuacin (Figura 1) se presenta un modelo que recoge el
esquema bsico de Pichardo (1997) y se agregan algunos nuevos elementos.
3.4.1.1.2.1.1.1. Primer nivel de anlisis:

Conceptualizacin o definicin del marco referencial, donde el investigador social definir su perspectiva de anlisis. Esta perspectiva se plantea desde tres puntos de vista:
uno terico, uno profesional y otro institucional.
27
Figura 2. Esquema del modelo de diagnstico situacional

CONCEPTUALIZAR
CONFIGURAR OBJETO DE INTERVENCIN

ANALIZAR HECHOS
IDENTIFICAR HECHOS
FOCALIZACIN DEL PROBLEMA

ANLISIS DE LA PARTICIPACIN
CARACTERIZAR
ACTORES
UBICAR
ANTECEDENTES
EVALUAR RESPUESTA
INSTITUCIONAL
A. Marco referencial terico, se trata de seleccionar y definir aquellos conceptos, nociones doctrinales o filosficos que nos permita tener un soporte terico desde donde
sea posible el anlisis de las variables que intervienen en la situacin, sus
interrelaciones y posibilite una reflexin crtica. Este marco terico, como tambin
podra llamarse, tiene que ver con la ubicacin dentro de una corriente o lnea de
pensamiento que nos lleve a tener una visin o un concepto de desarrollo, es decir,
hacia dnde esperamos que evolucionen las cosas en una perspectiva de mejoramiento. El resultado ser la elaboracin de un modelo mental en funcin del cual se
seleccionan unas categoras conceptuales que sern utilizadas para esclarecer el
problema de inters. Ser como un telescopio que nos guiar la mirada hacia aspectos centrales ya determinados por el mismo modelo mental. Por ejemplo, si nuestra
visin de desarrollo se concibe como igualdad de oportunidades, la bsqueda se
centrar en aquellos hechos que estn generando desigualdad.
B. Marco referencial profesional, orientado a delimitar espacios de actuacin y roles profesionales, pues si bien es cierto que en una misma situacin pueden encontrarse
varias disciplinas y profesiones de las ciencias sociales, cada uno tendr su propia
lectura dependiendo de sus soportes terico-conceptuales; as la pobreza puede ser
considerada por un economista clsico como el resultado de la escasez de recursos
y su inequitativa asignacin, y para un profesional de las reas sociales, puede ser
un problema de ineficiencia de la poltica social que no brinda igualdad de oportunidades a la poblacin; en consecuencia, sus acciones tambin sern diferentes. Valdra la pena considerar que siendo la realidad social tan compleja y que su estudio
28
es objeto de varias disciplinas de las ciencias sociales, las acciones interdisciplinarias

tendran mucho mayor impacto por la posibilidad de abordar diferentes dimensiones que mutuamente se afectan pero que en un proyecto son difciles de abordar en
su totalidad.
C. Marco referencial institucional. Cuando se est construyendo un proyecto que se encuentra inserto dentro de una institucin, las categoras de anlisis sern acordes
con los intereses y objetivos que tenga la institucin (misin, visin, polticas, planes), ya sea del orden gubernamental, no gubernamental e incluso privado. Las
caractersticas de esta institucin, su visin y misin, e incluso su estructura administrativa, determinarn cules deben ser los problemas a atender y cules las reas
a definir; a manera de ejemplo, una institucin educativa centrar su inters en
aquellos aspectos que tengan que ver con los niveles educativos y las posibilidades
e intereses educativos de la comunidad; igualmente, una institucin de atencin a
la niez, centrar su inters en todos aquellos aspectos que tienen que ver directamente con los nios del sector; igual, si es una institucin de salud, su visin ser
orientada hacia los aspectos que afectan la salud fsica y mental de la comunidad.
3.4.1.1.2.1.1.2. Segundo nivel de anlisis
Configurar el objeto - sujeto de intervencin, se trata de determinar con la mayor precisin posible cul ser aquella problemtica a solucionar o situacin a modificar, de tal
modo que permita orientar la definicin de la estrategia a seguir. Para la definicin del
objeto - sujeto de intervencin, se proponen los siguientes pasos:
A. Identificacin de los hechos, definida como la caracterizacin de la situacin para identificar los hechos, fenmenos o circunstancias que determinan la aparicin de situaciones que se configuran como problemas. Dado que en este nivel ya se tienen
elaboradas unas categoras conceptuales, aqu se identificarn aquellos hechos significativos para su anlisis, lo que permitir definir hacia dnde deben enfocarse
las acciones como producto de la actuacin en esa situacin. Si se parte del hecho
de que para cada actor hay una lectura diferente, debern escucharse las voces de
cada uno de ellos. En este momento se requiere del uso de tcnicas de recoleccin
de informacin que permitan escuchar tales voces.
Dentro del esquema de diagnstico que se viene manejando, se privilegiarn las tcnicas participativas, entre las cuales se destacan: Entrevistas (estructuradas y no
estructuradas), encuestas, observacin (participante y no participante), cartografa social
(acercamiento a una comunidad desde su espacio geogrfico, socio-econmico, histrico y cultural), historias de vida (como rescate de la tradicin oral), grupos focales,
talleres de anlisis en donde se utilicen tcnicas vivenciales.
Una de las tcnicas de mayor uso es la lluvia o tormenta de ideas, que tiene como
finalidad propiciar la generacin de la mayor cantidad de ideas frente a una situacin;
permite la creatividad y motivacin recproca entre los miembros de un grupo,
desinhibiendo su poder creativo y estableciendo una atmsfera de libertad de expre-
29
sin. Se trata de expresar ideas en forma rotativa estimulando la participacin de cada

uno de los miembros; en cada turno el participante expresa una idea, luego se procede
a clasificarlas y agruparlas descartando, por consenso, las que el grupo no considere
pertinentes para as trabajar con los problemas comunes ms significativos. Una vez
se obtiene la lista de problemas, de acuerdo con lo que cada actor ha expresado, se
procede a hacer la definicin de cada problema enunciado, pues como cada actor pude
hacer interpretaciones diferentes se trata de elaborar significados comunes.
Definir un problema emanado de la lluvia de ideas implica encontrar un consenso grupal,
mediante el dilogo de saberes, sobre lo que se piensa colectivamente (). Se trata de
construir una definicin colectiva que interprete el pensamiento de todo el grupo (Quintero, 1995).
La informacin obtenida se sistematiza en una matriz de descripcin de problemas

(Tabla 3).
Tabla 3. Matriz de descripcin de problemas

PROBLEMA
(Situacin de insatisfaccin
o indeseada)
DESCRIPCIN
(Significado)
EVIDENCIA
(Datos, cifras o hechos que
indiquen la presencia del
problema)
Alto ndice de adolescentes Las adolescentes se embaracon embarazos no planeados. zan sin que fuese algo previsto y para lo cual no estaban
preparadas fsica ni mentalmente.
El 100% de las adolescentes

manifest haber quedado en
embarazo por descuido o
error.
Ruptura del proyecto de

vida inicial de las adolescentes.
Deben cambiar muchas de

sus prioridades y deben adecuar sus proyecciones a la
nueva situacin.
Ocurre en el 100% de las adolescentes.
El nivel de conocimientos relacionados con una vida

sexual sana es bajo o no es
asimilado.
No poseen conceptos claros El 70% desconoce cules son

acerca de lo que significa lle- los fundamentos de una
var una vida sexual sana.
vida sexual sana.
Desconocimiento del uso de

los mtodos de planificacin
familiar.
A pesar de que conocen sobre el tema no saben cmo y

cundo usar estos mtodos.
30
Una de cada 5 respondi no

saber acerca del uso de
anticonceptivos.
PROBLEMA
o indeseada)
DESCRIPCIN
(Significado)
EVIDENCIA
problema)
No se emplean mtodos de
planificacin familiar.
No adoptan de manera responsable el uso de mtodos

de planificacin, ni exigen
proteccin al tener relaciones
sexuales.
Ninguna adolescente emplea

seria y responsablemente
mtodos de proteccin.
Alta morbi-mortalidad en
adolescentes embarazadas.
Hay gran prevalencia de enfermedades, dado que descuidan su salud fsica.
El ndice de morbilidad es
del 40% y el de mortalidad es
del 10%
Promiscuidad.
Mantienen
relaciones
indiscriminadamente con
varios compaeros.
Esta situacin se da en el
20% de adolescentes.
Arraigo a patrones sexuales

inadecuados.
Falsas creencias que llevan a

que no se tomen medidas
preventivas en cuanto a tener
relaciones sexuales.
El 50% de adolescentes tiene

patrones distorsionados de
la sexualidad.
Despreocupacin en el cuidado de s mismas durante

la concepcin.
No asisten a controles, ni cui- El 50% slo asiste a consulta

dan de su embarazo.
mdica cuando tienen sntomas graves.
Alta tendencia a practicarse

abortos como solucin a esta
situacin.
Ven como una salida inte- El 60% de las adolescentes

rrumpir el embarazo sin im- embarazadas ha pensado en
portar las condiciones en que esta opcin.
ello se realice.
Alteracin y ruptura de lazos familiares por el rechazo

o desaprobacin a esta condicin.
Las familias se resienten

cuando una hija o hijo concibe a temprana edad, lo
que lleva a que se deterioren las relaciones y se llegue
hasta echarlos de la casa.
El 90% de las familias rechaza el embarazo de sus hijos a

temprana edad, en un 30%
de los casos, les retiran el
apoyo.
Adolescentes con actitudes

depresivas ya que se sienten
solas para asumir esta responsabilidad, dado el rechazo de la familia y el abandono (en muchos casos) de sus
compaeros.
Se sienten desorientadas,
angustiadas y preocupadas
por las nuevas responsabilidades a asumir, para lo
cual no estn preparadas y
no poseen el apoyo afectivo.
Esta situacin se manifiesta

en el 50% de los casos.
31
PROBLEMA
o indeseada)
Interrupcin del ciclo de formacin de las adolescentes
DESCRIPCIN
(Significado)
Deben abandonar sus

estudios.
Proliferacin de enfermeda- Dado que no se protegen adquieren enfermedades que

