El presente texto fue abstrado de las Notas de Clases de la asignatura Planeacin Estratgica de la

Universidad Internacional de la Rioja, realizando ciertos cambios para ajustarlo al contexto

Colombiano

Anlisis estructural de industrias y rbol

de tecnologas GRT
Ideas clave
Presentacin
Definiciones
Anlisis sectorial de las 5 fuerzas Michael E. Porter modificado con dos
fuerzas ms
Formulacin estratgica D.A.F.O.
Los 7 factores competitivos del anlisis sectorial

Ideas clave
5.1. Presentacin
La esencia de la formulacin de estrategias competitivas consiste en relacionar a una
empresa con su entorno actual y futuro.

El esquema ya conocido de la herramienta de planificacin estratgica denominado

anlisis de las 5 fuerzas de Porter o anlisis Estructural de Industriasse completa
con el impacto de la tecnologa y la influencia del gobierno en la situacin actual y
futura de la empresa.
Le vamos a denominar herramienta de anlisis sectorial de Porter modificado o
simplemente Anlisis Estructural de Industrias.

5.2. Definiciones
Sector o industria
Se denomina industria o sector al conjunto de empresas que compiten entre s con
productos alternativos para los mismos mercados.
Entorno
El entorno de una empresa no es slo el conjunto de empresas con las compite, es
mucho ms, es el gobierno, la legislacin, la situacin econmica, social, tecnolgico,
etc.
El sector est sometido e influido por el entorno. De su reaccin depende el triunfo o
fracaso.

5.3. Anlisis sectorial de las 5 fuerzas Michael E. Porter

modificado con dos fuerzas ms
Las 7 fuerzas a estudiar son las indicadas en el dibujo de abajo.

En cada una de las fuerzas vamos a comentar a lo largo de esta nota tcnica, los
siguientes aspectos:

5.4. Formulacin estratgica D.A.F.O.

Las variaciones del entorno producen amenazas o proporcionan oportunidades a la
empresa, la cual, dependiendo de su estructura, tendr fortalezas o debilidades ante los

Oportunidad

ENTORNO

cambios.
ENDOGENO

EMPRESA

Debilidades

Fortalezas

Si la empresa no reacciona
no podr aprovechar la
oportunidad.

Es la mejor situacin. Es fcil

aprovechar la oportunidad.

Amenaza

EXGENO

Situacin peligrosa. Hay que

La empresa se puede

reaccionar transformando la

defender bien gracias a su

debilidad en fortaleza.

fortaleza.

5.5. Los 7 factores competitivos del anlisis sectorial

El Anlisis Estructural de la Industria identifica las caractersticas bsicas de un sector
enraizadas en sus aspectos econmicos, tecnolgicos y polticos. Dichas caractersticas
se estudian analizando las 7 fuerzas competitivas.
Los cinco factores competitivos de Porter que determinan conjuntamente la
intensidad de la competencia en el sector y su rentabilidad son:
Rivalidad de los competidores.
Posibles entrantes.
Productos sustitutivos.
Poder negociador de los suministradores.
Poder negociador de los compradores.
A estos cinco factores, para que el anlisis sea completo hay que aadir otros dos:
El Gobierno.
La Tecnologa.
Fuerza 1. Rivalidad entre los competidores del sector

