EKOSOLUCIONES IA S.A.

Tabla de Contenido
1. DEFINICIN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL AREA
SELECCIONADA............................................................................................... 2
2.

DEFINICIN DE PROYECTO DE MEJORAMIENTO..........................................4

3.

DEFINICIN DE PLANES DE ACCION POR AREA TRABAJADA........................6

3.1

Objetivo general de la propuesta.......................................................6

3.2

Objetivos especficos.........................................................................6

3.3

Fases que cubren la propuesta..........................................................7

3.4

Estrategias que articulan el objetivo.................................................8

3.5

Planes de accin que permiten el desarrollo de las estrategias........9

4.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.............................................................10

5.

PLANES DE ACCIN GENERALES..............................................................10

6.

7.

5.1

rea innovacin............................................................................... 10

5.2

rea de mercadeo y ventas.............................................................10

5.3

rea direccionamiento estratgico..................................................11

5.4

rea de talento humano..................................................................11

5.5

Operaciones..................................................................................... 11

5.6

rea de vinculacin familiar............................................................11

VICTORIAS TEMPRANAS..........................................................................12
6.1

Innovacin....................................................................................... 12

6.2

Mercadeo y ventas..........................................................................15

6.3

Direccionamiento estratgico..........................................................18

6.4

Operaciones..................................................................................... 21

6.5

Costos.............................................................................................. 22

6.6

Finanzas........................................................................................... 23

ANEXOS.................................................................................................. 26
ANEXO A. INFORME DE LA PROPUESTA.....................................................26
ANEXO B. PROJECT FORMULADO...............................................................28
ANEXO C. ACTAS DE VISITAS.....................................................................28
ANEXO D. PLANES DE ACCIN GENERALES...............................................32
ANEXO D. VICTORIAS TEMPRANAS............................................................33
ANEXO E. PLAN DE ACCIN DIRECCINAMIENTO ESTRATGICO..............33
ANEXO F. FORMATO DE EVENTOS.............................................................33

AVANCE I - PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO

1. DEFINICIN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL AREA
SELECCIONADA
Como se mencion en el diagnstico, dentro de las reas con menor calificacin una vez
realizado todo el proceso, se encuentran internacionalizacin, medio ambiente, Tics y
vinculacin familiar, sin embargo, su posicin y escasa vinculacin dentro de las
condiciones actuales de la empresa, desplazaron la decisin a las reas de innovacin,
finanzas, y produccin y servicios, las cuales obtuvieron valores entre 1.98 y 2.28.
Bajo un anlisis del proceso, llevado a cabo en compaa de las empresarias y el
consultor senior y de las conclusiones de le herramienta, el rea para proyecto de
mejoramiento elegida es: finanzas, la cual es considerada una debilidad menor que
requiere un trabajo a corto plazo y que se encuentra directamente relacionada con las
dems reas de la empresa, sin embargo, se estableci la relacin potencial con el rea
de mercadeo.
Para argumentar esta decisin, a continuacin se expondr la relacin de esta rea con la
cadena de valor de la empresa, basndonos en la herramienta de Michael Porter que se
ilustra en la siguiente imagen.

Fuente: Luis Arimany

Partiendo de la anterior composicin, en primer lugar se justificara la relacin del rea

con las actividades primarias. En el caso de logstica interna, y teniendo en cuenta que
la empresa trabaja bajo la modalidad de Just in time, nicamente aplica el
almacenamiento de los materiales sobrantes de los proyectos, el transporte en muy
pocos casos de los productos pues esto lo realiza directamente el proveedor y el manejo
de la informacin recibida de los clientes los cuales se adjuntan en un base de datos;
bajo este anlisis al realizar un proyecto de mejoramiento que impulse el control de
inventarios y las ventas, los materiales sobrantes podrn ser vendidos por medio de

promociones o donados a organizaciones como un Techo para mi pas con el fin de que
no queden almacenados y en algunos casos se venzan. Lo ms importante en este punto
es la actualizacin de los kardex y el control de los materiales que estn en obra pero
que no han sido utilizados en los proyectos, pues estos pasan a ser parte del activo
inventarios del balance general de la empresa.
En el caso de operaciones, es decir, la prestacin del servicio de comercializacin y los
procesos de aplicacin, si bien no requieren planta fsica propia para su realizacin, si
involucran temas como realizacin de pruebas, envi de personal, procesos correctos de
aplicacin y formalizacin de los proyectos con asesora tcnica y seguimiento, lo que
podra mejorarse desde el rea financiera mediante la categorizacin de los clientes para
el envo de personal y recursos de acuerdo a la magnitud del proyecto, as mismo con el
apoyo del rea de mercadeo se puede promover la difusin de una propuesta de valor
diferenciadora que se basa en un seguimiento tcnico constante que incite a la recompra.
Respecto a logstica de entrada, donde se incluye el manejo de materiales, la operacin
de vehculos de reparto (cuando el proveedor no asume la distribucin) y el
procesamiento de pedidos, programacin y presentacin de informes, el rea financiera
puede apoyar bajo la creacin de fichas de costos por producto y por servicio que
permitan estimar el total en que se incurre con el fin de definir punto de equilibrio por
cada uno y establecer mrgenes de ganancia que permita evidenciar en que proyectos
son los ms rentables y merecen mayor atencin.
Refirindonos al eslabn de mercadotecnia y ventas, es decir las actividades que
permiten al cliente comprar el producto o servicio y la forma en que la compaa induce
a ello, incluida la publicidad, la promocin, la fuerza de ventas, las cotizaciones, la
seleccin de canales y la fijacin de precios, podra verse beneficiado ante un
mejoramiento en el rea de finanzas por medio de una gestin optima de gastos que
generen excedentes que puedan ser invertidos en temas de promocin que impulsen las
ventas y generen posicionamiento en la mente del consumidor.
En el caso de servicio post-venta, es decir, las actividades que mejoran o conservan el
valor del producto, se incluye la reparacin, la capacitacin y el ajuste de este, lo cual
puede mejorarse desde finanzas mediante la determinacin de un % destinado para esto
en el precio. Sin embargo, es importante mencionar que este solo se puede conseguir si
el cliente siente confianza y credibilidad hacia la empresa y es capaz de asumir un
mayor valor tras la garanta de que su proceso de venta no termina una vez entregado el
producto o hecha la aplicacin. As mismo, mediante una gestin ptima de recursos se
puede evaluar la posibilidad de incluir este servicio sin alterar el precio.
Ahora bien, dejando a un lado las actividades primarias y pasando a analizar la relacin
del rea de finanzas con las actividades de apoyo, comenzaremos haciendo referencia a
adquisiciones, la cual requiere una slida evaluacin de proveedores que permita medir
el impacto de cada atributo de la relacin con ellos, con el fin de determinar los cuellos
de botella y los aspectos que ms involucran recursos. As mismo, desde el rea de
finanzas se debe determinar el ciclo de efectivo entre el momento de pagar a
proveedores y de cobrar a los clientes con el fin de mejorar la liquidez.
En el caso de desarrollo tecnolgico, que incluye los procedimientos prcticos, los
mtodos y la tecnologa integrada al equipo de procesos, desde el rea financiera se
requiere una actualizacin de los datos para reunir toda la informacin e introducirla a
herramientas como Helisa por medio de un nuevo mdulo o a un nuevo software para la
3

implementacin de las normas NIIF. As mismo, en el momento en que se organiza la

informacin financiera se puede determinar un porcentaje de las utilidades para la
inversin en este campo.
Respecto a la administracin de recursos humanos, es necesario tener en cuenta que la
empresa terceriza los procesos de reclutamiento del personal, sin embargo el tema de
contratacin, capacitacin, desarrollo y compensacin del talento si est a cargo de ella.
En este punto, al desarrollar un proyecto de mejoramiento para el rea financiera se
puede potenciar la asignacin de recursos a su desarrollo, sin embargo, con la ayuda de
los dems planes de accin, muchas de estas pueden tomarse de forma gratuita. De igual
forma, al realizar un anlisis vertical de los estados financieros, principalmente del PyG
se pueden identificar las cuentas que representan un mayor gasto para la empresa y con
ello potenciar desde el personal una administracin ms ptima estimulada por posibles
crecimientos en las bonificaciones. Por ltimo, a medida que se impulsan las ventas, y
el ingreso operacional aumenta, el % de comisin puede aumentar y con ello mejorar la
condicin del personal.
Por ltimo, respecto a la infraestructura organizacional, donde se encuentra nuestra rea
central de mejora, se deben potenciar temas de planeacin, proyeccin de indicadores,
ingresos y gastos, administracin de aspectos legales y administracin general. En este
punto, es indispensable un trabajo conjunto entre las directivas y el contador para que la
informacin financiera no tenga nicamente una funcin tributaria sino que sea la base
para la toma de decisin dentro de la empresa. De esta manera, el papel del contador
debe trascender de entregar nicamente la informacin, a garantizar un entendimiento
de las condiciones actuales y las comparaciones respecto a otros periodos por parte de
las directivas.
2.