des de transmisin sexual.
transmiten y les transmiten
continuamente.
Madres adolescentes que re- Dado que no estaban preparachazan y en ocasiones aban- das para asumir el rol de madre-padre, no se sienten capadonan sus hijos.
ces de criar sus hijos o revierten hacia ellos la angustia que
les produce esta situacin.
EVIDENCIA
problema)
El 70% de las adolescentes
embarazadas se ha retirado de
los colegios o establecimientos
en donde cursaban sus estudios.
Las consultas por enfermedades de transmisin sexual son
muy frecuentes en el puesto de
salud.
Un 20% de las adolescentes
embarazadas manifiesta rechazo hacia sus futuros hijos.
Hasta aqu slo se tienen una serie de problemas, los cuales an no se han
interrelacionado, es decir, se conocen los hechos sociales mas no su interaccin. El
inventario de problemas obtenidos es la materia prima para construir un sistema donde se pueda apreciar la manera como cada variable (problema) se relaciona con las
dems. Esto se define en el prximo paso.
B. Anlisis de los hechos o comprensin analtica de la realidad. Denominada por Ander
Egg como juicio o evaluacin de la situacin (este paso se toma de la propuesta de
Ander Egg, citado por Prez, 1997). Se trata de establecer la naturaleza de las necesidades identificadas y jerarquizarlas.
Una vez estn identificados y definidos los problemas, se pasa a realizar un anlisis de
conjunto, lo que permitir conocer sus relaciones y el grado de dependencia o influencia que poseen entre s. Para la construccin de este sistema se realiza un anlisis estructural que permita definir las diferentes relaciones que se dan entre las variables
definidas como problemas. El anlisis estructural es una tcnica brindada por el estructural - funcionalismo. El concepto de estructura lo propone Claude Levi-Strauss,
citado por Mojica (s.f): Estructura es una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos
elementos guardan relaciones de interdependencia. Para ello se procede entonces a ubicar
los problemas o variables, tanto en filas como en columnas, en un cuadro de doble
entrada, denominado Matriz de Vester (Tabla 4).
Lo que se hace ahora es valorar el grado de influencia (causa), o dependencia (consecuencia) que tiene cada problema o variable sobre las dems; es decir, si p1 influye o
afecta o es causa de p2, pn; si p2 influye o afecta o es causa de p1, y pn y as
sucesivamente hasta que todos se hayan confrontado entre s.
32
Total
causalidad
Tabla 4. Matriz de Vester - Anlisis estructural-
PROBLEMAS
10 11 12 13 14 15
1. Alto ndice de
adolescentes
con embarazos
no planeados.
26
2. Ruptura del
proyecto de
vida inicial de
la adolescente.
17
3. El nivel de
conocimientos
relacionados
con un vida
sexual sana es
bajo o no es asimilado.
20
4. Desconocimiento del uso

de los mtodos
de planificacin familiar.
20
5. No se emplean mtodos
de planificacin familiar
13
6. Alta morbimortalidad en
adolescentes
embarazadas.
7. Promiscuidad
18
18
8. Arraigo a
patrones
sexuales inadecuados
33
PROBLEMAS
10 11 12 13 14 15
Total
causalidad
9. Despreocupacin en el cuidado de s mismas

durante la concepcin.
14
10. Alta tendencia a practicarse

abortos como
solucin a esta
situacin.
11. Alteracin y
ruptura de lazos
familiares por el
rechazo o desaprobacin a
esta condicin.
13
12. Adolescentes con actitudes

depresivas ya
que se sienten 0
solas para asumir esta responsabilidad.
16
13. Interrupcin
del ciclo de formacin de las
adolescentes.
14. Proliferacin de enfermedades de

transmisin
sexual.
15. Madres adolescentes que rechazan y abandonan sus hijos.
Total dependencias- conse- 14

cuencias
15
27
15 24 20 18 16 14 18
Escala valorativa. 0: no es causa; 1: causa indirecta; 2: causa medianamente directa; 3: causa directa.
34
Para jerarquizar el problema de acuerdo con su grado de causalidad o dependencia, se

llevan los problemas valorados en la matriz de Vester, a un plano cartesiano (Figura 3)
en donde se ubicaran en cuadrantes de acuerdo a como haya sido el resultado de su
valoracin: Asumiendo que en el eje de las X se ubica la causalidad y en el eje de las Y
la dependencia, en el primer cuadrante se ubican aquellos problemas que presentan
menor causalidad y mayor dependencia. A este cuadrante se le denomina zona de salida o de problemas pasivos. Se denominan de salida por ser el resultado de los anteriores.
En el segundo cuadrante se ubican los problemas de mayor causalidad y mayor dependencia, aqu suele ubicarse el problema motriz, es decir, aquel problema que tiene
relacin fuerte y directa con los otros problemas y que al resolverse desencadena procesos dando salida a otros problemas. A este cuadrante se le denomina zona de conflicto
o de problema central (tambin llamada zona de trabajo); se le denomina de conflicto en
razn a su vulnerabilidad, ya que en cualquier momento pueden ubicarse como causa
y en otro momento pueden ubicarse como consecuencia. Lo ideal es que all slo se
ubique un problema que ser el motriz o central. Si el ejercicio no lo permite, entonces
se procede a elegir como problema motriz o central el que haya obtenido la ms alta
valoracin, los dems se ubican en los cuadrantes 1 3 en tanto que pueden operar
como causa o consecuencia, dependiendo del contexto.
Figura 3. Matriz de Vester

Grado de causalidad
II
Zona de conflicto o de
problema central
25
Consecuencias
Zona de salida o de
problemas pasivos
30
10
20
11
15
15
12
10
Zona de problemas
autnomos o
indiferentes
13
14
IV
Zona de poder o de
problemas activos
III
0
0
15
10
20
25
Causas
35
En el tercer cuadrante se ubican los problemas que presentan mayor valoracin como
causa o influencia y menor valoracin como consecuencia o dependencia. Estos sern
los ms importantes porque influyen o son causa de la mayora de los problemas.
Deber entenderse que cualquier modificacin en ellos va a tener gran repercusin en
todo el sistema. Se configuran como las causas.
En el cuarto cuadrante se ubican aquellos que obtuvieron la ms baja valoracin tanto
como causa y como consecuencia. Se denomina zona de problemas autnomos o problemas indiferentes, es decir, no afectan a otros directamente, sin embargo no deben
desecharse ya que pueden ser importantes. Por lo general estos problemas autnomos
son muy puntuales y se les atiende a partir de los dems. En otras ocasiones estos
corresponden a instancias de decisin superiores frente a lo cual slo se requerira
hacer una coordinacin interinstitucional, o elevar la inquietud al ente competente.
A continuacin se procede a focalizar el problema con los insumos obtenidos en esta
parte.
3.4.1.1.2.1.1.3. Tercer nivel de anlisis
A. Focalizacin del problema, permite jerarquizar identificando un problema motriz o
central, seleccionar los problemas raz o causa que estn determinando su aparicin,
as como las consecuencias o efectos indeseados que genera. Existen diversas formas
para representarlos jerrquicamente, entre las cuales se encuentran la espina de pescado, la matriz DOFA y el rbol de problemas; aqu se har referencia a la tcnica del
rbol de problemas proporcionada por la metodologa ZOPP, en la cual el problema
central es el tronco del rbol, la raz son las causas y las hojas sus efectos o consecuencias (ver esquema).
La focalizacin facilita plantear el problema, ya que ayuda a identificar cmo se
interrelacionan los hechos que se encuentran en una situacin dada; de otra parte, el
rbol de problemas permite tener un mapa conceptual para una lectura e interpretacin en una forma integral.
Consecuencias - Fines
Problema central
Causas - Medios
36
Muy similar al rbol de problemas es la espina de pescado diagrama causa efecto

que, como su nombre lo indica, es un diagrama con apariencia de espina de pescado
donde se muestra la relacin entre un efecto o un problema y las posibles causas que
influyen en l (ver esquema).
Consecuencias
Efecto de un efecto
Causas
PROBLEMA CENTRAL
Causa de una causa
La focalizacin tiene los siguientes pasos:

a. Identificacin del problema central: Se selecciona un problema que sea de mayor relevancia o inters para la unidad social a la que se dirigir la accin. Una forma de
hacerlo es retomando el anlisis estructural y ubicando como problema central aquel
que se localiz en la zona de conflicto. En el caso de encontrar ms de un problema,
se selecciona aquel que represente mayor causalidad, y los otros se ubican,
consensualmente, en las zonas de poder o salida, pues ya se dijo que estos problemas eran muy vulnerables y pueden ubicarse fcilmente en cualquiera de estas
zonas. Lo importante es definir un punto focal hacia el cual se orientarn todos los
esfuerzos de la unidad social. Aunque la metodologa de planeacin situacional
propone que cada actor elaborar su propio proyecto, es importante que el grupo
elija un norte comn y pueda canalizar y optimizar recursos para el bien general.
En la metfora del rbol, el problema central ser el tronco del rbol, a partir de ah se
formula el objetivo general del proyecto, pues sus acciones se debern enfocar a modificar la situacin motriz encontrada.
b. Anlisis de causas del problema: En este momento se identifican aquellos hechos que
se configuran como generadores o causas de problemas. Siguiendo con la metodologa del anlisis estructural, las causas se definen como aquellas que estn ubicadas en la zona de poder, es decir, son los problemas que ms influyen en la aparicin de los otros. Estos se asimilan a las races del rbol y la metfora consiste en
que se deben buscar las causas de las causas. Dado que de la eliminacin de estas
causas depende la solucin del problema, de ellas se desprender la formulacin
de los objetivos especficos, pues a travs de estos se lograr el objetivo general, es
decir, el problema central se eliminar en la medida en que se eliminen sus causas.
c. Anlisis de los efectos o consecuencias del problema. Las consecuencias sern por tanto
los problemas ubicados en la zona de salida, ya que se configuran como producto o
resultado de los otros, es decir, existen en la medida que existen los otros. Ellos se
37
asimilan a las hojas del rbol y permiten la formulacin de los fines del proyecto,
que se definen como los impactos del proyecto.
Figura 4. Flujograma del rbol de problemas
Proliferacin de enfermedades de transmisin sexual
No se emplean mtodos
de planificacin
Desconocimiento del uso

de mtodos de planificacin familiar
38

Promiscuidad
PROBLEMA CENTRAL
Arraigo a patrones sexuales inadecuados
Alto ndice de adolescentes con

embarazos no planeados
Alteracin y ruptura de
lazos familiares
Adolescentes con actitud

depresiva ya que se
sienten solas por rechazo
o abandono
Madres adolescentes
que rechazan o abandonan sus hijos
Interrupcin del ciclo

