1) Analice el modelo de negocios de la empresa X, identificando las principales estrategias

corporativas que viene realizando. Enumere, precise y sustente cada una de las referidas
estrategias. y sustente tres ventajas estratgicas que ha logrado obtener con las referidas
adquisiciones.

Estrategias corporativas
1. Integracin horizontal
2. Integracin vertical
3. Outsourcing estratgico
4. Diversificacion

1. INTEGRACIN HORIZONTAL:
Ventajas
1. Enfocar la totalidad de recursos y capacidades
gerenciales, financieras, tecnolgicas y funcionales
con xito en un rea: til en industrias cambiantes y de
rpido crecimiento.

2. Mantenerse enfocada en lo que sabe y hace mejor:

evitar error de entrar a una nueva industria donde los
recursos y capacidades existentes crean poco valor y donde
hay amenazas no anticipadas.
EJ: Coca Cola, adquiri negocio cinematogrfico Columbia
Pictures y empresa vincola. Fracaso porque no midi la
competencia actual. Esto disminuy su rentabilidad y tuvo
que liquidar ambas empresas con prdidas.

Desventajas
1. Sostener un mismo modelo de negocio
exitoso en el tiempo puede ser difcil:
las condiciones cambiantes del entorno;
avances tecnolgicos.
EJ: empresas de telecomunicaciones
Verizon y AT&T, antes integrar sus serv
de telefona fija. Con la aparicin de telefn
inalmbrica adaptarse y fusionarse con
compaas de este tipo para sobrevivir.
2. Es fcil estancarse enfocndose solo e
los productos actuales y no innovar: n
la naturaleza cambiante de la industria.

2. INTEGRACIN VERTICAL:
INGRESAR A NUEVAS INDUSTRIAS PARA FORTALECER EL MODELO DE
NEGOCIOS CENTRAL

Apoya el modelo de negocio de su industria central que es la principal fuente de su VC y

rentabilidad
Modelo multinegocios explica como agrega valor esta integracin

INTEGRACION VERTICAL
1. Hacia atrs: expansin de operaciones en industrias primarias
a. EJ: empresa acerera que compre hierro de su propia mina
b. EJ: IBM, Industria propia de chips y discos de memoria para sus mainframe y
servidores.
2. Hacia adelante: expansin de operaciones en las ltimas etapas dentro de la industria
a. EJ: fabricante de PC, que distribuye con minoristas de su propiedad.
b. EJ: APPLE, con sus tiendas minoristas. (Sony y Dell imitaron)
c. EJ: IBM, industrias de software y servicios de consultora.

3. OUTSOURCING ESTRATGICO

Permitir a empresas especializadaspara actividades de la CV. Enfoque en un tipo de

actividad.
Manufactura es la forma ms popular de outsourcing.
Pueden ser para : actividades perifricas o no estratgicas
EJ: Microsoft y Dell: servicio tcnico en India.
EJ: American Express: TI con IBM.

4.- Diversificacin : Se diferencian por la forma que intentan lograr los 5 beneficios de
la diversificacin para aumentar la rentabilidad

RELACIONADA
NO RELACIONADA
Ventaja
Ventaja
Aprovecha fuertes similitudes tec: manufactura,

Pueden generar desempeo y rentabilidad superior

mkt, ventas, entre unidades de negocios antiguas y
donde se han desarrollado habilidades nuevas.
nuevas.
Permite usar cualquier competencia organizacional
general para desempeo de todas sus divisiones.
1. Lmites y desventajas de la diversificacin : razones por la que se fracasa

1. Cambios en
la industria
o empresa

2. Diversificac
in por las
razones
equivocada
s

3. Costos
burocrtico
s exceden
los
beneficios
creados

Depende de
2 factores

Diversificacin es compleja directivos deben tener hab para reconocer oport rentables en
nuevas industrias . con el tiempo los directivos van cambiando Nuevos lideres pueden no
tener la competencia o compromiso

Entorno cambios rapidos e impredescibles. Tec puede destruir la VC de la emp. xito futuro
difcil de predecir.

