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Planeacin de recursos
2.1. Planeacin de recursos humanos:
humanos, reclutamiento y proceso de planeacin, relacin entre
seleccin de candidatos
planeacin estratgica y planeacin de
recursos humanos.
2.2. Reclutamiento: proceso y herramientas
2.3. Seleccin: proceso y herramientas
Capacitacin y
3.1. Programa de induccin al empleado.
desarrollo: proceso de
3.2. Definicin de capacitacin,
mejora continua
adiestramiento y desarrollo
3.3. Proceso de capacitacin y
adiestramiento
3.4. Tcnicas de capacitacin,
adiestramiento y desarrollo.
3.5. Desarrollo de ejecutivos
Evaluacin del
4.1 Estrategias, Tcnicas y herramienta para
desempeo del personal Evaluar el desempeo del personal:
y sistema de
Propsitos y Requisitos de un sistema de
compensacin al
evaluacin
empleado
4.2 Compensacin al empleado: factores
que integran la compensacin, sistema
integral de sueldos y salarios, evaluacin de
puestos, mtodos de evaluacin de puestos,
estructura de sueldos, tabuladores de
sueldos
4.3 Clasificacin de prestaciones
Auditora y control de
5.1 Control de recursos humanos
recursos humanos
5.2 Auditora de recursos humanos:
Indicadores esenciales para la toma de
decisiones y tcnicas de control de recursos
humanos
Asociacion de
patroness
Sindicatos
Patron
RELACIONES INDUSTRIALES
Gobierno
Cortes y Tribunales
5. Su parmetro es la eficiencia.
Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el
fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos
agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y
externas.
Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin o por sus
habilidades.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en
tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor
conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e
informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores
frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el
reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas
acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la
inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene
efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores, mejorando el clima
general del grupo (Daz y Rodrguez, 2003).
Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la
seleccin de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa
ilusin al considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo
que lo promoveremos para tal puesto.
Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas o candidatos externos atrados por
las tcnicas de reclutamiento.
Polticas de la compaa.
Prcticas de reclutamiento.
evaluacion
personal
----------
evaluacion
tecnica
---------
-----------
evaluacionde
antecedentes
curriculares
Entrevista
laboral
Induccin.
Concepto: La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la
empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al
medio de trabajo y tener un comienzo productivo.
De acuerdo con Lourdes Mnich, es el conjunto de actividades que se
realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el
ambiente de trabajo y en el puesto.
Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se
presenta a los nuevos empleados.
Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca
de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y
para qu lo hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la
empresa. Adems de estos aspectos, en el programa de induccin se
le explican al trabajador, las normas, polticas y reglamentos
existentes en la empresa.
Quines la integran.
Normas de seguridad.
Presentaciones:
Con el supervisor o jefe directo. Con los compaeros de
trabajo.
Con los subordinados, en su caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:
Objetivo del puesto.
Facilitacin del
Bienvenida.
Recorrido
Platica acerca de la empresa.
Polticas generales de tu empresa.
Vale la pena que a los quince das o al mes de trabajo del empleado,
se mande a llamar para preguntarle cmo va y quiz repasar con l
alguno de los puntos del Programa de induccin.
Un mtodo sencillo y econmico, para introducir al personal de nuevo
ingreso, es el llamado mtodo del acompaante, que puede ser otra
persona que desempee un puesto similar en la misma rea y que lo
presente e introduzca en su nuevo puesto.
A veces, es recomendable elaborar un pequeo manual de Induccin
que contenga la informacin ms importante acerca de la empresa,
sobre todo, de aquellos aspectos que son generales para todos los
puestos.
A continuacin, se muestra el desarrollo de un programa de induccin
de personal:
Fuente: Dessler, Gary. Administracin de Personal. 6. Edicin.
Mxico. Edit. PPH
ANALIZAR E
DESARROLLAR
INTERPRETA
LOS
R
CRITERIOS
REUNIR
LOS DATOS
SELECCIONAR
LAS MEDIDAS
5.7.6 Formacin en distintas funciones. Los individuos rotan por una serie de
puestos. Pueden estar en un puesto desde una semana hasta un ao antes
de ser rotados. Se utiliza con los obreros de produccin y con los ejecutivos.
Familiariza a los trabajadores con varios puestos dentro de una empresa y
les da la oportunidad de aprender haciendo cosas. 5.7.7 Formacin en
creatividad. Desarrolla a travs de ejercicios prcticos la creatividad de los
empleados para aportar soluciones nuevas al desarrollo de sus actividades.
5.7.8 Desarrollo de habilidades interpersonales. Busca mejorar o
perfeccionar las habilidades sociales y de relacin y comunicacin de los
trabajadores. 5.7.9 Otros tipos de informacin.
5.8 Deteccin de necesidades de capacitacin
Tiene como fin determinar cules empleados requieren entrenamiento y qu
debe incluir ste. La deteccin de necesidades sirve para garantizar que los
recursos se inviertan de manera apropiada en las reas en las que alguna
necesidad patente de capacitacin. La deteccin de necesidades de
capacitacin es la parte medular de la planeacin. Implica cuatro pasos: a)
Establecer en qu reas se necesita capacitacin para desempear
correctamente un puesto de trabajo. b) Identificar quienes son los empleados
que, en un mismo puesto, necesitan capacitacin y en qu actividad. c)
Determinar la profundidad y en qu cantidad se requiere que un empleado
domine su especialidad (ya sean conocimientos, habilidades o actitudes). d)
Determinar cundo y en qu orden sern capacitados segn las prioridades y
los recursos con que cuenta la empresa.
5.8.1 Planeacin de un programa de capacitacin
Una vez que se conocen las necesidades especficas de capacitacin para
cada persona o grupo, se procede a la elaboracin de uno o varios
programas de capacitacin planeados especialmente para cubrir estas
necesidades. El xito de programa de capacitacin depende de que se haya
planeado y preparado adecuadamente. Pasos para elaborar un programa:
1. Objetivos 2. Contenido del programa 3. Seleccin de medios y material 4.
Seleccin de mtodos y tcnicas de enseanza
5.8.2 Reconocimiento personal
Los programas de reconocimiento consisten en atencin personal, manifestar
inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho. El reconocimiento
puede ser financiero como de otra ndole, genera un poderoso mensaje al
personal de una empresa respecto a la clase de organizacin que la
direccin superior busca crear y mantener, y respecto a que clase de
comportamiento y actitudes se buscan. Un buen desempeo siempre debe ir
seguido de una retribucin tanto econmica (sueldo, prestaciones, bonos,
incentivos, aumentos de sueldo), psicolgica (retroalimentacin, diplomas,
Planificacin
y Gesttin y
monitoreo del
Programa
Coordinar y Dirigir el
programa.