de formacin
Ruptura del proyecto

de vida inicial de la
adolescente
Alta tendencia a
practicarse aborto
Alta morbi-mortalidad
CONSECUENCIAS FINES
Despreocupacin en
el cuidado de s
mismas y de su feto
El nivel de conocimientos
relacionados con una vida
sexual sana son bajos o no
son asimilados
CAUSAS - MEDIOS
Teniendo en cuenta que los problemas pueden tener vnculos ms complejos, es importante relacionarlos con aspectos estructurales de contexto, tales como: Modelo de
desarrollo, polticas sectoriales u otros elementos del entorno global que afecten o incidan en la problemtica analizada.
3.4.1.1.2.1.1.4. Cuarto nivel de anlisis
Anlisis de la participacin. Este momento exige el reconocimiento de todas las personas, grupos y organizaciones que se encuentran relacionadas con la problemtica para
caracterizarlos de acuerdo con su grado de participacin.
a. El problema y sus actores. El anlisis de problemas no puede desligarse de quienes
producen los hechos; es decir, los actores que intervienen en esa realidad que, dada su
complejidad, son diversos y participan de forma diferente (ver recuadro).
ACTORES SOCIALES
Grupos sociales
La comunidad
La autoridad gubernamental
Grupos especiales
Entidades financieras
Organismos reguladores
Entidades educativas o de salud
Aquellos que estn afectados o involucrados en la problemtica se les denominan actores; sin embargo tambin existen otros actores que no estn afectados ni involucrados
pero pueden tener influencia en la situacin, son los participantes; sirven de apoyo
para la ejecucin de la solucin. Se trata de organismos del sector gubernamental y no
gubernamental, empresas privadas, sociales o comunitarias, entre otras.
En una situacin se identifican tres tipos de poblaciones: la primera es la poblacin de
referencia o poblacin global de un sector o sitio geogrfico, la segunda es la poblacin afectada o segmento de la poblacin de referencia que requiere de la solucin que
plantea el proyecto, y la tercera es la poblacin objetivo o grupo meta que es aquella
proporcin de la poblacin afectada que va a ser atendida por el proyecto; en ocasiones la poblacin afectada es la misma poblacin objetivo. Esta ltima requiere ser conocida en sus diferentes caractersticas socio-demogrficas: localizacin geogrfica
(dnde est ubicada), nivel y tipo de organizacin y dems aspectos socioculturales
que sean importantes para el proyecto. Lo que se pretende es una caracterizacin de la
poblacin especfica que va a ser atendida directamente: quines son, cuntos son,
qu hacen y cules son sus expectativas. Las fuentes para esta informacin pueden ser
39
censos, estudios realizados previamente, investigaciones de campo o datos que puedan proporcionar algunas instituciones.
En el caso de un proyecto que atiende un problema nutricional en nios menores de 12
aos, se puede tener como poblacin de referencia los nios menores de 12 aos de la
ciudad de Manizales; como poblacin afectada los nios menores de 12 aos de la
comuna 5 de Manizales y como poblacin objetivo o grupo meta los nios menores de
12 aos de la comuna 5 pertenecientes a los hogares de Bienestar; o como bien se dijo,
puede ser la misma poblacin afectada, es decir, se trabajar con todos los nios menores de 12 aos de la comuna 5.
b. Los antecedentes del problema. La construccin de los antecedentes est relacionada
con la evolucin natural que el problema ha tenido, pues si tenemos en cuenta que los
procesos sociales son dinmicos y obran como un sistema, estos varan de acuerdo con
las circunstancias que los rodean; de esta forma los problemas sociales como un proceso social - que puede ser de evolucin o de involucin de acuerdo a como se maneje tienen un recorrido histrico y una situacin futura o situacin a la que se llegar de
no ser atendida; Pichardo (1997), la denomina pronstico. La ubicacin de antecedentes permitir una mayor comprensin del problema en el sentido de conocer sus orgenes y los hechos que antecedieron a la situacin actual, lo que permitir, a su vez,
pronosticar cul ser la situacin futura sin ninguna accin que medie en su transcurrir. Tambin har posible conocer cules han sido los factores, internos o externos,
que ms contundentemente han determinado su aparicin o su agudizacin.
c. Las respuestas institucionales. Tienen que ver con las acciones que se han adelantado
como solucin a estas problemticas; es til en tanto se conocen aciertos y desaciertos
de anteriores acciones, pues como dice el dicho quien no conoce la historia est sujeto
a repetirla; entonces, hay que capitalizar las experiencias anteriores a partir de las
cuales es posible construir nuevas opciones estratgicas, con mayores posibilidades
de xito.
Culminadas las labores de identificacin y seleccin del problema, se da inicio a la
segunda tarea del momento de identificacin y que tiene que ver con la construccin
de la imagen objetivo.
3.4.1.2. Construccin de la imagen objetivo
Una vez identificado y jerarquizado el problema, se pasa a definir cul es la situacin
esperada o deseada que se pretende alcanzar a travs del proyecto y se denomina
imagen objetivo (Figura 5). Esta situacin deseada puede expresarse por la manifestacin contraria del problema mismo. Retomando la metfora del rbol de problemas,
consiste en volver positivas las situaciones que se encontraron como negativas, lo cual
permite la elaboracin del rbol de objetivos. Por ejemplo, si el problema consiste en la
presencia de una alta tasa de morbilidad en nios menores de cinco aos, la situacin
deseada o imagen objetivo es: buen estado de salud de los nios menores de cinco
aos o bajas tasas de morbilidad infantil.
40
Figura 5. Imagen objetivo o situacin deseada (rbol de objetivos)

ANTICONSECUENCIAS
- FINES
Preocupacin en el
cuidado de s mismas y
de su gestacin
Baja tendencia a
practicarse aborto
Baja morbi-mortalidad
Bajo ndice de adolescentes con

embarazos no planeados
Baja incidencia de
enfermedades de transmisin sexual
ANTIPROBLEMA
CENTRAL
Patrones sexuales
adecuados
Adolescentes con
compaeros estables
Lazos familiares
reconstituidos y en
accin solidaria
Adolescentes con
autoestima alta que han
aprendido a manejar
constructivamente su
situacin
Cambio del proyecto de

vida inicial de la adolescente en forma
proactiva
Madres adolescentes
que aceptan y cuidan
sus hijos
Continuidad del ciclo

de formacin
Uso responsable de
mtodos anticonceptivos
El nivel de conocimientos
relacionados con una vida
sexual sana son altos y son
asimilados
ANTICAUSAS - MEDIOS
Conocimiento acerca de
los mtodos
anticonceptivos
El objetivo o resultado de las acciones emprendidas ser disminuir las tasas de

morbilidad en los nios menores de cinco aos.
De esta forma, la imagen objetivo representa los anhelos y expectativas de la poblacin con la que se interacta, es la situacin de futuro a la que se desea llegar con la
41
mediacin del proyecto, es una situacin de mejoramiento o transformacin. Este proceso permite la construccin de indicadores para medir el impacto del proyecto.
Puesto que la imagen objetivo permite vislumbrar un futuro deseable, la participacin
de los actores resulta especialmente valiosa pues son sus circunstancias las que debern cambiarse y son ellos quienes finalmente decidirn cmo deben ser esos cambios,
cules deben ser los nfasis y, en ltimas, cul es la realidad que quieren vivir. Para
ello debe tomarse como punto de referencia el diagnstico, ya que ste permitir definir cules son las situaciones esperadas por cada actor o conjunto de actores, que estn
acordes con la institucin y con el campo especfico de actuacin profesional, lo que
determinar la competencia (desde el punto de vista profesional), pertenencia (desde
los intereses institucionales) y pertinencia y oportunidad (relacionadas con los intereses de las personas).
Esta imagen objetivo es denominada en la metodologa ZOOP: RBOL DE OBJETIVOS, ya que asume la misma forma del rbol de problemas pero ya con las situaciones
positivas.
Se denomina objetivo porque son los resultados que se pretenden alcanzar con el proyecto, as el objetivo general estar relacionado con el problema central, los objetivos
especficos con las causas o medios, y los fines o impactos del proyecto estarn dados
por los efectos (ver recuadro).
SITUACIN ESPERADA
Antiproblema central
FINES ESPERADOS (IMPACTOS)

Antiproblemas efectos
RESULTADOS A OBTENER MEDIANTE LA
EJECUCIN DEL PROYECTO
Antiproblemas causa
3.4.1.3. Planteamiento de alternativas

Corresponde a la determinacin de la forma en que se puede alcanzar la imagen
objetivo. Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema,
satisfacer una necesidad o desarrollar una potencialidad. Es el camino a travs del
cual una situacin inicial se transforma en una situacin deseada, de mejoramiento. La alternativa ser la estrategia o el medio a travs del cual se puede resolver el
problema. Una vez identificada la alternativa se inicia la formulacin del proyecto
que consiste en darle un diseo metodolgico a la alternativa seleccionada. Antes
de proceder a la formulacin, se realiza un primer momento evaluativo que tiene
42
que ver con la decisin o no de continuar con la formulacin y que se denomina

evaluacin ex -ante. Es la primera decisin con respecto a continuar o abandonar
el proyecto.
A PARTIR DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA SE INICIA

LA FORMULACIN DEL PROYECTO
Para resolver el problema central, el planteamiento de alternativas se relaciona con las

causas o races del rbol, que se constituyen en los medios fundamentales para resolverlo. La alternativa seleccionada debe ser aquella que le brinde una solucin adecuada al problema y que garantice el uso eficiente de recursos. Con mucha frecuencia,
la tentacin de aceptar la primera posible alternativa impide encontrar mejores soluciones. Para tener la posibilidad de contar con varias alternativas, vale la pena recurrir
al concurso de los actores, puesto que si la situacin es particular para cada uno la
solucin o transformacin tambin lo ser. La eleccin de la alternativa puede hacerse por medio del consenso y la concertacin a fin de garantizar la participacin en la
ejecucin del proyecto. Obviamente en esta decisin tambin tendrn que tenerse en
cuenta la institucin y el perfil profesional.
Es conveniente plantear varias alternativas que permitan contemplar varias opciones frente a las cuales se originen procesos de seleccin para garantizar la viabilidad
de la elegida. Este proceso de determinar y avalar la factibilidad se denomina evaluacin ex - ante.
3.4.1.3.1. Evaluacin ex - ante
Tal como se haba mencionado, esta evaluacin se realiza antes de entrar en operacin
el proyecto, es decir, antes de ejecutar recursos. La finalidad de esta evaluacin es
conocer qu tan factible y eficaz es el proyecto; factible en tanto tenga aseguradas las
condiciones para su ejecucin y, eficaz, en la medida que modifique las condiciones
iniciales que le dieron origen (problemtica).
Existe diversidad de criterios para determinar cul de las alternativas es la ms viable;
usualmente se hacen estudios de factibilidad o de oportunidad que garanticen una
toma de decisiones acertada. Entre otras, estas son algunas de las oportunidades que
se analizan:
Oportunidad poltica: La alternativa se enmarca dentro de un esquema programtico

de un pas o localidad y representa los intereses de los grupos sociales presentes
en tal escenario (marco de polticas sociales, econmicas, entre otras).
43
Oportunidad de mercado: Existe un potencial de usuarios del servicio o bien que

producir el proyecto y que se relaciona con la demanda insatisfecha que existe
por este concepto.
Oportunidad institucional: Tiene la posibilidad de ejecutarse dentro de una institucin u organizacin que le garantice su sostenibilidad.
Oportunidad financiera: El proyecto tiene asegurados los recursos de operacin

requeridos, propios o asignados externamente.
Oportunidad ambiental: No produce deterioro del entorno natural y construido por

quienes participan en el proyecto.
Oportunidad legal: Tiene respaldo en leyes, acuerdos o aspectos normativos de la

institucin u organizacin desde donde operar el proyecto.
Hasta este momento tenemos el proyecto a nivel de idea, punto de partida para la
formulacin. Consiste en identificar la necesidad o problema existente (situacin inicial), la forma como evolucionar (situacin futura), y de enunciar la situacin deseada, as como determinar algunas posibles alternativas de solucin (trayectoria) mediante las cuales es posible llegar a dicha situacin.
A continuacin se presenta un modelo de idea que puede ser til para sistematizar la
informacin obtenida hasta el momento y que permite tomar decisiones al respecto.
3.4.1.3.2. Elementos de la idea del proyecto
Este ejercicio tiene como objetivo generar informacin para decidir acerca de la conveniencia de emprender estudios adicionales o de desechar el proyecto. Evaluacin ex ante.
Constituir el equipo que elaborar el proyecto.
Delimitar un rea o campo problemtico de intervencin profesional.
Identificar la situacin inicial (sin proyecto): identificacin de problemas y/o necesidades que se presentan en individuos, grupos o colectividades en un determinado contexto.
Elaborar un pronstico acerca de cmo evolucionar el problema o necesidad de

no atenderse correcta y oportunamente.
Identificar algunos aspectos del contexto, externo o interno, que pueden afectar
positiva o negativamente el problema analizado.
Enunciar la situacin deseada (situacin con proyecto), o situacin base optimizada

o imagen objetivo.
Plantear algunas alternativas de solucin orientadas a alcanzar la situacin.
Evaluar las oportunidades.
44
3.4.2. Formulacin del proyecto social

