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I ...

CAPITULO

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~/~

La transformadn
de las organizaciones:
por qu las empresas
fracasan
El.

l;1t)f?((.

'kl... f!P-.nB1o

1<0rrCTZ. I :m HrJ

1 SEA CUAL FUERE LA MEDIDA OIlJE"l1VA

que tomemos, la proporcin de cambio
significativo, con frecuencia traum
tico, que se ha dado en las organizacio
nes ha aumentado enormemente
durante 12.$ ltimas dos d~c:adas. Si bien
algunas personas pronostican que la
mayor parte de 10$ proyectos de reinge
merla', replanteamiento de est.rategias,
fusiones, recortes de pcr~(')nal,
esfuerzo! de calidad y rcnovcin
cultural desapart'certl muy pronto,
yo creo que esto es sumamente
improbable. Se trata de fuerzas
macroecon6rnica.s muy poderosas, y es
probable que estas fuerzas se VUclVOUl
tooavfa ms influyentes en el
transCUrso de las prximas dkadas.
Como resultado de eUo, cada ve7. sern
ms las organizaciones que se vern
obligadas a reducir costos, mejorar la
calidad de sus scrvicio5 y producto"
ubicar nuevas oportunidades de
crecimiento e incrementar b.
producti"idad.
J

El prubl~T11II ckI ct/mbo y fU JOI/(tl

Hasta la fecha, importantes esfuerzos en pro del cambio hw

ayud2do a algunas org2D.izaciones a adaptarse de manera signi
ficativa a las condiciones cambiantes, hw meiondo la posicin
r-;rl'lpetitiva de otras, r han ubicado a algunas en posicin de contar
con un mejor futuro. Pero son dem~iad~ las situaciones en las
que las rntjoras han sido decepcionantes y los daos devastadores,
con desperdicio de reCUrlOS y empleado.$ agotadrs, atemorizados
o fr1.lstrados .
Hast:l cierto grado, el aspecto negativo del cambio resulu nevi
ta.ble. Siempre que las comunidades hurnllluls se ven obligadas a
ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se hace presente. Pero
una proporci6n significativa del desperdcio y la angustia que hemos
presenciado en la ltima dcada s( es evitable. H emos cometido
innumerables errores, de los cuaJes los ~ frecuentes son mos.

ERROR

J:

PERMITIR UN EXCESO DE COMPLACENCIA

El error ms grande que la gente comete al tratar de transformar'

las organizaciones es, con mucho.,lanzarse a la empresa sin infundir
un sentido lo suficientemente intenso de premura en los ge.rentes
y empltado~ . .Este error resulta fatal, ya que las transfonnaciooes
jams logran sus objetivos cuando los niveles de complacencia son
elevados.
Cuwdo Adrien fue nombrado jefe de la divisin de especia
lidades qumicas de \lna gran corporacin, percibi que en el ho
rizonte lo acechaban innumerables prob!emas y oportunidades, la
mayor parte de los cuales eran producto de la g10balizacid de su
industria. Como !'jecutivo experimentado y seguro de st mismo,
trabaj d::r y noche para Iwzar una doceo. de n~ iniciativas
pan aumentar el negocio y ~as ganancias en un mercado cada vez
ms competido. Se percat de que muy pocos en su organizacin
perciban los peligros y las posibilidades con la ffiisma claridad que
l lo hada, pero sinti que ste DO era un problema insuperable.
Poruw ser inducidos, empujados o rust.itudos.
Dos aos despus de su ascenso, Adrien observ cmo inicia
tiva tras iniciativa se hundan en un mar de complacencia. In
dependientemente de sus estmulos y ~naz;LS, la. primera et;apa

