xplicacin de la tarea

Actividad 1: El estudio del clima organizacional se orienta a comprender las

caractersticas que presentan las variables internas que afectan el comportamiento de los
individuos en la organizacin. Al trabajar sobre las variables. Indique si las siguientes
afirmaciones son verdaderas o falsas.
a)
Los componentes o variables que intervienen son de origen externo
exclusivamente
b)
El modelo de estructura organizacional no afecta al clima de la organizacin, ya
que slo se reduce a definir los puestos de trabajo y las tareas que se desarrollan.
c)
El clima organizacional surge en forma individual y de acuerdo a la propia
percepcin respecto al trabajo.
d)
Al hablar de permanencia del clima organizacional, se refiere a que una vez
definido ya no es posible modificarlo. Por ello el clima establecido ser favorable para la
gestin.
e)
El clima organizacional se genera a partir de la interaccin de los distintos niveles
de gestin, los niveles directivos y de todos los integrantes, quienes tienen una incidencia
mutua y continua.

Actividad 2: El estudio del clima organizacional se puede realizar a partir de ciertas

dimensiones que ayudan a su identificacin y explicacin. Indique si las siguientes
afirmaciones son verdaderas o falsas.

a)
El clima organizacional afecta en forma positiva o negativa a los niveles de
productividad, pero no incide sobre el grado de satisfaccin en el trabajo.
b)
La formalizacin es una dimensin de mucha utilidad para construir un clima
organizacional positivo y es siempre recomendable una alta regulacin para establecer y
gestionar un buen clima orientado a el compromiso de sus integrantes
c)
La percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, se vincula con el grado de
supervisin que reciben.
d)
La organizacin define el grado de propensin al riesgo, a partir de si permite o
no asumir riesgos calculados.
e)
El conflicto siempre es una variable de efecto negativo sobre el clima
organizacional, dando como resultado malas relaciones entre los integrantes y entre los
departamentos y reas.

1. Entrega tu tarea > 2. Valora a tus compaeros > 3. Valoraciones

recibidas
xplicacin de la tarea
Mercantil Argo es una mediana empresa que se dedica a la fabricacin y comercializacin
de autopartes para una terminal automotriz sita en la ciudad. El proceso productivo est
fuertemente tecnificado y debe ajustar permanentemente sus procesos de produccin
para adaptarlos a las continuas modificaciones que demanda su cliente. La direccin de la
empresa se encuentra preocupada permanentemente por el cumplimiento en trmino y
en las condiciones que fija la automotriz, por lo que ha desarrollado una estructura
formalizada y con procesos claramente definidos para evitar errores y desperdicios. Los
supervisores tienen rdenes de revisar en forma frecuente las actividades de los obreros
de la lnea y se establecieron horarios de trabajo rigurosos. Se realiza una seleccin de los
empleados teniendo en cuenta su formacin y capacidades tcnicas y posteriormente se
los somete a un estricto programa de capacitacin interno para que internalicen las reglas
y normas de la organizacin. El sistema de recompensas est basado en el desempeo
individual, fijando remuneraciones diferenciales para aquellos que superen determinados
indicadores de productividad. Esto se complementa con la elaboracin de un ranking de
empleados eficientes, valorando los resultados individuales, lo que lleva a una fuerte
competencia interna y a veces se afecta al desempeo conjunto y global ya que se
plantean conflictos por lograr los recursos que cada uno necesita. Por otra parte se ejerce
una presin importante sobre los supervisores de produccin, ya que tambin se
encuentran sujetos a una medicin de su desempeo a travs de las cantidades
producidas, los desperdicios en el proceso y las horas de trabajo sin interrupciones. Por
esta razn, ellos trasladan esta presin a sus subordinados, imponiendo un trabajo
continuo y riguroso ajustado a los procesos definidos. En el ltimo perodo, la
organizacin ha evidenciado frecuentes situaciones de malestar y conflicto, traducido en
un importante ausentismo y rotacin del personal.
Consignas:
1.
Puede identificar las caractersticas que presenta el clima organizacional en
Mercantil Argo?
2.
Cules son las caractersticas de las dimensiones que reconoce para identificar el
clima organizacional vigente?
En qu tipo de sistema organizacional ubicara usted a esta organizacin de acuerdo a las
caractersticaCULTURA ORGANIZACIONAL
En medio del cmulo de esfuerzos de investigacin desplegados tratando de probar y
precisar la verdadera relacin existente entre las organizaciones y el ambiente en el cual
stas se desenvuelven, el concepto de cultura ha sido ligado incesantemente con el
estudio de las organizaciones.
Tratando de entender la relacin existente entre una cultura organizacional y su
desempeo, Barney (1986) public un documento terico, viendo la cultura

organizacional como un conjunto complejo de valores, creencias, supuestos y smbolos.

Esta es considerada como una ventaja competitiva inusual por la cual la
organizacin/empresa puede ser percibida de manera totalmente diferente respecto a
sus competidores y consecuentemente generando cierto tipo de diferenciacin (Hill, 1988)
frente a sus clientes.
Habiendo sido trasladado el concepto de cultura, a las organizaciones como elemento
diferenciador de su vida interna y de la forma de enfrentar sus propios retos en un
entorno diverso y complejo de cambios permanentes, su estudio se hace imprescindible si
se quiere comprender el impacto que las culturas organizacionales han tenido en el logro
de los objetivos econmicos y sociales de las organizaciones que han construido culturas
fuertes y exitosas.
Aunque existen muchas caractersticas de una cultura organizacional, es importante hacer
notar que sta se encuentra basada en las creencias internamente orientadas a cmo
administrar y, externamente, a cmo competir (Gordon, 1991).
Ello significa que la cultura se transforma de manera consciente o inconsciente en la
forma de enfrentar la evidente paradoja que han tenido las organizaciones para
encontrar un equilibrio entre su adaptacin al entorno en el que se desenvuelven
respondiendo a sus presiones y exigencias, y la necesidad de mantener una cohesin
interna de todo su sistema de operacin (Thvenet, 1986).
Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una
configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina
funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan
posteriormente en su seno.
Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino compartido,
de una profesin comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de
un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene
una cultura[i], dice Schein (1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o ms personas
entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de
unidad y existen normas y metas comunes.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto
tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos
de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.

- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de

direccin y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el

elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una
organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos
grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa
mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno
de la empresa."
"El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en
cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas
comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias
compartidas y el aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia denominamos cultura de
ese grupo.[ii]
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura
organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de
comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de
un modelo de presunciones bsicas, que hubo ejercido la suficiente influencia para que se
consideren vlidas y en consecuencia, sean enseadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Se han realizado diversos estudios sobre el tema y uno de ellos y tal vez de los de mayor
impacto en el esfuerzo de comprender este complejo fenmeno, fue desarrollado por
Schein (1985) en la obra citada, quien propuso una estructura de iceberg en la cual es
posible encontrar tres elementos centrales vinculados entre s a travs de constantes
interrelaciones entre ellos:
1.
Artefactos y creaciones (conducta) est compuesto por los aspectos ms observables
del comportamiento humano como ritos, rituales, smbolos y mitos, todos ellos fcilmente
perceptibles y colocados en la parte superior de la pirmide cultural donde cualquier
persona los puede observar sin mayores esfuerzos. Es lo que uno percibe en primer lugar
al tomar contacto con una organizacin, es lo primero que impacta.

2.
Las creencias son consideradas como afirmaciones de facto, como un conjunto de
formas de pensar y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida de la
organizacin y que sirven como punto de referencia para evaluar y conducir la conducta
de sus miembros. Los valores son vistos como todo aquello que tiene que ser, como un
dogma, como un cuerpo de principios inviolables que permiten determinar si algo es
correcto o no a la luz de los dictados que tales pensamientos han impuesto dentro de una
determinada cultura organizacional.
3.
El mundo subyacente o presunciones bsicas representa aquellos supuestos que son
tomados como una verdad sin discusin, siendo difciles de cuestionar y, al mismo
tiempo, casi imposibles de justificar. La diferencia con los valores y creencias es bastante

sutil, aunque estos supuestos se encuentran ms enraizados en la tradicin y la forma de

hacer las cosas.
Por ello es posible encontrar situaciones relacionadas con afirmaciones que socialmente
estn bsicamente bien o bsicamente mal sin tener explicaciones satisfactorias para
ellos, dndose porque s. Las relaciones humanas, la concepcin del tiempo y la
imposicin de ciertas reglas son algunos ejemplos de este tipo de suposiciones por lo
general aceptadas pero no demostradas en forma cientfica.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un
presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades
por los integrantes de la colectividad en cuestin.

Bajo esta perspectiva, Schein (1985) argument que no obstante que las dos primeras
dimensiones reflejan una cultura organizacional, slo la tercera representa su verdadera
esencia, lo cual significa de alguna manera que los supuestos (el mundo subyacente o
presunciones bsicas) acerca de cmo y por qu se deben hacer ciertos procesos en la
organizacin deben convertirse en el eje de muchas decisiones dirigidas a implementar
una cultura organizacional orientada al mercado. Como ha de suponerse, esta tarea exige
inmensos esfuerzos, tanto individuales como colectivos, dadas las tradicionales formas de
ver la actividad de una organizacin y la incertidumbre que genera el cambio en la mente
de muchas de las personas involucradas.

Ello no implica, por supuesto, que la cultura organizacional sea necesariamente

monoltica (nica) puesto que tambin es posible que diferentes unidades dentro de una
misma compaa desarrollen subculturas que pueden ser neutrales hacia, o incluso, en
conflicto con, la cultura dominante. De hecho, en buena parte de las grandes empresas
existen subculturas distintas dentro defunciones diferentes. En este sentido, se debe
estudiar de forma cuidadosa cules son los elementos ms importantes a ser construidos
y defendidos dentro de una cultura organizacional
Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin? Algunos autores
coinciden en que la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos.
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites;
transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso
personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la
estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la
organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
Dentro de una organizacin, las funciones de la cultura van cambiando conforme
evoluciona la misma; hay tres principales perodos de desarrollo y para cada uno de ellos
los ms importantes aspectos culturales son:

Estadio de crecimiento: Nacimiento y primeros aos.

Funcin de la cultura: La cultura deviene en aptitud distintiva y fuente de identidad. Se

considera el aglutinante que unifica a la empresa. La organizacin se esfuerza por lograr
una mayor integracin y claridad. Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del
compromiso.

Adolescencia de la organizacin. Expansinde productos/ servicios. Expansin

geogrfica. Adquisiciones, consorcios.
La integracin cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.
La prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se
ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural.

Madurez organizacional. Madurez o declinacin de los productos/ servicios.

Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivacin para el cambio.
La cultura obliga a la innovacin. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se
valora como una fuente de autoestima, defensa.
Algunos autores han definido la cultura organizacional como el modelo de valores y
creenciascompartidas que dan a los miembros de una organizacin significado y les
proveen las reglas de su comportamiento en la organizacin. Otros proponen que una
cultura organizacional es una estructura subyacente de significados que perdura en el
tiempo limitando la percepcin, la interpretacin y el comportamiento de las personas
(Jelinkek, Smircich and Hirsh, 1983).
Estas definiciones apuntan a construir un conjunto de valores, creencias y supuestos que,
al compartirse al interior de una organizacin, permiten darle coherencia a las actividades
desarrolladas en procura de alcanzar sus objetivos.
La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
organizacin. Aqu, el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin,
determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la
organizacin.
La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organizacin que hace que se distingan unas de otras.
Algunas de sus caractersticas son:

Identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la

organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y

no a personas.

Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administracin toman en

cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la
organizacin.

Integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la

organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.


Control. El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para controlar la
conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean

agresivos, innovadores y arriesgados.

Criterios para recompensar. Cmo se distribuyen las recompensas, cmo los

aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento

Perfil hacia los fines o los medios. De que manera la administracin se perfila
hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para
alcanzarlos.

Enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y

responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los miembros

traten abiertamente sus conflictos y crticas.

Una cultura organizacional con estos aspectos detallados con una caracterizacin positiva
(por ejemplo: gran identidad, enfoque fuerte hacia las personas, menor control directo,
orientada hacia los fines, etc.), facilitara que se genere el compromiso con algo superior al
inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran
estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms
productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso
del conocimiento organizacional.
Es interesante tomar en cuenta la propuesta de Gordon (1991), quien desarroll el
argumento de que la cultura organizacional se halla adems fuertemente influenciada por
las caractersticas de la industria en la cual la organizacin realiza su operacin. Por
ejemplo: es diferente la cultura que se genera en sectores con empresas vinculadas a
actividades de alto contenido tecnolgico, a la de por ejemplo un colegio, una universidad
o un sanatorio mdico.
En ese sentido, este autor propuso la existencia de una serie de suposiciones sobre las
cuales las organizaciones construyen sus propias culturas en una visin determinstica de
las relaciones entre ella y el entorno que las rodea.

Supuestos -sobre el ambiente competitivo, sobre la exigencia de los clientes, sobre las
expectativas sociales- que ejercen una gran influencia en el comportamiento de las
organizaciones modernas que deben responder a un entorno cada vez ms cambiante y
por momentos incomprensible.