Corresponde al segundo momento del ciclo de vida del proyecto en donde se
sistematiza, estructura y redacta la informacin obtenida en la etapa de identificacin,
de tal forma que se convierta en un documento coherente y articulado. Por tanto, la
identificacin ser el insumo de esta etapa. Para Quintero (1995), formular un proyecto social es responder a cuestionarios o formularios particulares, propios de cada institucin ante las cuales se quiere presentar el proyecto. El diseo que se presenta en
este texto es una estructura bsica a partir de la cual es posible adaptar el proyecto a
cualquier requerimiento institucional.
Dado que los proyectos responden a problemticas que se derivan de circunstancias
especficas de un pas y/o sociedad y que generalmente se asocian a sus procesos de
desarrollo, stas debern analizarse para conocer cules hechos del contexto global o
local las afectan positivamente o negativamente. En este momento se inicia la formulacin del proyecto.
En primera instancia debe reconocerse que el proyecto se articula dentro de una dinmica de planificacin cuya insercin debe ser intencionalmente definida, que permita
identificar los alcances e impacto de sus resultados. Se inicia entonces con la
contextualizacin del proyecto.
3.4.2.1. El proyecto social en el contexto del desarrollo nacional y regional

El desarrollo de un pas, definido como todo un conjunto de actividades destinadas a
generar el mayor nivel posible de bienestar material y espiritual en la poblacin y al
aumento en la calidad y la cantidad de vida de las personas en condiciones que permitan la equidad intergeneracional, se fracciona generalmente en planes sectoriales, los
cuales, a la vez, dan origen a un conjunto de programas.
Para el logro de los objetivos, cada programa define proyectos a ser ejecutados por los
sectores pblico y privado y la comunidad. En este sentido el proyecto social es una
pieza en el conjunto de actividades orientadas a generar bienestar en una sociedad
(Banguero y Quintero, 1991).
El proceso de formulacin del proyecto implica el reconocimiento previo de las fuerzas sociales, polticas, econmicas, culturales y ecolgicas que influyen en la gestin
total del proyecto. A manera de ejemplo, si se trata de un proyecto ambiental el contexto podr incluir una identificacin de las tendencias sociales, econmicas y culturales que incorporan el debate ambiental, as como las polticas nacionales, el avance
legal y las acciones ambientales pblicas y privadas que pueden influir en la formulacin y ejecucin del proyecto.
45
Elementos para el anlisis del contexto:
Contexto global:
1.
Anlisis global de las situaciones polticas, religiosas, culturales, sociales, ecolgicas

y econmicas que rodean el proyecto.
2.
Variables claves del contexto internacional que influyen en los procesos sociales
objeto de intervencin, tales como acuerdos, tratados y polticas multilaterales.
Contexto regional:
1.
Anlisis regional de las situaciones polticas, religiosas, culturales, sociales,

ecolgicas y econmicas que se relacionan con la problemtica objeto de intervencin.
2.
Identificacin de las fortalezas y amenazas relacionadas con la problemtica.
3.4.2.2. El proyecto social en el contexto institucional de la organizacin

El segundo aspecto a considerar en la formulacin del proyecto es el contexto institucional, que permitir identificar los objetivos que persigue la institucin, los cuales
debern ser coherentes con los que propiciar el proyecto.
De la misma manera como en el conjunto de la sociedad hay un gran propsito, tambin toda organizacin tiene una misin, propsito o finalidad, la cual debe orientar
su accin. Para el logro de su misin la entidad define programas y para el logro de
cada programa, se identifican proyectos. Este aspecto es de gran importancia ya que
institucionaliza el proyecto y le proporciona una plataforma estructural que permitir
su sostenibilidad.
Con la herramienta de la planeacin estratgica se ha diseado un esquema que representa los asuntos a tener en cuenta dentro del contexto institucional y que permite la
ubicacin estratgica del proyecto.
En consecuencia, la formulacin del proyecto debe poseer el siguiente contexto institucional:
46
LOS PROYECTOS EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL
E
S
T
R
A
T
G
I
C
A
OPORTUNIDADES
EXTERNO
AMENAZAS
ANLISIS
SITUACIONAL
DEBILIDADES
INTERNO
FORTALEZAS
D
I
S
E
O
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
VISIN
MISIN
OBJETIVOS
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S
PREPARACIN
PROCESO INVESTIGATIVO
PLANES DE ACCIN
(Proyectos)
P
L
A
N
E
A
C
I
FORMULACIN
Breve resea histrica de la organizacin
Identificacin de la misin o finalidad de la Institucin
Identificacin de las polticas institucionales
Principales programas que desarrolla
Estructura administrativa general y estructura administrativa especfica del rea

o programa donde se ubicar el proyecto.
Objetivos del rea o programa para el cual se realizar el proyecto
Existencia de equipos interdisciplinarios, recursos humanos, financieros y materiales disponibles
Algunos aspectos relacionados con el clima y la cultura organizacionales
3.4.2.3. Diseo estructural del proyecto

La estructura para la formulacin del proyecto social es posible abordarla en una dinmica de preguntas orientadoras y de respuestas que reflejen los acuerdos, indaga-
47
ciones e interpretaciones de los diferentes actores involucrados en la bsqueda de

soluciones a la problemtica.
3.4.2.3.1. Denominacin del proyecto. Qu?
Establecer el nombre del proyecto, el cual debe ser referido a la alternativa seleccionada. El nombre del proyecto debe ser significativo para los diferentes actores
sociales e institucionales a fin de interesarlos en la propuesta. Puede componerse
de tres partes: Proceso (implementacin, estructuracin, consolidacin, establecimiento, entre otros), Objeto (plan de formacin de lderes comunitarios, organizaciones sociales de base, entre otros), Localizacin (en una empresa determinada,
en la comunidad de un barrio determinado de la ciudad, en la comuna 3 de la
ciudad, entre otros).
3.4.2.3.2. Planteamiento y descripcin del problema. Por qu?
Corresponde al planteamiento y descripcin del problema, para lo cual se tiene como
insumo el anlisis realizado en el diagnstico. El planteamiento consta de tres momentos:
A. Antecedentes: La formulacin de los antecedentes implica especificar el origen y
evolucin del problema y las motivaciones que indujeron a plantear el proyecto. Se
deben explicitar las experiencias institucionales, y de otras instancias, relacionadas
con el problema en mencin. Debe presentarse en forma coherente la relacin entre el
problema (presentado de manera preliminar), el rea, programa o institucin desde
donde operar el proyecto. As mismo se explicita el inters desde el punto de vista
profesional o institucional. El insumo fundamental del antecedente se encuentra en el
diagnstico.
B. Problema objeto-sujeto de intervencin: Se desprende del diagnstico y pretende
explicitar con toda claridad cul es el problema, potencialidad, vaco o carencia sobre
el cual se va a actuar; explicar la forma como se interrelacionan las diferentes situaciones detectadas, problema central, causas, consecuencias, factores que lo agravan; se
debe mencionar la metodologa utilizada para el diagnstico y apoyarse en las tcnicas utilizadas para identificar, priorizar, analizar y definir el asunto materia de intervencin (el rbol de problemas, la espina de pescado o el anlisis DOFA). Este es uno
de los insumos principales que aporta la identificacin, ya que cualquiera de las tcnicas elegidas permitir la jerarquizacin de las situaciones encontradas en trminos de
su grado de dependencia o influencia. Debe mostrarse la contundencia del problema
explicando cmo evolucionara de no ser atendida la situacin. Es indispensable presentar la forma como la comunidad, el grupo, la familia, la institucin y las dems
instancias participaron en esta etapa del proceso.
48
Elementos que debe contener el planteamiento del problema:
Factores internos y externos a la unidad social que inciden en la aparicin y permanencia de las causas y consecuencias de la problemtica
Exposicin clara del vaco o carencia cuya solucin se busca aportar a travs del
proyecto
Formas de manifestacin del problema

Elementos causales asociados a tales problemas
Poblaciones o grupos afectados
Identificacin de los grupos o instituciones que intervienen en la bsqueda de soluciones.
C. Marco referencial: Es el respaldo terico, conceptual y filosfico del proyecto. Debe
dar respuesta a preguntas como las siguientes:
Cul es la visin de los diversos autores que abordan tericamente el objeto de la

problemtica?
Cul es la posicin terica que contribuye en mejor medida a la interpretacin de

la problemtica?
Este marco referencial se encuentra definido desde el primer nivel de anlisis del diagnstico, donde se conceptualiza el problema desde un punto de vista terico, es decir,
se determina la perspectiva de anlisis desde donde es posible interpretar el comportamiento de los fenmenos encontrados en una situacin. Igualmente se debe estipular el marco referencial profesional, identificando los roles que se asume en la problemtica, dependiendo de la disciplina desde donde se analiza e interviene.
3.4.2.3.3. Objetivos. Para qu?
Se configura como los resultados a obtener, debe dar cuenta de la situacin optimizada,
es decir, muestra la forma como se espera que evolucione el problema o situacin a
atender con el proyecto, por tanto debe ser coherente y pertinente con ste. Se les
denomina objetivos, los cuales se dividen en generales y especficos. Los objetivos se
configuran como las situaciones a las que se espera llegar y que fueron determinadas
en el rbol de objetivos.
A. Objetivo general: En general los objetivos de un proyecto indican lo que se va a
realizar; son un enunciado claro y preciso de los logros a los cuales se aspira llegar con
el proyecto, deben ser formulados de forma tal que aun las personas ajenas a la institucin, programa o proyecto, al leerlos, puedan entender a cabalidad qu fines se pretenden alcanzar. Todo proyecto social tiene al menos tres objetivos bsicos: beneficio, desarrollo y continuidad. Se trata de enunciar qu pretendemos lograr con el proyecto; qu
resultados generales se espera obtener, qu problema se busca resolver. Es el anti
problema del problema central.
49
B. Objetivos especficos: Contienen particularidades que permiten operacionalizar el

