BIENVENIDA

Soy Alejandro G Delobelle, Director de The Zensitive Group.

Te doy la BIENVENIDA al Programa Libera hoy tu Liderazgo y Multiplica as el Valor de

tu Gente, y a su segundo e-slideBook de la Serie, denominado: Conceptos, estrategias y

herramientas para lograr que la EVALUACION DE DESEMPEO y la FIJACION de
OBJETIVOS se CONVIERTAN en generadores de PRODUCTIVIDAD y CRECIMIENTO

Como me gusta hacerlo, te felicito por tu compromiso con tu propio desarrollo personal.
Como deca en el primer e-slideBook, los he escrito porque creo en el liderazgo individual como potenciador de la efectividad
colectiva, es decir, confo en tu voz y en lo que TU puedes hacer para influenciar el entorno en el que trabajas, mejorar la
productividad de tu equipo y potenciar los resultados de la organizacin en su conjunto.

En este segundo e-slideBook (y le agregu el slide porque, al adquirirlo, te llevars no slo el PDF, sino tambin el
powerpoint, para que lo edites a tu gusto, extraigas imgenes y te ahorres tiempos de diseo) busco influenciar
positivamente tu mente, tus procesos y comportamientos para que encuentres, en los procesos de Evaluacin de

Desempeo y Fijacin de Objetivos, dos herramientas que te permitan solidificar o empezar a construir tu liderazgo. Si
coincides conmigo en que ambos cuando son bien hechos - son claves, seguramente te habr dado bronca (impotencia?)
cuando algn jefe los convirti en algo burocrtico - cuando no aburrido, intil y hasta desmotivador -. No tiene por qu ser

as y tu puedes mejorar radicalmente ese tipo de prcticas, simplemente, teniendo y poniendo en claro el VALOR (de hacerlo
bien), la VINCULACIN (con otros procesos de RH), una METODOLOGA (probada, replicable y efectiva) y HERRAMIENTAS
(para documentar el proceso). Con todo esto, tendrs una muy buena base para diferenciarte y lograr que tu gente tambin

vaya creando una nueva manera de liderar. De eso hablaremos en las prximas pginas. Para eso te vendra bien repasar los
factores clave presentes en el e-slide Book #1 (creencias, hbitos, cambios, tiempos e influencia). Avsame si no lo tienes.
Un saludo afectuoso y confo en que te ser de gran utilidad. Espero tus preguntas, cuando precises respuestas.
Hasta todo momento, Alejandro.

COPYRIGHT
Sobre este documento
Ha implicado muchas horas y meses de trabajo el estructurar y lanzar toda la informacin que forma parte de esta Serie de
ebooks. Ya ni podra decirles cuntas imgenes, estadsticas y libros fueron includos y desechados hasta llegar al producto
final. Esto significa que esta informacin tiene un gran valor, por lo que tus amigos, conocidos, colegas y miembros de

diversos foros querran que se los compartieras.

La informacin de este documento tiene sus Derechos Reservados (copyright). Quisiera pedirte que no compartas esta

informacin con otras personas, ya que tu has comprado este e-slideBook y tienes el derecho de aprovecharlo para hacer tu
contribucin a tu lugar de trabajo y, por supuesto, a t mismo. Aquel que no lo hubiera comprado no tiene esa ventaja. Es la
venta de este producto lo que me permite seguir publicando ms informacin como sta ms otras gratis presentes en mi
blog -, que en definitiva sirve para acelerar tu paso hacia el logro de tus objetivos y, a la vez, para poder sostener mi mensaje.
Si una suficiente cantidad de gente no lo considerara, ya no me sera posible y viable continuar con el anlisis y la
investigacin que requiere.
Si tus conocidos pensaran que esta informacin es lo suficientemente valiosa como para pedrtela, pdeles entonces que
consideren el comprarla por ellos mismos. Despus de todo, el precio es lo suficientemente bajo como para que todos tengan
la posibilidad de afrontar el gasto y hacer una inversin en s mismos, como t lo hiciste. De ms est decir que no est
permitido 'subir' este documento a ningn foro, website personal, intranet, foro o... bueno, ya entiendes; el nico lugar desde
donde este producto est disponible es desde donde quien lo compr, lo descarg, al recibir su clave. Si quieres una copia
original, slo clickea en el cono

que te llevar a dicha pgina.

2012 by Alejandro Delobelle, All Rights Reserved . Not to be copied or distributed without prior written permission -- if you have
this file (or a printout) and didn't pay for it, you are depriving the author and publisher of their rightful royalties. Please pay for
your copy by purchasing it at http://www.wix.com/dhrjobs/15-ebooks-alejandro-delobelle. Thank you.

Las 4 dimensiones que trabajaremos

Simplemente, y por una cuestin la estacionalidad que coincide

con el lanzamiento de este e-slideBook (fin de ao), comenzar

hablando de 1) EVALUACION del ao en curso y luego de 2)
FIJACIN de OBJETIVOS para el siguiente ao. Podra hacerse

al

revs?

Por

supuesto:

primero

hablaramos

de

algunos

parmetros para FIJAR OBJETIVOS y luego qu y cmo hacer para

EVALUARLOS. El proceso es el mismo. Pero sgamos el orden que

te propongo, a partir de la opcin #1.

Como te deca, en este segundo e-slideBook quiero combinar dos procesos que trabajan juntos y, as, mostrarte la potencia que
puedes conseguir cuando logras su sinergia. Y esa sinergia la entiendes cuando conectas 4 dimensiones. Si observas el grfico, vers

esas cuatro dimensiones y la importancia relativa que le asignaron quienes respondieron la encuesta que sub al Blog. En la siguiente
pgina vers como interactan los dos primeros, en la siguiente cmo lo hacen los dos ltimos y finalmente resumo en un GRAFICO la
interaccin integrada de ellos

Recuerdas la encuesta (que probablemente respondiste) y que tena que ver con estas 4
dimensiones? Estos fueron los RESULTADOS:

Primeras DOS Dimensiones

que conforman un modelo simple de

RESULTADOS
del NEGOCIO

OBJETIVO
del
NEGOCIO

Dimensiones: VALOR Y VINCULACION

Plan Estratgico

Performance

Todos estos
sub-procesos
estn integrados

Se convierte
en un proceso del
negocio

La responsabilidad
cambia: pasa a ser
de los managers

Las mtricas claves

pasan por el
impacto en la
productividad
7

Todo arranca con el

objetivo del negocio:
si llegaras a desconocerlo,
demostrars
solo pasin por lo tuyo, pero
desconexin
con la manera en que lo tuyo (HR)
le ayuda a la empresa
a ganar dinero

TALENT MANAGEMENT
es el gran programa,
dentro del cual se encuentra
performance management

Vincula en cuanto
puedas los resultados del
negocio con tus intervenciones
en el campo del comportamiento
humano. Un vendedor vendi ms?
Un jefe creo un renovado clima
de trabajo? Un lanzamiento
se hizo en fecha? Se gan una
cuenta importante? La gente
no se va? Marketing y Ventas
estn finalmente ms integrados?
Qu tuviste que
ver TU en eso? Piensa
Evaluar el Desempeo
constituye el otro 50% del
proceso de PERFORMANCE
MANAGEMENT

Fijar OBJETIVOS constituye

el 50% del proceso de
PERFORMANCE
MANAGEMENT

Todos estos procesos

estn integrados. Qu
quiero decir con esto?
Que siempre encontrars
un punto de contacto
entre cualquiera de estos
procesos

Te ser ms fcil
vender
Talent Management
si lo hacs crtico para
la continuidad del
negocio, y no slo para
alcanzar tu bonus!

Al ser un tema del

negocio, el responsable
de cada rea se tiene
que hacer cargo (no le
queda opcin) de
implementarlo. Tu rol
es ayudarlo a que lo
haga bien.

> Productividad = tu
pasaporte a una mayor y
sostenida credibilidad. Tu
activo, llegado el momento
de la verdad, son los
resultados. Asegrate que has
definido mtricas inteligentes.
No las pierdas de vista.

Dimensiones: METODOLOGIA Y HERRAMEINTAS

Segundas DOS Dimensiones

que conforman un modelo simple de

Es mucho lo que puedes (y debes) hacer

antes de que tenga lugar el evento. Hazte
esta pregunta: cundo comienza tu
cumpleaos? Ese da, cuando llegan los
invitados o unas semanas antes, cuando
comenzaste a planificarlo?
Preprate de la misma manera, sea como
lder o subordinado

Entender lo que debes lograr

de la evaluacin y la fijacin
de objetivos parece sencillo,
pero es fundamental que lo
tengas claro

El durante es uno de esos

momentos de verdad que
establecen, solidifican o
desarman los lazos de
confianza fundamentales
para la relacin
El despus es donde se pone
en juego la integridad. Hay
alineacin entre lo que se
dijo y lo que se hizo? Entre
la palabra y la accin?

La documentacin
registra lo acordado y
prepara informacin
para otros procesos

Prepara documentos
anteriores, testimonios de
otros colegas, revisa su
autoevaluacin

El coaching brinda
apoyo durante el
camino

Prepara tus preguntas,

posibles respuestas,
propuestas por hacer y
mensajes por dar
Sigue una secuencia
para ordenar tu
conversacin, pero s
flexible a nuevos temas
(emergentes)

El feedback corrige
desvos antes de que
sea muy tarde. Da la
pauta que los
indicadores que se
fijaron son
importantes y dignos
de atencin.

Resumen de la INTRODUCCION

Se llama Performance Management al proceso que

busca establecer un entendimiento compartido sobre
lo que una organizacin quiere lograr. Tiene que ver con
alinear los objetivos que ella persigue con las
competencias que su gente precisa para lograrlos. El
nfasis est puesto en la mejora, el aprendizaje y el
desarrollo, con el objetivo de alcanzar los resultados y
crear equipos de alto rendimiento.

Con un marco integral de TALENT MANAGEMENT ya diseado, trabajaremos ahora en

entender la primera dimensin que nos importa: VALOR y, en especial, el valor que

tienen dos de sus componentes clave: la evaluacin de desempeo y la fijacin de

objetivos. Ambos conforman como has visto lo que se denomina PERFORMANCE
MANAGEMENT, lo cual, bien hecho, conlleva a un mayor ENGAGEMENT* y a mejores

RESULTADOS para el negocio. Pero vamos por partes

* Definicin de engagement:
Engagement es el trmino que se utiliza para describir
el compromiso y la energa que los empleados llevan a
su trabajo y ponen en sus tareas. Totalmente asociado
con qu tan involucrados y dedicados estn a cumplir
sus objetivos y los de la organizacin.

5
La relacin esperada
Cuando una empresa logra que su gente est engaged, pocas veces es
por casualidad: se debe ms bien a que la gente una y otra vez se
siente satisfecha, lo cual genera un orgullo renovado, que a su vez
libera el potencial individual, lo que provoca, en consecuencia, mayores
resultados. Este crculo virtuoso se potencia y amplifica, en la medida
que la gente cree, adems, que existe la posibilidad de volver a sentirlo.
La pregunta es cmo lograrlo?

PRIMERAS REFLEXIONES (I)

La naturaleza acadmica de este e-slideBook me obliga a

sintetizarte lo que encontrars en otros cientos de artculos.

Simplemente, sera as: 1. define una Visin; 2. acuerda la
Misin; 3. define los Valores que la gente debe vivir; 4. fija

objetivos a personas y equipos; 5. brndales Coaching; 6.

ayudalos a crecer; 7. reconcelos; 8. Mide, controla y ajusta;
9. Aprende del proceso. Pero la naturaleza emprica me ha

venido demostrando que en las Organizaciones las cosas no

son tan as, tan lineales o esperables, sea que hablemos tanto
de una PYME como de una multinacional. Un ejemplo? Hay

empresas donde no hay VISIN y menos MISIN. Pero igual

siguen adelante. Y los valores son los que marca el #1. No
se celebran o reconocen comportamientos esperados (pero

sin embargo se disciplina a quien no los demuestra)...

siguen

adelante.