DEFINICIN DE PROYECTO DE MEJORAMIENTO

El proyecto de mejoramiento central del proceso de consultora se basa en el rea de

finanzas, cuyo principal propsito es consolidar la informacin financiera para que sirva
de base en la toma de decisiones de la empresa desde cualquier campo y no solo cumpla
su funcin desde la parte tributaria. Esta iniciativa surge tras la fase de diagnstico en la
que el rea obtuvo una calificacin de 2,28, constituyndose como una debilidad menor,
que exige un trabajo a corto plazo.
Es importante mencionar, que su manejo est en un amplio porcentaje a cargo de los
contadores, quienes presentan reportes mensuales y ofrecen sugerencias. Se cumplen
con todos los requisitos legales y los reportes exigidos. El anlisis de la informacin
comienza por el contador y es transmitido a las directivas quienes toman decisiones a
partir de rubros como ventas y utilidades, sin embargo aspectos como los indicadores y
las variaciones no son tenidas en cuenta ni entendidas a cabalidad.
Se realizan conciliaciones entre caja, presupuestos generales y especficos. Actualmente,
se ha mejorado un poco las polticas de pago y cobro, sin embargo, estas no se
encuentran estandarizadas y muchas veces impactan la liquidez de la empresa. En temas
de crdito, hoy en da la empresa no cuenta con crditos bancarios sin embargo, no ha
desarrollado tcnicas que midan su viabilidad o pertinencia para impulsar el desarrollo.

Los costos se sacan por proyecto y se realiza un anlisis de estos para definir el costo
por metro cuadrado y de esa manera definir el precio que se le cobrara al cliente. En este
punto, se requiere un estudio ms profundo que incluya tambin la carga administrativa.
El punto de equilibrio no est totalmente identificado.
De esta manera, una vez identificadas las principales falencias de la empresa en esta
rea, la propuesta de mejoramiento parte de la necesidad de implementar un software
nuevo o la adicin de un mdulo a Helisa, que permita registrar la informacin a tiempo
real y bajo las condiciones de las NIIF, con el fin de organizarla y tenerla actualizada
diariamente, evitando la espera hasta los reportes mensuales o la consolidacin anual e
incluyendo el flujo de caja.
Una vez se tenga la informacin actualizada y completa, se debe proceder a su anlisis
con la ayuda de indicadores financieros y anlisis de participacin y variacin entre
periodos, con el fin de tomar decisiones respecto a las cuentas que ms pesan en cada
uno de los estados financieros. La idea es que las directivas entiendan el
comportamiento de las cuentas y con ello tomen decisiones respecto a temas de
inversin, aceptacin de proyectos, distribucin de utilidades, opcin de optimizacin
de gastos y costos, entre otros. En este punto, con la ayuda del anlisis de tendencias y
la experiencia de los colaboradores se pueden identificar variables macroeconmicas
clave que impactan la actividad de la empresa con el fin de proyectar a cinco ao los
estados financieros. Este proceso puede estar apoyado del contador.
Por otro lado, y relacionando el rea con el objetivo de aumentar la rentabilidad, se
puede impulsar su crecimiento desde la optimizacin de recursos con el fin de disminuir
gastos y costos, para ello se requiere un control del inventario de materiales sobrantes
de proyectos e instaurar la disciplina de llevar un kardex. As mismo, ante una
definicin de mtodo de costeo y la clasificacin de costos y gastos en directos e
indirectos, se puede determinar los AIU y establecer el punto de equilibrio para definir
el mximo y mnimo que se puede cobrar por proyecto y las polticas de cobro y pago
que ms se ajustan a su actividad y que no impactan la liquidez.
Por ltimo, es necesario determinar los diagramas de procesos, el cual pueden basarse
en el prototipo realizado por los consultores junior y con ello definir una ficha de costeo
y permitir el desarrollo de un presupuesto por proyecto que pueda ser comparado con lo
ejecutado. Es importante tener en cuenta, que todos los colaboradores deben ser
conscientes de las unidades estratgicas de negocio
Ahora bien, con el fin de justificarla viabilidad del proyecto de mejoramiento basado en
el rea de finanzas, a continuacin se cita la visin de la empresa y los objetivos
corporativos, evaluados en el proceso de brainstorming que se llev a cabo en el museo
del Chico, con la participacin de los consultores junior. En este punto, es importante
recordar que si bien el rea de finanzas es la base, esta estar potenciada por el
mejoramiento del rea de mercadeo.
Visin
Para el 2020 Ekosoluciones quiere ser la opcin preferida en el 2020 para el mercado de
la construccin; como asesor, aplicador y distribuidor de productos qumicos que
contribuyen a mejorar los espacios, brindando un bienestar amigable con el ambiente.
Objetivos estratgicos

 Incrementar las ventas en un 15% anual.

Incrementar la participacin de la comercializacin de solo producto en un 20%
para el 2017.
Incrementar la rentabilidad en un 3% anualmente.
Establecer polticas internas y externas para concientizar a los clientes y a los
colaboradores sobre la importancia de reducir el impacto sobre el medio
ambiente.
Incrementar en un 5% las ventas en la Costa Atlntica y sus alrededores en el
2017.
Evaluar la posibilidad de ingresar a otros mercados, principalmente ciudades
intermedias, para apoyar el incremento en las ventas y el posicionamiento de la
empresa.
De esta manera, una vez revisados los aspectos estratgicos y la explicacin del
proyecto de mejoramiento, vemos que la relacin se basa en la organizacin de la
informacin financiera y su entendimiento para tomar decisiones en cuanto a las
condiciones actualizadas de la empresa, de tal manera que se consiga alcanzar los
incrementos en ventas y rentabilidad, esta ltima potenciada por ms ingresos
operacionales o la disminucin de gastos y costos. As mismo, desde el rea de
mercadeo y la potencializacin y difusin de la propuesta de valor de la empresa se
puede conseguir alcanzar la visin de ser la primera opcin como asesor, aplicador y
distribuidor de productos qumicos para el sector de la construccin, pues los clientes
podrn identificar la ventaja competitiva que ofrece Ekosoluciones y buscar sus
servicios.
En cuanto al objetivo estratgico de buscar nuevos mercados y aumentar las ventas en la
Costa Atlntica y sus alrededores, desde el proyecto de mejoramiento del rea financiera
se pueden establecer los costos totales que incurren proyectos en zonas ajenas a la
capital del pas y con ello comenzar su difusin y bsqueda de mercados nuevos,
gracias al apoyo de los dems planes de accin. As mismo, con una ptima asignacin
de los recursos y con la actualizacin de la informacin a tiempo real, se pueden definir
estacionalidades y momentos potenciales para la prestacin de servicios en ciudades
intermedias. En este punto, es indispensable que se defina la capacidad ptima de
prestacin de servicios para saber qu cantidad mxima de proyectos se pueden trabajar
a la vez.
3. DEFINICIN DE PLANES DE ACCION POR AREA TRABAJADA

3.1 Objetivo general de la propuesta

Organizar el 100% de la informacin financiera en el 2016 con el fin de utilizarla como
base para la toma de decisiones, a partir de un entendimiento y anlisis de las
condiciones de la empresa.