LA trt/lIJf0m24rin t 14J Orglln izario"d: poI' qHlltls ~mp1YJ4S fracaJdn

de su estrategia de nuevos productos requera tanto tiempo para

ponerse en prctica que los contraataques de la competencia
contharrestabw cu:tlquier beneficio importante. l no podla ga
rantizar el financiamiento corporativo suficiente para ru gran
proyecto de reingenierfa. Un intento de reorganizacin muri antt's
de s:tlir a la luz debido a dertos hbi.le.s obstruccionistas de entre
los integrwtes de su equipo. Vktima de la fr1.lstT:lcin, Adricn se
dio por vencido con su gente y Idquiri una empresa mucho ms
pequea que ya estaba poniendo e,:, pctica con xito muchas de
rus ideas. Entonc~. en una sutil batalla que concluy en el curso
de otros dos afios, l observ con azoro y horror cmo la gente de
SU divisi6n q,ue careca de sentido de premura no slo ignorab.
lodas las eficaces lecciones aprendidas en la historia reciente de la
adqwsici.n, sino que de hecho sofocaban la capacidad de la nueva
unidad para lIevu a cabo lo que h:ab(a estado haciendo tan bien.
Los individuos inteligentes como Adrien no logran infundir la
premura suficiente al inicio de la transformacin de un negocio
por Ilnumt'rab16 motivos dilt'rentes, :aunque interrelacionados.
Sobreestntan el grado ha.~t:a el cual pueden forzar grandes cambios
en una organiz:cin. Subestiman lo diHcil que re!Nlta impulsar 3
la gente.pafQ salir de su zona de confort. No se percatMl de que rus
propias' acciones pueden reforzar involuntariamente el Hatm quo :
No tienen paciencia: -Basta con los preparativos, vamos:d grano" .
Se paralizan ante las posibilidades negativas asociadas con el hecho
de disminuir la complacencia: el que ia gente se tome Jdensiva, o
la moral y los resultados a COrto plazo empiecen a descarriarse . 0,
lo que es pror, confunden la premura con ansiedad, y al impulsar
esta ltima empujan a la gente a esconderse todava ms en sus
madrigueras y dan lugar a una resistencia todava mayor al cambio.
Si hubiera poca complacencia en la mayor pa.r te de las orga
nizaciones hoy en dIa, este problema tendrla una imponancia
lirnitada. Pero lo que ocurre es justamente lo contrario. El exceso
de xitos pasados, la ausencia de crisis visibles, las bajas normas de
desempeo, la retroalimemacin insuficiente por part!' de grupos
el(temos y otras cosas se traducen en: "Sf. tenemos nuestros pro.
blemas, pero no son tan terribles, y estoy haciendo mi trab a;(J
muy bien", o "St>guro que tenemos grandes problem~~, y todos
estn por all". Sn un sentido de premur.I, la gente no hace ese cs .

fuerzo adicional que con frecuencia resulta esencial. Se niegan a

hacer 10s sacrificios necesarios. En lugar de ello, se aferran a! st4tU!
qua y se resisten ante las iniciativas que provienen de arriba. Como
resultado de ello; la reingeniena se emp:mu!1a, las nuevas estrategias
no l~ran instrumenurse bien, las :adquisiciones no son asimiladas
en l. forml adecuada, lo! recortes jt.m lIe~an huu esos gastos
menos necesarios, y los programas de calidad se convienen ms
bien en ch~rlas burocrticas que en negocios re~s.

ERROR

2: No CREAR UNA

COAUCIN CONDUCTORA

LO SUFlCIENTEMENTE PODEROSA

Con frecuencia se dice que la transformacin esencia! es imposible,

a mt'11os que [1II cabc1:a de la or&ani7..acin la apoye de manera activa.
Lo que yo e.stoy djciendo aqul va mucho ms all~ de eso. En las
transformaciones exitoS2S, el presidente, ge.r ente de divisin o jefe
de departamento junto con otras cinco, quince o cincuenta personas
(.on el compromiso de lograr una mejorla en el desempeo se
renen para constituir un equipo. Este grupo raras veces incluye a
todA., h.s personas con mayor antigedad porque algunas sen
cillamente no c;e dejan convencer, cuando menos al principio. Pero
en los caso~ con mayor xito, la coalicin siempre es poderosa,
desde el punto de visu de titulos formales, infonnacin. y expe
ricncia, rep"t acioncs y relowiones, y de la capa<:idad de liderazgo.
Los indi\'lJuos ~(llos, no impona cun competentes o carisrf:h.icos
selll. jUTlh ClIf'nt:\n con todA.~ las c:uactero;ticas que se necesitan
PJr.l S\lI'~fH h traJicin y la inercia, salvo en orga.nizaciones
S'UI11J.rnrtltr r("'l'lrli~~. Lo'> comits dbiles suelen ser todava menos
dClIl\"\

Lm ~durr7.o~ que carecen de una coalicin conductora lo

su(ci~ntrmente poderosa pueden lograr un progreso aparente

durlnt~ IIn tirmpo La e\tructura organi73cional podra trans

form3~~, o se pOllrl Im71r un C~rU~r70 deo rringrniua. Pero urde
o temprano, otrJ\ fU~r7 ..n rll~drn ,nnlrJrrr,ur 1,,\ r.f\lrr1n~ y
socanr 11\ iniciJII\ J\ 1"11 J 111. l.., '1'" !,,.~. I.'tl' ""!'J1l1"Jllnl'
entre un \,,1 (1 rl',ll'!\"" IIn , " rTl'" ~,'.1. 11 " . \ : n. rl,'lIr~r\
2 cono rlJ,1("1 \' . 'P.a\ el ' .... ' \ r,n" !fl'r, f"
.,
11.H ! \ \.1\1 (I"rnrrt