Facilitar personal (instructor
(a) requerido (a)
Monitorear el desarrollo del
programa.
Seleccionar a los que
requieren ser adiestrados de
acuerdo a sus debilidades y
potencialidades de desarrollo
para las acciones de
adiestramiento
Inspeccionar de cerca la
ejecucin del trabajo.
Asumir la responsabilidad de
su efectividad.
Aprovechar debidamente la
mayor capacidad obtenida.
Obtener incremento en la
capacidad individual
Reconocer prontamente las
necesidades de capacitacin.
Desde
el
punto
de
vista
de
la
administracin,
el
se
basan
en
una
poltica
que
lo
reconoce
como
especializada
para
enfrentar
esa
responsabilidad.
El
4. Evaluacin de resultados.
Grafico N. 1
Diagnstico de
Necesidades de
Adiestramiento.
Planificacion del
adiestramiento
Implementacin y
ejecucin
Evaluacion de
resultados
Decisin en cuanto
a la estrategia
Implementaci
n o accin
Evaluacion y
control
a quin adiestrar?
Cmo Adiestrar?
Dnde adiestrar?
Cunto adiestrar?
Cundo adiestrar?
Quin adiestrar?
Aplicacin del
adiestramiento por
asesoras o por la
lnea o en conjunto.
Seguimiento
Verificacin o
Medicin
(Comparacin de la
situacin actual con
la anterior)
Fecha de elaboracin
Justificacin
Mtodo de trabajo.
Procedimiento
Resultados
Nmero de personas
3. Utiliza la informacin
4. Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
5. Contribuye a la ampliacin de la informacin
Est representado por un formato en el cual el supervisor vaciar toda la
informacin requerida, ste permitir visualizar el tipo de entrenamiento
requerido por su personal. Partes del Instrumento son:
(check
list)
que
evidencien
las
necesidades
de
puede
revelar
las
necesidades
de
formacin.
La
ndice de ausentismo
las
conferencias,
los
estudios
de
casos,
las
Rotacin de cargos
Entrenamiento en tareas
Aulas de exposicin
Dramatizacin
Simulacin y juegos
procede
la
planificacin
del
adiestramiento,
sistematizada
de acciones de
capacitacin y adiestramiento:
1. Confiar en los resultados prcticos del sistema informativo, cuando lo
realmente necesario es el adiestramiento sobre el trabajo mismo.
2. Considerar las enseanzas de principios generales como adecuada
para hacer frente a los requisitos especficos de un trabajo.
interesados.
5. Organizar cursos generales en lugar de cursos especficos, en la
creencia de que los cursos especficos son demasiado limitados para
tener mucho valor.
6. Desatender con mucha frecuencia el factor inters de los participantes
como requisito importante para los resultados constructivos de
adiestramiento.
7. No seleccionar debidamente los candidatos que han de ser
adiestrados.
8. No designar instructores calificados.
9. Poca atencin al tiempo requerido para la preparacin del materia.
10. Adiestramiento inadecuado, debido a recursos escasos y facilidades
impropias.
Limitaciones de los programas de adiestramiento.
Durante el porceso de planificacion de acciones de adiestramiento se
pueden presentar algunos obstaculos o limitaciones, como consecuencia de
la falta de consenso entre el personal ejecutivo y los responsables del
proceso de adiestramiento, que muchas veces se debe a la falta de apoyo
economico de parte de los ejecutivos. En este sentido. Villegas J. (1997)
identica los factores que obstaculizan el desarrollo de los planes de
adiestramiento:
audiovisuales,
aumentar
el
rendimiento
del
facilidad
para
exponer
conocimiento
de
la
especialidad.
Los instructores podrn pertenecer a los diversos niveles y reas de la
empresa, y debern conocer las responsabilidades de la funcin y estar
dispuestos a asumirlas.
Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de
manera sustancial en los resultados del programa de adiestramiento.
Los mejores resultados se obtienen de una seleccin adecuada de los
aprendices, en funcin de la forma y el contenido del programa y de los
objetivos del adiestramiento, para que se llegue a disponer de un grupo
homogneo de personas.
Evaluacin de los resultados del adiestramiento
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los
resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de
entrenamiento. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos:
1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas
en el comportamiento de los empleados.
2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la
consecuencia de las metas de la empresa.
Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas
de entrenamiento empleadas son efectivas.
Aumento de la productividad
posibles
(los
materiales,
el
profesorado,
la
Valores
Estabilidad emocional
Estilos de Comportamiento: Empuje, Inters por la
gente, Estructura, Apego a Normas
Competencias tcnicas del puesto
Experiencia
Educacin
Logros, trayectoria
Introduccin
Objetivos
Evolucin del concepto
Importancia
Ventajas. Beneficios.
Elementos
Contribuciones
Mtodos
Etapas de una evaluacin
Razones para evaluar el desempeo
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente,
generando nuevos retos para todos los que participan en la economa global. El hecho de
permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el
talento y las personas, y transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas
tanto por el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido
evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima dcada que esa
valoracin es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluacin del desempeo
para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un
instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden
detectar problemas de supervisin, de integracin del trabajador en la empresa o en el cargo
que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La
empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignacin de
incentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus empleados. Los
trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos
sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y
cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los
objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la
empresa obtiene una informacin para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la
organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin,
elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones,
unas de tipo ms objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseadas por los
departamentos de recursos humanos. stos valoran que el sistema se adapte a cada escala
salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de cada
dependencia o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma
objetiva y homognea, la seleccin de candidatos para el otorgamiento de estmulos y
recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quines son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.
EVALUACION DEL DESEMPEO
EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe
respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue
evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del
modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta
generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya
sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores
jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados desempean sus
tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para
facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada
la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos
en cualquier compaa. Estos, adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la
PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos
que orienten su desarrollo. Estos son:
- La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la
empresa.
- Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en
informacin relevante del puesto de trabajo.
- Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.
- El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de
todos los trabajadores.
- El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en
razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de
explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque
de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y
herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
- Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
- Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir
aumentos.
- Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
- Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
- Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
- Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.
- Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
concepcin del puesto.
- Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como
la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza
en sus funcionarios.
- Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,
segn l, sus fortalezas y debilidades.
- Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento,
etc.).
- Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
auto-control.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
- Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.
- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
- Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste.
- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
- Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
- Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
- Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin
antes de proceder a realizar algn cambio.
ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros
que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de
puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis
de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del
desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente
precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el
grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
- Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal
anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
- Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas
acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
- Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
- Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
- Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar
y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos
humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
- Revisar y valorar los criterios de seleccin.
- Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin.
- Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
- Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad
de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los
objetivos del puesto.
3. Motivacin:
- Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de
valoracin cuantitativa.
4. Desarrollo y Promocin:
- Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de
actuacin.
- Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar
los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
- Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo
de base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:
- Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir
en el futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:
- Facilitar la operacin de cambios.
- Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
- Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
7. Descripcin de Puestos:
- Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
- Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
- Capacitacin.
- Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de
stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y
caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen
funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina
utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en
dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998;
Levy-Leboyer, 1992).
Juan
Pedro
Ramn
Juan
-----
-----
Ramn
Pedro
Juan
-----
Ramn
Ramn
-----
-----
-----
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros
conductuales especficos.
a. Caractersticas:
- Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
- Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
- Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
- Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales
para ser efectivo y de administracin prctica.
- La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a
lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista
de Fortuna 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin
para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
- Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
- Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
- Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
- Medir el Desempeo del personal.
- Medir las Competencias (conductas).
- Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y
de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
- El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
- La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
ETAPAS DE UNA EVALUACION
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede
incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de
puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin
que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como
respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional
La tendencia
El jefe
Evaluador
Pasivo y receptivo
Rol del
evaluado
El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compaeros
Activo
Los fijan los participantes
Criterios
Periodicidad
Propsito
individuales
1.1
Pg. 231
dependiendo,
por
supuesto,
de
la
forma
de
administracin.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo
presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los
objetivos individuales.
Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de
evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado,
el jefe, la empresa y la comunidad.
Beneficios para el individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa
ms valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.)
como
base
variables
factores
de
evaluacin
y,
basndose
en
el
mrito,
el
cual
se
determina
de
Ubicacin:
las
promociones,
transferencias
de
Capacitacin
Desarrollo:
el
desempeo
Planeacin
Desarrollo
de
la
Carrera
Profesional:
la
CAPTULO II
PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO
2.1 Preparacin de las Evaluaciones de Desempeo (Concepto)
El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una
descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a
cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prcticos y confiables.
Pasado
4.
6)
7)
con
la
gestin
utilizacin
de
los
recursos
humanos,
EL SALARIO
Se considera como tal toda cantidad recibida en dinero o en especie (otros
bienes: es el que se paga con comida, productos, habitacin, servicios, etc.) como
consecuencia de la prestacin por el trabajador de servicios para una empresa,
incluidos los meses de vacaciones. El salario en especie no puede superar el 30% del
salario total.
DEFINICIONES Y CLASIFICACIN DE SALARIOS
Sueldo: Remuneracin al trabajo que se da por mes o quincena. Este tipo de
retribucin es para trabajos administrativos profesionales y directivos.
Jornal: Retribucin que se da por un da de trabajo.
Honorario: Retribucin que se da a la persona por la prestacin servicios profesionales
Salario mnimo: Lo fija el Gobierno, por acuerdo con representantes sindicales y
empresariales, y teniendo en cuenta la coyuntura econmica y la previsin para el ao.
Dinero: Modalidad de pago salarial que se otorga al trabajador en la moneda legal del
pas.
Especie: Se presenta cuando el empleador suministra al trabajador, en parte de pago
del salario: vivienda, alimentacin, vestuario, etc.
Salario mixto: Es aquel que se encuentra integrado por elementos fijos y variables.
(Modalidad en la cual se combinan el pago en especie y el pago en dinero.)
Salario Nominal: Valor del salario que figura en el contrato de trabajo y en la nmina de
la compaa.
Salario Real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la
cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su poder
adquisitivo.
Salario fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de elementos
conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud.
Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o
mes en cantidad, adems de sumarle a dicho salario fijo las retribuciones peridicas de
cuanta previamente conocida que perciba el trabajador. Los elementos previamente
conocidos son, por ejemplo: El aguinaldo y la prima vacacional.
Salario variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto de
elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda exactitud,
dependiendo de la realizacin de acontecimientos futuros de realizacin cierta.
El salario lo constituye no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino
todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa
del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas,
sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas
extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y
comisiones.
El salario en especie slo puede ser parcial. "Debe valorarse expresamente en
todo contrato de trabajo. A falta de estipulacin o de acuerdo sobre su valor real se
estimar pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del cincuenta
por ciento (50%) de la totalidad del salario. No obstante, cuando un trabajador
devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de salarios en especie no podr
exceder del treinta por ciento (30%)".
Los suministros de salario en especie dejarn de tener carcter salarial cuando
las partes expresamente as lo acuerden.
El salario se compone de una parte, denominada salario base, fijada en funcin
del trabajo concreto y circunstancias, y otra parte denominada "complementos
salariales" (pluses), que varan y dependen de las condiciones personales del
trabajador, del trabajo realizado y de la situacin y resultados de la empresa.
Existe una cuanta mnima para todas las profesiones. Es el Salario Mnimo
General y el Salario Mnimo Profesional. La Ley no considera salario, las
indemnizaciones o pagos del empresario como consecuencia de gastos sufridos
durante el trabajo, las prestaciones de la seguridad social y las indemnizaciones por
traslados, suspensiones y despidos.
LUGAR, FECHA Y FORMA DE PAGO DEL SALARIO
El salario deber pagarse puntual y documentalmente en la fecha y lugar
convenido o conforme a los usos y costumbres, sin que el periodo de tiempo a que se
refiere el abono exceda de un mes, teniendo el trabajador derecho a percibir, sin que
llegue el da de pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
Si el empresario se retrasara en el pago, el trabajador tendr derecho a cobrar
intereses de demora del 10% anual. Si la empresa quebrara o suspendiera pagos, los
primeros acreedores a pagar sern los trabajadores. Asimismo, el trabajador, o sus
representantes legales, tienen derecho a recibir anticipos a cuenta de su salario
En el trabajo a comisin, el derecho al salario nace en el momento de realizarse
y pagarse el negocio que el trabajador ha conseguido.