Objetivos?

Tcitos:

Todos

somos

vendedores aqu, podras escuchar (en el mejor de los

casos) o eso no lo tengo que hacer yo, no es tema mo, en

el peor. Pero siguen adelante Por qu deberas preocuparte
t entonces? La respuesta podra tenerla Brian Tracy

Brian Tracy, defini al fracaso como una sucesin de

pequeas cosas, imperceptibles, hechas muy mal da a
da, pero que al ser tan pequeas no generaban casi

motivos para apenarse o arrepentirse. Pero adverta que

cuando esto ocurra, llegara siempre, ms tarde o ms
temprano, un momento en el que algo explotara: el
cliente ms rentable se ira a la competencia, los productos

N
W

no mantendran ya esa ventaja competitiva que solan tener

o el vendedor estrella avisara de su partida...

15

PRIMERAS REFLEXIONES (II)

Eso es mala suerte? No, no es mala suerte, coincido contigo. Pero lo que me gust
es que tambin es CIERTO lo inverso: si te ocupas de hacer bien pequeas cosas, da
a da (un ltimo llamado a un cliente, 10 de feedback a alguien que te lo pide (o
mejor an, que no te lo pide), pensar dos minutos antes de hablar, decir la propia

verdad con autencidad cuando todos callan etc), llegar un momento en que el xito
se pondr de acuerdo contigo en tiempo y espacio. Si bien t decides a qu llamars
xito o fracaso, considera que, en general, este principio se repetir.
Qu tiene que ver esto con Evaluacin de Desempeo y Fijacin de Objetivos?
N
W

Sucede que para vencer los pequeos/grandes obstculos que se te podran

presentar al momento de implementar un proyecto de Performance Management

(si fueras responsable de Recursos Humanos o, si tuvieras que asesorar a un

Cliente -en el caso que fueras un Consultor de empresas) lo que te salvar es que COMPRES el VALOR que tiene el programa. Y
debes comprarlo t antes que nadie.

S que el valor, medido como la contribucin que puede hacer este proceso por la

organizacin, es algo abstracto y subjetivo, pero no por eso te voy a dejar sin respuestas. Si me preguntaras a m: Alejandro: tendra
algn valor implementar un programa de este tipo en mi organizacin? mi respuesta sera: DEPENDE. Esperabas un S rotundo? Lee los
8 siguientes dependes. Todos ellos quiero que los conviertas en alarmas, que te prevengan y eviten que te lances a la implementacin
del mismo sin haber considerado diferentes variables. Luego, t decides. Ellas son:
1. DEPENDE DE SI, QUIEN LO BRINDA, LO CONVIERTE EN UN EJERCICIO DE FEEDBACK SINCERO
Por qu? Porque ms all de la dinmica normalmente obligada del proceso, el simple hecho de parar la pelota, mirarse a
los ojos y dialogar sobre aspectos de la performance individual tiende a reconstruir vnculos de dilogo que no se daban hace
tiempo. Y eso a veces desequilibra (y lo que desbalancea asusta). Si, como veremos ms adelante la evaluacin no debera
provocar sorpresas, lo que queda son entre 15 y 60 en donde reveer comportamientos y resultados, en la misma medida.

TIP Si logras que se haga una vez bien, con apertura de ambas partes y feedback sincero, seguramente pasar a
convertirse en un hbito; un gran hbito. Habrs generado Valor.

16

PRIMERAS REFLEXIONES (III)

2. DEPENDE DE SI, QUIEN LO RECIBE, ESTA ABIERTO A ACEPTAR LOS CAMBIOS QUE LE PEDIRAN
Por qu? Porque por ms excepcional, resonante y transformador que sea el lder, si la persona que recibe la devolucin est

negada o resiste activamente cualquier cambio, feedback y/o crtica constructiva, no habr mensaje alguno que pueda alcanzar
el epicentro de su voluntad, por ende, todo habr sido un gran desperdicio de tiempo. TIP Deja a las personalidades ms
difciles para el final, empieza con otros miembros del equipo primero: es decir, cuando el perfil difcil vea que la intencin no es

buscar culpables por los errores (ni comunicarle en fro noticias desagradables), sino dialogar sobre cmo mejorar - para lograr,
lo que an no pudo lograrse - bajar la guardia. All habr valor.
3. DEPENDE DE SI, ALGUIEN OBSERVAR EL IMPACTO DE LOS NUEVOS COMPO

RTAMIENTOS

Por qu? Porque si bien el dilogo suele afianzar las relaciones, el plan de
accin resultante y la ejecucin de esos compromisos en el da a da es lo que

realmente conjuga y sella el acuerdo entre ambos. He visto a gente con un gran
sentido de decepcin al sentir que a nadie le importaba, luego de un tiempo, el
cambio que se haba propuesto y haba comenzado a hacer. TIP esto es

un virus mortal que ataca al compromiso, directamente. Por lo tanto, para

esquivar la apata, asegrate como puedas de que hay un seguimiento pautado
de los nuevos comportamientos. All, nuevamente, generars valor.
4. DEPENDE DE LA HABILIDAD TECNICA DE QUIEN PROPORCIONA EL FEEDBACK
Por qu? Porque hay un tcnica para dar feedback. Y hay que conocerla. Hay una secuencia
que brinda mayor efectividad y recursos para aplicar. TIP Conoce la tcnica y desarrolla a tu
gente ms rpido y mejor.

PRIMERAS REFLEXIONES (IV)

5. DEPENDE DE SI SE HACE EN EL TIMING CORRECTO
Por qu? Porque fijar objetivos en Julio, para el mismo ao, es un poco tarde. No te parece? Para esa poca, lo ms humano

ser ajustar las metas a la percepcin que tengamos de cmo van las cosas. Pero no se trata de hacer trampa, sino de fijarse
una meta desafiante, escribirla y perseguirla, cuando an el horizonte sea incierto. Hacerlo con los nmeros ya cerrados atenta
contra la legitimidad del sistema. Y en esto, cuando se daa la credibilidad cuesta MUCHO recuperarla. Ms cundo hay bonos y
otros incentivos asociados. An as, muchas empresas terminan sus circuitos de aprobacin de objetivos para fines del segundo
semestre, justificndose a partir de que el cascadeo de objetivos no se inicia porque an el Vice President/Head/Regional de (x
rea) an no los fij para sus reportes directos... TIP Empieza a hablar de objetivos lo antes posible, si puedes, en esta

poca, Enero/Febrero, de manera que, para Marzo, ya estn fijados en papel. Eso agrega valor. Justificar no tenerlos porque el
#1 no lo hizo, no.
6. DEPENDE DE SI EL #1 DE LA EMPRESA ESTA AL TANTO E INVOLUCRADO EN EL PROCESO
Por qu? Porque por ms buen vendedor que seas al momento de alentar a otros a completar sus objetivos, si el mximo

referente no lo hace, lo hace mal o tarde, tu trabajo se har ms engorroso y tu foco estar puesto en la influencia ms que en
la calidad del proceso. Es ms: ms que influencia estars tratando de convencer a otros de que hay que hacerlo, quedndote
cada vez con menos explicaciones y justificaciones, ya que el referente

TIP recuerda que tu primer cliente es el #1 de la organizacin,

difcil de contactar, convencer o persuadir. Pero le ahorrars tiempo
a todos si logras convencerlo o persuadirlo (no te recomiendo la
manipulacin). Dficilmente est en contra de hacerlo, lo ms
probable es que no tenga (o decida no hacerse) tiempo para esto.
No desistas, consigue que TODOS tengan sus metas fijadas
y su conversacin de evaluacin en marcha, que eso
Agregar Valor.

natural no lo hace.

aunque sea el ms

PRIMERAS REFLEXIONES (V)

7. DEPENDE DE QU TAN EDUCADOS ESTEN, QUIENES LO RECIBEN,

SOBRE EL EFECTO DEL PERFORMANCE

MANAGEMENT EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACION

Por qu? Porque el haber hecho de la ALINEACION DE OBJETIVOS personales y del negocio una PRIORIDAD ESTRATEGICA de
la Direccin, no significa que aquellos que reciben sus objetivos los hayan comprendido! Por ejemplo, piensas reforzar el

mensaje que le has brindado modificando la compensacin que recibir el individuo? Si lo hicieras, le quedar ms claro. Pero,
sin embargo, no totalmente! La gente normalmente no termina de entender cmo su compensacin se ata a un trabajo
realizado en forma ordinaria o extraordinaria. TIP Si no quieres que estas inconsistencias, producto de estas faltas de

conexin, generen una disminucin de productividad, falta de compromiso y orgullo, asegrate de que la gente entienda por qu
hace lo que hace, por qu cobra lo que cobra y el impacto de su trabajo en
los resultados de la empresa.
8. DEPENDE DE QUE QUE TAN OBJETIVA PUEDA SER LA EVALUACION
Por qu? La evaluacin de desempeo que le realices a tu gente, por ms basada
en evidencias, observaciones y hechos, tiene un gran componente subjetivo. Haz
la prueba: pregntale a t gente qu da NO quisieran tener la evaluacin contigo
Si te dijeran: cualquier da menos los lunes, o preferira los viernes por la tarde,
es porque t no eres el mismo en un momento u otro, seas consciente o no de eso.
En otras palabras, solemos teir nuestras conversaciones sobre desempeo (sobretodo) con nuestro estado de nimo, lo cual
impacta sin dudas en el resultado final. Sabiendo esto, lo mejor es integrar a otros stakeholders crticos, esto es, personas
importantes para la organizacin que interacten con el sujeto, para que ellos tambin brinden su feedback.

TIPS

1. involucra a los mismos empleados para que ellos hablen de su propia performance; 2. trata de mantener la reunin cuando
menos cargado emocionalmente ests y 3. involucra a otros en la evaluacin de la persona gente que haya interactuado
habitualmente durante el perodo con el individuo . Y lo que es fundamental: no se trata de cumplir slo con el proceso
(compliance), sino de lograr que la organizacin logre mejores resultados, mientras la gente se va desarrollando y aplicando
sus fortalezas.

Los 8 dependes

1.

DEPENDE

DE

SI,

QUIEN

LO

BRINDA,

LO

CONVIERTE

EN

UN

EJERCICIO

DE FEEDBACK SINCERO;

2.

DEPENDE

DE

SI,

QUIEN

LO

RECIBE,

ESTA

ABIERTO

IMPACTO

DE

ACEPTAR

LOS

CAMBIOS QUE LE PEDIRAN;

3.

DEPENDE

DE

SI,

ALGUIEN

OBSERVAR

EL

LOS

NUEVOS

COMPORTAMIENTOS EN LA PRCTICA;
4.

DEPENDE DE LA HABILIDAD TECNICA DE QUIEN PROPORCIONA EL FEEDBACK;

5.

DEPENDE DE SI SE HACE EN EL TIMING CORRECTO;

6.

DEPENDE DE SI EL #1 DE LA EMPRESA ESTA AL TANTO E INVOLUCRADO EN EL

PROCESO;

7.

DEPENDE DE QU TAN EDUCADOS ESTEN, QUIENES LO RECIBEN,

SOBRE EL

EFECTO DEL PERFORMANCE MANAGEMENT EN LOS RESULTADOS DE

ORGANIZACIN;
8.

DEPENDE DE QUE QUE TAN OBJETIVA PUEDA SER LA EVALUACION.