triunfan. Impiden que el cmlbio estructural produzca la modi

ficacin nece.~:1 en el comportamiento. Aniquilan la reingeniera
en I: forma de resistencia pasiva por parte de empleados y gerentes.
Transforman los progntna5 de c:alid;td en fuentes de ms burocra~ja
en lugu de satisfaccin al cliente.
Como directora de recuno! humanos para un gnn banco con
sede en Estados Unidos, Claire estaba bien consciente de que su
autoridad era linUtada y que no se encontraba en una buena
posici6n para encabezar iniciativas fuera de la funcin relativa al
personal. No obnante, con una frustrllCin cada vez mayor a.nte b
incapadd.td de su compaIa paN. responder ante nuevas presio
nes competitiv:u con otra cosa que despidos, acept6 la asignacin
de presidir un grupo de trabajo sobre -mejoramiento de calidad" ..
Los siguientes dO! aos ser:m los menos satisfactorios de toda su
C2rTera.
La fuerza de trabajo no inclua siquiera a uno de 105 tres directi
vos ms import:mtes de la empresa. A ralZ tie las dificultade-s que
tuvo para programar la. p'rimera junta (:tI;uno~ de 105 integrantes
del comit se quejaron de estar exc~pcionalmente ocupados), ella
cay en la cu~.nta de que maba. en problemas. Y las cosas no me
joraron despus de eso. El grupo de trabajo ,se convini en una
caricatura de todos los comits malos: lento, polloco, exasperante.
La mayor parte del trabajo lo llevaba a cabo un subgrupo reducido
y dedicado. Pero el inters o conocimiento que desarwllaron otros
integrant.es del comit y directivo! ms importantes respecto de
los esfuerzos de este grupo fue tan limitado, que prcticamente
ningl.ln2 de las recomendaciones se puso en pnnio. El grupo de
trabajo trastabiU dur2J1te d.ieciocho meses y luego se desvaneci
en el olvido.
El fracaso en estos casos habitualmente em :Lwci:ado con el hecho
de subestimar las dificultades par producir el cambio y, en
consecuencia, la. imponancia de una coalicin conductor:a fue,rte ,
Incluso cuando la com",lacencia es relativamente baja, la~ empre
sas con poca historia de transformaci6n o trabajo en equipo con
frecuencia subestiman la necesidad de que exist un equipo o
asumen de que puede ser d.irigido por un ejecutivo de recu~()~
humwos, calidad o plane2cin estratgica en lugar de un directivo
de alto nivel. No impon.a cun capaz o dedicado sea el jde, la~

"

....

El problC1TW del mml-io y Sil solucin

lA rr.r1JfomJ4Cin fk J.u org.niuciona: ptn' rpd l.n rmpnl4S fr4C414.'''

coaliciones orientadoras sin un ~deralgo fuerte nunca parecen

alcanzar el poder que se requiere para vencer lo que con frecuencia
son fuentes masivas de inercia.
ERROR

3:

SUBESTIMAR EtPODER DE LA VISIN

L:a premura y el equipo orientador fuerte son condiciones necesa

rias pero insuficientes par~ tI cambio fund~ntal . De los ele
mentas restantes que siempre se encuentran en las transformaciones
exitosas, ninguno resulta ms importante que una visin sensata.
La vi5in tiene una hmcin esencial pan producir el cambio
til ayudando a orintar, alinear e inspirar acci.ones por parte ck
grandes cantidades de personas. Sin una visin apropiada, el es
fuerzo de transformacin se puede disolver fcilmente en una lista
de proYI'!~tos confusos e incompatibles que nada ms consumen
tiempo y que siguen la direccin equivocada o carecen por completo
de ella. Sin una visin slida, el prOYKto de ,rr.ingeniera en el
depanamento de contabilidad, la nueva evaluacin de 360 grados
PQr parte de recursos humanos, el programa de calidad de la planta,
y el esfuerzo de cambio cultural en la fuena de ventas no se sumaru
de manera significativa o no desperu.r2n la d2$c de energa que ~
n~l'sit2 para imtrunlentar de manera apropiada cualquiera de estas
iniciativas.
Al percibir la dificultad para producir el cambio, algunas per
~on35 tratan de manipular los uonlecimiento$ sigilosamente tras
bambali nas, e intencionalmente evitan cualquier discusin pblica
sohre h direccin futura. Pero sin una visin que oriente la toma
de deci~ione~. toda_~ y cacta una de las elecciones que los empleados
enfr('ntan pude disolvuse en un debate interminable. La
pequea de las df'csiones puede generar llulor2dos conflictos que
consumen energa y destruyen la moral. Las elecciones tcticas
insignificante! pueden dominar las discusiones y desperdiciar horas
de ril'rnpo por defTl~5 precioSllS.
En un sinfn de transformaciones fracasadas, uno encuentra
planes y programas mientras tr:lU de la funcin de la visin. Co
mo supuesto zar de la calidad en una compaa de comunic:lcio
Des. Conrad p35aba mucho tiempo-dinero para producir gruesos
cuadernos en los que describa con luio de detalles su esfuerzo en
pro del cambio . Los cuadernos blaban de procedirruentos. ohjc