EJ, APPLE, en el 2009 el iphone se volvi competidore de nintendo como un dispositivo

pequeo de juegos.

Cuando no es rentable, adm suelen negarse a reconocer no quieren desinvertir, fabrican

razones pa conservar el neg.
Justificacin 1: Acumulacin de riesgos: Antes se crea que diversificacin aumenta beneficios de
esto, porque las empresas tienen diferentes ciclos de negocio.
Idea ignoraba dos cosas importantes

Accionistas pueden eliminar riesgo diversificando portafolio y no necesariamente invirtiendo

recursos en ms negocios.

Ciclos de las industrias no difciles de predecir.

Justificacin 2: creer que cuando el negocio central esta mal, ingresar a otra industria generara
ingresos.

Caso Kodak: entro a industria salud, biotecnologa y hardware, pero fracaso porque ah ya
estaban 3M, Canon, Xerox. No tenan competencias generales para dar VC a las nuevas
unidades de negocio.

Costos asociados con: resolver dificultades de transaccin entre unid de negocios entre emp y
sede corp cuando hay que transferir, compartir y aprovechar competencias. Usar las comp org
generales para resolver ineficiencias administrativas y funcionales.
a. Numero de negocios

+ numero de Und Neg, + difcil para directores informarse de las complejidades de cada
negocio. Falta de tiempo.

Asignan importantes recursos basndose en anlisis superfial.

b. Coordinacin entre negocios

Mecanismos burocrticos que deben coordinar y transferir competencias entre unidades

tiempo y esfuerzo administrativo para medir desempeo. Complicado de administrar cuando
hay gerente de divisiones y a la vez de MKT.

2)

Analice cmo se presenta la rivalidad en la industria sustentando cules son los

principales factores que determinan su intensidad, de acuerdo a lo expuesto en el caso.
Asimismo, sustente cul de las otras fuerzas del Modelo de 5 Fuerzas de M. Porter ejerce
una mayor presin en dicha rivalidad empresarial, de acuerdo a las referencias del caso.

En esta pregunta uno tiene que florear, esta es la base de la respuesta pero se tiene que
sustentar con los datos del caso

Rivalidad entre competidores;

Estructura competitiva: Consolidada.
Costo de cambio: Servicio de reparacin
Demanda: Creciente
Puede ser Poder de negociacin: Las grandes distribuidoras son sus clientes, sin ellos sus
productos no llegaran al cliente:

3) Considerando la expansin mundial de la empresa X, identifique y sustente la estrategia de

nivel global, y el modo de ingreso que lleva a cabo en los pases donde desarrolla
operaciones comerciales. Determine y sustente una ventaja y una desventaja que tiene la
empresa X con la aplicacin de la estrategia de nivel global

PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA GLOBAL TEEMOS QUE ANALIZAR LAS PRESIONES DE
COSTOS Y LA PRESION POR ADAPTACION LOCAL

1. Presiones para reducir costos:

Minimizar costos unitarios economas de ubicacin

Producto estandarizado para mercado global. esconomas de escala y efecto de

aprendizaje.

Outsourcing

EJ. CALL CENTER EN INDIA: Salarios mas bajos.

2. Presiones para tener capacidad de respuesta local:

Diferenciar productos y estrategias de MKT de un pas para acomodarse a las

demandas diversas locales. incrementa los costos.


1.

2.

3.

4.

Productos y mkt deben adaptarse delegar estas funciones a subsidiarias

extranjeras
Diferencias entre los gustos y preferencias del consumidor
Razones histricas o culturales
EJ. CAMIONETAS En EEUU, gran demanda para familias. En Europa, vehculos
utilitarios para empresas.
Diferencias de infraestructura y las prcticas tradicionales
Ej: la electricidad 110 EEUU, o 240 en Europa Ej: el lugar del timn en los autos,
depende del lado de la pista donde se maneje.
Diferencias en los canales de distribucin
Ej: industria famarceutica: sistema de distribucin EEUU diferente al britnico y
japons (no aceptan vendedores insistentes)
Diferencias en las demandas gubernamentales del pas sede
Proteccionismo, nacionalismo econmico y reglas de contenido local, obligan a
empresas internacionales a producir localmente.
Ej: exigencias en la industria farmacutica.