LA

Demostrando VALOR en un contexto de commodities

Me reconozco defensor de las evaluaciones de desempeo, NO por su conexin con un mayor o menor bonus, NO por que
crea que a la gente le gusta dar o recibir feedback dentro de este procedimiento y NO obviamente porque me haya cansado
de leer sobre estudios que aseguran que este proceso no produce, directamente, transformaciones en comportamientos que
impacten automticamente en resultados. Sino porque SI creo que son un ejercicio de Liderazgo, una oportunidad de esas

en las que se pone a prueba la competencia gerencial relacionada con hacer una pausa, tomar distancia, prepararse,
repensar comportamientos y resultados de un perodo - en cuanto a la persona a ser evaluada. En definitiva, una gran
chance para modelar, inspirar, desafiar, permitir y alentar, como definen Jim Kouzes y Barry Posner* las cinco prcticas

de liderazgo esenciales. Pero en este ejercicio, an hay muchos que estn fuera de forma, por decirlo de manera elegante:
los he visto desconectados mentalmente del momento, presentando fundamentos sin lgica, aprovechando el momento para
hablar de otra cosa, seteando blackberries, teniendo el resultado ya definido sin margen para la discusin y restndole,

a este proceso, la importancia que tiene. Todo esto en el mejor de los casos. En el peor, posponiendo o cancelando esta
inmejorable rutina conversacional hasta que se convierta en hbito el no hacerla.
Pero, no era que el trabajo de un lder era desarrollar ms lderes?

No hay escasez de
talentos, sino
escasez de buenas
compaas para las
cuales trabajar
Jeffrey Pfeffer,
Standford Business
School

En el ao 2006 ms de 10,000 lderes de empresa contestaron la tradicional encuesta de la consultora

McKinsey denominada McKinsey Quarterly Global Survey. Uno de los emergentes principales fue el
siguiente: encontrar gente talentosa ser posiblemente la ms importante preocupacin gerencial por

el resto de la dcada. En Noviembre de 2007 lanzaron otra encuesta para ms de 1,300 ejecutivos
(The Organizacional Challenges of Global Trends) la cual revel que ms de la mitad de los
consultados coincida en que se intensificara la competencia por el talento y que la naturaleza global

de ese desafo, tendra impacto en sus resultados en los prximos cinco aos.

Similares resultados emergieron de la investigacin hecha en conjunto por DDI y The Economic Intelligence Unit (EIU): Growing Global
Executive Talent: high priority, limited progress (2008). Pues bien, an estamos dentro de ese perodo y somos testigos de lo que le
cuesta a las empresas encontrar los perfiles que busca, de retener a sus perfiles ms valiosos y de cubrir sus puestos gerenciales con
lderes dispuestos a modelar, inspirar, desafiar, permitir y alentar a otros. Tiene mucho sentido entonces trabajar sobre este
programa y prepararse para el gran (mayor an) desafo de liderazgo interno: implementarlo.

21

Performance Management: slo una parte en una estrategia de Talent Management

La manera de encarar el tema de Talent Management que usar durante este e-slideBook es
muy similar a la que utilic cuando trabajaba como Gerente Regional de Desarrollo de Recursos
Humanos para AGA Linde Healthcare. Sin embargo, a partir del aprendizaje y la experiencia
profesional con distintos clientes y luego de leer y analizar en profundidad casos exitosos (les
recomiendo el libro Creating Value Through People) - decid disear e implementar mi propio
marco integral de anlisis y accin, buscando que sea fundamentalmente simple de explicar,
entender y aplicar.
Es por eso que si lo que precisas es pensar o implementar
un proceso efectivo de Talent Management, el contenido
incluido en estos ebooks te simplificar el trabajo y
har de esta herramienta un soporte nico.

Qu es TALENT MANAGEMENT?

Talent Management es un proceso crtico para la Misin del negocio que

le asegura a una organizacin el disponer de un conjunto de individuos altamente productivos, para que realicen (o
generen) el trabajo que tienen que hacer, en el momento en que tienen que hacerlo (o antes) y alcancen (o superen) los
objetivos estratgicos fijados, tanto en el presente como en el futuro. Siempre guiados por un gran lderazgo, interno y/o
externo (esto no se suele decir, pero es clave para que lo anterior suceda). Es a la vez un proceso continuo (no un evento
aislado) en el que se planea el talento que ser necesario, se piensa cmo atraer a los mejores, se analiza cmo incrementar
la productividad (y as acelerar la contribucin de los equipos) y, finalmente, se desarrollan estrategias para retener y
comprometer a los futuros lderes, facilitando el movimiento continuo e interno de talento hacia donde podra tener ms
impacto en la organizacin. Obviamente la magia de esto no radica en saber lo que hay que hacer , sino en ejecutarlo
(llevarlo a la prctica) en forma eficiente, efectiva y exitosa. Esta es la Opcin A, la que sugerimos.

22

Performance Management: slo una parte en una estrategia de Talent Management

La opcin B buscara un atajo temporal: en vez de desarrollarlos, la idea es robarlos de la competencia, ya preparados y
entrenados pero no es recomendable. Por qu? Porque estos perfiles, aparte de ser muy caros y difciles de conseguir,
suelen saltar de empresa a empresa y, por definicin, no generan la confianza interna como para depositarles el
liderazgo de un proyecto o el armado de un equipo. Al final, esta estrategia suele ser contraproducente, por lo que la
opcin original, desarrollar al propio equipo, desde adentro, tiende a ser la ms efectiva. Y al hacerlo, se incrementa la
productividad general del grupo humano que conforma la organizacin. Cada vez menos la productividad se alcanza
actuando de forma reactiva, por lo que la necesidad de proactividad (para buscar continuamente talento) as como la de
creatividad (para generar oportunidades y poner a ese talento en accin) es fundamental. Un buen programa de talent
management le ayuda a otros managers a anticiparse a problemas y oportunidades relacionadas con la gente. Mi
experiencia al respecto es la siguiente: los resultados que se alcanzan cuando uno crea primero dentro de HR (Human
Resources) y luego en el resto de la organizacin una cultura orientada a la integracin de distintos sub-procesos
(seleccin, capacitacin, evaluacin, desarrollo) y promueve la responsabilidad compartida por el crecimiento de la
gente y la obtencin de resultados, superan con creces los obstculos que muy posiblemente se encontrar durante las
fases de implementacin, as como el distress que implica responder con excelencia cuando las opciones son pocas, las
presiones altas y las demandas intensas.
Entre esos OBSTACULOS te puedo mencionar los hbitos

mentales (cortoplacismo); egosmos (no compartir talentos entre

reas); hbitos organizacionales (te recompensan por el
resultado, no por generar ms lderes) o, la propia falta de

capacidad de HR (para explicar / comunicar lo que hace y,

principalmente, por qu lo hace). Recuerden siempre la trampa del
juego encerrada en este paradigma:

23

Haciendo que el Talento juegue a nuestro favor

Pero los obstculos mencionados no deben detenerte. Como contrapartida, te comparto
SEIS principios de Talent Management que seducen e inspiran para implementarlo:

Tiene un approach integrado. Como conjuga

e integra muchos procesos (de los tradicionales de

Recursos Humanos), no hay posibilidad de que no se
convierta en un proceso continuo, si es que uno quiere.

Te digo algo: si hay algo que la gente de HR contina buscando

(y la gente de distintas reas espera que HR haga) es INTEGRAR

seleccin con capacitacin y/o retencin, por ejemplo... o

induccin, con reconocimiento y/o desarrollo, por ejemplo

etc

de manera de potenciar y encontrar sinergias que permitan amplificar el valor que HR brinda a la organizacin. Y no
creas que cuando hablo de HR hablo del rea. Hablo de lo que ellos hacen. Y lo que ellos hacen es muy parecido a lo que
t haces como lder. Puedes ver, en el primer caso por ejemplo- cmo las promesas que uno hace al momento de la
seleccin tienen impacto en la retencin de la gente, a futuro? Mira, si tu fueras Gerente de Ventas y le dijeras al
candidato potencial, durante la entrevista: en esta compaa se valora mucho el desarrollo profesional de la gente y su
iniciativa y luego, al cabo de unos meses, no autorizaras (por razones de budget) dos o tres pedidos
seguidos de capacitacin, vers cmo los dos procesos que hemos vinculado (seleccin y retencin)
carecen de la consistencia necesaria que precisan para alentar a la motivacin, el engagement y la confianza.
Por otro lado, lo bueno de contar con un programa de TALENT MANAGEMENT es que, tanto los objetivos que se fijen,
como las mtricas que se definan y/o los reconocimientos que se brinden, estarn alineados. O al menos ese ser tu
trabajo!

24

Haciendo que el Talento juegue a nuestro favor (II)

SEIS principios del Talent Management que seducen e inspiran para implementarlo (cont):

Al demostrar su valor, se posiciona al nivel de importancia de otros

procesos clave. Alguna vez sentiste como si los procesos de otras reas (los
que pide el rea de Finanzas por ejemplo el Budget) fueran ms importantes
que los de HR (evaluaciones de desempeo, sin ir ms lejos)? A m mismo y a

otros muchos colegas les ha pasado (y les pasa). Desde mi punto de vista, lo
importante no es que una herramienta sea ms importante que otra; ni siquiera
se trata de pensar cul es ms estratgica entre ambas (aunque no lo creas he
escuchado discusiones de este tipo!): sucede que, ya hace tiempo, los nmeros
marcan el estado financiero (y sobre todo el estado de nimo) de una compaa;
ergo, todo lo que est asociado a ellos es de mxima importancia.
As, dichos colegas se tomaron el tiempo de vender internamente, y en forma consistente, el costo de no hacerlo y la

importancia de hacerlo bien. Tu trabajo ser entonces, vender internamente el valor de hacerlo a conciencia.
No dirs que es mejor o peor, sino que demostrars con tu propia conviccin lo

esencial del mismo para la continuidad del negocio, tal como lo podra ser el plan
que disea Marketing para el lanzamiento de un nuevo producto o el nuevo
programa de Servicio al Cliente. Al hacerlo, forzars a los managers a pensar

sistemticamente en los procesos de fijacin de objetivos, coaching o evaluacin

de desempeo alguna vez slo patrimonio de HR como componentes
fundamentales para el xito de su gente ( y su propio xito).

25

Haciendo que el Talento juegue a nuestro favor (III)

SEIS principios del Talent Management que seducen e inspiran para implementarlo (cont):

La responsabilidad del esfuerzo en un programa de Talent Management

pasa a ser de los managers (jefes). Y la responsabilidad por los resultados
tuya, si es que eres quien lo implementar. Un proceso bien pensado de Talent

Management ubica la responsabilidad del proceso de gestin de personas donde

tiene que estar: en las manos de los jefes de dichas personas. Te deca antes que
HR (la gente de Recursos Humanos) debe integrar sus procesos para amplificar su

poder: bien, si ellos no lo hacen, lo debes hacer t, si eres de otra rea y tienes
gente a cargo. No te puedes dar el lujo de esperar a que otros lo hagan. Son tus
resultados los que estn en juego. Te dar el anti-ejemplo: un gerente de ventas

me dijo una vez: motivame a mi equipo de ventas con un outdoor el fin de

semana que el lunes tienen que estar bien estimulados, eh! Aunque parezca
inslito, eso es lo que escuch alguna vez y esos los paradigmas subliminales con

los que hay que lidiar: si no hubiera estado condicionado por la excelencia que
impone el marco estratgico de Talent Management, podra haber cado en la
tentacin de organizar el mejor curso outdoor, sin entender bien con qu

propsito, cmo le servira a cada persona del grupo esa capacitacin ni dnde
encaja ello en su plan de desarrollo individual. Como t eres responsable por los
resultados, estas variables comenzarn a importante cada vez ms. Vers que ya

no lo querrs hacer slo por imposicin, por obligacin o por complacer a tu

propio jefe, ni siquiera a quien te lo pide. Lo hars porque es tu responsabilidad el
pensar integramente cmo satisfacer a tu gente, para que quiera aplicar todo su
potencial a favor de la empresa.