Esta fuerza analiza la relacin entre las empresas que compiten en sector. Los
elementos de anlisis son:
ROI
El efecto permanente de la rivalidad continuada entre las empresas del sector es la
erosin continuada del ROI (ReturnOnInvestment).
No todos los sectores tienen el mismo ROI. En cada sector hay un ROI tpico.
La diferencia entre el ROI de una empresa determinada y el ROI medio del sector es un
indicador de su posicin competitiva.
Los empresarios y directivos deben tener en cuenta que el ROI mnimo permitido, a
largo plazo, o ROI en un entorno perfectamente competitivo es la alternativa que tiene
el capital de inversin sin riesgo, es decir el rendimiento de las Obligaciones del Estado
o activos similares; (se entiende que de naciones solventes).
Intensidad de la rivalidad entre los competidores del sector y cambios
La lucha por la posicin convierte a las empresas de un sector en mutuamente
dependientes. Sistema de Accin-Reaccin. En cada sector hay unas reglas del juego
y un nivel de rivalidad.
Hay que determinar estas reglas y estudiar el tipo de rivalidad existente en el
sector.Tambin hay que estudiar los cambios en el tiempo ya que las caractersticas de
la competencia no son estticas y cambian al modificarse los factores que determinan la
rivalidad.
Cambios en la rivalidad
Hay que analizarlos cambios en la rivalidad por los siguientes hechos:
o

Cambios por la llegada de nuevos entrantes.

Cambios segn va madurando el sector y disminuye la tasa de crecimiento del

mercado.

Cambios debidos a la mentalidad de los nuevos entrantes.

Cambios provocados por la innovacin tecnolgica.

Intensidad en la rivalidad. Anlisis de factores determinantes

El nivel de rivalidad queda determinado por los siguientes factores.
o

Economas de escala. Analizar las economas de escala del producto y la

situacin de los competidores respecto a la misma.

La velocidad de crecimiento del sector es alta o baja. Si el sector crece hay

mercado para todos y el nivel de rivalidad es menor que cuando el sector madura,
momento en la nica forma de crecer es quitar clientes a la competencia.

Relacin de Costes Fijos / Valor Aadido. El Punto de equilibrio o muerto es

el nmero de unidades producidas y vendidas en el que los ingresos son igual a los
costes totales (fijos+ variables). Cuando una empresa tiene una cuota de mercado
superior a su del punto de equilibrio, est en beneficios: Cuando produce por
debajo de este punto est en prdidas.
Por tanto las empresas siempre lucharan por estar encima de punto de equilibrio o
muerto.
Cuando el punto muerto es alto en relacin a la dimensin del sector es una
situacin altamente peligrosa ya que una pequea prdida de cuota puede llevar a
la empresa a perdidas. En este caso las empresas luchan ferozmente por la cuta y la
competencia es virulenta.

Producto o servicio falto de diferenciacin. Si no hay diferenciacin la

competencia es ms virulenta.

Incrementos graduales o a saltos. Si la forma de incrementar la capacidad del

sector es gradual o incremental, hay menos riesgo que cuando por el tipo de
industria, el sector solo puede incrementar su capacidad productiva con
incrementos relevantes respecto a la dimensin total del sector. Cuando esto
ocurre y una de las empresas del sector decide invertir en aumento de capacidad,
se produce un sobre exceso de capacidad instalada que puede ser ofrecida al
mercado a precios inferiores a los habituales, llegando a poderse ofertar a precios
que permitan cubrir slo los costes variables.

Hay que analizar si las barreras de salida son altas o bajas. Cuando a una
empresa le va mal en un sector o el sector ya no le interesa y quiere abandonarlo
hay una serie de restricciones para hacerlo, son las llamadas barreras de salida. Si
no puede irse fcilmente morir matando y fastidiando el sector.

Estrategias respecto a la rivalidad

o

Disminuir costes de salida.

Fidelizar a los clientes.

Innovacin tecnolgica.

Incrementar los costes de cambio de los clientes.

Centrar esfuerzos en los segmentos de ms crecimiento.

Reducir costes fijos para bajar el punto de equilibrio. Subcontratacin, venta de

activos y posterior alquiler...

Fuerza 2. Entrantes potenciales. Barreras de entrada y salida

Los que estn en un sector tienen que analizar continuamente el peligro de entrada de
nuevos competidores. Por tanto es necesario analizar las barreras de entrada al sector.
Tambin los que ya estn dentro, deben analizar las posibilidades de salida por si las
cosas fueran tan mal que hubiera que buscar un abandono del sector. Por tanto es
necesario analizar las barreras de salida del sector.
Barreras de entrada
Los factores a analizar respecto a las barreras de entrada para caracterizarlas:
o

Precio de entrada.Hay un coste que las empresas tienen por introducirse en un

sector nuevo para ellas. El precio de la entrada debe ser evaluado.