3.2 Objetivos especficos

Identificar el % de variacin y participacin de cada cuenta de los estados
financieros, mnimo mensualmente.

 Entender los indicadores financieros entregados por el contador y sentarlos

como base para la toma de decisiones.
Definir ficha de costeo base del servicio de impermeabilizacin para su posterior
extrapolacin a dems servicios y productos.
Desagregar los costos y gastos basados en su relacin directa o no con la
actividad de la empresa.
Estimar proyecciones de los estados financieros para ajustar presupuestos y
evaluar las condiciones futuras de la empresa con el fin de tomar medidas en el
presente.
Implementar una herramienta que permita registrar las transacciones a tiempo
real y consolidar los estados financieros diariamente.
Ajustar la informacin financiera para las NIIF a partir de finales de 2016.

3.3 Fases que cubren la propuesta

Nuevo
EvaluaciModulo
n de Nuevo
softwareSoftware

Directos e
Evaluaci indirectos
n Control de
gastos y inventario
costos Mtodo de
costeo

Organiza
cin delaTiempo real.
NIIF
informaci
n

Definici
Indicadores.
n del
Estados
ciclo de
Financieros
efectivo

Indicadores
Anlisis
Financi
Vertical y
ero Horizontal

Diagram
as deFicha de costeo
Presupuesto vs.
proceso
ejecutado
s

 Clasificacin
Mtodo
costos.
de
Costeo % AUI

Proyecci
n Variables
macro
Estados
Financier
Experiencia
os

3.4 Estrategias que articulan el objetivo

Utilizar fichas Cardex para registrar las entradas y salidas de material, con la
fecha correspondiente de cada uno. Definir un mtodo PEPS para su
administracin, con el que se busca que el inventario que entre primero sea el
primero en salir. As mismo, es necesario que estas fichas siempre estn
actualizadas y ubicadas en un mismo lugar para que sea de visibilidad para
todos. Su registro puede ser digital, fsico o de los dos.
Establecer una columna dentro de los estados financieros digitales para el
anlisis vertical y horizontal. Se deben fijar celdas para que solo se incluyan los
datos de cada cuenta del balance general y cada rubro del estado de resultados,
con el fin de que todo este formulado y los resultados salgan automticamente.
Definir de todo el portafolio de indicadores, los que estn directamente
relacionados con la actividad de la empresa y merecen un anlisis y seguimiento
de estos, para evaluar la situacin real. As mismo, se debe definir un da a la
semana donde se evalu que modificaciones tuvieron estos indicadores
comparados con la semana anterior. Se recomiendan los indicadores de liquidez,
rentabilidad y operacin principalmente.
A partir de los flujos de efectivo, los estados financieros y los indicadores
relacionados con cobro de cartera, rotacin y pago a proveedores, se puede
realizar un anlisis detalladamente para definir polticas de clientes y
proveedores.
Definir variables macroeconmicas de que afectan la actividad de la empresa y
que sumada con la experiencia de las directivas, permite la proyeccin de los
estados financieros. Para las variables se pueden acudir a estudios realizados por
organismos como el Banco Helm y Bancolombia.
Con la informacin actual que tiene la empresa, de acuerdo a los proyectos que
tienen para lo que queda del ao, se pueda definir los presupuestos que vayan
acorde con estos, mirando los proyectos que se han hecho con los costos
incurridos en cada uno de ellos, con el fin de poder llegar a un presupuesto
intermedio.

 Cuantificar los costos y gastos que incurrir la empresa en cada proyecto para
as tener un claro panorama para fijar precios, o descuentes que se podran
realizar sin afectar significativamente de forma negativa la utilidad.
Realizar una reunin con el contador para que se articule la informacin de este
con la informacin registrada por Mnica Hernndez y se defina un flujo de caja
global que se pueda incluir en el software.
Realizar cotizaciones donde se evalen que decisin resulta ms conveniente de
acuerdo a lo que necesita la empresa y a los recursos que posee: comprar un
nuevo software o adquirir un nuevo mdulo en el software actual, ELISA.
Una vez se implemente el software o el mdulo de administracin de la
informacin financiera en el software actual, se debe proceder a registrar todas
las transacciones que se hagan en la empresa con el fin de que esta est
actualizada. Sin embargo, mientras se adquiere el software o el mdulo, este
proceso debe llevarse por lo menos en una hoja de calcula. En general, todos los
estados financieros deben estar consolidados diariamente y deben ser de libre
consulta.
Hacer un mapa de actividades donde se establezcan todas las rutas de los
productos y servicios que se ofrecen, evaluar los servicios que se han hecho a
clientes y desagregar a cada uno de acuerdo a sus relaciones para definir las
Unidades Estratgicas de Negocio. Ahora bien, una vez se tengan deben ser de
total claridad para todos.
Identificar cules son los proyectos o actividades que se van a realizar en lo que
resta del ao 2016, con el fin, de identificar cules son los indicadores AIU, para
definir un criterio o se puedan evidenciar de manera especfica los rubros de
cada uno. Esto para poder evidenciar cuales son los costos o gastos de ejecucin
indirectos de un proyecto (administracin) y poder hacer las reservaciones
necesarias por si se presenta algn imprevisto o inconveniente. Adems de cubrir
los diferentes riesgos que se puedan presentar.
Identificar un mtodo que permita reconocer cada uno de los costos
anteriormente mencionados, teniendo en cuenta que hay tipos de mtodo como
lo son:
-El mtodo directo o variable: enfoca los costos asociados directamente a la produccin
de una determinada actividad.
-Mtodo estadstico: enfoca en los costos asociados con ciertos tipos de actividades,
cierto grupo de usuarios y costos asociados con actividades, establecimientos
especficos.
-Mtodo de absorcin: en el cual se costea tanto los costos variables como los costos
fijos, donde se clasifican en costos variables y costos fijos.

 A partir del diagrama de proceso el cual arrojara el costo por fase del proceso de
la prestacin de servicio, se realizara el costeo total de la prestacin del servicio
teniendo en cuenta factores externos que se puedan presentar.

3.5 Planes de accin que permiten el desarrollo de las estrategias

Ahora bien, una vez explicado el proyecto de mejoramiento en el punto anterior es
importante retomar los planes de accin propuestos para el rea de finanzas y costos, los
cuales incluyen razn de justificacin, impacto, estrategia, fecha aproximada, recursos,
responsables e indicadores. Para ello, en el anexo A se encuentra especficamente las
acciones para el rea trabajada, as mismo, en el Dropbox creado con Ekosoluciones.
4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Lo referente a este punto se encuentra en el anexo de Estrategias y Planes de Accin y
en el diagrama de Gant presentado en el anexo Project Activity.
5. PLANES DE ACCIN GENERALES.
En este punto es importante mencionar que la desagregacin de todas las actividades,
con su respectiva rea, subrea, objetivo estratgico, impacto, estrategia, responsable,
costo, recursos, indicador y tiempo estimado, se encuentran en el anexo ubicado en el
CD bajo el nombre de Estrategias y planes de accin. Sin embargo, a continuacin se
enuncia de forma general lo que se pretende conseguir desde cada rea, diferentes a el
rea principal que incluye finanzas y costos.