26

Haciendo que el Talento juegue a nuestro favor (IV)

SEIS principios del Talent Management que seducen e inspiran para implementarlo (cont):

4
La medida del xito del programa tiene que ver con una mayor PRODUCTIVIDAD y una mejor PERFORMANCE, y no
con indicadores tpicos de HR. Este es un factor diferenciador clave: no se trata (slo) de contar la cantidad de horas de
capacitacin por empleado, sino ms bien del IMPACTO que tuvo esa capacitacin en resultados. En trminos prcticos sera:
no se trata de medir el nivel de rotacin, sino de comprender cmo, el nivel de engagement (algo ms que compromiso) del

colaborador lo alent a superar sus objetivos y a contribuir con su equipo, de tal manera, que pudieran conseguir sus objetivos
en tiempo y forma. No habr tenido que ver con la cantidad de cursos dictados sobre servicio al cliente, sino con la percepcin
del cliente en cuanto al servicio recibido, luego de haber interactuado con alguien que hubiera asistido a dichos cursos. Notas

la diferencia? Para que quede claro: no mejoras los indicadores slo por mejorarlos, sino que lo haces con la clara intencin de
incrementar radicalmente los resultados de tus colaboradores. Cuando hablo de productividad
hablo de un servicio al cliente excepcional, por ejemplo. Hablo de contribuir a que procesos de

produccin tengan menos errores, sean ms rpidos o no atenten contra la integridad fsica del
trabajdor. Hablo de poner el foco en el cliente, de ayudar a crecer la base actual. O hablo de
mejorar la calidad, en todas sus formas, lo que impacta en resultados.

As , un proceso de

seleccin no habr sido exitoso si la persona hubiera abandonado la compaa a los tres meses de
haber ingresado; o un programa de reconocimiento no habr sido efectivo si lo que se celebr
hubieran sido comportamientos que iban en contra de los valores organizacionales (el vendedor

del ao cuando hay cuadros por todos lados que resaltan el trabajo en equipo como forma de
trabajar de la organizacin). Me explico?

27

Haciendo que el Talento juegue a nuestro favor (V)

SEIS principios del Talent Management que seducen e inspiran para implementarlo (cont):

Te permite balancear mtricas Puedes evaluar a los

gerentes en funcin de la competencia GESTION DE
PERSONAS y, simultneamente, puedes medir el

ENGAGEMENT de la gente para con sus objetivos. Son

las dos caras de la moneda. Es interesante trabajar con
competencias dentro de este modelo.

Te obliga a enfocarte donde estn las

posiciones clave. Personalmente pienso que
todas las personas tienen un talento (muchas
veces el trabajo del jefe es ayudarlos a que lo
identifiquen y lo pongan en prctica), pero
pensar estratgicamente requiere que, tanto
gerentes de lnea como Recursos Humanos,
piensen juntos cules son las posiciones de

EVIDENCIAS
Una investigacin del ao 2006 llevada a cabo por McBassi & Co, revel que conseguir un
alto score en las 5 categoras relacionadas con el capital humano de una organizacin:
1. Prcticas de liderazgo (y PERFORMANCE MANAGEMENT ES es una de ellas!!)
2. Compromiso del empleado
3. Responsabilidad por el conocimiento

mayor impacto (segn el momento o ciclo de

negocio) en la organizacin. Entiende a las
posiciones de mayor impacto como aquellas
que generarn mayor contribucin estratgica
(recuerda que estratgico siempre est
vinculado con objetivos y objetivos siempre
est vinculado con resultados) en el xito de

4. Organizacin de los equipos

la organizacin, de ser cubiertas con el

5. Capacidad de aprendizaje

mejor talento disponible. Una vez que

reporta retornos ms altos en el valor de las acciones de la organizacin, uno de los

temas que ms preocupan, hoy por hoy, la mente de los miembros del Directorio.

puedas identificarlas, preprate para llevar el

trabajo (o proyecto) ms desafiante hacia

donde estn esas personas o, genera los

mecanismos de atraccin para llevar a ese
talento hacia donde est ese proyecto.

28

Haciendo que el Talento juegue a nuestro favor (V) cont.

SEIS principios del Talent Management que seducen e inspiran para implementarlo (cont):

Dicho esto tambin te digo que no hay compaa que sea sustentable y crezca sostenidamente apoyndose slo en

un puado, un 20% de gente. La experiencia demuestra y sugiere tambin que, focalizarse exclusivamente en estos top
players podra daar la moral del resto de la organizacin (el 80%!) y, por lo tanto, los resultados globales.
Piensa por lo tanto en una coleccin de talentos o en comunidades de talentos que crean y aplican

conocimientos, con un potencial activo para seguir creciendo y aportando sus fortalezas. Aplica esta
analoga: piensa en tu organizacin como una aerolnea ms que como si fuera una agencia de publicidad: en la primera
todos deben hacer lo mejor de s para que la experiencia de volar sea memorable desde el piloto hasta la gente de

mantenimiento; en la segunda, un grupo de mentes brillantes crean la mejor publicidad y ganan premios internacionales.
Dicho esto, si eres consultor y debes asesorar en temas de talento a alguien que prefiere lo individual a lo colectivo, hazlo.
Pero recuerda que segn estudios no puedes mezclar ambas estrategias al mismo tiempo (alentar a las comunidades y

tambin potenciar el talento individual), ya que no sers efectivo, perders el foco y comprometers los resultados;
generars ms conflictos internos y tendrs a la gente compitiendo por atencin, prioridades y recursos; esta contradiccin
se te volver en contra y sabotear tus mejores intenciones.
Esto lo compruebo muy seguido: cuando en los cursos que brindo pregunto en qu medida los asistentes sienten que estn
aplicando sus fortalezas o talentos en el trabajo, el resultado es asombroso: en la mayora de los casos expresan que su
potencial est siendo aprovechado, en promedio, al 30%! Por eso te digo: hacer que tu gente (que

alcanza 90% de sus objetivos) logre alcanzar resultados de 120% ser tu gran desafo de liderazgo. Esa brecha
se logra casi sin esfuerzo cuando se les crea oportunidades (proyectos) para que sean parte protagonista.
Pero aun as, no pierdas de vista el talento colectivo que por mucho supera al talento individual, por mejor

que este sea, es decir, no es slo lo que la persona puede lograr, sino lo que consigu que los dems logren.
Por otro lado, recuerda tambin que no te deber temblar el pulso si eventualmente tuvieras que rechazar algn talento
(por mejor que sea) por tener tus lgicas dudas de qu tan bueno ser su fit (ajuste) a los comportamientos esperados por

l/ella, una vez dentro de la organizacin.

29

Haciendo que el Talento juegue a nuestro favor (VII) cont.

Resumiendo, HR tiene la gran misin de potenciar su influencia para convertirse, cada vez ms, en un cono cuya perspectiva sea
percibida como de alto valor (para las distintas reas a las que sirve). Traduce perspectiva como propuesta de valor, y te dars
una idea a qu me refiero. Se trata en principio de tomar el plan estratgico (no lo conoces? Si no sabes cul es pdelo urgente!)
y detectar cules sern las necesidades reales, en trminos de capacidades, conocimientos, habilidades y comportamientos que la
empresa necesitar para cumplir sus objetivos a futuro. Y no slo eso: qu posiciones sern fundamentales crear o cubrir con el
mejor talento; dnde est el talento actual y cules son sus expectativas, para chequear su alineacin con los tiempos
organizacionales. Con toda esta informacin fjate cules son los objetivos de las reas y aydalos a pensar, pero ahora
enfocndote en sus propias necesidades. Tu gran desafo pasa por traducir necesidades del negocio en estrategias de talento.
Tienes una oportunidad de oro en tus manos. Para eso, recuerda las dos preguntas que debes hacerte antes de hablar con ellos:
1. S cmo gana dinero la compaa? (conoce el negocio)
2.

S cul es la cultura de trabajo aqu? (conoce las historias)

Y sus extensiones: Hacia dnde va el negocio? Qu necesita hoy? Qu necesitar a futuro? Cmo piensa llegar all? Quines
son los hroes aqu? Cules son los hbitos ms arraigados y ms frecuentes?
Si eres lder de otra rea que no sea HR, todo esto aplica para t: t tienes la oportunidad de lograr lo mejor de tu
gente.

30

Resumen de los 6 impulsores

1. Tiene un approach integrado

2.

Al demostrar su valor, se posiciona al mismo nivel de importancia de

otros procesos clave

3. La

responsabilidad

del

esfuerzo

en

un

programa

de

Talent

Management pasa a ser de los managers (jefes)

4. La medida del xito del programa tiene que ver con una mayor
PRODUCTIVIDAD y una mejor PERFORMANCE, y no con indicadores

tpicos de HR
5. Te permite balancear mtricas

6. Te obliga a enfocarte donde estn las posiciones clave

Juntando todo

Es verdad, que puedas implementar un programa de Talent Management, incluyendo su componente de Performance
Management (evaluar el desempeo y fijar objetivos) DEPENDE de varios factores. Pero si los conoces y puedes
anticiparte, generando iniciativas, involucrando, capacitando y demostrando el valor de hacerlo, sers sumamente

efectivo en tu intervencin. Y si a eso le sumas sus beneficios, convertidos en IMPULSORES internos tuyos para
manejarlo en forma inteligente, habrs, sin duda, demostrado el VALOR de este proceso, para la organizacin, para tus
clientes internos (tu equipo) y para t mismo.

Veamos ahora cmo se vincula performance management con otros procesos, para potenciar ese valor. Mi objetivo es

que dispongas de nuevas razones, tiles al momento de influenciar a otros para que evalen y fijen objetivos a su gente.

32

Seguirs agregando valor a tu organizacin y a tu rea (en el caso que trabajes

en el rea de Recursos Humanos [HR]) en la medida en que tus clientes internos

perciban secuencia, fluidez y estrategia en los proyectos que implementes. En

otras palabras, si cada proyecto nuevo construye y se nutre del anterior, la
gente percibir que tienes claro el propsito de tu accionar y, muy

probablemente, te presten la atencin necesaria, hagan lo que se espera de ellos

y adopten los procesos que tu quieras que adopten.

Es un hecho:
Un buen programa de Talent Management
desarrolla mejores lderes y empleados ms
comprometidos, los cuales pueden mejorar la lnea
final de resultados (HAY Group)

5
Tambin es un hecho:
No es sencillo hacerlo bien. Pocas empresas lo hacen
en forma efectiva.
La buena noticia:

Hay pasos que seguir para hacerlo bien. Y para eso

tienes este e-slideBook!

Con Fijacin de Objetivos: piensa en alguien de tu equipo: si no

lograra sus objetivos, podra faltarle capacitacin;
Con la Evaluacin: si la evaluacin fuera muy buena, podra
aplicar para un curso de educacin superior (postgrado, MBA)

Capacitacin y
Entrenamiento
1

Pce Management: 4 puntos

de contacto y sinergia

Coaching
Mentoring
Counseling

COMPETENCIAS
Con Fijacin de
Objetivos: sus objetivos
alcanzados se podran
convertir en el
fundamento para
proceder con algn
ajuste extraordinario
en su remuneracin.

4
Reconocimiento
y Recompensa

Con la Evaluacin:
considerando que la
evaluacin considera
tambin factores
cualitativos, sera muy bueno poder premiarlo en alguna
ceremonia simple y consolidar el mensaje con una
referencia a la importancia de vivir los valores
organizacionales.