Es posible considerar adems algunos determinantes externos de la cultura

organizacional. Un estudio realizado encontr que las culturas nacionales se componen
de cinco dimensiones bsicas con las cuales se distinguen unas de otras y a la vez es

posible que se repliquen en la definicin de algunos componentes o caractersticas de las

culturas organizacionales de las empresas que actan en su mbito:

1.
La desigualdad social, incluyendo la relacin con la autoridad, da lugar a que se
presente en las organizaciones lo que se denomina distancia del poder. sta puede
verse en la estructura organizacional.
2.
La relacin entre los individuos y los grupos. Segn sea el valor cultural
imperante dar lugar a un mayor o menor individualismo.
3.
Los conceptos de masculinidad y feminidad relacionados con las implicaciones
sociales de haber nacido nio o nia (grado de masculinidad- feminidad). Es visible
en la composicin del personal en la organizacin e inclusive por las posibilidades de
ocupar ciertos cargos altos o no dentro de la misma.
4.
Las formas de enfrentar la incertidumbre relacionadas con el control de las
agresiones y la expresin de las emociones. La propensin a evitar la incertidumbre.
Puede determinar la propensin a asumir riesgos o no.
5.
La concepcin en el tiempo de las acciones del presente. Si la organizacin se
desarrolla con una visin de largo plazo o si se mueve en el corto plazo.

Enfatizar sobre aquellos elementos simblicos que le dan significado al quehacer de una
organizacin buscando responder a las demandas del entorno y con ello ir construyendo
una estructura que va programando el comportamiento colectivo, es una forma que,
adems de darle motivos y justificacin lgica a quien en su interior desarrolla sus
actividades cotidianas, le permite identificarse a s mismo como parte de un ente que
responde a sus demandas de manera coherente y sistemtica.

La cultura se transforma entonces en una estructura subyacente que, por perdurar en el

tiempo, le asegura cierta predecibilidad pero, a la vez, por estar estrechamente
respondiendo al entorno, le garantiza la flexibilidad necesaria para adecuarse de manera
paulatina a los cambios del ambiente.

Todo ello en el contexto de unas reglas de juego que apuntalan y le dan sentido a lo que
se hace y por lo que seguro se van a obtener recompensas cuando por respetarlas y
acatarlas se reciban los merecimientos que, mediante ritos y rituales perfectamente
definidos se den a conocer en colectivo, y con ello el reconocimiento social merecido.
Interpretacin de la cultura

Para interpretar la cultura e identificar su contenido, es necesario hacer inferencias en

base a objetos observables. Algunos de los aspectos observables tpicos e importantes de
la cultura son los ritos y ceremonias, las ancdotas, los smbolos y el lenguaje.

Ritos y ceremonias

Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un acto especial y

generalmente ante un auditorio. Suelen utilizarse para mostrar lo que aprecia la empresa.
Se trata de ocasiones especiales que refuerzan valores especficos, crean vnculos entre la
gente, al compartir un conocimiento importante y ungen y festejan a hroes y heronas
que simbolizan creencias y actividades importantes.
Hay cuatro tipos de ritos:
o De Paso: Facilitan la transicin de los empleados hacia nuevas funciones
sociales y estatus nuevos para ellos.
o De Mejoramiento: Crean identidades sociales ms fuertes y
elevanestatus de los empleados.
o De Renovacin: Reflejan actividades de capacitacin y desarrollo para
mejorar el funcionamiento de la organizacin.
o De Integracin: Crean vnculos comunes y sentimientos positivos entre
los empleados y estrechan compromiso con la organizacin.

Por ejemplo, ante la designacin de un individuo para un nuevo cargo:

De paso: esta accin de promocin puede ir acompaada de un mtodo especial y

notificacin, as como puede ser integrada a una reunin de rea por primera vez, etc.

De mejoramiento: ceremonias de premiacin, entrega de distintivos, presentacin

del empleado ms exitoso.

De renovacin: puede consistir en realizar un concurso para revisar formas de

actuacin y que sean visibles para todos.

De integracin: reuniones de integracin en mbitos externos a la empresa, partidos

de ftbol, encuentros familiares, competencias deportivas, picnics, cenas de fin de ao,
etc.

Ancdotas

Son narraciones basadas en hechos reales que se comparten entre los empleados y se
cuentan a los nuevos empleados para informarles de la organizacin. Generalmente
circulan ancdotas acerca de hroes de la empresa que sirven como modelos o ideales
para cumplir normas y valores culturales. Las leyendas se consideran porque son hechos

histricos embellecidos con detalles ficticios. Los mitos son consistentes con los valores y
creencias de la organizacin, pero no estn apoyados por hechos.
Las ancdotas mantienen vivos los valores primarios de la organizacin y aportan un
conocimiento que comparten los empleados.

Smbolos

Es algo que representa a otras cosas, fsicas o abstractas. En este sentido, las ceremonias,
historias, refranes y ritos son smbolos, ya que representan los valores ms profundos de
la organizacin. Tambin son smbolos, los artefactos fsicos de la organizacin; stos son
poderosos porque centran la atencin en un aspecto especfico.
Por ejemplo, reforzar el estilo de conduccin de puertas abiertas retirando puertas de
oficina o integrando el espacio fsico en forma directa. Utilizar alguna sealizacin para
aquello que es prioritario de atender.

Lenguaje

Emplear una expresin, refrn, metfora u otra forma de lenguaje para transmitir un
significado especial a los empleados. Tanto empleados como clientes pueden repetir un
refrn o slogan y este puede tener un significado especial.
Tipos de cultura
La cultura organizacional se ve fuertemente influenciada por el entorno y por la
estrategia. Por ejemplo, si el contexto requiere respuestas rpidas y flexibilidad, la cultura
tiene que estimular la adaptabilidad. Es as que la relacin adecuada entre los valores
culturales, las creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de los negocios puede
mejorar el desempeo de la organizacin.
Algunos estudios proponen un ajuste entre estrategia, entorno y cultura y, basndose en
dos factores:
a)

La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad.

b)

El grado en que el enfoque estratgico y la fortaleza son internos y externos.

Se desarrollan cuatro categoras de cultura:

1.
Cultura de adaptabilidad / empresarismo: se caracteriza por un enfoque estratgico
en el entorno externo que recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer las
necesidades del cliente. La cultura estimula normas y creencias que apoyan la capacidad
de la organizacin para detectar, interpretar y traducir seales del ambiente en
respuestas o conductas nuevas. Este tipo de organizacin no slo reacciona con rapidez a
las modificaciones ambientales, sino que crea el cambio y la innovacin, la creatividad y la
toma de riesgos se aprecian y se premian.