Forma de pago: En moneda de curso legal mediante taln o a travs de entidad
bancaria por transferencia, previo informe al Comit de Empresa.
El recibo ser firmado por el trabajador en el momento del pago y la entrega del
duplicado del recibo. Cuando el pago se haga por transferencia el empresario
entregar el duplicado sin necesidad de firma ya que el pago se justifica por el
documento bancario.
El empresario est obligado a conservar tantos los recibos como los boletines de
cotizacin a la Seguridad Social durante un periodo mnimo de 4 aos.
El recibo de salarios slo prueba la percepcin de las cantidades que en l se
consignan, pero eso no quiere decir que las que figuran sean las realmente debidas ni
que se puedan haber percibido otras cantidades no consignadas
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda
legal. El periodo de pago para los operarios no puede ser mayor de una semana, y
para sueldos no mayor de un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo por trabajo
nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han
causado, o a ms tardar con el salario del periodo siguiente.
SISTEMAS DE REMUNERACIN
Existen dos sistemas para establecer la remuneracin y los beneficios de los
trabajadores:
Ordinaria: Es la remuneracin en dinero o especie, por un trabajo habitual ms todo
aquello que recibe como contraprestacin por horas extras, comisiones y remuneracin
por trabajo en da de descanso obligatorio. Deben adems pagarse las primas legales,
cesantas, intereses de cesantas y vacaciones.
Salario integral: Es una opcin en la cual la suma pactada de comn acuerdo por las
partes incluye las remuneraciones extraordinarias y las prestaciones sociales, con
excepcin de las vacaciones. Slo pueden acceder los trabajadores que devenguen
una suma equivalente a diez o ms salarios mnimos mensuales, ms un factor
prestacional a cargo del empleador del 30% de dicha cuanta.
Para los empleadores la ventaja de pactar salario integral es que no deben
pagar al empleado ninguna suma adicional al salario, puesto que se considera que el
30% de factor prestacional cubre por adelantado todos los beneficios laborales.
SIGNIFICADO DEL SALARIO
Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que
cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn
de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico
intercambiable - el dinero- el hombre es capaz de empear gran parte de si mismo, de
su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es
el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el
individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona,
en funcin de su poder adquisitivo.
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin.
Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin - el
trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, del ramo de
actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser
la participacin de los salarios en los costos de produccin. Los salarios siempre
representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Solo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de
ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como
la
Artculo 82
Artculo 83
Artculo 84
Artculo 85
Artculo 86
Artculo 87
Artculo 88
Artculo 89
Artculo 82. Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por
su trabajo.
Artculo 83. El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra,
por comisin, a precio alzado o de cualquier otra manera.
Cuando el salario se fije por unidad de obra, adems de especificarse la naturaleza de
sta, se har constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y
tiles que el patrn, en su caso, proporcione para ejecutar la obra, y el tiempo por el
que los pondr a disposicin del trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por
concepto del desgaste natural que sufra la herramienta como consecuencia del
trabajo.
Artculo 84. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota
diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en
especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su
trabajo.
Artculo 85. El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como
mnimo de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario
se tomarn en consideracin la cantidad y calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribucin que se pague ser tal, que, para un
trabajo normal, en una jornada de ocho horas, d por resultado el monto del salario
mnimo, por lo menos.
Artculo 87. Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber
pagarse antes del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo
menos.
Los que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se
encuentren laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a
que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren
trabajado, cualquiera que fuere ste.
Artculo 88. Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de
una semana para las personas que desempean un trabajo material y de quince das
para los dems trabajadores.
Alimentacin
Otras prestaciones adicionales
Existen diferentes formas para tasar el salario[3]:
Salario fijado por unidad de tiempo: se paga por el tiempo que se dedica al trabajo, sin
que importe la productividad; simplemente se toma en cuenta un periodo: por hora,
diario, semanal, quincenal, mensual, etctera.
Salario por unidad de obra o "a destajo": no importa el tiempo de produccin sino las
unidades producidas.
Salario por comisin: el porcentaje que se percibe sobre el producto de una venta o
negocio.
Salario a precio alzado: se calcula por obra terminada pero el trabajador debe poner
sus materiales y herramientas.
Salario de cualquier otra forma: algunos ejemplos son salario por actuaciones (actores
o msicos), salarios por temporadas (deportistas), entre otros.
De lo anterior es posible concluir que el salario puede ser fijo o variable, depende de
la forma cmo se obtenga.
Los trabajadores tienen derecho a disponer de su salario de manera libre, lo cual
implica que el patrn no puede limitarle esta facultad bajo ninguna circunstancia. El
salario es irrenunciable, cualquier pacto en contra de este principio se considera
invlido. Asimismo, no es posible que se apliquen multas bajo ningn concepto.
Es posible realizar deducciones en el salario del trabajador, algunos casos son:
Pago de deudas contradas con el patrn. El monto mximo permitido de este
descuento es de 30%.
Pago de renta. No puede exceder de 25% del salario.
Pago de abonos para cubrir adeudos contrados con el Fondo Nacional para la
Vivienda de los Trabajadores.
Pago de las pensiones alimenticias cuando ha sido decretada por una autoridad
competente.
Pago de cuotas sindicales.
Por otro lado, existe el concepto de salario mnimo, el cual se refiere a la cantidad
menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados. Este
salario es fijado por zona geogrfica y aplica para todos los trabajadores de dicha rea
sin importar la rama de actividad econmica, profesin u oficio que desempee.
Existen tres reas geogrficas las cuales son A, B y C. En cada una de ellas la
Comisin Nacional de Salarios Mnimos se encarga de fijar el monto mnimo del
salario.[4]
Jornada de trabajo.
Es el tiempo en el que el trabajador est a disposicin del patrn para prestar su
trabajo. Puede ser diurna, nocturna, mixta o bien por horas.
Jornada diurna (ocho horas, comprendidas de las 6:00 a las 20:00 horas).
Jornada nocturna (siete horas, comprendidas de las 20:00 a las 6:00 horas).