objetivo general; de ah que se constituyan en puntos intermedios entre el objetivo
general y las actividades que se van a realizar en el proyecto. Los objetivos especficos
se constituyen en un conjunto de soluciones para cada una de las causas del problema.
Son las anticausas del problema central, por tanto se convierten en los medios para la
solucin de la problemtica identificada.
3.4.2.3.4. Localizacin. Dnde?
La localizacin del proyecto tiene como propsito seleccionar la ubicacin ms conveniente para el mismo y que produzca el mayor nivel de beneficio para los involucrados.
A. Localizacin del proyecto: Aqu se presenta el sitio donde se realizarn las actividades
centrales del proyecto, ubicando geogrficamente la accin en un espacio fsico concreto. Debe distinguirse entre la macrolocalizacin (la gran regin) y la microlocalizacin
(el sitio preciso); muchas veces es recomendable la inclusin de la infraestructura fsica de la microlocalizacin. Se deben incluir aquellos aspectos como vas, escuelas, centros de salud, mercados y condiciones locativas y geogrficas que influyen sobre el
proyecto.
Cuando el proyecto es institucional, es decir, cuando se ejecuta dentro de una institucin u organizacin, la microlocalizacin tiene que ver con la ubicacin espacial de la
organizacin y dentro de sta, el rea o programa de donde depender el proyecto.
3.4.2.3.5. Poblacin o actores. Con quin(es)?
Es la poblacin con la cual se va interactuar con ocasin del proyecto.
A. Actores del proceso: Se refiere a las unidades sociales comprometidas en la gestin
del proyecto, tales como grupos de trabajo, familias, organizaciones, comunidades e
instituciones. La descripcin de los actores debe dar respuesta a quines son (edad,
sexo, oficio, ingresos); cuntos son los actores directos e indirectos; qu beneficio
obtendrn y si se vislumbran algunos beneficios futuros. Se debe caracterizar la poblacin directamente beneficiada con el proyecto, o grupo meta, teniendo en cuenta
las siguientes variables: Gnero, grupo etreo, nivel educativo, condiciones
socioeconmicas y organizaciones sociales o programas institucionales a los cuales
se encuentra vinculada.
B. Los participantes: Es fundamental describir las personas, grupos e instituciones que
tendrn alguna responsabilidad en el proyecto, pues la mayora de las veces participa
ms de una institucin. En sntesis, se trata de expresar todas las instancias relacionadas con la orientacin y la ejecucin, estipulando su preparacin y experiencia en proyectos similares, as como la descripcin de la instancia de la institucin que se har
cargo de la administracin.
50
En este momento se puede utilizar como insumo bsico la caracterizacin de actores

hecha en la fase de identificacin.
3.4.2.3.6. Metas: Cunto se har?
Corresponde a la cuantificacin del objetivo (Tabla 5).
A. Metas: Son las expresiones cuantitativas de lo que se pretende obtener con el proyecto. Ellas indican cunto, dnde y en qu tiempo se proyecta alcanzar el objetivo
formulado. Se pretende que, mediante una meta establecida, se puedan definir los
alcances ms concretos.
3.4.2.3.7. Proceso metodolgico. Cmo?
Es la operacionalizacin del proyecto, consta de tres aspectos fundamentales: Concepcin metodolgica, definicin de la(s) estrategia(s) y proceso metodolgico operativo.
A. Concepcin, estrategia y proceso metodolgico: Debe hacerse una exposicin del tipo de
intervencin que se har con relacin a la(s) unidad (es) social (es), su abordaje y papel
que cumplirn los actores en el proceso. Es importante definir cul es la concepcin
metodolgica del proyecto.
a. Concepcin metodolgica: Se define como el respaldo terico de la accin y proporciona un modelo desde el cual es posible comprender y establecer el desarrollo de las
acciones. Esta concepcin puede ser retomada desde un autor o una institucin que
haya desarrollado un modelo de intervencin a partir de la experimentacin o sistematizacin terica.
51
Tabla 5. Pre-estructuracin del proyecto.
SITUACIN INICIAL
(Sin proyecto)
OBJETIVO
(Resultados de la ejecucin
del proyecto)
Alto ndice de adolescentes

Bajo ndice de adolescentes
con embarazos no planeados. con embarazos no planeados.
META
(Resultados cuantificados o
productos que se entregarn
Disminuir en un 50% los
embarazos no planeados en
las adolescentes.
Desconocimiento del uso de

mtodos anticonceptivos.
Los adolescentes conocen y

utilizan adecuadamente los
mtodos anticonceptivos.
El 100% de los adolescentes

conocen y usan adecuadamente los mtodos
anticonceptivos.
Bajo nivel de conocimiento

en lo relacionado con una
vida sexual sana.
Alto nivel de conocimiento

de los aspectos relacionados con una vida sexual
sana.
El 100% de los adolescentes conoce y practica

hbitos de vida saludable
en lo relacionado con su
sexualidad.
Promiscuidad.
Adolescentes con relaciones

estables.
El 80% de los adolescentes

aprender a valorarse y
sostener relaciones estables.
La Investigacin - Accin Participativa (IAP), la planeacin participante, o los esquemas verticales de intervencin, contienen concepciones metodolgicas que encierran
diferentes ideologas de la accin. Un ejemplo es el siguiente: frente a una problemtica relacionada con el maltrato infantil, como estrategia de solucin se ha definido un
proceso de educacin a los padres de familia orientado a modificar el comportamiento como factor de riesgo. La concepcin metodolgica puede retomarse a partir del
modelo que propone la educacin popular, en el cual se define que la accin educativa
debe contener los siguientes elementos:
Aprender a conocer (comprender el mundo, el entorno y su relacin para transformarlo).
Aprender a hacer (influir en su propio entorno para modificarlo).

Aprender a ser (desarrollar comportamientos autnomos, ticos y de responsabilidad personal).
En la concepcin se definen aspectos claves como el tipo de participacin de los actores en el proceso, los niveles de autonoma o dependencia institucional y la articulacin de las diferentes fases o momentos que configuran el proceso. La concepcin
metodolgica permite iluminar la experiencia en trminos de la forma como se asume
52
la relacin entre los actores y la problemtica, en esta medida cada accin refleja una
intencionalidad ideolgica preestablecida. Al definir la concepcin metodolgica es
posible establecer con claridad el proceso que permitir desarrollar el proyecto hasta
su logro.
b. Las estrategias. Son aquellas acciones que transversalizan el proyecto y que orientan
el logro de los objetivos. La definicin de la estrategia responde a la pregunta relacionada con el cmo orientar el desarrollo del proceso.
De acuerdo con un documento del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), la estrategia es, en un sentido estricto, un procedimiento organizado, formalizado y orientado a la obtencin de un propsito claramente definido. La
estrategia es una gua de accin en el sentido de que orienta los resultados, supone un
conjunto articulado de acciones, requiere del perfeccionamiento de procedimientos y
tcnicas que deben ser seleccionadas de manera consciente y reflexiva.
Pueden ser de diferente orden: estrategias de orientacin, participacin, educacin,
coordinacin, comunicacin, entre otras, y estar dirigidas a cualquiera de los grupos
poblacionales participantes en el proyecto, al equipo interinstitucional, a los educadores o a la poblacin objetivo.
Caractersticas de la estrategia:
-Transversal
- Flexible
- Permanente
- Dirigida a lograr los objetivos
- Deriva en acciones
- Compartida
- Acompaa el proceso
c. El Proceso Metodolgico se refiere a los pasos, fases o momentos que se prevn para la
ejecucin del proyecto. Con relacin a las actividades, es preciso establecer los recursos humanos y fsicos que se requieren, lo mismo que la responsabilidad de cada persona y sus tareas. El modelo siguiente es bastante til para registrar la informacin:
Fases Objetivo de la fase Actividades
o momento
Tcnicas Recursos
Tiempo Participantes
53
1. Fases: Es una agrupacin de actividades que se relacionan entre s y que representan el proceso del proyecto, entendindolo como un encadenamiento lgico de acciones que conducen a un resultado final, objetivo o meta. Tal como se enunci en
la concepcin metodolgica, las fases o momentos deben partir de sta.
Otra forma de construir el proceso por momentos o fases, es por asociacin y consiste
en hacer una lista de todas las actividades que debe desarrollar el proyecto y agruparlas segn su afinidad; cada grupo articulado es una fase; por ejemplo:
- Fase o momento de exploracin: Recoge todas las actividades relacionadas con identificacin y recoleccin de informacin y antecedentes.
- Fase o momento de formacin: Recoge todas las actividades relacionadas con educacin, capacitacin y procesos de enseanza-aprendizaje.
- Fase o momento de evaluacin: recoge todas las acciones relacionadas con el
monitoreo, acompaamiento y medicin del proyecto.
De todas formas, siempre se partir de una concepcin que permita concebir el proceso metodolgico como una praxis.
2. Objetivo de la fase o momento: Es el resultado que se quiere lograr con la fase o momento; es mucho ms puntual y operativo que los del proyecto en general.
3. Actividades: Son las acciones o tareas ms especficas que deben realizarse en determinado momento del proceso y que permiten el logro de objetivos. Espinosa, citado por Prez (1997), dice: La actividad es el conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o institucin. Dentro de la programacin se refieren ms
especficamente a una unidad de trabajo que consume tiempo al realizarse. Las
actividades requieren de recursos y de personas para llevarlas a cabo.
Ander Egg, citado por Prez (1997), hace una clasificacin de los diferentes tipos de
actividades:
Formativas. Actividades que favorecen la adquisicin de conocimientos y el desarrollo del uso crtico e ilustrado de la razn: Capacitar, instruir, habilitar, complementar.
Informativas. Actividades que favorecen el acceso al conocimiento y la utilizacin de

bienes culturales: Difundir, enterar, dar a conocer, publicar, socializar, mostrar.
Artsticas. Actividades que favorecen la expresin y que constituyen formas de iniciacin o de desarrollo de los lenguajes creativos y de la capacidad de innovacin y
bsqueda de nuevas formas expresivas: representar, escenificar, simbolizar, recrear,
componer.
Ldicas. Actividades fsicas, deportivas y de aire libre que favorecen fundamentalmente el desarrollo fsico y corporal: Jornadas recreativas y de utilizacin del tiempo
libre, jornadas culturales, jornadas deportivas.
Sociales. Actividades que favorecen la vida asociativa y la atencin a necesidades

grupales y la solucin de problemas colectivos: Congregar, crear grupos, elaborar
proyectos comunes, establecer acuerdos, consensos, programar, planear.
54
4. Tcnicas. Se refieren a los medios o herramientas a travs de las cuales es posible

