INGENIERIA DE LA CALIDAD Y MEDIO

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GESTION POR PROCESOS

Qu es un proceso?
Heras define al proceso como: el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de
INPUTS (material, mano de obra, capital, informacin, etc.) en los OUTPUTS deseados (bienes y/o servicios) aadiendo
valor".
En otras palabras, un proceso no es ms que la sucesin de pasos y decisiones que se siguen para realizar una determinada
actividad o tarea que, cuando se trabaja desde el enfoque de la Calidad Total, deben ir orientados a satisfacer a nuestro cliente.
Qu significan y suponen los procesos?
La esencia de todos los procesos es recibir una entrada (informacin o un objeto fsico), y por medio de una serie de
actividades transformarlo en algo ms valioso, como el convertir carbn, una barra de acero y un caballo sin herraduras en un
caballo susceptible de ser montado en un terreno duro.

En el diagrama anterior de un proceso los cuadros son los subprocesos o actividades que convierten las entradas en
resultados.
Las entradas son proporcionadas por los proveedores del proceso y los resultados se entregan a los clientes del
mismo. Por ejemplo:

Entradas: Pueden ser objetos fsicos, como barras de hierro, o informacin.

Resultados: Tambin pueden ser objetos fsicos o informacin, como el costo del servicio.

Valor Agregado: Cuando el trabajo se hace sobre la informacin u objetos fsicos, debe ser ms valioso para alguno
de los participantes.

Participantes: Los participantes en la empresa son aquellas personas u otras organizaciones que tienen un inters en
el xito de la empresa, por lo general sus clientes, proveedores, propietarios (en el sentido amplio) y las personas que
trabajan en ella.

ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIN DE PROCESOS

Actualmente, las empresas u organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de actividad, han de hacer frente a
mercados competitivos y globalizados en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de
sus actividades. En este marco, no solo deben tener planes y estrategias adecuadas, adems los procesos que las conforman
deben estar claramente identificados y optimizados. Estos procesos deben ser flexibles para que rpidamente ante un cambio en
el entorno que afecta la estrategia de la empresa, puedan adaptarse y poder redisearse, para satisfacer las nuevas exigencias de
la manera ms eficiente.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientacin
hacia el cliente.

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La Gestin de Procesos (GP) percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen
conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional coexiste con la
administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de
valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados,
establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos
establecidos, de esta manera busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o
prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al
consumo inapropiado de recursos, etc. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio,
de sus fortalezas y debilidades.

OBJETIVOS DE LA GESTIN DE PROCESOS

Incrementar la eficacia.
Reducir costes.
Mejorar la calidad.
Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse conjuntamente dada la relacin existente
entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.
Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una personalidad bien diferenciada de
otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. As,
podemos aproximar las siguientes:
Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estn identificados y, por
consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a travs de distintos
departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y,
en muchos casos, interrelacionados.
Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestin. La
caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar
los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas.
Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las actividades de un proceso entre
diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.

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La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueo del proceso es una persona que participa
en sus actividades. Ser esta persona la responsable ltima, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante
sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que afectan al
proceso, ya que la responsabilidad no se delega.
Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La
gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso
disminuya.
Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificacin
caracterstico de esta estrategia de gestin.
Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un
proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a
cabo porque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la
actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de
evaluacin imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa
vigente.
Reduccin de burocracia.
Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de ms funciones y de
mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La
implantacin de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la
resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.
Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del cliente del proceso.
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Procesos clave
Son los que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos siendo crticos para el xito del negocio, por lo que son
responsabilidad de la direccin y no permiten ambigedades Es el proceso que permite cumplir con la misin.
Procesos estratgicos
Soportan y despliegan las polticas y las estrategias de la organizacin, proporcionando directrices y lmites al resto de los
procesos. Son procesos estratgicos los relacionados con planificacin, desarrollo de la visin, misin y valores, relaciones
externas y marketing.
Procesos de apoyo
Dan soporte y recursos a los procesos operativos, como los RRHH, formacin, informtica, financiero, alianzas.
Esta clasificacin depende de la misin de la organizacin. Un proceso en una organizacin puede ser clave, mientras que el
mismo proceso en otra organizacin puede ser de soporte.
Para identificar un proceso basta con hacer un anlisis de observacin de la cadena de valor de nuestra organizacin, de esta
forma se puede determinar el total de actividades que son realizadas para la fabricacin de un producto especfico.
Los procesos mnimos con que debe contar una organizacin son los siguientes:

Proceso Comercial
Proceso de Diseo (si la organizacin realiza productos propios especiales)
Proceso de Produccin
Proceso de Control de Calidad
Proceso Administrativo Gerencial

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QUE ES MAPEO DE PROCESOS?