Jornada mixta (siete horas y media; comprende periodos de tiempo de las jornadas
diurna y nocturna, siempre que el periodo nocturno sea menor de tres horas y media,
pues si comprende tres y media o ms se establece como jornada nocturna).
Por horas (depende de lo que se haya pactado y su pago se obtiene de dividir ocho
horas por el monto del salario mnimo general vigente)
La duracin mxima de la jornada semanal es de 48 horas la diurna, 42 la nocturna y
45 la mixta.
Durante la jornada continua de trabajo se conceder al trabajador un descanso de
media hora por lo menos. Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta
sus servicios durante las horas de reposo o de comida, ese tiempo ser registrado
como tiempo efectivo de la jornada de trabajo. En el caso de madres trabajadoras, en
los periodos de lactancia se les concede dos reposos extraordinarios por da, de
media hora cada uno para alimentar a sus hijos.
La jornada de trabajo se establece en el momento de la contratacin y podr
modificarse posteriormente. Es conveniente que dicha modificacin conste en algn
documento que firmen el trabajador y el patrn en el que acuerden la nueva jornada
de trabajo, as como la fecha a partir de la cual se considerar el nuevo horario. Los
trabajadores y el patrn podrn repartir las horas de trabajo con el objetivo de permitir
a los primeros el reposo del sbado en la tarde o cualquier modalidad equivalente.
La Ley Federal del Trabajo establece que las horas extraordinarias se pagarn en
proporcin al salario que corresponda por hora de jornada ordinaria y menciona que
toda retribucin que reciba el trabajador por su trabajo integra el salario. Por esto, el
pago de horas extraordinarias tambin es un concepto que forma parte e integra la
remuneracin del trabajador. Se considera para el clculo del pago de horas
extraordinarias el salario diario base u ordinario que recibi el trabajador como parte
de su trabajo[5].
Concepto
Criterio
Ejemplo
Si se gana $70.00 la
hora, la hora extra se
paga a $140.00
Si se gana $70.00 la
hora.
Se trabajan 13 horas
extras en la misma
semana. Esto son
cuatro horas
ms
de
establecidas
semana.
extras
las
por
Por lo tanto:
Primeras nueve horas
de
trabajo
extraordinario:
9 horas X $70.00 X 2 =
$ 1260.00
4 horas de
extraordinario
restantes:
trabajo
4 horas X $70.00 X 3 =
$ 840
Pago total de horas
extras laboradas:
$ 1260.00 + $840.00 =
$ 2100.00
Das de descanso.
Se concede uno por cada seis de trabajo con goce de salario ntegro. Se debe
procurar que el da de descanso semanal sea el domingo.
Cuando el trabajador no preste sus servicios durante todos los das de trabajo de la
semana, o cuando en el mismo da o en la misma semana preste servicios a varios
patrones, tendr derecho a que se le pague la parte proporcional del salario de los
das de descanso.
Los trabajadores no estn obligados a prestar sus servicios en sus das de descanso,
y si lo hicieran, el patrn deber pagar al trabajador adems del salario que le
corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio.
Das
de
vacaciones
1 aos
6 das
2 aos
8 das
3 aos
10 das
4 aos
12 das
5 aos
12 das
6 aos
12 das
7 aos
12 das
8 aos
12 das
9 aos
14 das
10 a
aos
13
14 das
14 o ms
aos
16 das
Prima de antigedad
Es un derecho que se adquiere por el transcurso del tiempo y corresponde a doce
das de salario por cada ao de servicios[8]. Se paga a los trabajadores que se
separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince aos de
servicios. Asimismo, se debe cubrir la prima de antigedad a los trabajadores que
despus de agotado el procedimiento ordinario comprueben que su despido fue
injustificado. En caso de fallecimiento del trabajador, la prima de antigedad deber
ser entregada a sus beneficiarios.
Deben de tomarse en cuenta las siguientes consideraciones:
Si el nmero de trabajadores que se retire dentro del trmino de un ao no excede del
10% del total de los trabajadores de la empresa el pago se har en el momento del
retiro.
Si el nmero de trabajadores que se retira es mayor del 10%, se pagar a los que se
retiren primero y el ao siguiente podr pagarse a los trabajadores que excedan
de dicho porcentaje.
Si nmero de trabajadores retirados al mismo tiempo es mayor que el
porcentaje mencionado, se cubrir la prima a los que tengan mayor antigedad y el
ao siguiente podr pagarse a los trabajadores que excedan de dicho porcentaje.
La capacitacin.
El trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad.
Los patrones podrn acordar con los trabajadores en que la capacitacin, se
proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de
personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u
organismos especializados, o bien a travs de los sistemas generales que se
establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Reparto de utilidades:
Se trata de un derecho de la comunidad de trabajadores de una empresa a recibir una
parte de los resultados del proceso econmico de produccin y distribucin de bienes
o servicios. Implica que los trabajadores tienen derecho a recibir parte de las
utilidades de la empresa.
El reparto de utilidades entre los trabajadores deber efectuarse dentro de los sesenta
das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun cuando est en
trmite objecin de los trabajadores.
Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomar como base la
renta gravable de conformidad con las disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la
Renta (ver mdulo fiscal). Los trabajadores podrn presentar en la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico las objeciones que juzguen convenientes.
La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir por igual
entre todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das trabajados
por cada uno en el ao, independientemente del monto de los salarios. La segunda se
repartir en proporcin al monto de los salarios percibidos por el trabajo prestado
durante el ao. En este caso, se considera que el salario slo est integrado por el
efectivo que reciba el trabajador como cuota diaria. En los casos de salario por unidad
de obra y en general, cuando la retribucin sea variable, se tomar como salario diario
el promedio de las percepciones obtenidas en el ao.
Seguridad social
Los patrones deben cumplir con diversas obligaciones en materia de seguridad social,
tales como la afiliacin de sus colaboradores en el Instituto Mexicano del Seguro
Social cuando corresponda.
Para otorgar prestaciones las empresas deben considerar a todos sus colaboradores
en conjunto. Las prestaciones mnimas son de cumplimiento obligatorio mientras que
las adicionales son a eleccin del patrn y por acuerdo entre las partes. Sin embargo,
es necesario considerar los principios del derecho laboral como lo es la igualdad, por
lo cual al conceder prestaciones adicionales estas deben ser iguales para todos los
trabajadores que realicen tareas similares o se encuentren en circunstancias
parecidas.