llevar a cabo la accin. De acuerdo con el ITESM, las tcnicas son procedimientos
que buscan obtener eficazmente, a travs de una secuencia determinada de pasos o
comportamientos, uno o varios productos precisos; sus pasos definen claramente
cmo ha de ser el curso de las acciones.
Algunas de ellas se refieren a:
- Tcnicas de recoleccin de informacin. Orientadas a obtener datos, cifras o hechos:
observacin, encuesta, entrevista, lluvia de ideas, grupos focales, visitas domiciliarias, sociodramas, entre otros.
- Tcnicas de difusin. Orientadas a informar y socializar: Exposiciones,
videoconferencias, afiches, carteleras, exposicin oral, historietas.
- Tcnicas de formacin. Orientadas a educar y capacitar: Talleres, conferencias, cursos, debates, seminarios.
- Tcnicas artsticas. Orientadas a desarrollar habilidades artsticas: Escultura, pintura, dibujo, cermica, joyera, grabado, teatro, tteres.
- Tcnicas ldicas. Orientadas a la utilizacin del tiempo libre y el desarrollo fsico y
mental: Marchas, campamentos, paseos, excursiones, juegos, gimnasia, artes marciales, yoga.
- Tcnicas para actividades sociales. Orientadas a promover la vida asociativa: Fiestas,
minitecas, reuniones, festivales.
5. Recursos. Es todo aquello que requiere el proyecto para su ejecucin. Se refieren
bsicamente a los recursos humanos, materiales y financieros.
6. Tiempo. Es la calendarizacin del proyecto a partir de la definicin de las fechas en
que sern desarrolladas las actividades propias del proyecto. Permite la elaboracin de cronogramas o grficos: Gantt o diagrama de barras, PERT (tcnica para
evaluacin y revisin del programa y CPM o ruta critica).
7. Participantes. Definicin de las personas que participarn en la actividad como responsables o como asistentes.
3.4.2.3.8. Tiempo. Cundo?
Aqu se describen las actividades en relacin con el tiempo en el cual se van a desarrollar; es decir, el tiempo total de duracin del proyecto y el tiempo que se requiere para
llevar a cabo cada actividad, el diagrama ms conocido es el de Gantt (creado en 1917)
(tabla 6).
Un ejemplo clsico del diagrama de Gantt es el siguiente:
55
Tabla 6. Diagrama de Gantt

Tiempo
Actividad
Socializar
Estructurar
Capacitar
Evaluar
Semanas y/o Meses

1
3.4.2.3.9. Presupuesto. Con qu?

A. Elaboracin del Presupuesto: Un presupuesto es la realizacin de un clculo anticipado de las inversiones, gastos e ingresos necesarios para la realizacin de las diferentes
actividades previstas. Antes de la ejecucin, es necesario proyectar los desembolsos
(egresos o gastos) as como establecer las fuentes de financiacin con las cuales se
contar efectivamente.
Es fundamental hacer un clculo acertado de los gastos e inversiones para realizar
negociaciones adecuadas con quienes sern las fuentes de financiacin. Una
sobrevaloracin de gastos puede ocasionar la modificacin del proceso metodolgico,
de las metas o de los objetivos propuestos; lo contrario podra provocar utilizaciones
ineficientes de recursos.
Las actividades contempladas en el diseo metodolgico son el insumo bsico para la
elaboracin del presupuesto, a partir de cada una de ellas se obtiene la informacin
necesaria para calcular los gastos en los cuales deber incurrirse a la hora de ejecutar
el proyecto. A manera de ejemplo, la realizacin de un evento de capacitacin requiere
realizar compras de materiales (papelera), pagos de transportes, comunicaciones y,
en general, una serie de gastos necesarios para garantizar los apoyos logsticos en la
ejecucin de la actividad prevista.
En algunos casos es necesario realizar inversiones, como compras de equipos o adecuaciones locativas, que tienen la cualidad de mantenerse ms all de la duracin
prevista del proyecto. A diferencia de los gastos que se consumen en la ejecucin (alquileres, materiales, gastos de personal, entre otros), las inversiones pueden ser tiles
para la realizacin de otros proyectos o el usufructo posterior por parte de las comunidades o las instituciones participantes.
El presupuesto debe incluir las fuentes de recursos, conocidos tambin como ingresos
del proyecto, identificando con toda claridad las instituciones, organizaciones o per56
sonas que realizarn los aportes. En todos los casos los ingresos deben ser equivalentes a la suma de gastos e inversiones calculadas.
a. Presupuesto de ingresos o entradas: La tabla de ingresos consigna los montos y las
diferentes fuentes de financiacin con las que contar el proyecto. Debe decirse con
antelacin si se consignarn los aportes en especie o slo aquellos representados en
dinero; la valoracin de los aportes no monetarios (mano de obra, tiempo de los participantes, recursos materiales de las comunidades) puede hacerse con base en el valor
probable de esos bienes o servicios en el mercado local (Tabla 7).
Tabla 7. Formato de ingresos

Fuente
Valor
Institucionales
Comunitarios
Crditos
Total Ingresos
b. Presupuesto de gastos o egresos: En la Tabla 8, se presenta una forma comn de distribucin de gastos, se trata de un modelo bsico susceptible de ser ajustado en funcin
de la complejidad del proyecto.
Tabla 8. Formato de egresos

Cantidad (q)
Concepto
GASTOS DE PERSONAL
Honorarios
Servicios personales
GASTOS GENERALES
Papelera
Mensajera
Servicios pblicos
Suministros
GASTOS DE COMUNICACIN
Internet
Impresos
INVERSIONES
Equipos
Adecuaciones
Vehculos
Terrenos
Vr unitario (v/u)
Vr total(v/t)
TOTAL GASTOS E INVERSIONES (1)
Imprevistos (10%)
TOTAL
$ (1) * (1.01) = (2)

$ (1) + (2)
57
c. Flujo de fondos: Con el propsito de realizar un control eficiente del uso del dinero, se
sugiere elaborar un cuadro resumen en el cual se proyecten los ingresos y gastos durante el tiempo de duracin previsto para el proyecto. La unidad de tiempo puede ser
expresada en meses o aos, segn el caso.
El flujo de fondos (Tabla 9) permite monitorear el comportamiento de los gastos e
ingresos en las unidades de tiempo previstas, se trata de una herramienta importante
para el control y la gestin oportuna de los recursos financieros.
Tabla 9. Formato de flujo de fondos

Tiempo
Concepto
Perodo
1
Perodo
2
Perodo
3
Perodo
4
Perodo
5
INGRESOS
Institucionales
Comunitarios
Crditos
Total Ingresos
GASTOS
GASTOS GENERALES
Papelera
Mensajera
Servicios pblicos
Suministros
GASTOS DE COMUNICACIN
Internet
Impresos
INVERSIONES
Equipos
Adecuaciones
Vehculos
Terrenos
Total gastos e inversiones
FLUJO NETO
3.4.3. Seguimiento y evaluacin

La evaluacin hace parte del diseo y la formulacin del proyecto; cada uno de los
tiempos del proyecto involucra un tipo de evaluacin orientada a conocer los avances
o los resultados del proceso, expresados en trminos de su eficiencia, eficacia y efectividad.
58
La evaluacin no es una etapa final del proceso, ni es un fin en s misma sino un

medio para mejorar; se trata de un sistema dinmico que facilita el control, la retroalimentacin constante, la identificacin de vacos en el proceso, los asuntos que no
pudieron preverse, as como el grado de cumplimiento de los objetivos y la capacidad de transformacin de las situaciones que dieron origen al proyecto social. La
importancia de la evaluacin radica en la posibilidad de ... generar un proceso colectivo de construccin y reconstruccin de conocimientos para disear y ejecutar
acciones tendientes a solucionar situaciones que estn incidiendo en las condiciones
de vida de los sujetos.
El diseo de un sistema para el monitoreo y la evaluacin est orientado a corregir los
errores, identificar y analizar los cambios resultantes en el proceso e intervenir sobre
l para fortalecer logros y aciertos. Es la forma de aprehender la experiencia, en el
sentido de compartir el conocimiento adquirido y reorientar las acciones, cuando as
se requiera.
La evaluacin puede ser intermedia o de proceso (concurrente), con lo cual se espera detectar
las situaciones que estn afectando el funcionamiento del proyecto y dar cuenta de la
eficiencia en el uso de los recursos. Se realiza de manera continua y permanente con el
propsito de obtener conclusiones que permitan resolver los problemas y realizar los
ajustes requeridos. Se trata de generar informacin que permita revisar y corregir en
la marcha del proyecto para mejorar el nivel de aproximacin a los objetivos y la toma
de decisiones en su conjunto.
La evaluacin terminal (ex-post), busca establecer el grado de cumplimiento de los objetivos, se trata con ella de identificar los factores determinantes en la orientacin final
del proyecto, as como la valoracin de la calidad de los resultados obtenidos. Esta
evaluacin se conoce tambin como de resultado o de eficacia.
En el caso de la evaluacin de impacto, sta se orienta a conocer la capacidad real de
transformacin de las condiciones iniciales que dieron origen al proyecto, identificadas en el diagnstico. Se trata de evaluar la sostenibilidad del proceso en el tiempo, su
efectividad y, en ltima instancia, saber si el proyecto es replicable dadas sus condiciones de xito. La evaluacin de impacto se realiza con posterioridad a la evaluacin de
resultados y corresponde a una valoracin en el largo plazo del proyecto.
Los proyectos de desarrollo realizan evaluaciones participativas de manera que la informacin requerida para evaluar el proceso, los resultados o el impacto, facilite la
reflexin ordenada, la toma de decisiones colectivas y la potenciacin de la accin
social, convirtiendo el proyecto de desarrollo en un proceso sociocultural de naturaleza democratizante.
En la actualidad se emplean indicadores para el monitoreo y la evaluacin, estos se
definen como aspectos cualitativos y cuantitativos de una accin que facilitan la evaluacin intermedia, terminal y de impacto.
59
3.4.3.1. Los indicadores como herramientas para el monitoreo y la evaluacin