2.
Cultura de misin: es adecuada para una organizacin preocupada por el servicio a
clientes especficos en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio
rpido.
Esta cultura se caracteriza por tener una clara visin del propsito de la organizacin y en
el logro de objetivos (crecimiento de las ventas, rentabilidad o participacin en el
mercado), para ayudarse a alcanzar el propsito. Los empleados pueden ser responsables
de un nivel especfico de desempeo y la organizacin promete a su vez premios
especficos. Los ejecutivos moldean la conducta al visualizar y comunicar un estado
futuro deseado para la organizacin. Como el entorno es estable, pueden traducir la
visin en metas medibles y evaluar el desempeo de los empleados al cumplirlas. Esta
cultura refleja un alto nivel de competitividad y una orientacin hacia las utilidades.
3.
Cultura de clan: tiene un enfoque primario en la participacin e intervencin de los
miembros de la organizacin y en las expectativas rpidamente cambiantes del entorno
externo. Es similar a la forma de control del clan. Se centra en las necesidades de los
empleados como la ruta para el desempeo. La participacin e intervencin crean un
sentido de responsabilidad y propiedad y por lo tanto mayor compromiso con la
organizacin.
4.
Cultura burocrtica: tiene un enfoque interno y una orientacin de consistencia para
un ambiente estable. Esta organizacin posee una cultura que apoya un enfoque
metdico para la realizacin de los negocios. Los smbolos, los hroes y ceremonias
apoyan la cooperacin, tradicin y el seguimiento de polticas y prcticas establecidas
como forma de alcanzar los objetivos. Aqu la participacin del personal es algo menor,
pero est compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboracin
entre los miembros, Esta organizacin tiene xito al estar altamente integrada y ser
eficiente.

[i] SCHEIN, Edgar: La cultura empresarial y liderazgo. Una visin dinmica. Ed. Plaza y
Jans - 2002
[ii] SCHEIN, Edgar. Obra citada.
3.
s del clima vigente?
Una relacin adecuada entre los valores culturales, las creencias, la estrategia
organizacional y el ambiente de los negocios puede mejorar el desempeo de la
organizacin. Usted ha estudiado que algunos estudios proponen un ajuste entre
estrategia, entorno y cultura y, basndose en dos factores:
a) La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad.
b) El grado en que el enfoque estratgico y la fortaleza son internos y externos.
A partir de este enfoque aparece el siguiente modelo:

Actividad P2P: Cultura Organizacional

Explicacin de la tarea
1.

Las cultura organizacional se construye en forma continua y se constituye en un

elemento diferenciador de su vida interna y de la forma en que enfrenta a su entorno.
Indique si es Verdadero o Falso. Justifique su respuesta.
*La cultura organizacional debe ser nica, por eso se dice que debe ser monoltica, sin
subculturas, para que acte como elemento integrador.
*La cultura presenta diferentes perodos de desarrollo, entre ellos el denominado como
adolescencia de la organizacin, durante el cual la organizacin pone el nfasis en la
socializacin como elemento aglutinante.
*En el perodo de madurez organizacional, la cultura se puede ser utilizada como un
elemento importante que preserva los aspectos positivos pasados y a la vez impulsa a
cambiar.
*La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos entre los miembros,
que facilita la generacin de compromiso con la organizacin por sobre el inters
personal.
*Una orientacin o enfoque hacia las personas por parte del nivel directivo, favorece un
clima y cultura organizacional positivo al sentir la consideracin y apoyo.
2) Al analizar la cultura organizacional se pueden considerar determinantes internos, pero
tambin intervienen determinantes externos. Indique si es Verdadero o Falso. Justifique
su respuesta.

*La denominada distancia del poder definir ciertas condiciones de la cultura

organizacional, reflejando las caractersticas de gnero y su peso en ella.
*La propensin a evitar la incertidumbre define un rasgo particular de la cultura
organizacional, determinando una visin a largo plazo.
*La cultura de clan responde a la aplicacin de un perfil directivo orientado hacia la tarea.
*La cultura de adaptabilidad necesita de una cultura organizacional con un fuerte
enfoque estratgico, atendiendo al entorno externo.
*La caracterstica cultural de propensin al riesgo debe ser reforzada con la aplicacin de
algunos aspectos observables como son los ritos y ceremonias.

1. Entrega tu tarea > 2. Valora a tus compaeros > 3. Valoraciones

recibidas
Mdulo 3: Comportamiento y bienestar en el trabajo
Todas las personas se encuentran actualmente expuestas a altos niveles de incertidumbre
provocada por la complejidad y el dinamismo del contexto con el que interactan. Las
organizaciones sufren el mismo impacto y se acrecienta si se considera la necesidad
continua de lograr el desarrollo de ventajas competitivas para poder acceder, mantenerse
y crecer en un mercado demandante, exigente y que presiona permanentemente ya sea
por una rpida respuesta, mayor innovacin, mayor calidad o por menores costos.
As, la situacin se transforma en una bsqueda continua de productividad, basada en los
distintos componentes de su cadena de valor, entre los cuales se encuentran los
individuos que la conforman. Evidentemente, estas presiones se ejercern
necesariamente sobre los trabajadores y, si la organizacin no recurre a instrumentos
para amortiguar sus efectos, terminar generando situaciones de estrs laboral,
afectando a su calidad de vida y su condicin psicolgica.
El estrs en el trabajo se entiende como una situacin de desequilibrio que percibe el
individuo entre las demandas y las condiciones del trabajo con relacin a sus capacidades,
sus expectativas y aspiraciones. Frente a esto, cada individuo desarrolla una respuesta
adaptativa de acuerdo a sus propias caractersticas personales y psicolgicas, provocando
en su organismo un impacto que lleva a ciertas reacciones de adaptacin.
Estas situaciones de estrs surgen por diferentes elementos intervinientes, entre otros:
Condiciones del entorno: incluye las variables econmicas, polticas o sociales
generales que afectan a la persona, comprendiendo tambin a su entorno familiar. Las
caractersticas medio ambientales, la situacin econmica, el nivel de pobreza, las

condiciones de salud y educacionales, el respeto por las diferencias individuales y los