Qu elementos debo considerar para realizar el otorgamiento de prestaciones
a los trabajadores?
Para tener acciones claras en la manera en que se otorgan las prestaciones a sus
trabajadores considere:
Solicitar toda la ayuda profesional que permita otorgar responsablemente las
prestaciones (contadores, abogados, notarios o corredores pblicos).
Identificar prestaciones adicionales que pueda otorgar para promover un mejor clima
de trabajo.
Cumplir con todas las prestaciones mnimas sin excepcin.
Tener registros por escrito de las prestaciones que otorga. Esto le permite tener
claridad.
Transparentar sus acciones laborales ante las autoridades.
Generar planes de motivacin para sus trabajadores a partir de las prestaciones.
Ejemplificacin:
Benjamn es jefe de departamento de materiales en "La Lucecita S. de R.L." Por la
carga de trabajo y la necesidad de realizar la entrega de un pedido a un cliente,
requiere trabajar el da primero de enero. Este es un da de descanso obligatorio
previsto as por el artculo 74 de la ley Federal del Trabajo. "La Lucecita S. de R.L." de
manera responsable hace el clculo de cunto debe de recibir Benjamn por este da
de trabajo:
Sueldo mensual: $8,750.00
Salario diario: $8,750/30 = $291.66
Salario al triple por trabajar en un da de descanso obligatorio: $291.66 X 3 = $875.00
OBJETIVOS
GENERAL:
Que el lector conozca la importancia de las bases de datos como herramienta
necesaria para el control del talento humano dentro de las organizaciones, que permite
tener una visin ms amplia de la situacin real de las mismas.
ESPECIFICOS:
1. Comprender el concepto de control y los principales aspectos relacionados con
este.
2. Reconocer la importancia de las bases de datos como herramienta para la toma
de decisiones en las diferentes etapas de la gerencia del recurso humano
1.
1.1. CONTROL
El control se considera la ltima etapa del proceso administrativo, aunque normalmente
la planeacin y el control estn relacionados; incluso, algunos autores consideran que
el control es parte de la planeacin.
Existe cierta controversia en cuanto al control supervisin, pero hay que tomar en
consideracin que la supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es
posteriormente a sta.
El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior,
normalmente se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace
para determinar si se alcanzaron, se igualaron fueron superados de acuerdo a lo
esperado.
Analizaremos algunas definiciones de control:
BURT K. SCANLAN. - El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.
GEORGE R. TERRY. - El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si en necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
HENRY FAYOL. - Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL. - Implica la medicin de lo logrado en
relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con el plan.
MADDOCK. - Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Congruencia con los planes establecidos. - El control estar encaminado a verificar
el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin. - Para llevar un control es indispensable la medicin y cuantificacin de los
resultados.
Detectar desviaciones. - Aqu analizaremos las diferencias que pudieran presentarse
entre lo planeado y ejecutado.
Establecimiento de medidas correctivas. - Si detectamos errores en la aplicacin del
control, es conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.
En base a las interpretaciones de los autores respecto a la definicin del control y a los
elementos analizados anteriormente, LUIS ALBERTO VELZQUEZ CRUZ emite el
siguiente un concepto:
PRINCIPIOS
Equilibrio. - consiste en verificar que las responsabilidades conferidas se cumplan, y
por lo tanto la autoridad se est ejerciendo debidamente.
De los objetivos. - El control es posible si existen estndares de alguna manera
prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos
estndares. El control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad.- aplicar los controles antes de que se produzca el error,
adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.
ndices de accidentes.
Sugerencias y quejas.
BASE DE DATOS.
Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formacin del
juicio. Un dato es solo un ndice, una manifestacin objetiva posible de ser analizada
subjetivamente, es decir exige la interpretacin del individuo para poder ser manejada.
Procesamiento de Datos:
Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en
informacin, o para tener otra informacin (las mismas informaciones) bajo otra forma,
para alcanzar alguna finalidad u objetivo.
Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de organizacin de la
empresa como uno de los activos de los que dispone ms valiosos. Es por ello, que el
reflejo que tiene dentro de las empresas va a ser muy importante, tanto
cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del total
de gastos que durante el ejercicio econmico incurre la empresa, incidiendo de forma
directa o indirecta en el resultado de la compaa, o bien activndose como mayor valor
de ciertos elementos.
Primeramente, debemos de saber lo que es una auditoria de recursos humanos o bien
de personal, esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo
para determinar las deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a
mejorar lo que ya est establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los
trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada
empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que ste puede
mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a
cabo de manera peridica, de esta manera la empresa podr tener un mejor control
interno y adems que estar en constante crecimiento.
La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de tener
ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su
trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditora, tiene
que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente
abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser
una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma importancia para la
empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener buenos resultados, as
como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona
paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos
lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo. Ya que como anteriormente se ha
mencionado ayuda a que la organizacin mejore en todas sus deficiencias y si las
auditorias son realizadas por personas altamente especializadas y capacitadas mejor
an.
Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de
suma importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que
cuente con ellos:
Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a
hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin.
Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que
no existan dudas de su trabajo y de lo que est realizando.
Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera
debe de ser capaz de realizar una auditora y sobre todo de estar en capacitacin y
aprendizaje constante.
Debe de
procedimientos.
Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un
buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab.
Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda
la informacin que le sea til.
tener
conocimiento
en
la
interpretacin
de
esquemas
de
Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no
cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede
llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos
pueden ocurrir cosas peores. As que es importante que se eviten enfrentamientos,
contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, el
amiedar o intimidar.
Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos
que trate de ver a los empleados como personas inferiores y que los intimide. Lo que
debe de hacer un buen auditor es, hacerles sentir que son importantes y que quiere
formar parte de ellos para que de esta manera le sea ms fcil el recabar toda la
informacin.
Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes
ya que esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado.
Cabe sealar tambin que las etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que
ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un orden el trabajo que se est realizando
y as evitar que la auditoria se convierta en un desorden de papeles que ni siquiera se
sabe que es lo que se logr recabar. Dichas etapas son las siguientes:
SU CONCEPTO.