5.1 rea innovacin

El enfoque que tiene el rea de innovacin es identificar las principales tendencias de
innovacin en el sector de la construccin, como lo es la construccin sostenible
(proyectos verdes, reduccin de energa, ahorro de agua, entre otras). A partir de esto, es
de suma importancia buscar eventos relacionados con este tipo de proyectos, adems de
asistir a eventos que permitan motivar a los empleados, adems de adquirir un
conocimiento ms amplio sobre cualquiera de las reas de la organizacin, como lo es
sistemas de informacin, gestin estratgica, talento humano, internacionalizacin, entre
otras que van a permitir que la empresa se pueda actualizar y pueda adaptarse a los
diferentes cambios del entorno y a la incertidumbre que pueda existir en un futuro. Por
otro lado, a travs de sesiones o actividades de creatividad como los son las de
pensamiento paralelo, va a permitir, definir cules son los empleados tienen un
pensamiento ms divergente o convergente, pues bien, esto permite tener una
participacin ms activa de los empleados en la toma de decisiones de la empresa,
adems que es de suma importancia para la generacin de nuevas ideas innovadoras y
creativas.
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5.2 rea de mercadeo y ventas

En esta rea durante el programa de Plan padrinos se enfoc en , fortalecer la capacidad
y habilidades que forjan el liderazgo, con el objetivo de empoderar de manera integral
cada meta orientada al xito de la organizacin, tambin en proponer y mantener un
sistema eficiente de comunicacin, adicionalmente lograr que el servicio a los clientes
sea excelente y de alta calidad, por otro lado identificar los principales clientes con el
fin de fidelizarlos, tambin ingresar efectivamente a los mercados de las ciudades
intermedias, y por ultimo incrementar las ventas .

5.3 rea direccionamiento estratgico

En este contexto, dentro del rea de direccionamiento estratgico se van a definir lo
valores corporativos que permiten que los empleados de la organizacin sientan sentido
de pertenencia por la misma, adems, lo que se quiere lograr es alinear los objetivos
estratgicos y las estrategias de la compaa con lo propuesto por las directivas de la
empresa. En este sentido, se quiere establecer un direccionamiento estratgico en donde
se puedan determinar y evidenciar: la misin, la visin, los objetivos y la estructura
organizacional. Cabe resaltar, que se quiere tener en cuenta tanto los indicadores
cualitativos como cualitativos para que sirva de apoyo en la toma de decisiones y se
pueda realizar una gestin eficiente y efectiva, con el fin, de que se puedan realizar
planes de accin para que haya un mejoramiento continuo y sostenible.

5.4 rea de talento humano

En esta rea durante el programa de Plan padrinos se enfoc en, dirigir, planificar y
controlar las actividades necesarias para capacitar a los empleados en cada uno de los
mdulos de seguridad y riesgos laborales, con el fin, de prevenir o atender
oportunamente, accidentes y riesgos laborales conforme a los requisitos de la ley;
Asegurar y optimizar, un ambiente laboral altamente propicio, donde se logre
aprovechar el personal con que cuenta la empresa, proporcionando as los recursos
necesarios satisfacer sus necesidades; mejorar la gestin en conflictos internos; Crear
las condiciones laborales con las cuales los empleados logren su desarrollo integral y
crecimiento dentro de la organizacin conforme con las normas legales, los valores
corporativos y misin institucional ; Atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de desarrollar las competencias necesarias de la empresa en cuanto a
construccin.

5.5 Operaciones
En esta rea durante el programa de Plan padrinos se enfoc en, realizar de manera
general el modelo de procesos por aplicacin y por servicios, tambin reducir la
dependencia de los proveedores, y por ultimo determinar polticas de cobro y pago a
clientes proveedores.

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5.6 rea de vinculacin familiar

Desde este punto de vista, en el rea de empresas de familia se quiere enfatizar la
importancia que tiene el definir el protocolo de socios, ya que, es una reglamentacin
escrita que de manera especfica y detallada muestra un marco para las relaciones entre
familia y la empresa, adems que se pueden evidenciar reglamentos administrativos,
resolucin de conflictos, entre otros. A partir de esto, se realiza este protocolo para que
la empresa pueda sobrevivir ante cualquier situacin de conflicto que se presente. Por
otro lado, es importante preparar un plan de sucesin para que la empresa pueda estar
preparada en cualquier momento para llevar a cabo el proceso y tomar decisiones en
cuanto a quin ser el nuevo representante o lder de la empresa. Por eso, es necesario
definir e identificar cules sern los herederos o responsables para que ante situaciones
inesperadas el negocio pueda seguir operando.
6. VICTORIAS TEMPRANAS
Si bien el rea base del proceso de consultora es finanzas, a lo largo de todo el trabajo
comenzado desde inicio de semestre, se han planteado planes de accin para ocho reas
de la empresa, muchos de los cuales ya se han comenzado a trabajar y otras ya se
encuentran completamente realizadas.
Para exponer ms detalladamente estos avances a continuacin se mencionara el estado
en el que se encuentra cada accin por rea que ya se ha comenzado a trabajar. As
mismo, en el Anexo de Victorias tempranas se adjunta el documento con las 3
principales.
6.1 Innovacin
Bsqueda de eventos, realizados por organizaciones que se relacionan con la
empresa y que permiten compartir conocimiento y establecer relaciones, tales
como Comacol, centros de desarrollo tecnolgico, SENA, etc. Es importante que
participen diferentes colaboradores dependiendo el enfoque del evento, es decir,
que el asistente no sea siempre el mismo.
Ante este plan de accin los consultores junior investigaron algunos eventos los cuales
se muestran en el siguiente cuadro. As mismo, en una reunin con las empresarias y
algunos colaboradores se lleg al acuerdo de que todas las personas deben aportar a la
consolidacin de este cronograma de eventos.
Por otro lado, como se defini en el plan de accin, especficamente en la estrategia, es
necesario el establecimiento de una plantilla en la que el asistente registre los aspectos
ms relevantes del evento que apoyen el proceso de retroalimentacin con sus
compaeros. Para ello los consultores Junior, disearon una plantilla la cual se muestra
en el anexo de Formato de eventos.

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As mismo, respecto a los eventos y capacitaciones programados por la Cruz Roja, a

continuacin se muestra un cuadro de programacin.

Fuente: Cruz Roja Online

Mirar opciones de diseo de puestos, creados por los mismos colaboradores con
el fin de fortalecer la cultura de innovacin y generar un mejor ambiente de
trabajo.
En esta accin, ya se cont con la aprobacin de las directivas y se invit a algunos
colaboradores a traer una foto de sus seres queridos para enmarcarla en un portarretrato
que las directivas entregaran. Es importante mencionar, que si bien se deleg el diseo a
autonoma de los colaboradores, estas no pueden ser exageradas e ir en contra de la
identidad de la empresa.
Actualizar la pgina web actual de la empresa y realizar un mayor enfoque en la
opcin de contacto.

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La pgina web ya est en proceso de actualizacin y se estipul una fecha lmite de

entrega para el tercero que la est diseando (ltima semana de mayo). Es importante
resaltar que est ya vendr adaptable a la plataforma de visualizacin desde dispositivos
mviles. Se sugiri a las empresarias incluir imgenes del equipo de trabajo y de las
actividades que se realizan interna y externamente.
Especificar un dispositivo mvil para tener un contacto a tiempo real con el
cliente y en cualquier lugar, sin importar si no se encuentra en la oficina.
Brindar asesora tcnica va internet, con una herramienta a tiempo real, donde
se pueda dar el diagnstico y definir si es necesario o no la visita fsica.
Para la realizacin de estas dos acciones, se defini que la mayora de estas consultas se
realizarn por Skype, para ello los consultores junior crearon una cuenta bajo el correo
de ekosolucionesia@gmail.com. Es importante resaltar que para realizar esta accin es
necesaria la validacin del cliente pues se es consciente que no todas las personas tienen
habilidades con la tecnologa.
As mismo, las dos directivas ya cuentan con Iphone lo que posibilita la realizacin de
esta accin desde la aplicacin de FaceTime, siempre y cuando el receptor tambin
tenga un dispositivo Apple.
Realizar un seguimiento de las tendencias del sector en cuanto uso de tecnologa
y desarrollo de productos y servicios.
El anlisis de todas las tendencias incluidas las tecnolgicas se muestran en el PESTEL
que se adjunta en el plan de accin de direccionamiento estratgico.
Evaluar la posibilidad de registrar la marca.
Los consultores junior investigaron en la pgina de la superintendencia de Industria y
Comercio si la marca EKOSOLUCIONES ya se encuentra registrada. Se dejaron todos
los campos sin especificar (nicamente denominacin) con el fin de no filtrar la
bsqueda. Los resultados indicaron que no existe una marca registrada bajo ese nombre.
Se aclara que la continuacin del proceso depende de aqu en adelante de las directivas.