3
Desarrollo de
Carrera /
Sucesin

Con Fijacin de
Objetivos: si no lograra
sus objetivos, podra
necesitar que alguien le
ayudara a mejorar un
comportamiento
especfico (de manera
que pueda comenzar a
alcanzarlos);
Con la Evaluacin: si la
evaluacin fuera muy
buena, podra acceder
a un Coach que lo lleve
a un nivel superior de
liderazgo
Con Fijacin de
Objetivos: sus objetivos
podran incluir
proyectos fuera de su
incumbencia actual,
debido a su potencial y
plan de carrera
Con la Evaluacin: si la
evaluacin fuera muy
buena, acelerara su
curva de crecimiento
en la organizacin,
participando en nuevos
proyectos y reuniones

36

Punto de Sinergia 1

Megatendencias son
procesos de transformacin de

largo plazo, a escala global,

con alcance amplio e impacto
dramtico.
Yo estaba (bueno, lo sigo estando) orgulloso de mi pgina LIDERAZGO 2020 y acabo de descubrir que el HAY GROUP tiene
diseado un website que se llama LIDERAZGO 2030 (http://www.haygroup.com/es/downloads/details.aspx?id=31625). En ese site
hay un reporte que establece las nuevas competencias que debern tener los lderes de los prximos aos. Son
megatendencias, de hecho.
Expresan que los lderes del futuro necesitarn ser hbiles conceptualmente y contar con pensamiento estratgico; que
debern contar con una profunda integridad y demostrar apertura intelectual; debern ser capaces de encontrar maneras
para crear lealtad, tendrn que ser capaces de liderar equipos diversos y autnomos (sobre los cuales quizs no tengan

autoridad formal) y estar dispuestos a ceder su propio poder en favor de relaciones ms colaborativas, dentro y fuera de la
organizacin.
De las palabras que estn en negrita, la mayora son desarrollables, de hecho son COMPETENCIAS, y all es donde ingresa
la CAPACITACION. Digo la mayora ya que, por ejemplo, la INTEGRIDAD PROFUNDA no es capacitable (coincidimos?)
Piensa: si como hemos dicho, un programa de Talent Management debe estar bien linkeado con la estrategia de la
organizacin, cuando stas cambian, por ejemplo, de una estructura lineal (de unidades de negocio) a otra matricial (de

regiones y funciones)... qu tipo de nuevas habilidades requerir el lder de un pas, por ejemplo? Qu sucedera en su
siguiente evaluacin si no demostrara tales competencias?

37

Una de las maneras que tienes de relacionar evaluacin de desempeo con la

capacitacin es pensar desde la perspectiva de competencias. Las competencias
son los comportamientos (que abarcan al conocimiento, las habilidades y

actitudes) requeridos para lograr una performance exitosa y satisfactoria en el

puesto de trabajo. Si trabajas con competencias para desarrollar el talento, ten
plena seguridad que tendrs, en algn momento, que entrenar a tu gente para

brindarle nuevas capacidades. La frmula es la siguiente:

Punto de Sinergia 1 (cont)

Con un caso concreto te explico la relacin entre capacitacin y
Querer, saber y poder. La trada que
debes cuidar.

evaluacin: partamos de la suposicin que la persona evaluada no pudo

finalizar a tiempo un proyecto; una de las razones que expresara durante la
reunin fue tuve muchas cosas por las cuales ocuparme, todas en paralelo,

todas urgentes. Un odo entrenado escucha, en ese momento, otra cancin, y

busca confirmar su teora: ser que de alguna manera no has sabido
priorizar tus tareas? Posiblemente la respuesta no sea la que quieres

escuchar: s, tienes razn, quizs sea algo de eso, sino que, muy
posiblemente tratar de esconder esta rea de incompetencia - es humano
que quiera tambin culpar a otros, desligndose de su responsabilidad -.
Si no fuera la primera vez que le pasa y el impacto negativo que produce en el
equipo (y en resultados) es crtico, entonces es tiempo de que mejore su

habilidad para administrar su tiempo,

manejar los cambios y resolver problemas.
TODO ESO ES CAPACITABLE! De la evaluacin

de desempeo saldrn entonces, esas

necesidades de capacitacin.

38

Dejar mentoring (consejo y apoyo) y counseling (orientacin psicolgica)

para otro ebook, pero hablaremos del vnculo de la evaluacin y la
fijacin de objetivos con el Coaching (desarrollo de habilidades con un
objetivo claro en mente):
Sabes por qu razn a cada vez ms personas dentro de las organizaciones
(ni hablar a nivel deportivo) se les asigna Coaches? Bueno, por varias razones.
Pero una de ellas es que, dados los resultados, no estn pudiendo alcanzar
las metas que se han propuesto. Ah ya tienes el primer vnculo. Es decir, al

momento de fijar objetivos para el ao siguiente, nunca dejes de observar el

nivel de cumplimiento de las metas anteriores, ya que ellas te hablarn de las

Punto de Sinergia 2

razones por las cuales los objetivos originales no pudieron ser alcanzados.

En el primer e-slideBook que lanc (http://www.wix.com/dhrjobs/15-ebooks-alejandro-delobelle) hablaba de las creencias, tanto de las
poderosas como de las limitantes. Si prestas atencin durante una evaluacin de desempeo escuchars muchas de esas
creencias, disimuladas por una cuestin de auto-proteccin o expuestas, porque el inconsciente no los deja

mentir. Si les prestas atencin, nuevamente descubrirs oportunidades para que practiques tus habilidades
como Coach. Y esto desde el hecho de que t eres quien puede darles coaching. Insisto con la responsabilidad
que le cabe hoy en da a todo manager: no puede esperar a que HR se ocupe de conseguirle un coach a su

gente: debe ser capaz de hacerlo por l mismo. De entrenarse para eso. De hecho 9 de cada 10 firmas entrevistadas (en un
estudio realizado por el Institute of Personnel and Development) esperan que sus managers sean capaces de hacerle
coaching diario a sus equipos.

Nuevamente, si no te sintieras seguro de poder hacerlo, t tienes ah una oportunidad de

capacitacin. Y si la persona a la que evalas tampoco, estaramos en un problema, ya
que t tienes que modelar ese comportamiento en otros. Antes de la prxima evaluacin
de desempeo, asegrate de que has trabajado esa competencia gerencial. Algo ms: ten
cuidado, como jefe, de creer que tienes ms habilidad de la que otros perciben que tienes.
Recuerda que solo el 20% de tus resultados estn impactados por tu conocimiento tcnico. El
restante 80% tiene que ver con tus habilidades personales.

39

Los resultados de la evaluacin de desempeo tienen que servir, para definir

QUIENES, de acuerdo a performance y comportamientos, sern los futuros

sucesores de los cuadros directivos.

Hasta ah la teora. La realidad es que vuelvo a las primeras pginas de la Fase
VALOR en la cual te dije que en las organizaciones la linealidad est perdiendo

adeptos. Qu te quiero decir? Qu dado lo imprevisible del mercado, dada la

volatilidad del concepto de seguridad del empleo, dada la necesidad de las empresas
en robar a los mejores talentos, dados los cambios en las expectativas temporales

de los empleados, alguien que HOY ubicas en un casillero de reemplazo, MAANA

Punto de Sinergia 3

podra no estar ms en la empresa.

Querr decirte con esto que no tiene sentido armar el cuadro de reemplazos?
Absolutamente...lo contrario. Quiero decirte que utilices la evaluacin de desempeo

para identificar a tus talentos clave y aplicar sobre ellos tus planes de engagement y
retencin. El papel escrito quizs no dure un mes, pero el ejercicio de pensar - con
otros responsables de la firma en qu nuevos proyectos se lo podra incluir, que

beneficios especiales se le podra dar o en qu equipo debera estar es una de las

prcticas de liderazgo ms importantes en estos tiempos. Simplemente porque luego
de ello podrs volver a juntarte con ese individuo y decirle: hemos estado viendo con

el Grupo tu performance y la verdad que nos ha resultado sorprendente, en

particular tu capacidad para liderar equipos en distintas geografas, inspirando un
esfuerzo colectivo y superando los resultados esperados. Gracias. Tenemos pensadas

algunas opciones de corto plazo para t; me gustara saber qu te parecen. Otras

iniciativas de mediano plazo estn asociadas a la continuidad de estos resultados.
Tambin podra comentrtelas si quisieras. Adivina entonces: qu tipo de objetivos
le estaras fijando? Por supuesto, algunos relacionados con el presente (lo operativo) y
otros con el futuro (lo estratgico). Y cul sera su evaluacin? Alta por cierto. Y su
potencial? Alto, definitivamente.

"The ability to
make good
decisions
regarding people
represents one of
the last reliable
sources
of competitive
advantage, since
very few
organizations are
very good at it."
- Peter Drucker
Nada es ms
importante
para el xito de
nuestra carrera
que la gente
que elegimos
Claudio
Fernandez
Araoz

40

El secreto es que est todo conectado. Por eso esta fase se llama VINCULACION.
Sgueme en este anlisis: cuando tu quieres definir si alguien podra suceder

(reemplazar) a alguien en un puesto, debes chequear lo que obtienes cuando

multiplicas su POTENCIAL (lo que podra conseguir) * su PERFORMANCE (lo que
realmente ya consigui). Cmo haces para saberlo? Recorres dos variables:

1. POTENCIAL = KNOW HOW (formada por CONOCIMIENTO + EXPERIENCIA) y

2. PERFORMANCE (funcin de los resultados [del promedio] de las ltimas 2 3
evaluaciones de desempeo). Las evaluaciones de desempeo las tendrs. El

conocimiento scalo de las historia de capacitacin del empleado, ms lo que traiga

de su trayectoria anterior, segn CV (incluye aqu idioma, postgrados, MBAs, etc). La

Punto de Sinergia 3

experiencia NO es slo la cantidad de aos en un puesto, sino lo que efectivamente

hizo en dichos aos (incluye aqu, por ejemplo, asignaciones en el exterior,

lanzamientos, etc). Con esto a mano, arma esta matriz:

e-slideBook 14
Cada empleado caer en un cuadrante. A partir de all
puedes definir, por ejemplo, que todos los A/A pueden ser
sucesores de alguien (por lo que tendrs que encontrar sus
reemplazos tambin!) y que los creadores de alto impacto
precisan algo ms de capacitacin para acceder a puestos
de mayor responsabilidad.. T dime!

Sigue pensando
Si tuvieras que definir si
alguien es un HIGH POTENTIAL
(persona con alto potencial para aportar ms

valor a la organizacin y suceder a otros),

lo haras: pensando en sus logros
histricos (te basaras en el pasado), o lo

haras en funcin de tus desafos para los

prximos 18-24 meses (visualizando el futuro
y como esta persona encajara en l)?

Normal

Efectiva

Normal

Efectiva

Siguiendo con la consigna, cul de estas

prcticas te resulta ms NORMAL en tu
organizacin? Y cul de ellas crees que sera
ms EFECTIVA (arrojara un mejor
resultado)?

OPCION A

OPCION B

Podras pedirle a los

Podras realizar tests

managers de las distintas

especficos a todos los

reas que nominen a los

empleados, a ver dnde se

miembros de sus equipos con

posicionan en una matriz de

alto potencial - confiando en

potencial, para luego hacer

su criterio - para luego

un seguimiento a partir de

hacerle a estos ltimos

all?

algunos tests especficos.

Algunas reflexiones ms

Pero la mejor herramienta para mantener al talento aplicando sus fortalezas es

LO QUE TU HAGAS HOY MISMO! Presta atencin:
Falla en encontrar el proyecto que encienda la pasin de tus individuos
ms talentosos y brillantes y en el corto plazo se marcharn.

Falla en destinar tiempo a la evaluacin de desempeo, y no escuchars

su voz, tampoco para promover ideas de mejora (si tu no te
preocupas por ellos, por qu deberan hacerlo ellos por la

empresa?)
Falla en fijar objetivos desafiantes y los tendrs pensando en otras

cosas (ver el pasto ms verde del vecino, entre otras cosas)

Separemos los dos trminos, que no significan lo

mismo.
Por reconocimiento debemos entender la manifestacin
de agradecimiento realizado normalmente del jefe a su
subordinado por un trabajo muy bien realizado, siendo el
muy bien una percepcin personal, muchas veces
subjetiva, combinacin de orgullo, satisfaccin y
expectativas cumplidas.

Por recompensa asumimos que hablamos del paquete salarial y los sub-productos relacionados
con ste (bonus, comisiones, variables, acciones, etc). Suelen brindarse dentro del marco de una

poltica interna, definida de tal manera que sea equitativa internamente y competitiva
externamente.
Dnde vinculara usted los OBJETIVOS con las RECOMPENSAS?
Sencillamente, debera disear una matriz de referencia en la cual queden establecidos los valores
que habra que alcanzar (o superar) para alcanzar tal o cual recompensa.
Dnde vinculara usted la EVALUACIN con las RECOMPENSAS?
Tambin es simple: a aquellos que hubieran tenido un desempeo excepcional, por ejemplo,
podra felicitarlos pblicamente y, a la vez, ajustar su retribucin mensual en mayor porcentaje que
al resto. Cul es la trampa (o, al menos, el error) en el cual muchos gerentes caen? No dejan claro
cul fue el motivo del aumento en la retribucin de un empleado, por lo cual el resto de sus colegas

comienza a circular versiones (tantas como personas haya conversando) en relacin a las razones
que justifican el aumento. Las conclusiones podran sorprenderlo! Los gerentes ms prcticos saben
que lo que se reconoce son los comportamientos (responsabilidad, respeto) y lo que se

recompensa son los resultados (ventas, rentabilidad, market share, retencin clientes, ndices,
etc).