La auditora de personal -lo mismo que la administrativa provienen indiscutiblemente
de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente, auditor es la persona
que oye. Pero dentro de la disciplina mencionada, la auditoria implica una
investigacin minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para
SUS ECPECIES
A la manera de las tres clases de observacin, la auditoria puede ser externa, interna o
mixta, coincidiendo con los tipos de observacin de participantes, no participantes y
semiparticipantes. Cada uno de los tres tipos de auditoria tiene las ventajas e
inconvenientes que sealamos en la obra mencionada respecto de la observacin.
En la realidad parece que siempre que econmicamente sea posible o a menos que lo
impida otras circunstancias particulares la ltima forma de auditoria, la mixta es la
recomendable, porque rene las ventajas y eliminan en gran pare los inconvenientes
de las otras dos.
AUDITORIAS.
La auditora sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lgicamente
fundado de los objetivos las polticas los sistemas los controles, las aplicaciones de
recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de
los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de la funcin de control. Es
tal vez en el rea de recursos humanos donde la organizacin est ms expuesta a
invertir fuertes sumos de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean
proporcionales. Tmese por ejemplo el caso de las prestaciones y los servicios al
personal. Incluyendo las prestaciones marcadas por la ley y las otorgadas por la
empresa, un clculo rpido indica que el costo de tales servicios y prestaciones alcanza
cifras entre el 15% y el 40% de la nmina, dependiendo del tipo de organizacin. En
algunas compaas puede exceder ese porcentaje. Ahora bien, puede preguntarse la
organizacin: todas las prestaciones y servicios son conocidos por el personal? Qu
impacto tiene este conocimiento o desconocimiento sobre sus actitudes y su moral de
un trabajo?
Las auditorias tienen por finalidad entonces apreciar la efectividad de polticas y los
programas de recursos humanos.
HUBICACION DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
La auditoria administrativa, nos dice William P. Leonard:
Es un examen constructivo y amplio de la estructura orgnica de una compaa,
institucin o dependencia gubernamental o de cualquier componente de ellas y de sus
planes y objetivos, sus mtodos de control, sus medios de operar y su utilizacin de los
recursos humanos y fsicos.
Apreciamos en esta definicin que, si bien la auditoria de recursos humanos es solo
una de las reas que cubre la auditoria administrativa, constituye tambin el mbito
vital y crtico de la organizacin. En los diversos mtodos de auditoria administrativa se
analizan diferentes factores que intervienen en la organizacin y entre ellos siempre se
destaca el factor de los recursos humanos, como un elemento integrador y dinmico.
Es por ello que la practica peridica de auditoras en esta rea permite adems de las
ventajas de un constante anlisis comparativo obtener elementos objetivos de juicio
para sugerir mejoras en las actividades y funciones, as como sealar las fallas
destacando las reas crticas y de escasa accin, para el mejor funcionamiento de la
fuerza de trabajo dentro de un organismo social.
Los criterios son vlidos? Estn siendo contaminados por otros factores? Estn
reflejando realmente la efectividad?
Clasificacin de mritos:
El programa es considerado por los supervisores como una carga burocrtica ms?
Los resultados estn siendo empleados para efectos de capacitacin promociones
los empleados estn siendo informados de los resultados Cul es su reaccin?
Los supervisores han sido capacitados para calificar?
Higiene industrial:
Cul es el porcentaje de enfermedades profesionales? Las instalaciones cubren
requisitos marcados por el reglamento respectivo?
Accidentes de trabajo:
Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para
las frmulas de estos ndices, as como su funcionamientacion.
Servicio y prestaciones:
Todos los servicios y prestaciones son conocidos por el personal? Estn siendo
utilizados? Qu porcentaje representan del total de la nmina?
ndices de rotacin:
Se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas en la organizacin.
Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de
algunos problemas. La rotacin es costosa tambin, pues se gasta ms dinero en
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.
Comunicaciones:
Existen canales de comunicacin formal en las tres direcciones: vertical
descendente y horizontal, la gerencia comunica los planes y proyectos oportuna y clara
y concisamente, existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas
confidenciales, tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para
captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo?
Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las funciones
de la organizacin. Todo administrador debe preocuparse por conocerlas. Para
investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando cuestionarios o
entrevistas que sern tratados ms adelante.
PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA
1. objetivos y polticas de personal.
a) las escritas.
b) Las principales de apelacin.
2. datos y funciones del departamento de personal.
a) su jerarqua.
b) Su estructura.
c) Numero d personas que ocupan.
d) Funciones que desempean y su distribucin.
3. datos numricos de trabajadores en la empresa.
Cuantos:
a) obreros.
b) Empleados.
c) Vendedores.
d) Tcnicos.
e) Supervisores.
f) Altos ejecutivos.
g) Otras categoras.
4. datos sobre sindicalizacin
a) cuantos trabajadores pertenecen al sindicato?
7. sueldos y salarios.
a) polticas fijadas al respecto.
b) Sistema de evaluacin a empleados.
c) Encuestas de salarios.
d) Clasificacin d los salarios.
e) Sistema de calificacin de mritos.
f) Como ha influido la antigedad en los salarios.
g) Sistema de incentivos.
Mtodos generales.
Existen mtodos comunes a todas las ciencias. Estos son: deduccin, induccin y
anlisis y sntesis.
En la deduccin vamos de lo general a lo particular. Por ejemplo, el medico reflexiona:
la prdida de peso, los sudores nocturnos el toser mucho el escupir sangre son
sntomas de la tuberculosis. Este enfermo manifiesta todos estos, luego entonces este
paciente tiene tuberculosis.
El mtodo inductivo es el inverso, es decir vamos de lo particular a lo general. Tratamos
de aplicar lo estudiado en varias repercusiones del fenmeno general. Tratamos de
aplicar lo estudiado en varias repeticiones del fenmeno a otros casos que puedan ser
estudiados en el futuro, ya sea por nosotros directamente o por otras personas. Por
ejemplo: si se determina que en repetidos casos un medicamento cura el cncer,
entonces puede generalizarse y aplicarse a todos los enfermos cancerosos. El papel
y si los aplausos son iniciados por una persona o surgen al unsono, etc. En el campo
de la administracin de recursos humanos los registros del ausentismo de accidentes
constituyen realmente una observacin controlada.