Es una herramienta analtica y de comunicacin orientada a ayudar a mejorar los procesos existentes para optimizarlos.
Es una metodologa que permite elaborar una representacin grfica de un proceso, mostrando las secuencias de tareas que se
ejecutan facilitando el entendimiento completo de los procesos que forman la empresa. Tambin permite Identificar, entender y
gestionar los procesos de una empresa contribuye a la eficiencia de la misma.
Ventajas del mapeo de procesos

Mostrar una visin global de la empresa.

Mostrar las relaciones y sus funciones.
Facilitar la explicacin del proceso.
Reducir las fallas en la integracin de procesos.
Permite identificar los procedimientos que se requiere documentar.
Ayuda a simplificar las actividades del proceso
Ayuda a estandarizar el proceso
Incremento en la productividad y logro de los resultados esperados de los procesos

El mapeo de procesos brinda una visin integral de los procesos de la organizacin y sus interrelaciones pero no permite saber
cmo son por dentro y como permiten la transformacin de entradas y salidas.
DOCUMENTAR EL PROCESO
Los flujogramas son una forma sencilla y eficaz de describir un proceso: con base en el flujo de trabajo de un proceso y las
relaciones entre las diferentes actividades y el orden en que se realizan. Un flujograma puede ser la verdadera imagen que vale
ms de mil palabras.
Smbolos y convenciones
La descripcin de las actividades se puede llevar a cabo a travs de un diagrama, en el que se puedan representar sus actividades
de una manera grfica e interrelacionada. Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su conjunto, puesto que
se permite una percepcin visual del flujo y la secuencia de sus actividades.

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Tipos de Flujograma
Una vez que se capta el proceso en un flujograma, todos pueden comprender con mayor claridad lo que ocurre desde el principio
al fin. Tambin se podr examinar, analizar y cuestionar el trabajo que hacen las personas. Por qu se hace en ese momento,
de esa manera, y por qu por tal persona?
Existen muchos tipos de flujograma que pueden desplegar el mismo proceso de diferentes formas.
Flujogramas lineales, simples o secuenciales
Muestra la secuencia principal del trabajo y cmo desarrollar uno.

Flujograma de transformacin
El flujograma muestra qu les ocurre a algunos, si no es que a todos los objetos o entidades sobre los que se acta o que el proceso
transforma.

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Los flujogramas secuenciales y de transformacin pueden combinarse, de modo que se muestren tanto las actividades como lo que
logran.

Flujograma de diagramas
Es posible mostrar dnde se realizan las actividades o subprocesos en un flujograma de diagrama que utilice un plano de
las oficinas o del taller, un mapa, si la empresa est dispersa en varias ubicaciones, o un diagrama esquemtico como el
siguiente:

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Flujogramas de entradas y salidas

Estos flujogramas siguen lo que ocurre con el trabajo y son similares a los que muestran las transformaciones. Las entradas aparecen en
la parte izquierda del flujograma y las salidas a la derecha. Las descripciones detalladas o normas de calidad (o una referencia a las
mismas) son tiles si existe espacio para incluirlas.

Identifica con claridad las entradas y salidas y cundo se les utiliza o crea. Indica dnde es posible tomar
mediciones.

Flujograma de despliegue o integral

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Los aspectos estructurales o personales de un proceso se combinan en el flujograma de despliegue o integral.

o

Muestra con claridad el proceso completo de principio a fin.

Muestra las relaciones y dependencias entre clientes y proveedores a lo largo del proceso.

Muestra en dnde se entregan las responsabilidades.

Indica en dnde es posible tomar mediciones y datos.

PROCEDIMIENTO
Es otra forma de documentar un proceso, a travs de un documento escrito que describe cada una de las etapas, llamado
procedimiento.
Cul es la diferencia entre procedimientos y procesos?
Los procedimientos existen, son estticos; los procesos se comportan, son dinmicos.
Los procedimientos se implementan; los procesos se operan y gestionan.
Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas; los procesos se centran en la satisfaccin de los clientes y otras
partes interesadas.
Modelo de un procedimiento

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LOGO DE LA EMPRESA

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Fecha de edicin
Revisin:
Codigo:PR-01
PROCEDIMIENTO: (NOMBRE)