Peligro de entrada. Represalias esperadas. Es la reaccin de los competidores

establecidos ante el nuevo entrante. Hay que tener en cuenta:

Historial de represalias de las empresas asentadas hacia los entrantes.

Recursos de las empresas establecidas para contraatacar.

Capacidad productiva infrautilizada.

Recursos econmicos disponibles, exceso de liquidez.

Velocidad de crecimiento de la industria.

Economas de escala.Es necesario analizar si los competidores tiene ventajas

competitivas por escala como disminucin de costes unitarios de un producto
cuando aumenta el volumen producido.El origen puede ser por costes conjuntos o
por integracin vertical o disminucin de precios de suministros por volumen de

compra. Tambin hay que analizar si tienen ventajas por cualquier otro tema como
diferenciacin de producto, acceso a grandes cantidades de capital para invertir en
la conquista del nuevo mercado, etc., Se indican abajo.
-

Diferenciacin de producto.

Requisitos de Capital.

Acceso a canales de distribucin. Polticas del Gobierno que afecten a la entrada

en un sector.

Desventajas de coste pero independientes de la escala

-

Tecnologa propia.

Localizaciones favorables.

Subsidios del Gobierno.

La curva de aprendizaje o experiencia.

Barreras de salida
Cuando a una empresa le va mal en un sector o el sector ya no le interesa y quiere
abandonarlo hay una serie de restricciones para hacerlo, son las llamadas barreras de
salida.
Respecto a las Barreras de Salida hay que analizar:
-

Costes fijos de salida: acuerdos laborales, mantenimiento del servicio, multas o

avales...

Interrelaciones estratgicas entre unidades de negocio, imagen, disrupcin de la

gama de productos, instalaciones compartidas.

Barreras emocionales.

Restricciones gubernamentales.

Barreras de salida en conjuncin con las de entrada

Se explica en el cuadro adjunto:
BARRERA DE SALIDA

ENTRADA
Baja

BARRERA DE

Baja

Alta

Retornos bajos. Si el sector

va bien son muchos los que

Es el caso peor, una

entran. Si va mal quedan

autntica ratonera.

pocos.

Alta

Es el caso mejor para lo que

Retornos altos pero

ya estn dentro, es como si

arriesgados si el

estuvieran en una fortaleza.

sector va mal.

Fuerza 3. Productos sustitutivos

Son aquellos que realizan las mismas funciones, sirven para lo mismo, que los del
sector analizado, pero que no compiten, de momento, con ellos ya que no se venden
debido a su precio ms elevado.
Los productos sustitutivos marcan el techo de precios de los productos del sector; si el
sector eleva sus precios, se encontrar con nuevos entrantes en su mercado, que
compiten con los productos sustitutivos.
Ejemplos de productos sustitutivos:
Azcar frente al jarabe de fructuosa de maz en USA.
Telefona tradicional frente a mvil.
Bucle de abonado por par trenzado frente al inalmbrico.
Loseta de cermica frente al mrmol o maderas exticas.
Productos sustitutivos ocultos. No siempre es fcil determinar cules son los
productos sustitutivos. Por ejemplo: cules son los productos sustitutivos de la
calefaccin y de los bares de copas y restaurantes?
Para responder correctamente a la pregunta y detectar claramente las amenazas de
productos sustitutivos, hay que definir correctamente en qu negocio estamos y qu
necesidades son las que cubren nuestros productos.
Ejemplos de productos sustitutivos ocultos son:
En 1978 se increment enormemente el consumo de aislantes, tipo lana de vidrio,
por el severo invierno y el elevado precio de la energa.
El negocio de los bares de copas y restaurantes no es calmar la sed ni saciar el
hambre. Su negocio es el ocio. Un sustitutivo oculto, amargamente descubierto, es
el ftbol.