14

 Programar una actividad de creatividad innovacin una vez al mes, dirigida a

los colaboradores del a empresa con el fin de fortalecer una cultura de
innovacin y desarrollar el pensamiento paralelo dentro de los participantes.
Se introdujo a las directivas el concepto de actividades de pensamiento paralelo para
incentivar su desarrollo en estas sesiones. A manera de ejemplo, se llev a cabo una
actividad dinmica con pastas que incentivaba la creatividad en la sesin de
Brainstorming llevada a cabo en el Museo en el Chico, dirigida por los consultores
junior. As mismo, se sugiri a las empresarias acudir a fuentes como Youtube donde se
muestran varios ejemplos.
Idear actividades de romper el hielo para los comits antes de entrar a hablar de
los temas netamente organizacionales.
En este punto, se pueden realizar actividades de pensamiento paralelo como las de la
accin anterior, sin embargo, cabe resaltar que la empresa ya est impulsando iniciativas
como esta, por medio de la exposicin de noticias o un compartir, previo al inicio del
comit a cargo de un colaborador diferente en cada ocasin.
Crear archivos en Google Docs, para el trabajo conjunto sobre un mismo
archivo.
Los consultores junior crearon el correo ekosolucionesia@gmail.com, con el cual se
administraran todos los documentos que se hagan en GoogleDrive. As mismo, se invit
a todo el personal a crear su cuenta de Gmail para que se pudieran redactar documentos
compartidos, principalmente en los comits. Es importante mencionar que las directivas
y los colaboradores tuvieron una sesin de aprendizaje para el uso de esa herramienta
dirigida por los consultores junior.
Crear un Dropbox para informes, fotos, y almacenamiento de documentos de
inters colectivo y de mayor cobertura (va Smartphone, va computador
personal, o va internet desde cualquier equipo).
Los consultores junior crearon un Dropbox para compartir toda la informacin del
programa de Plan Padrinos con las directivas, as mismo, se invit a los colaboradores a
crear su cuenta. Maricela Cartagena cre una carpeta llamada EKOSLOUCIONES,
donde pretenden adjuntarse todos los documentos que se quieran compartir. De igual
manera, es importante mencionar que las directivas y los colaboradores tuvieron una
sesin de aprendizaje para el uso de esa herramienta dirigida por los consultores junior.
Crear redes sociales
Los consultores junior crearon las siguientes redes sociales: Instagram, Skype,
Facebook y Linkedin bajo el correo de ekosolucionesia@gmail.com. As mismo, en una
de las reuniones con las directivas y algunos colaboradores se design a Johana como
Commuity manager para mantener activas estas cuentas. Las contraseas
provisionales para todas las redes es: eko12345.

15

6.2 Mercadeo y ventas

Buscar suvenires que representen la identidad de la empresa y que tengan un
componente ecolgico que vaya alineado con el nombre de la marca y el color
corporativo.
Para esta accin los consultores junior realizaron la cotizacin con Carolina Norea A
cuya informacin de contacto es:
Carolina.n@habibiplantitas.com
Tel: (574) 2664171
Mvil: 3147937770
www.habibiplantitas.com
La cotizacin completa con los catlogos se adjunt en el Dropbox que se tiene
compartido con las directivas de la empresa.
Buscar una msica y un mensaje que se pueda poner en el telfono y que las
personas lo escuchen mientras le contesten
Para la definicin del jingle profesional se acudi al link que se muestra a continuacin,
el cual re-direcciona a una pgina en la que se puede solicitar la creacin de una
meloda a un costo promedio de 20 dolares. Esta creacin puede basarse en los
parmetros que la empresa decida y tiene un tiempo aproximado de 1 a 3 das
https://www.fiverr.com/electrockworks/create-a-professional-jingle-for-you?
context=adv.cat_12.subcat_11&context_type=rating&pos=19&funnel=ec838fba-7d3545dc-84db-7c3dc5f910a0.
Con los datos de quien compra, cuanto compra y hace cuanto compra, identificar
el margen de rentabilidad de cada cliente, para clasificarlos en categoras A,B,C.
Para la clasificacin de los clientes, se opt por la metodologa de la MPC (Matriz de
Perfil Competitivo), donde se definieron los atributos ms importantes en cuanto a la
relacin con un cliente y el proceso de venta. Esta seleccin de atributos se realiz en
compaa de las directivas, los colaboradores del rea comercial y los consultores
junior.
La plantilla de esta matriz se muestra a continuacin y su archivo original fue adjuntado
al Dropbox de la empresa con el fin de que se califique y se aadan a los diferentes
clientes.

16

Es importante aclara que los clientes se pueden ir aadiendo como una columna ms
hacia la izquierda. As mismo, cada colaboradora del rea comercial tendr su plantilla
para que califique a cada uno de sus clientes de 1 a 5 por atributo, siendo 5 la mayor
valoracin y 1 la menor. Dependiendo el total por cliente se proceder a la calificacin
A,B, C, teniendo en cuenta que los A sern los que obtengan una calificacin de 7 a 10,
los B de 5 a 6.9 y los C de 0 a 4.9
Identificar una fragancia que las vendedoras utilicen cada vez que visitan un
cliente y que genere recordacin.
Aun cuando esta propuesta fue planteada por los consultores junior y por la empresarias,
en el momento de la reunin con los colaboradores se decidi que en vez de una
fragancia, resultada ms pertinente una camisa blanca con el logo o un chaleco. En
conclusin, esta accin sigue en proceso de evaluacin.
Llamar a los clientes despus de los negocios que se realicen, con el fin de
preguntar cmo le ha ido con la asesora y aplicacin prestada y recibir una
retroalimentacin.
Para llevar a cabo esta accin se inform a las comerciales de la necesidad de hacer el
seguimiento. Esto se discuti en la reunin del 28 de abril.
Tener presente la fecha de los cumpleaos de los clientes potenciales y enviar un
elemento innovador a cada uno en la fecha especfica, no necesariamente fsico
para no incurrir en costos.
Para la realizacin de este accin se determin que una vez las comerciales realicen el
proceso de clasificacin de clientes, aquellos que queden entre A y B recibirn estos
mensajes, dejando claro que esto puede en el futuro extenderse a los clientes C. Las
colaboradoras encargadas se comprometieron a identificar el contacto clave dentro de
las empresas clientes para enviar estos mensajes.
Los consultores junior a travs de los siguientes link, plantean propuestas de mensajes
que se pueden enviar y que no tienen ningn costo.
-

http://www.correomagico.com/ecards_box/ecards.asp?
ecard=cumple_vuelta&th=cumple_vuelta_th.jpg&tipo=0&titulo=Otra%20vuelta...&descr=Tu
%20cumplea%F1os%20es%20el%20comienzo%20de%3CBR%3Eotra%20vuelta%20de
%20365%20d%EDas%20alrededor%20del%20sol.%20%3CBR%3EFeliz%20viaje!
&id_mecard=1268&id_cat=1&imprenta
http://www.tuparada.com/cards/algo-muy-especial-para-ti/33978/70
http://www.kisseo.es/dromacarte/1107_cumpleanos/38348/6db9e72445347fc00ed8cde0cfb5bb3
9

Realizar encuestas cortas a los clientes para evaluar sus requerimientos y definir
su comportamiento y preferencias.
Los consultores junior, posterior a la reunin con las directivas de la empresa, crearon
una encuesta en Google Drive desde el correo ekosolucionesia@gmail.com, la cual
ser
difundida
por
las
comerciales
a
sus
respectivos
clientes.
El link para diligenciar esta encuesta es: http://goo.gl/forms/9tDsrq108x
17

La administracin de las respuestas estar a cargo de Maricela Cartagena.