44

Tienes todas las vinculaciones hechas. Y ahora?

Para
manejar su tiempo, ustedes deben
Se sabe (y quizs por experiencia propia acuerdes conmigo) que
muchas empresas sub-utilizan el Talento y las fortalezas de su gente. Pesta
atencin a estos tres casos ejemplo:
SELECCIN:

los estudios psicotcnicos realizados en forma previa a la incorporacin de la persona a la empresa (es decir, que son
IMPORTANTES y sirven para la toma de decisiones) quedan en algn archivo C:/ de Recursos Humanos! TIP: busque

compartir el informe al menos una versin resumida pero significativa del mismo con aquellos que tuvieran que
interactuar con dicha persona, por tener que formar parte de su equipo o proyecto. Ser info til, no confidencial, que
podr facilitar la comunicacin / relacin, acelerando el logro de resultados;
CAPACITACION:
es muy dificil que se proceda a la transferencia de conocimiento posterior a un curso, por lo que la inversin deja de
capitalizarse en su mxima expresin, quedando el conocimiento slo en la mente o retina del asistente. TIP: como la
competencia facilitador de otros es una competencia de liderazgo, insiste en que lo hagan (usa tus habilidades de

influencia para que al menos adopten el hbito de disponer de 30 para compartir nuevos conceptos)
EVALUACION:
Las expectativas de la gente, plasmadas en el formulario papel o electrnico con el que se documentan las evaluaciones,
suelen quedar tambin encajonadas, por lo que se comete el error de asignar al candidato diferentes opciones de
reemplazo (en el Cuadro de Sucesin) de las cuales ninguna encaja con sus expectativas! TIP: involucrlo.

Recuerda estas ideas-fuerza

S listo: obtiene economa de escala y mximo impacto al no perder de

vista la repercusin de PERFORMANCE MANAGEMENT en

CAPACITACION: sala estratgicamente, para cerrar brechas entre lo que la

persona sabe y lo que debera saber-HACER (no slo saber);

COACHING: esta es la habilidad gerencial ms importante por perfeccionar: lo

que digas, cmo lo digas, las preguntas que hagas todo eso le ayudar a tu

gente a pensar, priorizar y accionar;

SUCESION: empieza a pensar en quines podran reemplazar a tus estrellas

mucho antes de que necesites hacerlo. Usa, para eso, las evaluaciones de
desempeo, entre otras cosas.

RECONOCIMIENTO / RECOMPENSA: intercala ambos estmulos,

mide el

impacto. Apyate en resultados y comportamientos para definir tus estrategias

de compensacin. Pero reconoce sistemticamente esfuerzos y logros.

Ghandi dijo una vez: Tu debes ser el Cambio

que quieres ver en el Mundo. Bien, para t,

si me permites, responsable de un proceso
de Performance o Talent Management, sera:

Tu debes Modelar los Comportamientos que

quieres ver en la Organizacin.

1
Realmente crees que las
metas que te fijaste el ao
anterior te hicieron obtener
grandes logros?
SI

NO

Analiza y contesta
Si quisieras verdaderamente incrementar y alcanzar tu mximo potencial,
qu tipo de metas son las que ms te mobilizaran?

Podras nombrar
Dos resultados EXTRAORDINARIOS
que hubieras logrado durante el
ao pasado? Estaban entre tus
metas?

Qu crees que tu equipo espera de t (o un equipo en general de su manager)? Piensa unos minutos y luego sigue

leyendo Podra apostarte que, cualquier cosa que digas, cae en alguno de estos cuatro (1-2-3-4) cuadrantes:

Me animo a simplificar con esas cuatro variables cualquier

respuesta que me pudieras dar. Si me dijeras ms
dinero te dira que hablamos de sentirse reconocido por lo
que hace. Si me dijeras quieren saber qu se espera de
ellos te dira que tu trabajo es aclarar sus expectativas,
lo que a su vez confirmar un sentido; si me dijeras
precisan saber si pueden contar conmigo te dira que tu
debes proveerles apoyo durante el camino, fundamental
para su crecimiento y autonoma; si me dijeras: quieren
saber qu podrn capitalizar de trabajar conmigo dale
una mirada a las oportunidades para aprender que
tendrn en cada proyecto en que los involucres, que les
permita aumentar su maestra personal. Y si me dijeras
quieren saber por qu deberan esforzarse ms te dira
que por el reconocimiento oportuno, que siempre falta.

El backstage de la
Metodologa

Te resumo la idea en la prxima pgina y voy

ms all, con un grfico que resume e integra

(la frmula)
2. Lo que el lder
debe brindarle a
su gente

3. Lo que el lder
debe hacer para

1. Lo que la gente

(el secreto)

chequear su

precisa de su lder

(el mtodo)

El backstage de la
Efectividad

performance

Nuestro foco en este e-slideBook es el #3 PERFORMANCE (Lo que el lder debe hacer para chequear su
performance). Como en esta Fase nos centraremos en el METODO (el know-how para hacerlo correctamente), lo que har
es brindarte una secuencia sencillla, para que la sigas paso a paso, durante los procesos de evaluacin de desempeo y

Resultados
Deseados

fijacin de objetivos. El proceso se denomina

1. Preprate para estar

VERSUS

2. Comparte expectativas y
alienta la discusin;
3. Transita por los objetivos

pasados. Pide y escucha su

autoevaluacin;
4. Agradece y comparte su

Resultados
Actuales

Zona de Mejoras

presente;

perspectiva;
5. Acuerda un score final.

RAP

y busca

REVISAR, AYUDAR y PLANEAR

1. Indaga sobre aquello que le

fue especialmente bien

durante el perodo;
2. Pregunta sobre lo que le
gustara haber cambiado;

3. Averigua sobre problemas que

atentaran contra un trabajo
de calidad.

4. Detecta creencias subyacentes

limitantes
5. Dejarlo crear sus respuestas

1. Repasa la Visin de la empresa

y su estrategia

2. Coincidan en los 5 objetivos y

su importancia
3. Decidan juntos los prximos

pasos;
4. Resuman los puntos principales
acordados

5. Planee su seguimiento, en
funcin del estilo de su
subordinado

ESTAR PRESENTE no es otra cosa que vivir el poder del ahora. Ya lo deca Eckhart Tolle,

R
Revisar
1. Preprate para estar
presente;

2. Comparte expectativas y
alienta la discusin;
3. Transita por los objetivos

quien explicaba cmo el origen del sufrimiento humano se basaba en la actividad incesante
de la mente, la cual insiste en mantenernos ocupados con hechos pasados, o angustiados

por la incertidumbre del futuro. Sumergidos en este mundo de ideas, somos incapaces de
atrapar (y disfrutar) el proceso que est teniendo lugar en este momento. En otras
palabras, perders mucha energa si no lo haces. Pero si genuinamente lo demuestras, no

pasars desapercibido. ests leyendo estos prrafos o ests pensando en otra cosa?
Recuerda: cuando uno est, es CONSCIENTE. Y si es consciente, se puede CONECTAR. Y si
te conectas, tu POTENCIALIDAD e INTUICION fluyen. Y tu interlocutor se nutre de tu

inspiracin, esa que te convierte en lder. COMPARTIR EXPECTATIVAS es fundamental, es

un momento clave de apertura y confianza. Si usted sabe lo que espera y lo que busca el
empleado, puede organizarse (y a su rea) mejor. He visto managers creyendo que ciertos

high potentials (personas con alto potencial de crecimiento en la empresa) estaran

dispuestos a trasladarse a posiciones en el exterior y prepararon todo en consecuencia
para darse cuenta luego que no estaba entre las prioridades de estas personas, en ese

pasados. Pide y escucha su

momento, el hacerlo. Pero nadie les haba preguntado, solo lo dieron por descontado

autoevaluacin;

ESCUCHE LA AUTOEVALUACIN para determinar alguna fuerte incompatibilidad de

4. Agradece y comparte su

perspectiva;
5. Acuerda un score final.

Planear

percepciones, que requiera atencin, comprensin y accin. AGRADEZCA por lo que la

gente hizo en el perodo. ACUERDE UN SCORE FINAL, que selle el pasado, y les permita
concentrarse en cambios necesarios para encarar los nuevos objetivos del ao.

INDAGAR sobre los logros (y las fortalezas que aplic la persona para alcanzarlos) no

A
Ayudar
1. Indaga sobre lo que le fue
especialmente bien durante
el perodo;
2. Pregunta sobre lo que le
gustara haber cambiado;
3. Averigua sobre problemas
que atenten contra un
trabajo de calidad.
4. Detecta creencias
subyacentes limitantes

Planear

requiere, automticamente, elevar al empleado a su mximo punto de soberbia. Todo lo

contrario: la diferencia radica en la habilidad suya como lder para tomar distancia, darle
una magnitud real al problema, analizar la solucin que fue implementada, evaluar los
beneficios, ponderar los costos y expresar una decisin que hable del xito en la ejecucin.

PREGUNTAR POR POSIBLES CAMBIOS es como darle una segunda oportunidad al

empleado para decir en voz alta lo que le hubiera gustado hacer (definir su intencin) en
determinada situacin del pasado: la idea es que esa reflexin le sirva para la prxima vez.

Un trabajo de mxima calidad es lo que diferencia a los mejores, an cuando los resultados
no acompaen totalmente. PREGUNTAR SOBRE LO QUE AMENAZA la excelencia
predispone positivamente a encarar nuevos obstculos, ya que inyecta anticuerpos contra

virus conocidos. Por ltimo, vuelvo con el tema de las CREENCIAS (analizado en detalle en
el e-slideBook #1) por la simple razn de que la gente las utiliza muchsimo en las
evaluaciones de desempeo, culpando a otros, acreditndose todo el logro, amplificando

los beneficios, cargndose de culpas por un fracaso o mirando positivamente al futuro.

Sean limitantes (-) o potenciadoras (+), juegan un rol fundamental en los comportamientos
posteriores.

Al momento de hacerle coaching al miembro de tu equipo, piensa tambin en mltiples

formas de brindarlo (360 feedback, por ejemplo). Lo revisaremos en nuevos e-slideBooks.

Feedback bien ( ) y mal ( ) dado

Especfico

Objetivo,
vinculado
a objetivos

Claro,
cuantificable

Relacionado
con hechos
concretos

Constructivo,
con foco en
soluciones

This is an example text. Go ahead and replace it

with your own text. It is meant to give you a
feeling of how the designs looks including text.

Consideraciones sobre el feedback: hgalo en el momento!

Pensar en trminos de performance management es pensar en un proceso, no en un evento aislado, como sera una
evaluacin de desempeo. Si quieres ser efectivo asegrate de creer en el VALOR de este proceso (algo de lo que ya
hablamos), de manera que se convierta en hbito el observar y documentar, comportamientos y resultados parciales. El

feedback es siempre ms efectivo cuando se brinda apenas el comportamiento en cuestin se ha manifestado, sea
constructivo o correctivo. Si es positivo, reconocelo apenas lo veas o escuches; y si fuera negativo implementa una
accin correctiva inmediata. Pero no dejes que pase desapercibido; si tardas mucho, reconocimiento o disciplina pierden

efecto.

Gracias Pablo por

quedarte ayer hasta
tarde y terminar ese
reporte a tiempo

Miguel, escuch al pasar

tu conversacin
con el consultor, sobre un tema
que es confidencial. Eso viola
nuestra poltica. Eres
consciente de eso?