derechos humanos, entre otros.
Caractersticas del trabajo y/o de la organizacin: que inciden incrementando o
disminuyendo las demandas hacia la persona, si estimulan o desincentivan el
crecimiento y desarrollo de capacidades y habilidades, el logro de objetivos o si
fomentan el aprendizaje permanente.
Las condiciones del ambiente fsico, su disposicin o distribucin, el tipo de trabajo que
desempee, el nivel de conflicto con el rol asignado, el nivel de responsabilidad a
asumir, las caractersticas, presiones y tipo de interacciones grupales, los niveles de
reconocimiento y apoyo, el tipo de supervisin, nivel de participacin en la toma de
decisiones, frecuencia y calidad de la comunicacin, nivel de exigencia, son ejemplos
para este punto.
Las caractersticas organizacionales que surgen de tipo de negocio o actividad, el
diseo estructural, el nivel del puesto, el nivel de burocracia, el estilo de conduccin, la
tecnologa. Adems, se puede mencionar el nivel de atencin requerida en el trabajo
que se desempea, el turno, las variaciones en la carga de trabajo, la extensin de la
jornada laboral, el trabajo repetitivo, los incentivos, estabilidad laboral, especificaciones
poco claras, etc.
Caractersticas del individuo: que contemplan sus conocimientos, capacidades y
habilidades, sus expectativas y necesidades, su locus de control, sus creencias y
valores, sus condiciones de adaptacin o respuesta, entre otros.
Muchos de los factores que intervienen ya han sido revisados en las unidades 1 (clima
organizacional) y 2 (cultura organizacional), pero merecen ser sealados en esta
situacin. Las diferencias de cada individuo llevan a una apreciacin o interpretacin
personal o subjetiva de cada situacin y el nivel de estrs que provoca y por ende,
diferente ser cada respuesta. Interviene el nivel de autoestima, la tolerancia a la
ambigedad, la personalidad, junto a los valores, habilidades o a otras condiciones
dadas por su gnero, educacin, edad, tiempo dedicado al trabajo, etc.
La interaccin de todos estos componentes incidir en la calidad de vida de los
trabajadores y en su condicin fsica y psicolgica y, por lo tanto, afectar a la posibilidad
de que la organizacin logre las condiciones de competitividad requerida por el mercado
en el que acta.
Relacionado con esto, es necesario referirse al concepto de calidad de vida laboral, el
cual es posible de ser abordado desde dos perspectivas:

 Desde el trabajador: combinando la percepcin que tenga sobre la organizacin y

las condiciones de trabajo con relacin a sus necesidades y expectativas. La
valoracin que realiza sobre el sistema de recompensas, las oportunidades de
crecimiento y desarrollo, el estilo de liderazgo al que se encuentra sujeto, el apoyo y
cuidado otorgado por la organizacin, las condiciones de trabajo, las relaciones de
trabajo y personales, desde su percepcin y criterio personal.
Desde la organizacin: considerando las acciones y orientaciones hacia la mejora de
la calidad de vida del trabajador, ms all de la compensacin econmica. Las
estrategias y polticas que adopte para mejorar la definicin estructural, los puestos
de trabajo, el diseo de actividades desafiantes y satisfactorias, el nivel de delegacin
de facultades, orientado hacia el empowerment, la autonoma, la participacin, la
seguridad y el reconocimiento, el trabajo flexible, la comunicacin efectiva, la
consideracin hacia las tareasy hacia la persona.
Contemplando ambos enfoques de manera integral, surgen los aspectos principales que
orientan hacia la calidad de vida laboral en condiciones de humanizacin del trabajo,
confianza, compromiso, satisfaccin y regulacin o autocontrol adecuados, sosteniendo el
bienestar del individuo y la salud organizacional, elementos clave para la supervivencia, el
crecimiento y el desarrollo de los mismos.
Nuevamente es procedente resaltar que la mayora de estos conceptos han sido tratados
en los desarrollos referidos a clima y cultura organizacional, por lo cual se podr realizar
un vnculo entre ellos y dimensionar su impacto.
La calidad de vida en el trabajo requiere entonces de mltiples acciones, que se traducen
entre otras en: procesos y procedimientos diseados, programas de capacitacin,
posibilidades de desarrollo personal, retribucin justa, consideracin por la vida personal
y familiar, atencin a las necesidades de esparcimiento, adecuadas instalaciones e
infraestructura, lneas de comunicacin abiertas, estabilidad y seguridad en el trabajo y
una especial atencin al balance entre la vida personal y el trabajo.
En los ltimos aos se han fortalecido lneas de investigacin orientadas a un proceso de
cambio organizativo, con la finalidad de conciliar la vida familiar y la actividad laboral,
basado en un necesario cambio cultural.
En la bsqueda de este objetivo, se propone la conformacin de equipos de trabajo con
una modalidad de autogestin y multidisciplinarios, que sean capaces de definir su propia
actividad, sus propios procesos, aplicando la flexibilidad en su horario de trabajo, en un
contexto organizacional democrtico. Este enfoque sienta las bases para el denominado
work & life balance (balance de vida y trabajo).

Es necesario aclarar que abordar esta modalidad implicar para la organizacin un

importante giro estratgico y una fuerte disposicin a afrontar una demanda social
creciente para alcanzar este balance, respondiendo a los requerimientos de los individuos
as como al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Este cambio slo se lograr
como resultado de un importante cambio en la cultura de la organizacin, desarrollando y
aplicando nuevas polticas y acciones concretas.
Ante esto, la organizacin deber prepararse para afrontar nuevos desafos y debe
avanzar sobre algunos aspectos que son prioritarios para obtener las condiciones
adecuadas para orientarse efectivamente hacia su logro. Deber trabajar sobre:
El diseo de la estructura, las unidades de trabajo y la descripcin de los puestos de
trabajo.
Adecuacin de los estilos gerenciales y de liderazgo orientados hacia la
consideracin de los individuos, la participacin y la comunicacin abierta.
Revisin de los mecanismos de seleccin, induccin y promocin del personal.
Mayor conocimiento de las caractersticas personales de los empleados, sus
objetivos, necesidades, expectativas y deseos.
Planificacin e implantacin de programas de formacin y desarrollo, considerando
capacidades y competencias.
Diseo de planes de carrera incluyendo variaciones y propuestas innovadoras.
Acciones de enriquecimiento del trabajo, potenciar el desarrollo de habilidades y
competencias e impulsar la autonoma.
Delegacin de decisiones, aumentando la descentralizacin, favoreciendo la
participacin y al autocontrol.
Diseo o rediseo de los mecanismos de evaluacin del desempeo, de los sistemas
de retribucin y de los programas de incentivos y de motivacin.
Anlisis sobre las posibilidades de flexibilizacin de los horarios de trabajo e
incorporacin de la opcin del teletrabajo.
Disminucin del estrs laboral a partir de mejores prcticas de gestin, difundiendo
sus condiciones, impacto e importancia, as como su relacin con la productividad,
satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.