Fuerzas 4 y 5. Poder negociador de los suministradores y de los

compradores

El sector se abastece, por un lado, de insumos necesarios para producir sus productos o
servicios y por el otro lado vende estos productos o servicios a sus clientes.
Los compradores influencian al sector forzando, a travs de la competencia, los precios
a la baja, exigiendo mayor calidad, mejor servicio
Los suministradores ejercen control sobre el sector intentando elevar el precio de sus
mercancas, rebajando calidad, ofreciendo servicios ms reducidos...
En definitiva cada empresa y el sector en general se encuentran entre dos paredes cuyo
efecto es un intento de decremento continuo del ROI.
En un anlisis sectorial es importante conocer la altura de ambas paredes, es decir el
poder que los suministradores y de los compradores tienen sobre el sector.
El poder negociador de compradores y suministradores depende de varias
caractersticas que deben ser analizadas.

Los compradores y suministradores son fuertes o relevantes en el negocio si:

Estn concentrados, ms que el sector. Son pocos, pueden aliarse. El sector no
puede recurrir a otras fuentes de suministro.
El volumen comprado es elevado en relacin a las ventas del sector. Los vendedores
tiene la fuerza de las grandes cifras.
Los niveles de compra del sector representan una fraccin significativa de sus
costes. Presionaran a los compradores ya que sus beneficios viene determinados
por este coste significativo.
El insumo es muy importante para la calidad del producto o servicio del sector. Ej.:
sensores de prospeccin petrolfera, envases de medicinas.
El sector se enfrenta a beneficios bajos.

Fuerza 5+1, la Tecnologa

La tecnologa o las innovaciones pueden cambiar todas las relaciones existentes en un
sector. Es por tanto vital estar atento a su influencia sobre el mismo y tener planes de
accin tipo DAFO tecnolgico.
La tecnologa puede traer o acelera la aparicin de productos sustitutivos.

Como ejemplo nos puede ilustrar la experiencia de NCR en cajas registradoras,

mercado del que era lder mundial absoluto con un 90% del mercado. El PC sustituy a
la caja registradora en 5 aos. NCR no supo o no quiso darse cuenta de que la
tecnologa de la caja registradora haba llegado al lmite tecnolgico. NCR tena lneas
de PC pero las introdujo solo en los mercados de gestin empresarial.
Consecuencias: expulsin
de

NCR

Despido

del

mercado.

de

20.000

empleados. Prdida drstica

del valor de las acciones.
Prdidas cuantiosas de la
cuenta

de

resultados

durante varios periodos.

La relacin e iteracin entre la estrategia y la vigilancia tecnolgica se explica en el

cuadro que sigue.
Los avances tecnolgicos hacen que los clientes demanden productos/servicios con
mejoras tradas por la tecnologa.

Planificacin estratgica, direccin general y direccin operativa

Los suministradores pueden gracias a sus avances tecnolgicos proporcionarnos

ventajas competitivas temporales frente a nuestra competencia.

La tecnologa aplicada a la mejora de nuestros procesos o productos puede

proporcionarnos ventajas competitivas.

Porter, en la ampliacin y revisin de su teora dedica un captulo entero a la

tecnologa, que trata de cmo la empresa debe desarrollar las ventajas de ser la primera
o ser seguidora, o cmo obtener o conceder licencias. Recomienda examinar de manera
sistemtica todas las tecnologas de la empresa que posibiliten una reduccin de costes
o favorezcan las diferenciaciones, y concentrarse en ellas.
Los pasos finales que recomienda para poder formular la estrategia tecnolgica son:
Identificar las tecnologas que intervienen en las actividades de la empresa.
Identificar las tecnologas relevantes en otras industrias potenciales o centros de
investigacin.
Determinar la evolucin probable de las tecnologas claves.
Determinar las tecnologas y los cambios tecnolgicos potenciales que afecten a la
ventaja competitiva y la estructura del sector (vigilancia tecnolgica).
Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologas importantes y desarrollar
mejoras.
Seleccionar una estrategia tecnolgica en consonancia con la estrategia competitiva
global de la empresa. Los distintos proyectos de I+D no deben aprobarse si no
tienen un efecto sobre los costes o la diferenciacin.