Lee ahora el artculo

que figura en mi blog:

http://aledelobelle.
wordpress.com
/whitepapers/

Si hay un momento en el que se puede volver a hablar de la VISIN /MISIN/

P
Planear
1. Repasen la Visin de la
empresa y su estrategia
2. Coincidan los 5 objetivos y su
importancia
3. Decidan juntos los prximos
pasos;
4. Resuman los puntos
principales acordados
5. Planee su seguimiento

Planear

ESTRATEGIA Y VALORES de la empresa es durante la sesin de performance

management: ya que estars hablando de objetivos, por qu no repasar cul es el

objetivo estratgico de la firma? Y ya que estars evaluando comportamientos, por qu
no refrescar qu significan, en trminos de conducta, los valores de la organizacin? Luego

debes COINCIDIR en no ms de cinco objetivos para el ao. Obviamente, si la

complejidad de la tarea realizada requiere de uno slo (migrar a nivel regional el
software de clientes de la compaa - a una versin superior - para Dic 2012,

manteniendo al mximo la operatividad de la cada una de las filiales) estar bien, pero
lo normal es que uno tenga hasta cinco objetivos. Acurdalos, no los impongas. Recuerda
el dicho que dice nadie ayuda a implementar aquello que no ayud a crear. En este

caso deben co-crear juntos y darle forma a las acciones y objetivos que sern necesarios
para que la empresa alcance metas. Por ltimo, no dejes que se vaya de la reunin sin
repasar los puntos de acuerdo, tal como lo hara un vendedor con su cliente los ltimos

30. Esto ms de una vez evita malos entendidos en trminos de responsabilidades y

facilita la ejecucin. Me reservo nuevamente un par de slides (los dos siguientes) para
ahondar sobre lo que significa el FEEDFORWARD, lo cual, segn nuestro grfico RAP es la

esencia del planear.

Si el feedback es importante para revisar y conversar sobre la performance pasada desde una crtica constructiva, ms importante
an es el FEEDFORWARD, donde en vez de analizar qu cosas se hicieron mal en el pasado, la idea es ver cmo se pueden hacer

mejor en el futuro, alentando a la creatividad y al cambio. Es un trmino que acuaron e hicieron visible Marshall Goldsmith y Jon
Katzenbach. Te adjunto cinco razones que te provocarn para querer hacerlo. Luego, mira el video (ingls) donde Marshall explica
brevemente la idea:
Es ms productivo y positivo ayudar a los miembros de tu equipo a
que lo hagan bien la prxima vez que demostrarles por qu
estuvieron equivocados: evita ubicarte en esa situacin y no pongas
a la defensiva a la otra persona, porque se bloquear.

Feedforward

Al mirar hacia adelante

los

tratars

ganadores.

alguien

increbles,

discutir algo que an no sucedi, por

a

desaparecer

lo

conseguirs

feedback (fb) , ya que la idea es

tiende

como

que

que como lo que es, y

personal el feedforward (ff) como el

cual

Trata

podra llegar a ser, ms

Tu gente no se tomar en forma tan

lo

como

lema.

la

cosas
dice

Relee

el
mi

whitepaper:

subjetividad tpica del que juzga.

http://aledelobelle.wordpres
s.com/2011/03/10/liderazgo-

El ff alienta y estimula al cambio, ya que

resonante-evaluaciones-de-

brinda opciones que van ms all de la persona

en s misma y se enfoca en alternativas y
nuevos modelos de accin. No fuerzas a la
gente a que acepte tus ideas, ayudas a que las
compre.

desempeno-y-disonanciaSe trata de brindar perspectiva y sugerencias,

cognitiva-este-atento-a-esta-

ms que crtica (por ms constructiva que sea),

triada/

ya que no todos estn preparados (saben) cmo

brindarla en forma autntica y respetuosa.

Errores comunes que cometen los supervisores (y algunos gerentes!): ASUMEN que
4

lo que tiene
que hacer y
quin es el
destinatario
final de dicho
trabajo

lo que se
mide
obliga...
Y no es as. Para
generar los
comportamientos
apropiados y
generar los
resultados
deseados, los
indicadores
deben ser
acordados entre
jefe y
subordinado.

y acuerda con
los criterios que
se utilizarn
para chequear
que un trabajo
tiene la calidad
que precisa, y
es de valor para
quien lo recibe
(y depende de
l). No funciona
as, cuidado.

lo que de ellos
se esperaba en
trminos de
performance
(aunque no se
hubieran
asegurado de
que se
entendi)

No te relajes tanto. Al menos no todava, en poca de evaluacin y

fijacin de objetivos. No des por descontado que la gente SABE por qu
hace lo que hace. Quizs lo haga por costumbre o porque as es como se
hacen las cosas aqu. Puede que la gente diga que entendi qu es lo que
te importa (como jefe): pero corrobralo. Quizs para t tener KPIs es
motivador, pero quizs no para ellos; explcales qu implicara para ellos el
superarlos. Por otro lado, tu standard es funcin de tu estilo: pueden llegar
a l (y superarlo) a su manera.

Fijando Objetivos: el clsico mtodo SMART

Posiblemente ya ests cansado de escuchar el trmino SMART GOALS Yo tambin. Y qu te puedo agregar con
respecto a lo que ya sabes? Ya vers. Dos cosas: algunas versiones nuevas al tpico smart (en la prxima pgina) y otro
modelo que se llama grow. Pero repasemos qu significaba este acrnimo:

eSpecfico

Es tan claro el objetivo a conseguir que no hay lugar para distintas

Medible

El logro del objetivo puede ser objetivamente evaluado de acuerdo a

Alcanzable

Es alcanzable porque el empleado tiene los recursos, el tiempo, el acceso

interpretaciones; dudas y malos entendidos ya fueron aclarados.

indicadores pre-definidos entre ambos, en variables (%) o atributos

a gente clave, informacin, etc que le permite alcanzar la meta.

Relevante

El objetivo tiene una clara alineacin con los del equipo, la divisin y el

a Tiempo

Se especifica claramente en el objetivo la fecha para alcanzarlo.

rea; de lograrlos, la organizacin estar un paso ms cerca de su Visin.

Fijando Objetivos: el clsico mtodo SMART (ejemplo)

Si ves este ejemplo, vers que es eSpecfico (que empiece con un verbo
ayuda!), pero debes chequear tambin la M. Cmo piensan mantener
la satisfaccin del cliente? Si no tienen algn mecanismo objetivo para

hacerlo, podran conformarse con entender que la satisfaccin se

mantuvo porque los clientes no devolvieron la mercadera

Y quizs no sea as. Luego analiza la A: ac debes manejar las polaridades que van desde
algo ambicioso y que genera adrenalina hasta algo tan distante que provoca frustacin con solo
pensarlo. Ac no es blanco o negro, debes pensar si dispones de las habilidades, si existe un
mercado, si tus precios son competitivos, si la gente est comprometida, si entendieron los
beneficios de lograrlo, etc. La R tiene su razn de ser tambin. Roza casi el sentido comn:
podras mantener el nivel de satisfaccin de los clientes actuales, cuando sabes que en tu
estrategia est el aumentar los precios por quinta vez? Como lder, no demuestres falta de
sintona con la cultura de la empresa, el mercado o la industria. Y finalmente, chequea
tu T: no slo tiene que ver con la fecha final en la cual el objetivo se medir, sino tambin
con un claro sentido en cuanto a la factibilidad de hacerlo en ese plazo. Como parmetro,
pensar de uno a tres aos estara bien.

Fijando Objetivos: el clsico mtodo SMART (con variaciones)

EJERCICIO
Te animas a definir con
nuevos significados o
extender el acrnimo para
que sea COMPATIBLE con lo

que t rea o equipo MAS

necesita?
Ya he escrito lo que yo
la cambio por

la cambio por

la cambio por

SINERGICA

MOTIVADORA

ADAPTABLE

necesitara (sinrgica en la S,
la cambio por

por ejemplo). Ahora tu

que me

escribe lo tuyo!

genere una
RECOMPENSA

le agrego que

me Entusiasme
le agrego por

lo que me puedan
Reconocer

Te propongo adems que tomes

cualquiera de los objetivos actuales
de tu organizacin y los pases por
estos filtros, a ver si estuvieron bien
definidos.

Otra manera de fijar Objetivos:

CENTER FOR CREATIVE LEADERSHIP. Sigue esta discusin:

Are GROWTH Targets better than SMART Objectives?

You need to be smart to

Jason Stevens (a partir del trabajo de Sir John Whitemore) comenz a utilizar el acrnimo GROWTH un poco cansado del
tradicional SMART, manifestando que, como su nombre lo indica, el primero implica extensin, progreso, movimiento y
fortaleza, cosas que le dan a la gente un motivo por el cual pelear. Te propongo esta variacin como una opcin. Pero
recuerda aquello que dice: qu es la espada sin la mano que la empua? De t depende lo que uses.

(goals)
metas

(options)
opciones

En qu te gustara enfocarte en el 2012? Exactamente.

Qu quisieras lograr?

Qu te gustara que pase que no est pasando ahora?

Podras dividir ese objetivo en pequeas metas?

(realities)
Qu deberas hacer para poder alcanzar el objetivo?
realidades

Qu posibilidades de accin ves?

Quin te podra ayudar?
Qu opcin es la que ms te gusta?
Dejaras de hacer otra cosa por perseguirlo?
En que te benefician esas opciones?
De 1 a 10, qu tan prcticas son tus ideas?
Has elegido alguna opcin ya?

(will)
voluntad
/ accin

Qu obstculos /restricciones encuentras

hacia el logro de tus objetivos?
Cundo y cmo ocurren los mismos?
Qu efecto tienen?
Hay alguien relevante asociado a ese
impedimento? Quin estn involucrados?
Cul es su posicin/percepcin al
respecto?
Qu has hecho hasta ahora?

Cules son tus siguientes pasos?

Concretamente, cundo encarars cada uno?
Qu apoyo precisas de m?
Dime algn beneficio real para ti y el grupo
Te apasiona este proyecto?

Estos son los 8 factores clave, ordenados por importancia estadstica, que garantizan
un mayor cumplimiento de las METAS personales (y tu SATISFACCIN!!)

Para manejar su tiempo, ustedes deben

1. Puedo visualizar claramente lo bien que me sentir cuando logre estas metas.

2. Tendr que aprender nuevas habilidades y desaprender viejos conceptos para poder alcanzar estas
metas.
3. Mis metas son absolutamente necesarias para ayudar a esta compaa
4. Particip activamente en la creacin y definicin de estas metas.
5. Tengo acceso a informacin y capacitacin necesaria para estar a la altura de este desafo.

6. Estas metas me empujan fuera de mi zona de confort.

7. Estas metas mejorarn la vida o el trabajo de alguien ms all de mi (clientes, comunidad, etc).
8. Mis metas estn alineadas con las prioridades clave de la organizacin para este ao.

Recuerda estas ideas-fuerza

1. Existe un secreto, una frmula y un mtodo. Parten de la

investigacin y las mejores prcticas. Presta atencin a cada uno de

ellos;
2. Comprende primero y luego respeta la secuencia del REVISAR;

3. Comprende primero y luego respeta la secuencia del AYUDAR;

4. Piensa cada feedback como un momento de verdad (y presta

atencin a tu subjetividad);
5. Comprende primero y luego respeta la secuencia del PLANEAR,

integrando el concepto de feedforward;

6. Comete nuevos errores, los propios, pero no caigas en los errores

comunes;
7. Haz de la fijacin de objetivos un proceso SMART (x) y GROW,

recordando los 8 factores clave!

Las organizaciones que valoran a su gente estn

continuamente buscando formas creativas de

implementar programas para desarrollar a sus equipos y
de ejecutar, en forma efectiva, sus procesos de

performance management. Efectividad aqu se entiende

como una combinacin prctica de herramientas y
metodologas destinadas a mejorar la calidad del

manager al momento de fijar objetivos y evaluar el

desempeo. Pero la verdad es que no hay que inventar
complicadas plataformas de anlisis para lograrlo: para

poder inspirar y motivar a su gente, los managers deben

aplicar las herramientas disponibles con mayor
conciencia de su prposito, as como de sus

beneficios.