Objetivo
Responde a "para qu" es el documento. Debemos ser lo suficientemente especficos como para que cada
procedimiento tenga un objetivo claramente diferente.
Alcance
Qu reas? qu personas? qu procesos? qu productos? Deben respetar el procedimiento.
Responsabilidades
No es suficiente con identificar los responsables si no que debemos indicar cul es su responsabilidad en la
ejecucin del procedimiento. Es recomendable completar este punto una vez completado el desarrollo de modo de
asignar todas las responsabilidades que sean necesarias.
Definiciones
Las usamos cuando sea necesario aclarar algn trmino en otro idioma, o siglas o terminologa de uso propio de la
organizacin, por ejemplo. Si no hay definiciones que dar, es recomendable dejar de todos modos el ttulo para
demostrar un criterio unificado en la estructuracin de la informacin.
Desarrollo
Debemos describir paso a paso qu hacer, cmo y con qu. Tambin indicamos la frecuencia respondiendo
"cundo" o "cada cunto tiempo". Otras cuestiones que se incluyen son la forma de controlar la ejecucin
explicando qu y cmo se monitoriza, vigila y verifica el procedimiento. Finalmente se indica qu correcciones se
tienen previstas si no se consigue lo esperado.
Anexos
Se especifican los documentos (formularios, registros, instructivos) que se mencionan en el procedimiento
Los registros, por su parte, deben ser diseados cuidadosamente ya que sustentan el sistema de medicin y
control. En ellos es donde se vuelca la informacin sobre el cumplimiento de los procedimientos y planes, y sobre
los obstculos hallados

PASOS PARA RELEVAR E IDENTIFICAR UN PROCESO

Determinar los principales resultados de la organizacin o procesos (salidas)

Identificar los clientes (internos y externos)
Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados
Identificar la procedencia de los insumos (proveedores)
Identificar las principales etapas del proceso (subproceso)
Identificar las interacciones entre cada etapa
Luego seguir los siguientes pasos:

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SISTEMAS DE CALIDAD: DOCUMENTACIN

Valor de la documentacin
La documentacin juega un rol crtico dentro de los Sistemas de Gestin de la calidad para:

Asegurar el logro y la mejora de la calidad

Proveer la capacitacin adecuada

Asegurar la repetibilidad y trazabilidad

Proporcionar evidencias objetivas

Evaluar la eficacia del sistema

Tipos de documentacin
Manual de calidad: da informacin sobre el Sistema de gestin de la calidad
Plan de calidad: documento que especifica los elementos de sistema de gestin de la calidad y los recursos a ser aplicados en un
caso especfico
Procedimientos: documento donde se detalla como se realizan las actividades correspondientes a un proceso
La ISO 9001: 2008 requiere solo seis procedimientos documentados

Control de los documentos

Control de registros de calidad

Auditoras internas

Control de producto no conforme

Acciones correctivas

Acciones preventivas
Registros: evidencia objetiva de actividades realizadas o resultados logrados
Instructivos: descripcin detallada de una actividad especfica
INDICADORES
Son elementos del sistema de control de gestion, que proporcionan informacin significativa sobre aspectos crticos o claves de la
organizacin mediante la relacin de dos o mas datos
Indicadores de gestin

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Se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes
cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, seala una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas,
proactivas o de control segn el caso. Para disearlos se debe primero identificar las reas crticas de la organizacin y de los
factores significativos de xito en cada actividad al interior de la organizacin. Se clasifican en:
Indicadores del rea comercial
Si se tiene en cuenta que el rea comercial es el puente entre el mundo externo e interno del entorno empresarial, siendo as, se
deben instalar una serie de alarmas en cada uno de los procesos que involucra su funcionalidad, permitiendo detectar las falencias
o debilidades que se tiene frente a estndares del sector o desarrollados por la misma empresa, a travs de la experiencia
Reclamos en el mes
Cumplimiento en facturacin de los pedidos recibidos: total de pedidos recibidos- pedidos faturados/pedidos recibidos Rango: 0%
- 100%
Clientes atendidos por mes.
Indicadores del area financiera
El insumo fundamental para los indicadores de gestin para esta rea son las areas de tesorera, cobranzas e inventarios
Costo promedio del capital
Valor econmico agregado (EVA)
Rentabilidad

Indicadores de produccin

Eficiencia del area de produccin: N de unidades producidas en 1 dia / total horas hombre da
Rango: 0 e infinito. El mejor resultado est dado en que este sea mayor
Efectividad del proceso productivo: N de productos defectuosos / N total de productos producidos.
El mejor resultado ser el menor porcentaje arrojado por la formula matemtica.
Productividad en la administracin de materiales: costo en pesos de la produccin / costo de la administracin de materiales.
Este ndice en trminos absolutos busca controlar situaciones de exceso en costos administrativos (burocracia empresarial). Se
espera elevar cada vez mas este valor
Utilizacin de la capacidad instalada: unidades producidas / capacidad teorica busca evaluar si la maquinaria se esta utilizando
al mximo. El resultado optimo es aquel que se acerque al 100%.