ELEGIR UNA
ESTR
P.
ATEGI Cost
A
os

E. de
Estan
dariza
cin
Globa
l:

A
L
T
A

ESTRATEGIA GLOBAL:
P.
Ada
ptac
ion
B
A
J
A

1.
2.
3.
4.
5.
-

Eco de escala y de ubicacin + rentabilidad mediante el aprovechamiento de

reducciones de costos.
Centralizacin en pocos sitios de actividades de produccin, marketing, I. & D.
Estrategia de bajo costo a escala global
Producto estandarizado. Fijacin agresiva de precios en mercados mundiales
productos industriales para necesidades universales.
Fuerte presin por reducir costos, y baja presin de aceptacin local.
EJ. SEMICONDUCTORES: que usan Intel, Motorola.
Ventajas: Bsqueda de economas de localizacin.

Desventajas: Falta de adaptacin o aceptacin local.

E. de
Adapt
acin
Local
(multi
nacio
nal)

B
A
J
A

A
L
T
A

Actividades de la CADENA DE VALOR en otros pases.

+ rentabilidad mediante la personalizacin de los bienes o servicios. Se ajusta
gustos y preferencias de los
EJ.MTV Adapt su programacin a los televidentes locales
Ventajas: Adeca el producto a la capacidad de adaptacin o aceptacin lo
incrementa el valor del producto+ precio. O aumenta volumen de ventas econom
escala a nivel local

Desventajas: Estructura de costos alta, No hay economas de localizacin, No

transfieren las habilidades distintivas de las subsidiarias a otras naciones
E.
Trans
nacio
nal

A
L
T
A

A
L
T
A

1.
2.
3.
-

Condiciones competitivas muy altas en el entorno global

Eco de ubicacin y escala y prestarle atencin a las presiones para asumir una act
sensible ante lo local.
Aprovechar las capacidades de las subsidiarias extranjeras .
EJ. Caterpillar, reduccin de costos para competir con rivales japonenes, y respond
la demanda local
Ventaja: Baja costos: basados en curva de experiencia y aprendizaje y economas
localizacin, Aprendizaje global: Aplica lo aprendido en subsidiarias internaciona
Adecuacin de la oferta de productos a la aceptacin local

Desventajas: Modelo difcil de aplicar: demandas en conflicto dentro de la empres

E.
Intern
acion
al

B
A
J
A

B
A
J
A

1.
2.
3.
4.
-

Productos se transfieren a mercados del exterior donde los competidores de dic

pases carecen de estos.
Centralizacin de funciones: estrategias de Mercadeo y Productos: I. & D.
No hay presin por costos ni por adaptacin local.
Prod que sirven a necesidades universales. no tiene competidores importantes
deben lidiar con presiones para reducir costos.
EJ. XEROX, con sus impresoras.
Relojes suizos
Ventaja: Exclusividad de productos. Productos de lujo, Transferencia de producto
exterior; bsqueda de nuevos mercados.

Desventaja: No hay adaptacin ni economas de localizacin ni escala., Puede no ha

adaptacin o aceptacin local

ELECCION DEL MODO DE INGRESO

MODO
DE
INGRES
O

DESCRIPCION

EXPOR
TACION

La mayora empieza as
su expansin global.
EJ.
Sony,
venta
de
televisores en mercado
global
EJ. Empresas japonesas,
autos en EEUU

VENTAJA

1.
2.

Logra economas de
escala
y
de
ubicacin.
volumen alto de
ventas

DESVENTAJA

1.

cuando los costos de MO

en el pas de origen es ms
barata .
EJ: empresas de eeuu de
electrnica
trasladan
fabricas a Asia (MO bajo
costo y especializada) y
desde ah exportan.