El concepto de democracia organizativa se plasma en la conformacin de equipos de

trabajo autogestionados y multidisciplinarios, permitiendo que establezcan sus
procesos de trabajo, con una amplia flexibilidad en el horario de trabajo, conciencia sobre
una participacin responsable, mayor autonoma, efectiva comunicacin, ejercicio del
autocontrol y la auto-imposicin de una disciplina, todo orientado a alcanzar una
armonizacin o conciliacin entre necesidades y objetivos personales y organizacionales.
Para aclarar algunos de los puntos mencionados y, atendiendo a que los equipos de
trabajo se constituyen en uno de los pilares para avanzar hacia la conciliacin de objetivos
de los individuos y la organizacin, es importante revisar algunos conceptos relacionados.
Pueden definirse como grupos formalmente constituidos, es decir, que estn formados
por individuos interdependientes que son responsables del logro de una meta. En
consecuencia, todos los equipos de trabajo son grupos, pero no todos los grupos son
equipos de trabajo.
Los equipos se clasifican en funcin de cuatro caractersticas que son: su propsito,
estructura, duracin y miembros que lo componen. Un equipo puede ser formado con
el propsito de desarrollar un nuevo producto o mejorar el actual, resolver algn
problema, formar parte de una reingeniera o para desarrollar cualquier otra actividad
necesaria para el logro de los objetivos organizacionales.
Segn la estructura de los equipos, stos pueden ser supervisados, es decir, encontrarse
ya sea bajo la direccin, organizacin y control de un superior o autoadministrarse, es
decir, que el equipo asuma la responsabilidad de auto dirigirse.
Por su duracin, los equipos pueden ser permanentes o temporales. Son permanentes
cuando los mismos se arman como parte de la estructura formal de la organizacin,
mientras que los temporales son aquellos que se crean con el objetivo de lograr algo
especfico en un tiempo determinado, como por ejemplo, equipos que se arman para
evaluar un negocio, estudiar un nuevo mercado, realizar innovaciones al producto, etc.
Los equipos temporarios se disuelven, cuando cumplen el objetivo para el que fueron
creados.
Los miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales, porque provienen de
un rea especfica de la empresa y multidisciplinarios porque sus miembros pertenecen a
diferentes reas y niveles de la organizacin.
Surge as la siguiente distincin:
Equipos funcionales. Se forman con los miembros de un rea especfica de la
empresa para solucionar problemas u optimizar los procedimientos de dicho sector.
Se conforma con un gerente y subordinados directos y por lo tanto, el establecimiento

de la autoridad, comunicacin, toma de decisiones, liderazgo, etc., es relativamente

simple y claro.
Equipo autodirigido o autoadministrado. Son equipos que operan sin un responsable
superior de supervisin y, por lo tanto, ellos son responsables de cumplir con sus
trabajos y tambin deben ser capaces de administrarse.
Equipo multidisciplinario. Se trata de un grupo formal de personas heterogneas.
Son equipos constituidos por miembros de diferentes especialidades que se renen
para trabajar en diferentes tareas organizacionales.
El desafo entonces para la organizacin es conformar equipos de trabajo que permitan,
entre otros aspectos, los siguientes:

Crear un espritu corporativo, facilitando la cooperacin y elevando la moral

porque sus miembros se exigen mutuamente y, por lo tanto, tienden a
superarse a s mismos.
Facilitar la planificacin estratgica, porque los niveles superiores pueden
disminuir la atencin a la supervisin o control del trabajo de cada individuo y
orientar su tiempo y esfuerzo hacia tareas ms trascendentales como la
planificacin estratgica.
Otorgar mayor flexibilidad, si los miembros de los equipos de trabajo son los
que tienen mayor conocimiento o informacin para resolver problemas de su
rea y por lo tanto se delega la toma de decisiones a estos miembros, se le
otorga mayor flexibilidad a la organizacin.
Aumentar la eficacia, la efectividad y la productividad. La heterogeneidad de los
miembros que lo conforman permite abordar un problema o propsitos desde
diferentes puntos de vista especializados y esto permite encontrar detalles,
soluciones o mejoras que no se conseguiran con el trabajo individual de cada
persona.

Los equipos son un gran aporte para elevar el rendimiento de una organizacin, sin
embargo, la simple creacin de un equipo no permite a una organizacin contar con estas
ventajas, sino que deben ser administrados eficientemente, reconociendo algunas de sus
caractersticas:
Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar sus
intereses hacia el inters comn del equipo, es necesario que conozcan claramente
qu deben lograr, qu se espera de ellos y cmo deben hacer para alcanzar con el
trabajo colectivo las metas establecidas.
Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las habilidades y
capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos, pero tambin deben poseer las

destrezas interpersonales necesarias para interactuar entre si y con terceros

relacionados.
Confianza mutua, porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario que
todos los miembros crean en la integridad y capacidades de su compaero. Sin
embargo, la confianza es una caracterstica muy frgil y debe ser desarrollarla a travs
de la comunicacin, el ejemplo, la estimulacin de ideas, la delegacin, la objetividad y
la imparcialidad, etc.
Compromiso y lealtad entre los miembros de un equipo y la dedicacin que cada uno
brinda al logro de las metas.

Buena comunicacin que incluye la constante retroalimentacin, para corregir

posibles desviaciones o para continuar encaminados.
Habilidades de negociacin. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en cuanto
a sus normas de comportamiento, procedimientos y dems parmetros que regulan su
actividad, es necesario que cuenten con habilidades para negociar sus roles y posicin
dentro del equipo, confrontar diferencias y reconciliarlas.
Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus caractersticas de comportamiento y cada
caracterstica y situacin requiere un estilo de liderazgo diferente, que les ayudan a
entender las metas y encauzar sus esfuerzos para alcanzarlas.
La aplicacin de equipos de trabajo conduce a la generacin de estructuras
organizacionales ms planas con menor cantidad de niveles jerrquicos, una visin
horizontal de la gestin basada en los procesos, un fuerte esfuerzo puesto en la mejora
de los sistemas de comunicacin e informacin, un sistema acorde para impulsar la
autonoma, la formacin y la motivacin de los integrantes de la organizacin. Queda
claro as que se construir en forma progresiva unacultura fuerte que apoye y sustente
el cambio deseado.

Algunas acciones y polticas organizacionales para generar los valores para conciliar
la vida familiar y laboral.
La cultura organizacional ser esencialmente la que permitir adoptar valores y
prcticas que, en un mbito de democracia, permitan el balance deseado entre trabajo y
vida personal.