No son muchas las herramientas que necesitas tener a mano para llevar adelante un efectivo proceso de Performance
Management; este es el KIT que te propongo:
Formulario de
Evaluacin de Desempeo
(sirve para auto-evaluacin

tambin)

Preguntas por hacer

Fijacin de objetivos SMART,

Formulario de

durante la evaluacin

con objetivos de mxima, mnima

Alineacin y

y pesos relativos

Calibracin de Objetivos

El FORMULARIO ms simple para usar en tu prxima evaluacin:

Recuerda que no es la herramienta lo importante, sino la conversacin autntica, respetuosa y efectiva con tu gente.

comenzar la conversacin. Tan slo aplcalo en forma pareja para todo tu equipo.
Nota: si precisas formularios ms complejos envame un mail que te proveer de uno.

SECUENCIA
1. Elige 5 competencias a

evaluar( como en el ejemplo);

(competencias clave)

Factores clave de xito

Este modelo, por lo tanto es lo ms sencillo que puedes usar, pero que te establece un foco y un ranking desde donde puedes

2. Basado en tu observacin,
define el score de cada

persona;
2

3. Compralo con lo que la

posicin requiere para ese
puesto (crculo

);

4. Observa las brechas: en qu

competencias est por debajo

de lo que debera estar;

5. Reconoce tambin sus

fortalezas y establece un plan

La cuarta competencia est muy baja (2), cuando el puesto precisara un (5)

de accin.

Algunas PREGUNTAS para que hagas en la evaluacin de desempeo

Para
manejar su tiempo, ustedes deben

1. Desde tu punto de vista, cmo crees que tus responsabilidades apoyaron a la

estrategia de la organizacin?
2. Cul considers que fue tu contribucin ms importante (y logro) durante este
ao?
3. Cul fue tu ms grande desilusin este ao en tu trabajo? Por qu?

4. Qu competencias tuyas fueron las ms importantes (o crticas) al momento de

encarar y superar exitosamente los obstculos?

Pasado

(feedback)

5. Qu feedback recibiste de otros colegas, jefes o clientes?

6. Qu necesitaste, en trminos de experiencia o capacitacin para potenciar an
ms tu rendimiento (y no conseguiste)?
7. Qu aprendiste durante este ao que podras aplicar en el corto plazo? Qu
cambios haras en tu trabajo para que te sea ms fcil lograr tus objetivos?
8. Cmo te he ayudado yo, personalmente, durante este perodo?
9. Con quin interactuaste ms frecuentemente? Con quin te gustara tener mayor

interaccin, input o cooperacin a partir de ahora?

10. Qu ms podra
haber hecho?
11. Algo que te
preocupe del ao
prximo/actual?

RECUERDA HACERTE ESTA PREGUNTAS:

FORMULARIO de Fijacin de Objetivos

Compiten / Apoyan / Complementan / a otras metas del rea?

Compiten / Apoyan / Complementan / metas de OTRA rea?

Y aclralo. Genera alianzas. Prepara el

La importancia
relativa

terreno. Negocia. Cuanto antes, mejor!

Datos para la identificacin

Sector:

Desarrollo de Nuevos Negocios

Nombre y Apellido:

Descripcin
1

Gomez, John

Indicadores de Niveles de Cumplimiento

Peso

Indicador

25%

Diagnosticar necesidades de capacitacin, para

70%

todas las reas de la empresa, para Junio 30

Relevamiento

100%

115%

Relevamiento

Relevamiento

realizado al 80% realizado al 100% realizado + reporte

2
3

No ms de

5, sino no
entender

el foco!
Debe sumar 100

Recuerda fijar

100 es lo que quieres que

indicadores

logre; 70 115 opciones

SMART

por si no llega o se pasa

Algunas HERRAMIENTAS para que consideres utilizar: ALINEACION EN LAS METAS

Cuando en la organizacin las cosas no salen tan bien cmo uno esperaba, vuelve a retumbar el eco

de aquello que dice en esta empresa hay problemas de comunicacin. ALINEARSE es la

disciplina y el hbito que permite poner a todos los miembros del equipo del mismo lado, evitando
el desaliento y la distraccin que aparece cuando uno no entiende cmo lo que hace suma al

propsito colectivo. No se trata de estar trabajando, sino de hacerlo con un sentido, un foco y una
sinergia constante. Por ejemplo:

Objetivo del EQUIPO/AREA

Seleccin: ensear a los gerentes de

Objetivo Individual 1
(Martn)

lnea a realizar entrevistas por

competencias. Junio 30, 2012

Alcanzar un incremento
>15% en el Nivel de

Objetivo Individual 2
(John)

Capacitacin: diagnosticar necesidades

de capacitacin, influyendo en las
decisiones, aportando valor. Junio 30

Excelencia de Servicio

(NES) brindado a las

distintas reas de la
empresa, comparado con

el ao anterior y segn la

Objetivo Individual 3
(Mary)

Desarrollo: co-crear con los gerentes

Encuesta de Clima

de lnea una base de talentos y

Interno. La medicin se

cuadros de sucesin. Julio 31, 2012

har en Diciembre 2012.

Reconocimiento: ayudar a celebrar

Objetivo Individual 4
(Claudia)

comportamientos esperados me-

diante eventos espontneos. Hasta Julio

Otra HERRAMIENTAS clave a considerar : CASCADEO EN LAS METAS

El cascadeo de metas es un gran ejercicio mental (que hay que traducir al papel/soft) para ver

cmo se relacionan las metas ms estratgicas con las ms operativas. Para que se entienda,
partiendo de la meta del Negocio/Presidente/CEO/Gte Gral se busca una alineacin vertical
descendente hasta llegar a la contribucin individual, de manera que cada uno entienda el rol que

juega en el logro de los objetivos globales. Este proceso redunda en consistencia, ya que hay un
foco claro hacia el objetivo. Observa el ejemplo siguiente:

Nivel

Objetivos en Cascada

Cmo funciona la cascada

Objetivo del Negocio

Duplicar la facturacin, de $100M a

$200M en el perodo 2012-2015

En la ltima presentacin
internacional de resultados los
accionistas mostraron insatisfaccin
con cifras actuales / estables

Objetivo de la Divisin
(Ventas)

Incrementar la venta del producto

HQ57 en un 25% en clientes
actuales y un 10% en nuevos
mercados, para Diciembre 2012

El VP de Ventas Regionales
aumenta la presin al equipo, de
manera de mostrar los resultados
que se esperan

Objetivo del Area

Incursionar en tres nuevos

mercados emergentes dentro de la
Regin, posicionando a HQ57 entre
los top 3 en ventas

El Director de Ventas capta la

necesidad del VP y decide explorar
nuevos mercados. Busca
posicionarse para competir bien

Objetivo Individual

Redefinir la propuesta de valor del

HQ57 para aumentar su atractivo
y adaptarlo a nuevos mercados.

Quien conoce el producto sabe que

debe convertirlo en una solucin
para incrementar sus posibilidades.
As lo define y se juega a ello

Una HERRAMIENTA adicional para que manejes: CALIBRACION EN LAS METAS

Cuando crees que ya has logrado la CONSISTENCIA que necesitas, producto de la ALINEACIN y el CASCADEO, hay

algo que te puede hechar todo a perder: la falta de CALIBRACIN. Qu es? Es aquello que agrega y hace la
diferencia (por eso el +1) la Es la consecuencia natural de un combo fatal: falta de tiempo para reunirse, mirada
umbilical del negocio, incapacidad para mantener conversaciones cruciales, un leadership by conflict style del #1 y

acostumbramiento a que as son las cosas. Te doy un ejemplo: el objetivo del rea de Ventas es aumentar la
facturacin, captando ms clientes y vendindo ms productos: ms productos implica una necesidad imperante de
servicio post venta, justo el rea en el que estn haciendo recortes de personal ( BUM! ) O hay una nueva poltica de

Calidad, emitida por casa matriz, que hay que cumplir. La gente de Calidad se ha esforzado mucho en demostrar sus
beneficios e impacto positivo del cero defecto o cliente de por vida, pero ventas sigue siendo medido por la cantidad
de unidades vendidas, no por la calidad que genera en cada uno de los momentos de verdad, con lo cual nuevamente

la calidad se subordina a la cuota ( BUM! ) Me explico?

Te dar una sugerencia, porque no soy quin para dar consejos, y es la siguiente: antes de que sea tarde,
trata de conocer las metas de la organizacin, no slo a nivel de Direccin (porque quizs all la alineacin es
polticamente correcta) sino a dos o tres niveles ms abajo, donde est la gente que tiene que implementar y
ejecutar en la prctica los planes de accin. Hazle un zoom a ellas y anticpate a potenciales conflictos como
los que te contaba en el ejemplo. Junta a los responsables y aclara, en la medida de los posible, las zonas de
solapamiento (ZS) de objetivos, las zonas de exclusin (ZE) y las zonas de impotencia (ZI). Aclara las ZS, deja
claro los lmites de la ZE y busquen soluciones conjuntas a las ZI.

ZI

Si quieres que otros lo hagan,

comienza t mismo por dar el ejemplo,
pensando cmo tus metas se alinean con las de
los dems. Luego jntate con ellos y

ZI

comprtelo. No te asombres si los notas algo

desorientados!, no es una prctica normal, es
una next practice.

Palabras finales

Y un hacer que comprenda de aplicar metodologas y de

utilizar herramientas simples, tiles para el fin que se
busca.

Es tiempo de HACER

Pero no de hacer por hacer. Es tiempo de un

hacer inteligente, un hacer que haga la
diferencia, para todos los involucrados: para el
que recibe el feedback, para el que lo da, para la
organizacin. Para el que fija objetivos, para el
que tiene que seguirlos. Y para la empresa, que
los consigue.
Pero que significa un hacer inteligente? Un
hacer que entienda, ante todo, el valor de llevar
un proceso a la prctica, pero tambin lo
fundamental de vincular procesos entre s.

Y que te ayude a conocerte (en las siguientes cinco

categoras), tal como lo expresara en el primer eslideBook:
CREENCIAS: comienza a creer que hacer las cosas en forma
inteligente y humana, te dar una ventaja competitiva,
porque lo hace;
HABITOS: la sumatoria de tus hbitos de hoy son los que
generan el contorno y la profundidad de tu futuro (al
menos eso s lo puedes controlar);
CAMBIO no te quedes quieto, haz algo diferente: si tu
gente percibe que esta evaluacin de desempeo fue
mejor que la anterior, vas bien!, nadie dijo que deba ser
perfecta;

TIEMPOS: el tiempo que inviertas en la calidad del proceso

se capitalizar, desde el momento en que te ayudar a
reducir conflictos posteriores o malos entendidos. Hacer a
conciencia estos procesos es rentable!
INFLUENCIA: hazlo bien, desarrolla tu liderazgo, inspirando
a tu equipo y, por sobretodo, convirtindote en la mejor
influencia para t mismo!
Hasta el prximo e-slideBook! Tienes luz verde. Alejandro

Ms herramientas web para ti (autores/gures/empresas que puedes seguir)

Brian Tracy
http://www.briantracy.com/?cmpid=2158&proid=377&kw=Brian%20Tracy&gclid=COnaqbbc1K0CFZEj7AodBxgHfA

Jim Kouzes y Barry Posner

http://www.leadershipchallenge.com/WileyCDA/
Jeffrey Pfeffer
http://jeffreypfeffer.com/
McKinsey Quarterly Global Survey
https://www.mckinseyquarterly.com/The_McKinsey_Global_Survey_of_Business_Executives__Business_and_Society_1741
DDI
http://www.ddiworld.com/about-ddi
Kaplan & Norton / BSC
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
MC Bassi & CO
http://mcbassi.com/
HAY Group
http://www.haygroup.com/ar/
The Chartered Institute of Personnel and Development
http://www.cipd.co.uk/
Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach
http://www.marshallgoldsmithfeedforward.com/