Experimentacin. En este caso el cientfico interviene en la produccin del fenmeno,
bajo ciertas circunstancias o condiciones de ah que se le denomine tambin
observacin condicionada. En la experimentacin se mantienen constantes algunos
datos o detalles mientras otro se hace variar sistemticamente a fin de observar los
resultados. Generalmente esa emplea dos grupos de sujetos. Uno se denomina control
o testigo y el otro se llama experimental. Es precisamente en este en donde se hace
varias un factor. Se espera que los resultados entre el grupo y el experimental sean
significativamente diferentes. Por ejemplo, una bioqumica piensa que ha descubierto
un nuevo antibitico contra cierto tipo de bacterias, las inyecta entonces a dos grupos
de ratas cuyas condiciones de salud, alimentacin, ambiente, etc. Son iguales, despus
un grupo le aplica el antibitico y al otro no. Si este es efectivo el grupo experimental
sanar y el grupo testigo morir. Un gerente puede dar incentivo a un grupo de
trabajadores en una fbrica y comparar su produccin con otro semejante en otra
fbrica. Si el primero aumenta su rendimiento puede decirse que el incentivo rinde
frutos.
Diseo experimental. Pueden disearse experimentos que introduzcan diversas
variables independientes a la vez. Eso da lugar a diseos experimentales muy
complejos, como los cuadros latinos, los grecolatinos, los mgicos, los sper mgicos,
etc. El punto importante es que estos diseos experimentales estn basados en una
estructura lgica y en modelos estadsticos para la toma de dediciones.
Limitaciones de la experimentacin . Se pensar que la experimentacin consiste en
el mtodo que puede conducir al conocimiento por los senderos ms seguros y que
deberamos emplearla exclusivamente haciendo a un lado la observacin controlada y l
naturalista, sin embargo, es necesario reconocer que la experimentacin tiene
limitaciones importantes. En primer lugar, existen fenmenos que no pueden llevarse al
laboratorio. Por ejemplo, los accidentes de trabajo. Por su propia naturaleza fortuita no
pueden producirse a voluntad.
Mtodos especiales.
As como existen manifestaciones generales de los mtodos aplicables en todas las
ciencias existen tambin modalidades especiales es decir utilizables solo en una
ciencia o en un grupo reducido de ellas. Por ejemplo, la diseccin se emplea solo en la
Antonia no podemos emplearla en psicologa pues es imposible abrir el crneo de una
persona para determinar su cociente intelectual. En las ciencias del conocimiento se
emplea la extirpacin que es un mtodo ms general y la extraccin que es un mtodo
especifico de la psicologa.
Quin?, etc. Este tipo de preguntas son ms efectivas, y sobre todo ms utilizadas
ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar.
Anlisis de los datos recabados:
La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos
recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los
programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la
determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para
obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio
de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas
tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante mencionar la discusin
con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta
que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de
personal sostiene la empresa.
El informe de la auditoria:
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa,
tcnica y concisa:
1. La indicacin de aquella falla a los programas y procedimientos que se hayan
encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron
causar.
2. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y
polticas sealados en materia de personal.
3. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por
considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y
demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
4. La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es
informacin muy valiosa y sobre todo til para las empresas ya que de esto dependen
las mejoras que se implementen.
Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditoras, las cuales
realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:
Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos.
Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona la
cual est realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los
trabajadores de esta.
No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el rea
que se est auditando esto con el fin que mejorar y que se puedan obtener mejores
resultados.
Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta rea ya
que es foco rojo para la organizacin, vale ms saber cada movimiento y que no vaya
ser que un da den una sorpresa que pueda perjudicar a la organizacin.
Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se est dentro de los
estndares d la competencia.
Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es l
que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
B
a) R= N * 100
B 1
b) R= N * 100
En donde:
R= ndice de rotacin.
B= nmero total de bajas.
N= promedio de personas en nmina.
I= numero inevitable de bajas.
ndices de ausentismo.
Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del trabajo
que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede deberse a varias
razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc.
Algunas frmulas son:
I.
Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse y por
ello deben investigarse a travs de los medios que sealaremos adelante las
verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las siguientes:
a) bsqueda de mejores salarios.
b) Trato inadecuado por parte de algn jefe.
c) Ausencia de todo progreso o ascenso.
d) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado.
e) Condiciones de trabajo inadecuadas
Por despido. Cuando exista una razn que justifique la recisin del contrato de un
trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir del, aunque tenga que
subsistirlo.
Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha hecho
inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para l y para la
empresa que llevaran a la rotacin.
Por razones personales o familiares. Muchos beses no pueden sealarse una causa
propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su salida se debe a
problemas tales como cambio de domicilio.
Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas
psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una
empresa su no que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto
debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente causaran
gastos innecesarios a la empresa.
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7a.
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T.C.C.;
S.J.F.;
181-186
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Sexta
Parte;
Pg.
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Novena poca, Segunda Sala, Semanario Judicial de la Federacin y su Gaceta, Tomo XXIV,
Diciembre de 2006, p. 201, tesis 2a./J. 175/2006, jurisprudencia, Laboral. Precedentes: Contradiccin
de tesis 149/2006-SS.
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[1] Mndez, Ricardo (2009). Derecho Laboral, un enfoque prctico. Mxico: Mc Graw Hill. p. 53
[2] Mxico. [TA]; 5a. poca; 4a. Sala; S.J.F.; XLIV; Pg. 4369 recuperado el 25 de julio de 2012
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[3] Ibdem.
[4] Comisin Nacional de los Salarios Mnimos. (n.d) Tabla de salarios mnimos por zona. Recuperado el 25 de julio de 2012 de:
http
[5] Mxico. [J]; 9a. poca; T.C.C.; S.J.F. y su Gaceta; XIX, marzo de 2004; Pg. 1379
[6] Mxico. [J]; 8a. poca; 4a. Sala; Gaceta S.J.F.; 72, diciembre de 1993; Pg. 53
[7] Mxico. [TA]; 7a. poca; T.C.C.; S.J.F.; 181-186 Sexta Parte; Pg. 151 http://ius.scjn.gob.mx/paginas/externas/detalle.aspx?
id=249226
[8] Si el salario diario percibido por el trabajador es superior al doble del salario mnimo de la zona econmica en la
que se encuentre la empresa o fuente de trabajo, se tomar en consideracin como tope mximo para efectos del
clculo de la prima de antigedad el doble del salario mnimo de la zona econmica que corresponda.
http://www.tuempresa.gob.mx/-/prestaciones-laborales-minimas