Los indicadores se definen como herramientas que facilitan la calificacin de los resultados de las acciones del proyecto dentro de una escala de satisfaccin ideal. Tambin
se les puede definir, de acuerdo con algunos autores, como la materializacin en una
expresin o dato, de un fenmeno que no puede ser medido en forma directa, permitiendo hacerlo ms comprensible o sencillamente mostrando una ptica diferente de
una realidad.
Son seales que se pueden observar y medir fcilmente, constituyen una unidad de
medida de los objetivos y facilitan la realizacin de una evaluacin constante del desarrollo de las actividades y los resultados; tienen la capacidad de centrar la atencin de
los actores del proyecto sobre aquellos aspectos claves para garantizar los logros, y
estn en relacin directa con la problemtica objeto de intervencin, con los objetivos
y las actividades del proyecto.
Para el caso de los proyectos de desarrollo, los indicadores cumplen un papel bsico
en los procesos de monitoreo y evaluacin. Debe tenerse en cuenta que el sistema de
monitoreo y evaluacin del proyecto hace parte de su formulacin y que los indicadores
aplican en el proceso, al finalizar el proyecto y en el largo plazo; cada uno de estos
momentos requiere indicadores que previamente deben ser pensados y
operacionalizados.
Los indicadores deben disearse y aplicarse especficamente para cada proyecto. Deben ser pertinentes, es decir apropiados para el proyecto; acotados y especficos, en el
sentido de que correspondan a los objetivos formulados; sensibles a los cambios de
situacin que puedan suceder, y unvocos, de tal manera que su formulacin no admita diferentes interpretaciones. Tambin debe buscarse que sean accesibles, de forma
que los datos necesarios para alimentar el indicador puedan obtenerse de forma rpida y efectiva.
Los indicadores deben responder a aspectos de pertinencia (respuesta a necesidades),
equidad (redistribucin de recursos), coherencia (armona con objetivos y metas), consistencia (integralidad de la accin), calidad (capacidad de transformacin) y
sostenibilidad (administrativa, tcnica, humana y ambiental).
En la Tabla 10 se sealan algunas de las valoraciones que pueden realizarse mediante
la aplicacin de indicadores para el monitoreo y la evaluacin.
Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos (Tabla 11); en el primer caso,
se trata de indicadores expresados en cantidades, porcentajes, nmeros y pueden presentarse en lenguaje estadstico.
Los cualitativos dependen de la observacin y la valoracin subjetiva del proceso,
pueden expresar un resultado en forma de escala (muy bueno, bueno, regular, malo),
valorar la incidencia de un factor o una situacin (fuerte, dbil, incipiente), reconocer
el peso de una situacin (importante, moderada, dbil, desconocida) o reconocer la
existencia o no de un fenmeno (s, no).
60
Tabla 10. Valoraciones realizadas mediante la aplicacin de indicadores

Indicadores de proceso
Indicadores de impacto
Indicadores de logros
Indican el grado de cumplimiento de los objetivos
Cuantifican acciones
Muestran la sustentabilidad
del proceso en el largo plazo
Muestran el grado de utiliSealan los alcances verifica- Indican el nivel de transforzacin de recursos humanos, bles y medibles al final del
macin de las causas que
fsicos y financieros
proyecto
dieron origen al problema
Indican cumplimiento de las
metas
Se les conoce tambin como

indicadores de xito
Se relacionan con los logros

a largo plazo
Miden la eficiencia
Miden la eficacia
Miden la efectividad
Sirven para el seguimiento,

control y monitoreo
Muestran el grado de transformacin de la realidad

inicial
Muestran la capacidad del

proyecto para alcanzar los
propsitos
Muestran los progresos o

retrocesos
Muestran los logros reales y

la solucin dada al problema que gener el proyecto
Indican el grado de superacin de las causas que dieron

origen al problema
Se aplican durante la ejecucin del proyecto
Se aplican al final del

proyecto
Se aplican un tiempo despus de ejecutadas las

acciones del proyecto
Tabla 11. Lista de los indicadores utilizados en el monitoreo y evaluacin

de proyectos sociales
Indicadores
cualitativos
Escala
Expresin
Muy bueno, bueno,
regular, mal, muy mal
Valorativos
Fuerte, dbil, incipiente
Magnitud
Importante, moderada,
dbil, desconocida
Binarios
S, No
Frecuencia
Siempre, casi siempre,

algunas veces, nunca
Estado
Inicio, en proceso,
finalizacin
Indicadores
cuantitativos
Proporcin
Expresin
Porcentajes
Niveles
Medida
Numricos
Cantidad
61
3.4.3.2. Procedimiento bsico para el diseo de indicadores

El diseo de los indicadores se inicia con la identificacin de los aspectos que deben
ser monitoreados o evaluados para garantizar la eficiencia y los resultados. Se trata de
componentes concretos del proyecto, verificables, medibles y evaluables, que con su
realizacin permiten alcanzar los objetivos propuestos. Lo importante es tener claro,
desde el diseo y la formulacin, cules son los resultados esperados del proyecto y
cules sern las herramientas ms apropiadas para medir el avance, el logro y los
impactos generados (ver recuadro).
3.4.3.2.1. rea de inters
Se requiere, en primer lugar, identificar con claridad el componente estratgico del
proyecto (como por ejemplo la participacin comunitaria, la organizacin social, la
comunicacin intrafamiliar, entre otros) cuyo logro no es negociable en el proceso, su
alcance determina una actuacin efectiva o exitosa sobre la problemtica que dio origen al proyecto. Se le conoce como el rea de inters y la fuente de informacin para
identificarlo es el objetivo general.
3.4.3.2.2. Factores crticos
Los factores crticos surgen al hacerse la pregunta siguiente: Cules son los aspectos
del rea de inters que deben ser monitoreados y evaluados para garantizar el cumplimiento de los objetivos y sus efectos en el largo plazo?
Estos factores crticos son la fuente para disear el indicador. Si el rea seleccionada es
la participacin comunitaria, un factor crtico puede ser el de copar espacios previstos
en la ley para la participacin. De esta manera el indicador es la manera concreta como
puede medirse el comportamiento del factor crtico.
OBJETIVO
GENERAL
62
REA DE
NTERES
FACTORES
CRTICOS
El rea de inters es el
factor estratgico del
proyecto, se encuentra
en el objetivo general.
A partir del rea de inters se identifican los factores crticos, estos son los
aspectos que se desean
medir para monitorear y
evaluar el proyecto.
Debe recordarse que los indicadores se construyen especficamente para cada necesidad, los diferentes actores del proyecto definen el rea de inters, establecen los
factores crticos y disean los indicadores que se aplicarn en cada momento (ver
esquema). Para el caso de la participacin comunitaria, en el ejemplo anterior, algunos indicadores podran ser:
Nmero de lderes capacitados (#)
ndice de participacin en los espacios comunitarios: Nmero de espacios comunitarios copados/ Nmero de espacios previstos x100 = (%)
Nmero de grupos comunitarios organizados (#)
Capacidad de gestin de proyectos comunitarios por parte de los lderes ( muy

buena, buena, regular , mala)
Nmero de personas que participan en el proceso, por edad y sexo (#)
Calidad de la informacin de la comunidad con relacin a la oferta legal para la

participacin comunitaria (muy buena, buena, regular, mala).
FACTORES
CRTICOS
OBJETIVOS
rea de inters
Participacin
comunitaria
Contribuir al fortalecimiento de los procesos

de participacin comunitaria en la comuna
cinco de Manizales
Formas de organiza INDICADORES

cin comunitaria.
Capacitacin de lderes.
Acceso a la informacin.
Espacios para participar.
3.4.3.2.3. Hoja de vida del indicador

La utilidad ms importante de los indicadores radica en la posibilidad de contar con
informacin oportuna para la toma de decisiones con el propsito de reorientar o validar las acciones; esto supone la realizacin de un registro sistemtico de la informacin, designando responsables, estableciendo procedimientos y tiempos precisos para
la aplicacin del indicador.
63
Una manera de facilitar el manejo del indicador consiste en elaborar una hoja de vida,
en la cual se consigne la informacin necesaria para el uso oportuno de las herramientas de evaluacin. La hoja de vida debe contener al menos la siguiente informacin:
Nombre del indicador.
ndice o expresin del indicador.
Tipo de indicador (proceso, resultado, impacto).
Tiempo de aplicacin (diario, semanal, mensual).
Responsables de la administracin del indicador (comunitarios, institucionales).
Medios de verificacin e instrumentos para obtener la informacin (planillas, encuestas, estadsticas, registros, reportes, apreciaciones de los miembros de la comunidad, informes institucionales, diario de campo, informes de avance o resultado).
Lmites de tolerancia del indicador para calificar los avances o resultados (zonas
de riesgo, estados tolerables y de xito).
Comparacin del resultado del indicador con las metas y los objetivos.
Los procedimientos para disear las herramientas de evaluacin suelen parecer complejos, pero en realidad lo ms importante es identificar los asuntos sobre los cuales
hay que centrar la mirada; se trata de tener claro desde el diseo aquellos aspectos
sobre los cuales debe hacerse el seguimiento. El secreto para hacer buenos indicadores
radica en combinar un conocimiento profundo del proyecto, con la creatividad suficiente para identificar aspectos que deben ser monitoreados y evaluados de manera
especial. En el cuadro se indican tipos de indicadores.
TIPOS DE INDICADORES
DE INSUMO
Recursos humanos, financieros y fsicos
DE RESULTADO
Logros y lmites del proyecto
DE IMPACTO
Cambios en la calidad de vida
DE ACCESO
Determinantes que condicionan el acceso a

medios para satisfacer necesidades bsicas o
servicios sociales
DE PROCESO
64
Cuantifican acciones
Insumo-acceso-proceso = EFICIENCIA
Resultado-objetivos-metas = EFICACIA
Impacto-sustentabilidad = EFECTIVIDAD
3.4.4. Ejecucin o puesta en marcha

A la puesta en marcha de las acciones que previamente fueron determinadas en la
etapa de formulacin se le denomina ejecucin, se enmarca dentro del concepto de
gestin, lo que implica el paso a la accin. El resultado de la gestin ser el cumplimiento de los objetivos formulados como transformacin o mejoramiento de una situacin; es decir, la gestin se medir por los cambios realizados en una situacin
anterior (A) para generar una situacin optimizada o mejorada (B). El enfoque de esta
gestin se basa en los fundamentos vistos al inicio del texto sobre gerencia social (ver
esquema).
Situacin A
GESTIN
(Indeseada/negativa)
Situacin B
(Deseada / positiva)
En este esquema no podra decirse que el manejo de recursos, el desarrollo de procesos o el cumplimiento de tareas son sinnimos de una buena gestin, sta se da en la
medida en que con su implementacin se alcance la situacin que se plante como
ptima o de mejoramiento. Siguiendo el planteamiento de Domnguez (1992), podra
decirse que la gestin finalmente lo que busca es desarrollar una serie de procesos que
transformen una situacin en otra, buscando satisfacer las necesidades, solucionar un
problema, optimizando los recursos financieros, de tiempo, tecnolgicos y humanos.
La ejecucin debe integrar elementos modernos de la gestin con prcticas y tcnicas
que permitan desarrollar, con eficiencia y eficacia, las acciones planeadas en la bsqueda de mejoramiento de condiciones de grupos o colectividades sociales. En este
sentido se recogen algunos elementos del esquema diseado por el modelo de la calidad total, referido al ciclo de mejoramiento continuo: Planear Hacer Verificar y
Actuar.
A. La planeacin de la accin: sta tiene sentido en la medida en que asegure que el
desarrollo de las tareas y actividades previstas apunten al logro del objetivo o, en su
defecto, hacer los ajustes pertinentes de acuerdo con las externalidades que se presenten en el hacer. Esta etapa del ciclo es la que permite el mejoramiento en el sentido de
la reprogramacin o el direccionamiento del proyecto; por tanto, debe ser permanente.
La participacin de equipos o conformacin de equipos de trabajo alrededor del proyecto genera mayor compromiso y mayor posibilidad de ejecucin, puesto que las responsabilidades son distribuidas entre todos y puede haber mejor retroalimentacin.
El nmero de integrantes depender de la complejidad del proyecto. La asignacin de
responsabilidades conlleva a implementar tcnicas de administracin de potencial humano referidas a:
65
Seleccin
Induccin
Definicin de funciones y responsabilidades
Motivacin
B. Asegurar el resultado final, aportando a la solucin de un problema o a la satisfaccin de una necesidad con el ptimo de beneficio. Algunas estrategias son:
a. Definir una estructura, es decir, organizar en unidades o campos afines y asignar responsabilidades en cada uno de ellos.
b. Trabajar el campo del liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, solucin de conflictos y toma de decisiones. Puesto que el requisito fundamental del hacer es el
logro de resultados, es fundamental empoderar al equipo para que coordinadamente avance hacia la consecucin de objetivos y metas.
La labor de mayor relevancia que desempea quien dirige el proyecto es controlar la entropa como tendencia natural a la degeneracin de procesos y que
puede llevar a la desviacin de objetivos. La ciberntica, como estrategia de
recuperacin de equilibrio a travs de procesos comunicacionales, se convierte en el elemento clave de la participacin ya que los aportes enriquecidos
surgen de la interpretacin desde diversas posiciones o puntos de vista.
c. Un ltimo paso de la gestin consiste en retomar las recomendaciones que arroje el
monitoreo, introduciendo medidas correctivas que tendrn que ver con la modificacin, supresin, fortalecimiento o reestructuracin de procesos, procedimientos o tareas que permitan mejorar permanentemente la forma en que se
logren los objetivos, dentro de los parmetros de eficiencia, eficacia y calidad.
Las tareas asociadas a este momento son:
-
Revisin de indicadores y metas
Informes de avance.
Evaluacin de la experiencia.
Sistematizacin de la experiencia
3.4.4.1. Perfil del gerente de proyectos desde la perspectiva de la gerencia social