Ubicar un cdigo QR en las tarjetas que direccione a las personas a la pgina
web de la organizacin.
Para poner en marcha esta propuesta se requiere que las tarjetas actuales se agoten para disear
unas nuevas. Sin embargo, los consultores junior ya crearon el cdigo QR que re-direcciona al
usuario a la pgina web de la empresa.

Difundir informacin y frases de impacto en las redes sociales.

Para esta propuesta, y teniendo en cuenta que los consultores junior crearon las cuentas
sociales, Johana fue la voluntaria para asumir el papel de Community manager y mantener
actividad en las diferentes cuentas.

6.3 Direccionamiento estratgico

Definir los valores corporativos que regirn todos los comportamientos y las
acciones de los colaboradores dentro y fuera de la empresa. Esta determinacin
se realiza teniendo en cuenta los que ya se tienen.
Nuestros valores fundamentan y guan nuestras acciones. En EKOSOLUCIONES la
honestidad, el respeto y la pasin con lo que hacemos, nos motivan da a da a ofrecer
un mejor servicio, aumentar nuestra calidad y productividad, desarrollar un
mejoramiento continuo y fortalecer nuestro compromiso con el medio ambiente,
clientes, empleados, comunidad, y el entorno.
Involucrar el color corporativo de la empresa en la ambientacin de las
instalaciones y en general, en todos los elementos que se utilicen en los servicios
y que promuevan la difusin de las actividades de la empresa. Ej.: en el timbre
del edificio.
Tras el cambio de sede de la empresa a finales del mes de abril, y la ubicacin de las
oficinas de las directivas en el segundo piso, se instalara una divisin en vidrio con el
logo y los colores de Ekosoluciones. As mismo, se ubicaran cojines de color verde y
azul aguamarina para la zona de espera de los visitantes. Por ltimo, se pretenden
disear elementos distintivos que los colaboradores usen en el momento en que visitan a
un cliente.
Promover la difusin y entrega de las tarjetas de presentacin de todos los
colaboradores en eventos y a personas potenciales. Este trabajo no debe
18

depender nicamente de las directivas de la empresa sino debe ser un

compromiso de todos.
En la reunin de Abril 28 se comparti esta iniciativa con las colaboradoras,
principalmente las comerciales, las cuales se comprometieron a entregar este material
cada vez que vean una oportunidad. Es importante aclarar que actualmente ya todos
poseen tarjetas de presentacin personalizada.
Realizar un anlisis PESTEL para definir las principales oportunidades y
amenazas con las que cuenta la empresa, y que sirvan de base para la definicin
del DOFA.
Est anlisis se incluye en el anexo de Plan de accin de Direccionamiento Estratgico.
Est completamente terminado y estuvo a cargo de los consultores junior.
Realizar sesiones de brainstorming con los colaboradores, con el fin de tener
bases para establecer la identidad de la empresa y su filosofa.
Esta sesin se realiz el da 2 de abril en el Museo el Chico de 9:00 a 12:00, con la
presencia de los consultores junior, algunos colaboradores y las directivas de la
empresa.
Evaluar las falencias que tiene la empresa en temas de seguimiento de las
actividades realizadas, por lo que se requiere el establecimiento de un
cronograma con fechas para evaluacin anual de los aspectos corporativos
estratgicos.
En general, el cronograma consolidado de todos los planes de accin se muestra en el
punto 4 del presente trabajo.
Definir el DOFA de la empresa, teniendo en cuenta los resultados del
diagnstico, el anlisis PESTEL y las sesiones de brainstorming.
La consolidacin final del DOFA se realiz con la colaboracin de los consultores
Junior y la empresaria Mnica Hernndez y los resultados fueron:

FORTALEZAS

Conocimiento de las empresarias del sector, contactos y cercana a los clientes,

generando credibilidad y confianza
Acompaamiento y asesora tcnica de inicio a fin.
Respaldo proveedores y aseguradoras.
Buen ambiente laboral con excelente trato interno.
Presencia en Bogot y Valledupar (ciudad en la que fueron pioneros y tienen alta
cuota de mercado).
Amplio portafolio de productos y servicios.
Experiencia en proyectos de gran magnitud.

DEBILIDADES
19

Poca participacin en ferias y eventos organizados por entidades pblicas y

privadas externas.
Falta de procesos y procedimientos claros en todas las reas.
Falta de aprovechamiento de la tecnologa.
Falta de claridad en el valor agregado de los productos y servicios que ofrece la
empresa.
No se lleva a cabo un control de inventarios de los materiales que sobran al
terminar un proyecto.
No existen indicadores para hacer seguimiento
No hay relacin con la competencia.
Falta de personal de obra calificado.
No existe difusin de las actividades por medio de redes sociales.
Alta dependencia a tiempos de entrega del proveedor.
Falta de clasificacin de clientes.
Falta de difusin de productos y servicios ecolgicos con sus respectivas
ventajas.
Falta de conocimiento de la construccin en el sector pblico.

OPORTUNIDA

Asistencia a eventos y ferias organizados en el ao por entidades externas tales

como Camacol y la Cmara de Comercio de Bogot.
Desarrollo de la construccin en las ciudades intermedias.
Planes de inversin del gobierno en materia de infraestructura y vivienda. Ej: Mi
casa.
Tendencias globales hacia la construccin sostenible.
Llegada de nuevas empresas o filiales multinacionales en bsqueda de
distribuidores.
Alianza a ONG como un Techo para mi pas.
Fenmeno del nio.

AMENAZAS
Asesores que laboran en las empresas proveedoras y su relacin con la
competencia.
Volatilidad del dlar impactando precios de compra.
Disminucin de la construccin en Bogot.
Competencia desleal.
Productos sustitutos de bajo costo e informales.
Imposicin de rete-garanta y largo plazo para la recuperacin de cartera lo que
impacta el flujo de caja.
Cambio de parecer de los proveedores en cuanto a negociaciones realizadas
anticipadamente.

20

 Definir los objetivos estratgicos, con la participacin de todos.

Estos objetivos estratgicos se definieron en la sesin de Brainstorming hecha en el
Museo del Chico el 2 de Abril de 2016.
-

Incrementar las ventas en un 15% anual.

Incrementar la participacin de la comercializacin de solo producto en un 20%
para el 2017
Incrementar la rentabilidad en un 3% anualmente.
Establecer polticas internas y externas para concientizar a los clientes y a los
colaboradores sobre la importancia de reducir el impacto sobre el medio
ambiente.
Incrementar en un 5% las ventas en la Costa Atlntica y sus alrededores en el
2017.
Evaluar la posibilidad de ingresar a otros mercados, principalmente ciudades
intermedias, para apoyar el incremento en las ventas y el posicionamiento de la
empresa.

Realizar los ajustes necesarios a la misin y la visin, de acuerdo a todo el

anlisis realizado en las sesiones de brainstorming, el diagnstico, DOFA y el
anlisis PESTEL.
MISIN
Somos una compaa que asesora, aplica y distribuye productos qumicos, a travs de
soluciones en sistemas de impermeabilizacin, recubrimiento de proteccin, concretos
decorativos y cubiertas verdes para la construccin mejorando la calidad de vida de
nuestros clientes a travs un diagnostico asertivo, un acompaamiento constante y una
solucin inmediata.
VISIN
Ser la opcin preferida en el mercado de la construccin como asesor, aplicador y
distribuidor de productos qumicos que contribuyen a mejorar los espacios, brindando
un bienestar amigable con el ambiente.
Una vez definidos los valores y la misin y visin de la empresa, es necesario
difundirla dentro de los colaboradores y en general, con todos los Stakeholders a
travs de las redes e internamente.
En la sesin que se llev a cabo participaron varios colaboradores lo que impulsa su
difusin. As mismo, en la actualizacin de la pgina que se est llevando actualmente,
se incluirn los aspectos estratgicos definidos en esa sesin.