REDUCIR EL

Trasladar
fabricacin d
MO sea ms
TLC
subsidiaria en
fabricar por r

2.
3.

barreras comerciales
problemas
con
los
agentes
de
mercadotecnia
locales
(lealtades compartidas)
4. costos de transportes
elevados
LICENC
IAMIEN
TO

El
licenciatario
o
concesionario extranjero
compra los derechos para
fabricar el producto de
una empresa en su pas a
cambio de una cuota
negociada.
El licenciatario inyecta la
mayora del capital
Sobre
todo
en
manufactura

1.

Similar al licenciamiento
(compromisos ms a LP)
No solo se vende la
marca sino como hacer el
negocio.
Ayuda
para
hacer el negocio.

Franquiciante recibe pago

de regalas

EJ. MCDONALDS
JOINT
Mucho tiempo ha sido el
VENTU
mtodo
preferido
para
RES
entrar
a
un
nuevo
mercado.

1.

FRANQ
UICIAM
IENTO

1.
2.

3.

bajos
costos
de
desarrollo y riesgos

1.

2.

1.
2.
3.

SUBSID
IARIAS
EN
PROPIE
DAD
TOTAL

bajo costo y riesgos

de
desarrollo
(bueno
para
empresas que no
tienen
mucho
capital, o que los
riesgos polticos son
inestables)

La empresa matriz posee

el 100% de las acciones de
la subsidiaria. La empresa
puede:

1.

Establecer una operacin

nueva en ese pas.
Adquirir una empresa en
el pas anfitrin y usarla
para
promover
sus
productos
en
ese
mercado.

3.

2.

4.

Acceso
a
los
conocimientos del
socio local
costos de desarrollo
y
riesgos
compartidos
Dependencia
poltica (facilidades
al contar con socios
locales)

1.

Proteccin de su
competencia
tecnologa
Control
estricto
sobre
sus
operaciones
Capacidad
para
lograr
una
coordinacin
estratgica
global
Capacidad
para
lograr economas
de escala y
de
ubicacin.

1.

2.
3.

incapacidad para lograr

economas basadas en la
ubicacin y la escala
incapacidad para lograr
una
coordinacin
estratgica
global
(implementar las utilidades
obtenidas en desarrollar
otras subsidiarias)
falta de control sobre el
uso de la tecnologa en el
pas extranjero (importante
para la VC, pueden usarlo
para copiar y hacerte la
competencia)
incapacidad para lograr
una
coordinacin
estratgica global (uso de
las utilidades)
falta de control sobre la
calidad (Ej: Four Seasons
en todo el mundo)

firmar conv
licenciamient
cruzado
co
empresa ex
(intercambiar
conocimiento
intangibles).
garatas mutu

incapacidad para lograr

una
coordinacin
estratgica global
incapacidad para lograr
economas
basadas
en
ubicacin y la escala

falta de control sobre su

tecnologa al cederla al
socio

firmar conve
proteger
conocimiento
mcdonalds,
Hilton.
tener
la
mayoritaria
socio.
Establecer su
en propiedad
Los
disminuyen
empresa
otra establec
pas sede

Altos costos y riesgos de

empezar
operaciones
extranjeras: la matriz carga
con todo.

Establecer
subsidiaria e
pas o regin
se
expand
propiedad tot
venture)
monitoreo

4) describa y grafique la estructura organizacional que mejor refleje la situacin de la

empresa X
Dependiendo de la estrategia global
1. Por
product
o

2. Por
mercado

3. Geogrfi
ca

4. Matricia
les

productos

a.

1. Estrategia de Adaptacin local y Estructura de Area global

Estructura de rea global Empresa duplica actividades de la CV. Divisiones en
cada pas
Autoridad descentralizada necesidades locales
Directores copr, Controles de mercado y resultado (ROIC, Participacin de
mercado y costos operativos)
No mecanismo integradores Poco o nulo contacto entre divisiones
No cultura organizacional no hay trans de habilidades o recursos

2. Estrategia Internacional y Estructura de Divisin Global

Organizacin de ventas extranjeras Vender en el extranjero productos locales.
Subsidiarias para ventas y distribucin
Divisiones globalesadministran transferencias y coordinan las divisiones en el
extranjero

3. Estrat de Estandarizacin global y Estructura global de grupo por producto

Est de grupo global por prod crean oficinas corp de grupo por prod para
coordinar operaciones nac y extranjeras
Ubican las funciones de la CV en un lugar global optimo
Cada vez ms frecuente: diseo en Europa y manufactura en China.