Herramienta de Planificacin Estratgica: GRT u Observatorio Tecnolgico

Marketing tecnolgico.
Para poder estudiar los efectos de la tecnologa sobre su negocio las empresas o tiene
departamentos de GRT o recurren a subcontratar consultoras especializadas.

Un rea GRT o de Gestin de Recursos Tecnolgicos debe:

Proporcionar a los gestores de la empresa la conciencia y el control de
los recursos tecnolgicos. Crear un catlogo de habilidades tecnolgicas o
competencias tecnolgicas de la empresa.
Proporcionar a las empresas una visin clara del potencial tecnolgico
actual de la empresa, las capacidades tecnolgicas de los competidores de hoy y
la evolucin futura de las actuales capacidades.
Determinar las tecnologas a las que puede tener acceso as como los
mtodos de acceso a las mismas, su coste en tiempo y dificultad.
Estar muy alerta a la aparicin de las tecnologas sustitutivas de las que
hoy dominamos.
El Departamento GRT, tambin llamado en algunas empresas de Vigilancia
Tecnolgica o Marketing tecnolgico tiene las siguientes ocho funciones:
Vigilancia: Proporcionar a las empresas una visin clara del potencial tecnolgico
actual de la empresa, las capacidades tecnolgicas de los competidores de hoy y la
evolucin futura de las actuales capacidades propias y de los competidores.
Detectar seales y clasificarlas en fuertes o dbiles de amenazas u
oportunidades. Estar muy alerta a la aparicin de las tecnologas sustitutivas de
las que hoy dominamos.
Evaluacin. Determinar las tecnologas a las que puede tener acceso as como los
mtodos de acceso a las mismas, su coste en tiempo y dificultad.
Optimizacin. Buscar el mejor partido y aprovechamiento del patrimonio
tecnolgico de la empresa. Poner en valor su potencial. Crear Proyectos de
Optimizacin/Diversificacin a vecindades tecnolgicas.
Inventario. Crear el catalogo de patrimonio de la empresa a gestionar y proteger.
Detectar las tecnologas genricas y las bsicas del entorno en el que se
desenvuelve la empresa.
Proteccin. Combatir agresiones externas contra el patrimonio tecnolgico.
Proteger el patrimonio tecnolgico.
Enriquecimiento. Conseguir que el patrimonio tecnolgico no se devale y
buscar los mediospara aumentarlo.
Captacin.Determinar las tecnologas faltantes y definir alternativas y medios
para hacerse con ellas.

Fuentes de informacin tecnolgica

De dnde saca el GRT la informacin necesaria? Los factores exgenos son aquellos
sobre los que la empresa ejerce control, como la existencia de tecnologas alternativas,
las innovaciones de la competencia. Si bien no se tiene el control de los factores
exgenos, hay que conocer su existencia, evolucin y tener planes para aprovechar las
ventajas que ofrecen y minimizar sus efectos negativos.
La vigilancia consiste en captar informacin del entorno y seleccionar la que se
considere relevante para el negocio, difundirla en la empresa y utilizarla como una
herramienta en la toma de decisiones. Una vez determinados los FCV. Factores Crticos
a Vigilar, hay que obtener informacin sobre estos.
Ejemplos tpicos de FCV:
Vigilancia competitiva: informacin sobre competidores actuales y potenciales.
Vigilancia comercial:datos referentes a clientes y proveedores (nuevas
necesidades y nuevos productos).
Vigilancia tecnolgica: nuevas tecnologas disponibles, que pueden afectar a
nuestro mercado.
Vigilancia del entorno:hechos externos que condicionan (polticas, medio
ambiente, reglamentaciones, etc.).
Algunas de las preguntas a responder son:
Qu tecnologas utilizan los competidores ms avanzados?
Existen atacantes? Por dnde orientan sus desarrollos?
Estamos alcanzando el lmite de la tecnologa que usamos?
Qu innovaciones en producto y proceso pueden tener inters en nuestro negocio?
Qu innovaciones se pueden hacer para incrementar el valor percibido por el
cliente?
Qu innovaciones permiten un desarrollo incremental y gradual?
Qu innovaciones permiten adelantarnos a nuestros competidores?
Qu tecnologas pueden ser interesantes para nuestro negocio?
Est disponible la nueva tecnologa?, Existe en otras reas?
Y en otros negocios?
Es compatible con nuestra actividad?