6.4 Operaciones
Respecto a los avances en el rea de procesos los consultores junior disearon un
diagrama de procesos para el proceso de aplicacin de impermeabilizacin que servir
de base para que las directivas extrapolen los dems servicios a este mapa.

21

As mismo, se dise uno para lo que respecta al proceso de comercializacin, teniendo

como variable la ubicacin del proyecto lo que impacta el total de tiempo.
Impermeabilizacin

Adquisicion
de producto

Limpieza de
la superficie

Tratamiento
de fisuras,
grietas y
juntas

Imprimacion

Aplicacion

Mantenimien
to

Comercializacin

6.5 Costos
Definicin clara de las Unidades Estratgicas de Negocio.
Teniendo en cuenta la actividad de la empresa se definieron dos Unidades Estratgicas
de negocio: Comercializacin y Procesos de Aplicacin, basados en la afirmacin de
que cada uno tiene su portafolio de productos y servicios, su metodologa, sus costos y
sus ingresos. Es importante mencionar que lo ms importante en este punto es que
todos los colaboradores sepan diferenciar estas dos actividades de tal manera que se
comiencen a desagregar los costos y todas las transacciones dependiendo su naturaleza.

22

 Diagrama de procesos para un servicio que preste la empresa.

Para efectos de esta consultora se defini el proceso de aplicacin de
impermeabilizacin para que luego sea extrapolado a los dems servicios y productos
que ofrece la empresa. Especficamente, este diagrama se ilustr en los avances del rea
de operaciones.
6.6 Finanzas
Evaluar la forma de manejo de inventario y establecer metodologa de control.
Se utilizaran fichas Kardex para registrar las entradas y salidas de material, con la fecha
correspondiente de cada uno y se definir un mtodo PEPS para su administracin, con
el que se busca que el inventario que entre primero sea el primero en salir. As mismo,
es necesario que estas fichas siempre estn actualizadas y ubicadas en un mismo lugar
para que sea de visibilidad para todos. Su registro puede ser digital, fsico o de los dos.
Para ello, los consultores junior disearon una plantilla de Kardex la cual se muestra a
continuacin y se encuentra adjuntada en el Dropbox de la empresa.

Anlisis vertical y horizontal de los estados financieros, difundidos y entendidos

por todos los colaboradores.
Con el fin de realizar esta propuesta y apoyar el desarrollo de otras, los consultores
junior disearon una plantilla formulada donde las empresarias pueden introducir los
estados financieros de tres aos y automticamente, pueden obtener el anlisis vertical,
el anlisis horizontal, el anlisis Dupont, y los indicadores financieros.
Es importante mencionar que esta plantilla se adjunt al Dropbox de la compaa y que
cuenta con unos comentarios en las celdas de indicadores donde se explica en que
consiste. Un ejemplo de esta plantilla se muestra en el siguiente apartado del Estado de
Resultados.

23

 Definir indicadores financieros que ayuden a evaluar la salud de la empresa y a

tomar decisiones.
En cuanto al desarrollo de esta accin, los consultores junior son conscientes que el
contador dentro del informe que entrega anualmente adjunta una pgina de estados
financieros, sin embargo, las directivas confesaron no tener pleno conocimiento para
poder interpretar esos resultados, razn por la cual los consultores junior analizaron
cada uno y definieron una breve explicacin.
RAZN CORRIENTE:

activo corriente 671.527.788

=
=1.97
pasivo corriente 341.515.701

Interpretacin: La empresa tiene una razn corriente de 1.97 del ao 2014. Es decir,
que por cada peso que tiene la empresa debe o que cuenta en el corto plazo con $1.97
para respaldar esa obligacin. El punto principal de anlisis es la capacidad que tiene la
empresa para cubrir sus obligaciones corrientes que son inferior o igual a un ao como
el pago a proveedores. Este indicador es bueno, entre mayor sea y se puede considerar
bueno a partir de una relacin 1:1. Est ndice depende del adecuado manejo que se d a
los activos corrientes (caja, bancos, inventarios, la cartera e inversiones a corto plazo)
teniendo en cuenta: la rentabilidad y el riesgo.
CAPITAL
NETO
DE
activo corrientepasivo corriente=330.012.087

TRABAJO:

Interpretacin: Al finalizar el ao 2014 la empresa tena $330.012.087 millones de sus

activos corrientes financiados con recursos a largo plazo. Es decir, que Ekosoluciones
estaba financiando cada ao aproximadamente la mitad de sus activos corrientes con
pasivos corrientes y el resto con recursos a largo plazo, siendo est parte de lo que
corresponde a capital neto de trabajo. Estos recursos a largo plazo puedes ser pasivos o
patrimonio. Lo importante, es que el capital neto de trabajo sea un valor positivo (es
decir, que sea mayor que 1) y razonablemente proporcionado al tamao de la empresa,
en este caso por ser microempresa hasta 500 SMMLV ($344.727.500). Un valor
positivo facilita el manejo de su liquidez.
ENDEUDAMIENTO O SOLIDEZ:

24

activo total 680.293 .373

=
=1.99
pasivo total 341.515 .701

Interpretacin: entre ms alto sea o mayor a 1 sea el resultado, ms solvente es la

empresa, pues bien, tiene la capacidad de hacer frente a sus obligaciones o mejorar su
capacidad operativa si fuese necesario.
INDICADORES DE ACTIVIDAD
ROTACIN ACTIVO TOTAL:

ventas netas 1.344 .034 .636

=
=1.98
activo total
680.293.37 3

Interpretacin: Los activos totales rotaron 1,98 veces en el ao 2014. Es decir, que cada
peso invertido en activos totales gener ventas por 1,98 centavos en el ao. Este
indicador, permite conocer que tan eficiente est siendo la empresa con la
administracin y en la gestin de sus activos. Por eso, este lo que interpreta es cada
cuntos das los activos de la empresa se estn convirtiendo en efectivo. Es decir, que
aproximadamente est rotando 180 das.
ROTACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO:
ven tas netas
1.344 .034 .636
=
=4,07
activo corriente pasivo corriente
330.012.087
Interpretacin: La empresa para el ao 2014 respalda 4 veces el capital de los
inversionistas en el ao frente las ventas.
ROTACIN
ventas netas
1.344 .034 .636
=
=13.91
cuentas por cobrar clientes
96.590 .593

CARTERA:

Interpretacin: este indicador establece el nmero de veces que giran las cuentas por
cobrar, en promedio, en un perodo determinado de tiempo, generalmente un ao. Las
cuentas por cobrar de Ekosoluciones S.A. giraron 13.91 veces durante el ao 2014. Es
decir, que la cantidad de 96.590.593 millones se convirti a efectivo 13.91 veces
durante este ao.