Segn Bernardo Klisksberg (1995), el perfil deseable debe reunir por lo menos, las
siguientes calidades:
-
Capacidad para gerenciar la complejidad, dada la incertidumbre y turbulencia

que se presentan en los contextos donde se desarrollan las acciones.
Orientacin a la articulacin social, donde favorezca procesos que surjan de los

mismos protagonistas de los hechos y sean conducidos por ellos.
66
Capacidad para la concertacin, que permita identificar espacios comunes, disear nuevas estrategias de negociacin, movilizar acuerdos institucionales y favorecer la participacin activa de la comunidad y de los diferentes actores.
Formacin hacia el compromiso, que le permita identificarse con causas sociales

como democracia, cambio y desarrollo y sobre todo con las necesidades sociales.
Finalmente, podra decirse que debe tener un perfil de liderazgo, que le permita asumir retos, provocar cambios, promover la participacin y concertacin, con visin
sistmica y pensamiento estratgico que le permita emprender acciones que tengan
efectos reales de transformacin.
La gerencia de proyectos se encuentra muy ligada a la direccin de grupos y equipos
de trabajo, por la convocatoria de esfuerzos que se requieren para el desarrollo de
acciones y tareas. Randolph y Posner (1993) enuncian algunas reglas a tenerse en cuenta
para una direccin orientada al logro:
1. Fije una meta clara
2. Precise los objetivos
3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
4. Ilustre grficamente el programa de trabajo.
5. Capacite a las personas individualmente y como equipo.
6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo personal.
7. Informe a las personas relacionadas con el proyecto.
8. Estimule al personal estableciendo acuerdos.
9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems.
10. Atrvase a acercarse a los problemas con creatividad.
67
68
BIBLIOGRAFA
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Bibliografa
71
72
ANEXO A
GUA PARA LA PRESENTACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
I.
Nombre del Proyecto
II.
Tabla del contenido

1. Contextualizacin (global regional y/o local)
2. Contexto Institucional
3. Planteamiento y descripcin del problema, necesidad u oportunidad
3.1
3.2
3.3
3.4
Antecedentes
Problemtica objeto de intervencin
Marco referencial terico
Marco referencial profesional
4. Alternativa de solucin
4.1 Enumerar las alternativas planteadas
4.2 Alternativa Seleccionada
4.3 Anlisis de posibilidades
5. Justificacin de la intervencin
6. Objetivos
6.1 General
6.2 Especficos
7. Metas
8. Identificacin de actores: Matriz de actores
8.1 Poblacin referencia
8.2 Poblacin afectada
8.3 Poblacin objetivo o grupo meta
9. Participantes
10. Localizacin: Macro - Micro
Anexos
73
11. Estrategia operativa

11.1 Concepcin metodolgica
11.2 Estrategias
11.3 Proceso metodolgico
12. Cronograma
13. Presupuesto
14. Indicadores de evaluacin
74
ANEXO B
EL PROYECTO A NIVEL DE PERFIL

Como su nombre lo indica, el perfil constituye una aproximacin a lo que ser el proyecto final. Bsicamente se trata de hacer una descripcin concreta, pero suficientemente clara, de cada uno de los elementos constitutivos del proyecto y que dan respuesta al problema en su forma operativa: qu, por qu, para qu, cunto, dnde, con
quin(es), cmo, cundo y con qu.
El taller debe contener los siguientes aspectos:
1. PLANTEAMIENTO DE LA ALTERNATIVA (Qu)
1.1. NOMBRE (Proceso-objeto-localizacin)
1.2. DESCRIPCIN de la alternativa de accin, mediante la cual es posible transformar una situacin problema o una condicin de insatisfaccin. Debe sustentarse su
viabilidad a partir de los siguientes aspectos:
Factibilidad poltica
Factibilidad institucional
Factibilidad ambiental
Factibilidad financiera: Indicar cmo podra financiarse el proyecto, cules podran ser las fuentes o los apoyos institucionales que se requieren.
2. PLANTEAMIENTO Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA (Por qu)
A partir de los insumos dados en los anteriores talleres, el planteamiento del problema
es la conceptualizacin de ste en su forma global, utilizando las tcnicas vistas en
clase y corregidas con las observaciones pertinentes. El planteamiento contiene:
2.1. Antecedentes: Describir cmo ha venido evolucionando la problemtica y si se
han desarrollado acciones para su mejoramiento y qu resultados han tenido.
2.2. Problemtica objeto de intervencin: Describir el problema explicando cmo se
elabor el diagnstico; conceptualizar el problema a partir del anlisis de las tcnicas
vistas en clase (matriz de descripcin de problemas y rbol de problemas), relacionando los actores que intervienen en la situacin. Relacionar otros hechos que, a su juicio,
pueden agravar la situacin y que no fueron identificados en el diagnstico. Aqu se
hace un producto ms elaborado que el anterior, en el cual se analiza y se interrelaciona
el problema utilizando las tcnicas como apoyo o como visulizacin de lo planteado.
Anexos
75
2.3. Justificacin de la Intervencin: Describir los beneficios que se esperan del proyecto y la contribucin del proyecto a la solucin del problema y el logro de objetivos de
desarrollo con los que est relacionado. (puede apoyarse en el rbol de objetivos).
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO (Para qu)
3.1. General: Antiproblema central
3.2. Especficos: Anticausas
4. ARTICULACIN DEL PROYECTO
Relacin del objetivo del proyecto con planes y programas de desarrollo local, nacional o institucional.
5. METAS (Cunto)
Cuantificar los objetivos. Qu retos se proponen para cada uno de los objetivos.
6. DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA (Cmo)
6.1 Concepcin metodolgica
6.2 Estrategias
6.3 Proceso operativo
7. PRODUCTOS QUE ENTREGAR EL PROYECTO
Bienes y/o servicios que esperan obtenerse con la ejecucin del proyecto (grupos constituidos, personas capacitadas, comunidad enterada o sensibilizada, lderes agrupados, entre otros).
8. CON QU
Determinar y valorar los recursos que son requeridos para la ejecucin del proyecto.
Puede hacerse a partir de las actividades que se plantearon.
9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (Cundo)
Elaborar un grfico de Gantt, donde se determine el tiempo y la duracin del proyecto
y se fijen fechas para la realizacin de las actividades.
76
77
Este libro se termin de imprimir

en el mes de diciembre de 2004
en los talleres litogrficos
d el C en tro E ditoria l
Universidad de Caldas
Manizales - Colombia

Los Proyectos Sociales-Candamil y López

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Los Proyectos Sociales, una Herramienta

Mara del Socorro Candamil Calle

EDITORIAL UNIVERSIDAD DE CALDAS

Copyrigth Universidad de Caldas, 2004

LOS PROYECTOS SOCIALES, UNA HERRAMIENTA DE LA GERENCIA SOCIAL

Autores: MARA DEL SOCORRO CANDAMIL CALLE

Luis Fernando Escobar Velsquez

Matilde Santander Meja

Artes finales, fotomecnica, impresin y terminado:

Catalogacin en la fuente, Biblioteca Universidad de Caldas

1. CONSIDERACIONES ACERCA DEL DESARROLLO Y LA

2. LA GERENCIA SOCIAL PARA EL DESARROLLO

3. LOS PROYECTOS SOCIALES DE DESARROLLO

3.4.2.3.7. Proceso metodolgico. Cmo?

ANEXO A. Gua para la presentacin de proyectos de desarrollo

ANEXO B. El Proyecto a nivel de perfil

Este texto es la sntesis de un trabajo terico y

luacin. Se trata de un documento til en la

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin

En la orientacin del desarrollo en Amrica Latina (en los

Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin en Amrica Latina

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

Consideraciones acerca del desarrollo y la planificacin en Amrica Latina

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

La gerencia social para el desarrollo

El tema de la gerencia social, entendida como un modelo

la crisis del modelo es explicada por el autor y plantea que

La gerencia social para el desarrollo

En este esquema, la accin gerencial deber orientarse a descubrir las potencialidades

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

La gerencia social para el desarrollo

paamiento mediante acuerdos y propuestas concretas. En consecuencia, la gerencia

Una tcnica administrativa?

Un instrumento de control y evaluacin de proyectos sociales?

En conclusin, la gerencia social es un concepto de direccin cuya misin es la de

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

La gerencia social es una posibilidad para mejorar la calidad de

2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la gerencia social

La gerencia social para el desarrollo

Figura 1. Planificacin del proceso en la elaboracin de proyectos

Unidad operativa: acciones, recursos,

La planificacin por proyectos (ver recuadro) se constituye as en una herramienta

Proporciona una mirada prospectiva a la realidad, otorgndole un futuro

Aporta un marco metodolgico orientado a identificar la situacin problemtica

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

Componentes escalonados de la planificacin por

2.2. Funciones de la planificacin por proyectos en un esquema de

Elaborar y aplicar modelos de anlisis que permitan interpretar situaciones problemticas

Procedimientos metodolgicos que permitan vincular el anlisis de

La gerencia social para el desarrollo

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

Los proyectos sociales de desarrollo

Los proyectos sociales de desarrollo

3.2. Tiempos del proyecto

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

Tabla 1. Tipos de proyectos

Los proyectos sociales de desarrollo

3.4. Ciclo del proyecto

Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social

Este ciclo consta de cuatro momentos bsicos: IDENTIFICACIN, FORMULACIN,

Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto

Los proyectos sociales de desarrollo