Indicadores del area administrativa

Ausentismo
Productividad de la mano de obra
Participacion de los cargos administrativos; cargos administrativos / cargos operativos *100
Salario medio: costo de personal del periodo / N de empleados

Otra clasificacin
Indicadores de resultados
Los procesos se gerencian a travs de sus efectos, por lo que es necesario MEDIR sus efectos. Los INDICADORES DE
RESULTADOS de un proceso son ndices numricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad
( calidad intrnseca, entrega, precio y/o costo, seguridad y moral). Los indicaadores de resultados se establecen sobre los puntos
de control. Nunca se debe establecer un indicador de resultados sobre algo que no se pueda ejercer el control, o sea, actuar en
la causa del desvo.
Indicadores de insumos

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Los INDICADORES DE INSUMOS de un proceso son ndices numricos establecidos sobre las principales causas que afectan
determinados indicadores de resultados.
O sea que los resultados de un indicador de resultados son garantizados por la observacin de los indicadores de insumos que se
establecen en los puntos de verificacin del proceso.
Un indicador de insumo de un proceso puede ser un indicador de resultado de un proceso anterior. Esto ocurre en la lnea
jerrquica de un empresa, en la cual el indicador de insumo del jefe es el indicador de resultado del subordinado.
Los indicadores de Resultados son los pilares de la Gestin de la Calidad. Si no se tiene indicadores de resultados no se puede
gerenciar un proceso. El proceso a nuestro cargo esta a la deriva.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se
puede gestionar.
Los indicadores son fundamentales ya que permiten dar respuesta a las siguientes preguntas:

Qu debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir?
Con qu frecuencia se debe medir?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia va a revisar los resultados
Indicadores del proceso
Planilla de requerimientos

Nomb
re

Calcu
lo

Medios de verificacin
Fuente
de
informac
in

Mtodo
de
recopilac
in

Respo
nsable

Frecu
encia

Valo
r
act
ual

Tenden
cia
observa
da

Meta
propues
ta

1
2
3
RESUMEN
Por una parte, la metodologa de GP permite disear el proceso de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles,
normalizando la actuacin y la transferencia de informacin de todas las personas que participan en el mismo, garantizando
eficiencia, efectividad y calidad del servicio.
La metodologa de gestin por procesos aporta una forma estructurada de: a) identificar los destinatarios del proceso, b) conocer
sus expectativas, c) definir el nivel de calidad del servicio que se desea prestar, d) coordinar las actividades de las diferentes
unidades funcionales que intervienen en el proceso, e) eliminar las actuaciones innecesarias o errneas que no aporten ningn
valor aadido al servicio, f) conocer el consumo de recursos -coste medio y marginal- y f) definir una estructura de indicadores que
permita verificar la eficacia y eficiencia conseguidas y detectar las oportunidades de mejora.
Sin embargo, una parte esencial de la GP es la recoleccin y el anlisis de la informacin. Para ello es preciso obtener un conjunto
de indicadores de control del proceso y monitorizarlos. Cuando se produzcan desviaciones de los estndares marcados, el anlisis
de las variaciones nos dar informacin sobre su frecuencia y sus causas, animando a adherirse a las especificaciones y a los
estndares establecidos o a justificar las razones de la desviacin. Adems, este anlisis invita a proponer modificaciones para la
mejora del propio proceso.
Para aplicar de forma consecuente esta metodologa las empresas deberan tener definido el mapa de procesos que se incluya en
su cartera de servicios e identificados los procesos clave, en funcin preferentemente de su impacto sobre los resultados de la
organizacin en trminos de: satisfaccin de los clientes, satisfaccin del personal, minimizacin de costes y mxima efectividad.
No en vano se ha dicho que una organizacin es tan excelente como lo sean sus procesos.
Respecto, al mapeo de procesos permite fortalecer los procesos que generan valor, reducir las que no agregan valor pero son
necesarias y eliminar las que no agregan valor.
Permite mejorar ingresos y reducir costos y gastos.
Identificar marco estratgico, procesos clave y procesos de soporte.
Lo primero ser conocer el marco estratgico de la empresa o institucin en el que se desenvuelven los procesos clave (normativa,
estrategia de la entidad, etc.). Normalmente es ajeno a la propia Unidad, Servicio o Departamento. Seguidamente, identificar con

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claridad cules son los procesos clave (los que justifican nuestra razn de ser) y los procesos de soporte que facilitan su eficaz
funcionamiento.