ROTACIN
CARTERA
cuentas por cobrar clientes
96.590 .593
360=
=26.23
ventas netas
1.344 .034 .636

DAS:

Interpretacin: en promedio la empresa tarda 26 das en recuperar su cartera o cuentas

por cobrar comerciales. Pues bien, la totalidad de la cartera se convierte a efectivo, en
promedio, cada 26 das. Para determinar si el perodo de cobro es el adecuado o no, es el
plazo promedio establecido por la empresa, dentro de su poltica de ventas a crdito.
Cabe resaltar, que si la compaa est dentro de un plazo de los 30 da, est dentro de lo
normal, teniendo en cuenta que no todos los das del mes son laborales y que por lo
general los clientes tratan de tomarse algunos das adicionales.
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

25

total pasivo 341.515 .701

=
=50
total activo 680.293 .373

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO:

Interpretacin: este indicador establece el porcentaje de participacin de los acreedores

dentro de la empresa. Es decir, que por cada peso que la empresa tiene invertido en
activos, 50 centavos en el ao 2014 han sido financiados por los acreedores (bancos,
proveedores, empleados, entre otros). Pues bien, los acreedores son dueos del 50% de
la compaa en el 2014, y los accionistas quedan como dueos del complemento, es
decir, el otro 50%. Lo que la empresa se encuentra en un nivel de endeudamiento ideal.
CONCENTRACIN DEL ENDEUDAMIENTO EN EL CORTO:
pasivo corriente 341.515.701
=
=100
pasivototal
341.515.701
Interpretacin: este indicador establece qu porcentaje del total de pasivos con terceros
tiene vencimiento corriente, a menos de un ao. Es decir, que por cada peso de deuda
que la empresa tiene con terceros 100 centavos en el ao 2014 tienen vencimiento
corriente o en menos de un ao.
APALANCAMIENTO TOTAL:

total pasivo
341.515 .701
=
=101
total patrimonio 338.777 .672

Interpretacin: este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio de los

socios o de los accionistas para con los acreedores de la empresa. Es decir, que por cada
peso de patrimonio se tienen deudas por 1,01. Por otro lado, se puede decir que por cada
peso de los dueos est comprometido en un 101%.
ENDEUDAMIENTO VENTAS:

pasivo total
341.515 .701
=
=25
ventas netas 1.344 .034 .636

Interpretacin: este indicador establece el porcentaje que representan las obligaciones

financieras de corto y largo plazo con respecto a las ventas del perodo. En el caso de
que las ventas correspondan a un perodo menor de un ao deben anualizarse, antes de
proceder al clculo del indicador. Es decir, que las obligaciones financieras con
entidades financieras equivales al 25% de las ventas en el ao 2014.

Proyectar los estados financieros, principalmente, balance general, pyg y flujo

de caja
Para la ejecucin en esta propuesta ya se cuenta con la plantilla, sin embargo, en la
prxima reunin se deben discutir las principales variables macroeconmicas que
las directivas consideran que impactan el proyecto con el fin de no hacerlo
nicamente con el impacto de la inflacin.
7. ANEXOS

26

ANEXO A. INFORME DE LA PROPUESTA

El proyecto de mejoramiento central del proceso de consultora se basa en el rea de
finanzas, cuyo principal propsito es consolidar la informacin financiera para que sirva
de base en la toma de decisiones de la empresa desde cualquier campo y no solo cumpla
su funcin desde la parte tributaria. Esta iniciativa surge tras la fase de diagnstico en la
que el rea obtuvo una calificacin de 2,28, constituyndose como una debilidad menor,
que exige un trabajo a corto plazo.
Objetivo general de la propuesta
Organizar el 100% de la informacin financiera en el 2016 con el fin de utilizarla como
base para la toma de decisiones, a partir de un entendimiento y anlisis de las
condiciones de la empresa.
Objetivos especficos
Identificar el % de variacin y participacin de cada cuenta de los estados
financieros, mnimo mensualmente.
Entender los indicadores financieros entregados por el contador y sentarlos
como base para la toma de decisiones.
Definir ficha de costeo base del servicio de impermeabilizacin para su posterior
extrapolacin a dems servicios y productos.
Desagregar los costos y gastos basados en su relacin directa o no con la
actividad de la empresa.
Estimar proyecciones de los estados financieros para ajustar presupuestos y
evaluar las condiciones futuras de la empresa con el fin de tomar medidas en el
presente.
Implementar una herramienta que permita registrar las transacciones a tiempo
real y consolidar los estados financieros diariamente.
Ajustar la informacin financiera para las NIIF a partir de finales de 2016.
La propuesta de mejoramiento parte de la necesidad de implementar un software nuevo
o la adicin de un mdulo a Helisa, que permita registrar la informacin a tiempo real y
bajo las condiciones de las NIIF, con el fin de organizarla y tenerla actualizada
diariamente, evitando la espera hasta los reportes mensuales o la consolidacin anual e
incluyendo el flujo de caja.
Una vez se tenga la informacin actualizada y completa, se debe proceder a su anlisis
con la ayuda de indicadores financieros y anlisis de participacin y variacin entre
periodos, con el fin de tomar decisiones respecto a las cuentas que ms pesan en cada
uno de los estados financieros. La idea es que las directivas entiendan el
comportamiento de las cuentas y con ello tomen decisiones respecto a temas de
inversin, aceptacin de proyectos, distribucin de utilidades, opcin de optimizacin
de gastos y costos, entre otros. En este punto, con la ayuda del anlisis de tendencias y
la experiencia de los colaboradores se pueden identificar variables macroeconmicas
clave que impactan la actividad de la empresa con el fin de proyectar a cinco ao los
estados financieros. Este proceso puede estar apoyado del contador.
27

Por otro lado, y relacionando el rea con el objetivo de aumentar la rentabilidad, se

puede impulsar su crecimiento desde la optimizacin de recursos con el fin de disminuir
gastos y costos, para ello se requiere un control del inventario de materiales sobrantes
de proyectos e instaurar la disciplina de llevar un kardex. As mismo, ante una
definicin de mtodo de costeo y la clasificacin de costos y gastos en directos e
indirectos, se puede determinar los AIU y establecer el punto de equilibrio para definir
el mximo y mnimo que se puede cobrar por proyecto y las polticas de cobro y pago
que ms se ajustan a su actividad y que no impactan la liquidez.
Por ltimo, es necesario determinar los diagramas de procesos, el cual pueden basarse
en el prototipo realizado por los consultores junior y con ello definir una ficha de costeo
y permitir el desarrollo de un presupuesto por proyecto que pueda ser comparado con lo
ejecutado. Es importante tener en cuenta, que todos los colaboradores deben ser
conscientes de las unidades estratgicas de negocio

ANEXO B. PROJECT FORMULADO

Este anexo se encuentra adjunto en el CD bajo el nombre de Project Activity. All se
podr encontrar el cronograma de actividades que despliega estrategias y planes accin.

ANEXO C. ACTAS DE VISITAS

Para la realizacin del proyecto hasta el momento se han realizado 4 visitas a parte de
las 2 realizadas en la fase de Diagnostico. A continuacin se adjunta el soporte de cada
una.

28

29

30

La firma de esta acta de visita se encuentra en la hoja fsica pues toco reescribirla ya que
la original se refundi

31

ANEXO D. PLANES DE ACCIN GENERALES

Este anexo se encuentra adjunto en el CD bajo el nombre de Estrategias y planes de
accin. All se podrn todas las actividades, con su respectiva rea, subrea, objetivo
estratgico, impacto, estrategia, responsable, costo, recursos, indicador y tiempo
estimado.

32

ANEXO D. VICTORIAS TEMPRANAS

ANEXO E. PLAN DE ACCIN DIRECCINAMIENTO ESTRATGICO
Los avances realizados respecto al plan de accin de direccionamiento estratgico,
especficamente el anlisis PESTEL y el de competencia se encuentra adjunto en el CD
bajo el nombre de Anexo Plan de Accin Direccionamiento Estratgico.

ANEXO F. FORMATO DE EVENTOS.

Nombre del evento: ______________________________________________

Nombre de asistente: _____________________________________________
rea: _______________________________________________________________________
Organizador del evento: ___________________________________________
Fecha: _____________________________ Ciudad: ____________________

TEMA PRINCIPAL: Descripcin del tema a tratar en el evento, cuales son los
aspectos que impactan

ASPECTOS CLAVES: Puntos importantes que se tocaron en el evento, que

permitan el crecimiento de un conocimiento ms amplio del tema tratado

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N