El incremento de la participacin en la toma de decisiones y en la gestin de los

procesos ofrece mltiples beneficios a la organizacin y sus integrantes. Entre ellos
podemos citar: que las personas se sientan responsables por los resultados alcanzados,
mayor compromiso con la actividad organizacional y las decisiones adoptadas, generacin
de un clima participativo ofreciendo mayor flexibilidad para el cambio, creacin de
capacidades y habilidades valiosas para la organizacin contribuyendo al aprendizaje
organizacional y aumentando la curva de aprendizaje y experiencia. Estos atributos
compensan las expectativas de los individuos a la vez que generan capacidades
competitivas para la organizacin.
A partir de diferentes estudios realizados sobre el tema, surge que no todas la
organizaciones estn en igualdad de condiciones para afrontar este proceso y destacan
algunas variables que facilitan o impulsan su implantacin, entre ellas: la cantidad de
empleados, el tamao de la organizacin, el volumen de actividad, las polticas y procesos
de reclutamiento y retencin de personal de la organizacin, las caractersticas y
competitividad del mercado laboral, la presencia de una actitud proactiva en los niveles
de gestin y la aplicacin de un modelo de gestin participativo.
La conformacin de equipos de trabajo ser una herramienta fundamental para lograr
una colaboracin intensa y continua entre los integrantes, ofreciendobeneficios para el
desarrollo de capacidades y una disposicin hacia el logro de objetivos compartidos,
apoyando la estrategia organizacional y su evolucin. La aplicacin del concepto de cliente
interno y externo, la bsqueda de la calidad y un mejor desempeo se logra con la
reunin de habilidades y experiencias complementarias, la definicin de metas y objetivos
claros, el intercambio responsable, la auto administracin y el compromiso colectivo, la
motivacin y la modificacin de las formas de trabajo.
Cada una de las personas contribuye al rendimiento del equipo, favoreciendo la
creatividad e innovacin y el aumento de la tolerancia al error a partir de la experiencia
compartida. Comprender esto permite que los integrantes se sientan responsables por
las actividades y sus propios esfuerzos y dedicacin, aplicando la flexibilidad en el manejo
de los tiempos organizacionales y personales, aadiendo valor con un modelo de gestin
horizontal.
El rol del liderazgo es decisivo en este proceso de cambio hacia una nueva configuracin
cultural y para esto debe ser un liderazgo proactivo, con iniciativa, autonoma y distribuido
por toda la organizacin. La aplicacin de una gestin basada en competencias, con
respeto hacia el otro, generar un espacio de conciliacin, innovador y de satisfaccin en
todos los integrantes.
Algunas acciones posibles para afianzar este modelo de liderazgo son: estimular la
generacin de ideas innovadoras, facilitar la informacin necesaria a todos los

trabajadores, fijar los resultados a alcanzar y posibilitar que los miembros establezcan el
camino para su logro, descentralizar la toma de decisiones para lograr mayor rapidez en
la respuesta a los problemas.
Es posible que una de las variables ms complejas para aplicar sea la referida a
la flexibilizacin del horario de trabajo. Favorecer el autocontrol, la responsabilidad
individual, no establecer controles de entrada o salida, permitir el manejo de los tiempos
con un mayor grado de libertad y adaptacin a la vida laboral y familiar, es an difcil de
aceptar tanto por los niveles de gestin como por los propios empleados. En el primer
caso por el temor a perder el control o tener que asumir riesgos o prdidas y en el
segundo, porque implica tener que asumir mayor responsabilidad por el propio
comportamiento y desempeo.
El impulso hacia una organizacin que aprende, que refleja nuevas tendencias basadas
en modelos flexibles de actividad, sustentado en el conocimiento, rompe con el modelo
tradicional de gestin basado en la divisin del trabajo y en la jerarqua. Considerar las
individualidades potencia el aprendizaje de nuevas formas de trabajo a travs de la
formacin y la autonoma.
Para llevar a cabo esta transformacin en el modelo de gestin, es necesario afrontar un
proceso de implantacin del cambio, desarrollando una serie de pasos orientados a la
aplicacin de una serie de medidas en diferentes reas o sectores de la organizacin, en
busca de conciliar la vida laboral y la personal.
Si bien estos conceptos se estn difundiendo y muchas empresas hacen enunciados en
este sentido, los resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la prctica
es an muy incipiente su aplicacin.
Por la complejidad del proceso y el necesario cambio de paradigma en la organizacin de
que se trate, se propone avanzar en las siguientes acciones:
Desarrollo de una adecuada comunicacin de las ideas que sustentan el cambio
a implantar. Estas ideas deben reflejarse en las definiciones generales de la
organizacin: en su misin y especialmente en los valores seleccionados por la
empresa, incluyendo y dando participacin a todos los integrantes.
Planificar y ejecutar un plan de formacin involucrando a los niveles de gestin y
a todos los trabajadores de la organizacin. Esta accin se constituye en el
sustento del proceso de cambio y se orientar a formar agentes de cambio o de
conciliacin, redefinir y capacitar para un mejor uso del tiempo en pos de la
conciliacin, revisin de las polticas y acciones de recursos humanos, cursos
especficos y personalizados, capacitacin para desarrollo de habilidades y

conocimientos para realizar un anlisis crtico y mejora de los procesos dinmicos

de la organizacin.
Una vez que la organizacin ha avanzado en la comunicacin inicial, es necesario
definirestrategias apropiadas para facilitar el intercambio de experiencias y
nuevos conocimientos adquiridos. Estas acciones permitirn la inclusin y
participacin colectiva de todos los actores organizacionales.
Los responsables de la gestin de este proceso podrn ejecutar programas de
sensibilizacin de manera que los propios integrantes de la organizacin
reconozcan mediante un diagnstico de situacin, aquellos aspectos principales
sobre los cuales es necesario trabajar para facilitar el cambio propuesto. Algunas
de las actividades posibles son: foros, jornadas de puertas abiertas, mesas de
anlisis y debate, talleres de reflexin, etc.
La decisin de iniciar este proceso requiere de una seria evaluacin previa por
parte de la conduccin de la organizacin, porque deber estar dispuesta a
afrontar
cambios
que
impactarn
sobre
la estructura
y
los
procesos organizacionales en busca de una dinmica que rompa con la visin
vertical, apuntando a una mirada y una gestin transversal. La conformacin de
equipos de trabajo multidisciplinarios, dotados de autonoma de gestin y con una
mnima supervisin debe ser el objetivo a alcanzar.
Cada equipo conformado tendr a bajo su responsabilidad fijar sus propios
objetivos, la planificacin y ejecucin de las actividades, la determinacin de los
indicadores e ndices de productividad, plazos para el logro de los objetivos y una
propensin al estudio continuo de sus actividades para generar mejoras
significativas. Esto es lo que conforma el concepto de autogestin.

Algunas prcticas para la conciliacin entre la vida laboral y personal.

Muchas son las propuestas referidas a este tema y algunas de ellas proporcionan
recomendaciones totalmente factibles de ser llevadas a la prctica en cualquier
organizacin, atendiendo a las diferencias y particularidades que stas presenten.
Pero, ante todo, es importante recalcar que se debe impulsar un proceso de cambio
integral, entendiendo que la incorporacin del concepto de balance entre vida personal y
trabajo debe plasmarse como parte integrante de la estrategia de la organizacin y por lo
tanto es responsabilidad del nivel mximo de conduccin y no como una estrategia
especfica de un rea de recursos humanos que reflejara una mirada parcial. Slo as
tendr una real posibilidad de ser llevada a la prctica.