De dnde sacan las empresas la informacin necesaria? Cmo se verifica la

credibilidad de la informacin obtenida? Criterio de seales fuertes o dbiles?
En la parte inferior se muestra esquemticamente las fuentes de informacin que usa
un rea GRT.

La informacin abundante y dispersa debe ser analizada, filtrada, priorizada y

sistematizada por el rea GRT para convertirla en conocimiento til.

El rea GRT debe estar en constante contacto con la red de entidades tecnolgicas que
se muestra a continuacin.

Herramienta de Planificacin Estratgica TechnologyClustero rbol de las

Tecnologas

Es una herramienta que sirve para estudiar la posible diversificacin haca productos o
servicios con vecindades tecnolgicas.
Consiste en buscar la manera de aprovechar al mximo el patrimonio tecnolgico de la
empresa.
Las empresas deben conocer el rbol de las tecnologas propio o su technologycluster
para tener una estrategia de cartera de actividades a las que es posible diversificarse sin
inversiones adicionales en tecnologa.
Technologycluster. Sectores de actividad accesibles. Conjunto de sectores y de
actividades que por utilizar tecnologas comunes son accesibles ante una decisin de
diversificacin. En el dibujo las ramas son los sectores accesibles con las tecnologas
genricas que controlan la empresa (las races) y las hojas son los productos accesibles
con las mismas races.
Tecnologas genricas. Inventario. Conjunto de tecnologas base, cuyo dominio
permite a una empresa generar aplicaciones en un determinado sector. En la imagen
anterior las races.
Proyectos de inventario. Consiste en detectar las tecnologas genricas y las bsicas
del entorno en el que se desenvuelve la empresa.

Fuerza 5+2. El Gobierno

Un anlisis sectorial no es completo sin un diagnstico de las polticas actuales y
futuras del Gobierno referentes al sector.
Las polticas del Gobierno actan sobre los cinco factores y a su vez el Gobierno, puede
ser influenciado por ellos.
Junto al Gobierno, con sus leyes y polticas, hay que analizar tambin la actuacin de
otros organismos con competencias reguladoras o de dictar estndares que pueden
hacer variar el entorno.

Ejemplos: Bancos Centrales, Autoridad Reguladora de la Competencia, Sindicatos,

asociaciones sectoriales relevantes, asociaciones con impacto en la opinin pblica
como las defensoras del medio ambiente, salud

Ms recursos
Vdeos
La esencia de la estrategia. Michael Porter
Vdeo en el que Porter comenta la importancia de entender el sector para ser nicos.

Accede al vdeo a travs de la siguiente direccin web:

http://www.youtube.com/watch?v=CRwW0GjN8yU&list=PL9UMKWAW56POB-NVQKNXF3KNUTMWLOEM

Webgrafa
Squidoo. Michael Porter, estrategia y competitividad en el siglo XXI
Referencia a la importancia del pensamiento de Porter y donde
adems de su bibliografa encontrars otras relacionadas que conviene mirar.

http://www.squidoo.com/michael_e_porter