4. Estrat Transnacional y Estructura matricial global

Estr matricial global reduce estr de costos glob y diferencia actividades mediante
+ innovacin y cap de respuesta
Eje vertical grupos de producto de la empresa. I%D, diseo de producto, MKT
Eje horizontal divisiones extranjeras en diferentes pases. operaciones locales.
Control de resultado y comportamiento reportan a oficinas corporativas
Descentraliza el control entre directivos extranjeros y da flexibilidad para
administrar a nivel local
Aprendizaje global Transferencia de experiencia y conocimiento, y cultura
corporativa (normas y valoras)

5) La etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el canal de venta del e-commerce

6) En funcin al contexto del caso, precise y sustente qu aspectos puntuales debera evaluar la
empresa a travs de los siguientes sistemas estratgicos de control: (Sustente con citas del
caso)

a) De resultados.

b) De conducta.

Tipos de sistemas de control estratgico

1. C.
Metas indiv: interaccion cara a cara. Ej: supervisin directa para asegurar que hacen trabajo
personal
correctamente. Fomentar aprendizaje
2. C. del
Se pronostican metas de desempeo pa C/divisin y se mide. (individual , funcional, divisional) Roa, Roe,
resultado
Mg Neto, Mg Operativo
1. Divisionales
ROIC
Precio de Acciones
Participacin de mercado
Ventas
Crecimiento de la UEN
Productividad
2. Funcionales Cadena de valor
3. Individuales Remuneracin por logro de metas
3. C, del
Reglas y procedimientos. Estandarizar la forma para lograr metas. Tipos de controles
comporta b. Presupuestos operativos: plan para el uso de recursos. Del total deciden cuanto va a I&D, ingeniera,
m
ventas.
c.Estandarizacin : decisiones sobre: insumos, actividades de conversin (Mc Donalds) y producto

(caractersticas de prod final).

d. Reglas y procedimientos

7) De acuerdo a la nueva coyuntura de la industria automotriz expuesta en el caso, describa y

sustente cules son los objetivos estratgicos de la empresa Hyundai Motor Company en la
actualidad y en qu aspectos difieren de los objetivos estratgicos que tena previsto cumplir con
anterioridad. Sustente con informacin citada del caso. Asimismo, seale y sustente si estos
cambios favorecen o pueden perjudicar a la Ventaja Competitiva de la empresa.

8) Teniendo en cuenta que la empresa Belcorp tiene como propsito desarrollar sus
actividades en Brasil bajo un esquema estratgico de competencia libre de precios:

a) Determine dos estrategias de este tipo que viene emprendiendo la empresa, para
ganar una posicin relevante en dicho mercado. Enumere, precise y sustente las
referidas estrategias que se pueden observar del anlisis del caso.

Las estrategias de competencia libre de precios son:

PENETRACION DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTO
DESARROLLO DE MERCADO

Todas basadas en los atributos del producto y no en el precio

b) Identifique y sustente cmo se relaciona alguna de las estrategias sealadas por Usted
en respuesta a la Pregunta 1(a) con la estrategia genrica a nivel de negocios que lleva
a cabo la empresa Belcorp. Para dar respuesta a esta pregunta deber precisar, en
forma previa, cules son las estrategias genricas a nivel de negocio que viene
aplicando la empresa Belcorp en sus diferentes marcas clasificadas en UENs. (Aplique
en su anlisis los factores: Diferenciacin del producto Segmentacin de mercado
Capacidades Distintivas).

.- ESTRATEGIA GENERICA A NIVEL DE NEGOCIOS

FACTORES PARA DETERMINACION DE LA ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE

NEGOCIOS

9) Seale y sustente: Qu factores de Macro entorno tienen una influencia relevante en las
acciones que vienen emprendiendo algunas empresas de artculos de lujo en los diferentes
pases en los que vienen operando en la actualidad? Enumere, precise y sustente cada
factor de Macro entorno, con sus respectivas variables o indicadores, as como las
oportunidades y amenazas que podran generar cada uno de ellos a las referidas
empresas.