Es necesario tener en cuenta los grandes cambios que se han producido en el mercado
laboral, donde las nuevas generaciones de trabajadores tienen intereses y expectativas
diferentes a generaciones previas. Incide tambin el aumento de la participacin de la
mujer en el trabajo, la inclusin de las personas con capacidades diferentes, familias
monoparentales y la diversidad de formacin de los trabajadores.
Muchas investigaciones han dado cuenta de que la aplicacin de medidas orientadas a
lograr este equilibrio entre vida laboral y personal, basadas en estrategias y polticas
integradoras derivan en importantes beneficios para el trabajador, disminuyendo el nivel
de estrs, otorgando mayor nivel de autogestin de su espacio de trabajo y la posibilidad
de disponer de mayor tiempo para su vida personal. Por otra parte, la organizacin se ve
tambin beneficiada porque se logra una reduccin en el nivel de ausentismo y rotacin,
incrementando el nivel de satisfaccin y productividad, entre otros. La mejora en la
calidad de vida laboral aumenta tambin el nivel de compromiso y la motivacin del
personal. Estas investigaciones han dado cuenta de la relacin positiva que existe entre
estas mejoras y las variables organizacionales mencionadas anteriormente, tales como
polticas que refuerzan la seguridad del trabajo y de la autonoma, el clima organizacional
saludable.
Considerando la cultura organizacional, se menciona que las culturas con alto grado de
formalidad y asentndose en la jerarqua como elemento esencial, con menor nivel de
participacin y autogestin y menor acercamiento o intimidad entre sus miembros, deriva
en un efecto negativo con el nivel de bienestar. Esto refuerza entonces las condiciones
opuestas que debe reunir la cultura para que se transforme en un elemento impulsor del
bienestar y el equilibrio entre vida laboral y personal, disminuyendo los niveles de
conflicto.
Es interesante revisar las definiciones dadas por algunos autores e investigadores que
plantean a la cultura trabajo- familia cono un sistema de concepciones compartidas,
basada en creencias y valores sobre la postura de la organizacin en cuanto al grado de
apoyo y valoracin que realiza sobre la necesidad de integrar el trabajo y la vida personal
y familiar de los individuos. En este sentido, se resalta aquella cultura que es sensible a
estas necesidades y por lo tanto favorece que el trabajador pueda armonizarlas.
Son Culturas que permiten organizar las horas laborales, con polticas de equilibrio entre
trabajo y familia, con apoyo directivo permanente para manejar y resolver conflictos, con
beneficios especficos para los trabajadores.
De esto surge una clasificacin en tres aspectos que dan cuenta de esta cultura:
Flexibilidad temporal: cmo responde a las expectativas de tiempo que requieran los
trabajadores para facilitar la conciliacin vida laboral y personal.

 Flexibilidad operacional: dndole mayor control sobre las condiciones de trabajo,

otorga mayor discrecionalidad a los trabajadores para que incidan sobre su trabajo y la
forma de estructurarlo.
Respaldo de los niveles de supervisin: grado de sensibilidad de los directivos a las
necesidades de los trabajadores.
Beneficios
Algunos ejemplos de prcticas referidas a este tema son:
En cuanto a Flexibilidad temporal:
Horario flexible de ingreso y egreso al trabajo.
Concentracin de horarios semanales en cuatro das.
Reduccin de jornada laboral
Autorizacin de media jornada quincenal o mensual para actividades personales
Consideracin de tiempos requeridos para atender actividades de inters personal
(deportivas, culturales, estudio, etc.).
Flexibilidad operacional:
Trabajo desde el hogar, teletrabajo
Perodos sabticos, donde se puede acordar con los empleados su ausencia durante un
perodo de tiempo, percibiendo un porcentaje determinado de su sueldo durante ese
perodo, con la garanta de que tendrn su puesto de trabajo a su regreso.
Posibilidad de compartir o intercambiar el trabajo con compaeros.
Posibilidad de elegir el perodo de vacaciones.
Facilitacin para la planificacin y control autnomo del trabajo.
Planificacin de reuniones contemplando los tiempos de asistencia del trabajador a la
organizacin.
Programas de formacin y capacitacin para abordar la flexibilidad y autonoma en el
trabajo.

 Programas de formacin en el cuidado de la salud, calidad de vida y gestin del tiempo.

Respaldo de los niveles de supervisin:
Consideracin de expectativas y aptitudes individuales de los trabajadores.
Definicin de programas de carrera basados en competencias.
Inclusin de programas de formacin por competencias.
Polticas de puertas abiertas.
Atencin a la definicin de los sistemas de comunicacin e informacin inclusivos.
Apoyo personal en el desarrollo de capacidades y habilidades.
Aplicacin de modelos de gestin participativa.
Actividades para fomentar el contacto personal entre los individuos.
Beneficios
Programas de actividad fsica en el mbito laboral.
Inclusin de gimnasio en el mbito de la organizacin.
Guardera dentro de la empresa o el apoyo econmico para atender este gasto.
Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo.
Permisos por maternidad y paternidad remunerados ms all de lo establecido por ley.
Asesoramiento legal gratuito.
Da libre para cumpleaos.
Para acceder a ejemplos y desarrollos completos sobre este tema, se propone la consulta
de algunos artculos disponibles en Internet, que ilustran con gran claridad el alcance de
esta nueva modalidad de pensar el espacio de trabajo como un mbito de crecimiento y
desarrollo en condiciones favorables tanto para el empleado como para la empresa.
Usted puede acceder a los siguientes links disponibles en la red, entre otros, para ampliar
esta informacin:

Polticas de conciliacin trabajo familia en 150 empresas espaolas.

http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf

La flexibilidad de la empresa y la conciliacin de la vida laboral y familiar.

http://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_3752__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdf
El desarrollo de polticas y estrategias acordes para la conciliacin entre vida personal y
laboral contribuye a la atraccin y fidelizacin del personal, permitiendo potenciar la
incorporacin y mantenimiento de talentos al percibirse como una propuesta de gran
atractivo, aportar para generar espacios de trabajo saludables, con un buen clima laboral
favoreciendo la innovacin y creatividad de los empleados.
Avanzar en este campo supone plantearlo como un proceso continuo de mejora,
considerando la dignificacin y el desarrollo de la vida de los trabajadores. Asimismo, se
debe tener presente que los efectos de las prcticas flexibles y de consideracin por la
vida familiar no son uniformes, sino que se ven influidas por las condiciones de cada
organizacin, del entorno y de la sociedad en la cual se desenvuelven.