.- FACTORES DEL MACRO-ENTORNO

10) Los principales grupos de inters que deben ser tomados en cuenta en la gestin
local y global del grupo Britt.

GRUPOS DE INTERS

Contribuciones

Contribuciones
Grupos de inters
externos:

Clientes

Proveedores

Acreedores

Gobierno

Sindicatos

Comunidades
locales
Publico en general

Grupos de inters
internos:

Accionistas

Empleados

Directivos

LA EMPRESA

Incentivos

Miembros del
consejo

Incentivos

11) Explique: Cmo relaciona Usted la prohibicin de los dos anuncios publicitarios
desarrollados por la empresa Louis Vuitton en Gran Bretaa, con el tema de la tica
empresarial? Qu efectos puede tener esta situacin sobre la Ventaja Competitiva
lograda por la empresa en la industria de los bienes de lujo en los que compite?
1. ETICA Y ESTRATEGIA
1.Conflictos
de
interes
3.Manipulacin de

Adm: desviar el dinero para sus propios intereses. Tersgiversar estados financieros
Adm: usan control sobre datos corporativos para distorsionar u oculatr informacin

la informacin

4.Comportamient
o
anticompetitiv
o
(poder
d
monopolio)
5.Explotacion
oportunista
6.Condiciones lab
x debajo d la
norma
7.Degradac
ambiental
8.Corrupcin

de la situacin financiera o posicin competitiva. Tambien puede ser sobre

informacin no financiera
CASO TABACALERAS: Ocultaron estudios sobre el dao a la salud y los peligros de
fumar.
Con el fin de daar o eliminar a la competencia.
CASO, MICROSOFT, el 90s se deca que usaba monopolio en sistemas operativos
para obligar a fabricantes d ePC a vender incluido a Microsoft, internet Explorer.
De los dems actores de la CV de la que la empresa forma parte es comportamiento
no tico.
Adm: escribir de manera unilateral los trminos de un contrato con sus proveedores
o compradores.
Mano de obra ms pagada. Explotacin.
Contaminacin o dao ambiental
Sobornos entre directivos para entrar a negocios lucrativos.

Las races del comportamiento no tico

a. Falta de tica personal
b. Personas de negocios en ocasiones no se dan cuentano se preguntan si sus
acciones son o no ticas:
c. Cultura org que menosprecia tica en los negocios
d. Presin de la alta gerencia por cumplir con metas de desempeo poco realistas.
e. Liderazgo no tico.

Comportarse de manera tica 7 cosas para asegurar principios ticos

bsicos
1.Contratacion
promocin

2.Cultura organizacional y
liderazgo
3.Que directivos acten de
forma etica
4.Procesos de toma de
decisiones
5.Directores
encargados
de etica
6. Gobierno corporativo
fuerte

Contratar y promover personas con sentido de la tica personal: pruebas

psico, referencias lab.
Despedir o sancionar a quien actue de forma no tica.
Que de valor al comportamiento tico. Implementar un cdigo de tica
EJ, UNILEVER: tiene cdigo de tica
Que den el ejemplo y no solo la prediquen
Que consideren la tica mediante varias preguntas antes de decidir.
Directores de tica: Auditar decisiones pa garantizar que son cogruentes con el
cdigo de etica
Asegurar que los adm se adhieran a las normas ticas. 5 pilares de un gob
solido:
1. Consejo administrativo con mayora de directores externos.
2. Puesto de CEO y presidente de consejo son diferentes
3. Comit de compensaciones: decide remuneraciones. Integrantes
externos
4. Comit de auditoria del consejo: revisa estados financieros
5. Usar auditores externos que no tengas interes en la empresa.

7. Valor Moral

Tiene que ver con el cdigo de tica. Y es premiar a trabajadores que sigan
valores morales.