m:u

tivos, mtodos y fechas lnite. Pero I'!n ningn lugar se poda leer
llIU sola afimuci6n contundent.esobre

hacia dnde conduda todo

esto. No es de sorprender que, cuando reparti cientos de estos
cuadernos, la mayor pme de rus empleados reaccion ya fuera
con confusin o desavenencia. Los grandes cuadernos gruesos no
los instaban a agruparse ni inspiraban el cambio . De hecho, es
probable que hayan tenido exactamente el efecto opuesto.

En los esfuerzos de trmsforrnaci6n que no tienen xito, los altos

directivos en OC2Siones s tienen un sentido de direccln, pero ste
es demasiado compljado o borr~ pan ~sultar de utilidad. Re
cientemente le ped a un ejecutivo de una compal:t manufacturera
britnica mediana que me describiera su visin, ya cambio recib
un sermn apenas comprensible de treinta minuto,; . Habl de lis
adquisjciones que esperaba hacer, de una nueva estrategia de ca.
mercializacin para uno de los productos, de $U definici6n de -el
cliente es primero". sus planes para traer a Un nuevo ejecutivo de
primer nivel de fuera de la comparu, los motivos para cerrar la
oficina de DalIas, y mucho mis. En el fondo de todo esto estaban
enterrados los elementos bsicos para tomar una direccin sblida
en el futuro. Pero estaban profundamente enterrados.
He aqu un mtodo prctico de gran utj(jdad: si no c:s C3paz de
describir la visin que impulsa una iniciativa de cambio en cinco
minutos o menos e incitar una reaccin que signifique tanto com
prensin como inters, va a tener problem35.

ERROR

4:

FALTA DE COMUNICACIN DE LO QUE ES LA VISIN

El cambio esencial suele ~r imposible a menos que la mayora de

los empleados est~n dispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el
punto de hllcer s:acrifidos a corto plazo. Pero la gente no aceptar
hacer ~acrifjcios, incluso si es a disgusto con la situacin actual ,
si no piensa que los beneficios potenciales del c:unbio Son atractivos
y no cree que la tnnsfortnacin es posible. Sin una comunicacin
creble, y abund.ante, jams se C2pturar el corazn y 1:.1 mente de
la gente.
Son tres los patrones de la comunicacin ineficaz.. y todos ellos
esdll impulsados por h:.biros desilJTollado~ en tiempos ms esu.
bIes. En el primero, un grupo de hecho desarrolla una visin tran!>.

El p o/;,[ema d~{ cambio y fU 10114c;6n

10

formadora bastante buella y luego procede a promoverla con

vocando apenas a unas cuantas junta.~ o enviando tan slo unos
cuantos memos. Sus integrantes, que asL utliz.aron nicamente una
reducida fnccin de h comunicacin intercompafa anual,
,;.l.ccionan con asombro cuando perciben que la gente parece no
comprender el nuevo enfoque. En el segundo patrn, la cabeza de
la organizacin dedica un tieropo considerable' a hacer diSCU~05
ante grupos de empleados, pero la mayora de rus directivos pero
manecen virtmJmente en silencio. Aqu, la visin captura una
mayor proporcin de la comunicacin mual que en el primer caso,
pero el volumen sigue siendo lamentablemente inadecuado. En el
tercer patrn. se invierte mucho ms e~fuerzo en boletines infor
matiVos y discursos, pero algunos de los individuos ms notorios
siguen comportndose en forma anti~tica respecto de la visin, y
el resultado neto es que el cinismo entre las tropas se agudi7..a, en
tanto que el convencimiento en el nuevo mensaje disminuye.
U no de los mejores presidentes ejecutivos que con07.co reco
noci que fracas en esto a principios de la d~ada de 1980. Por
aquel tiempo", me comenta. pueda como si estuviramos dedi
cando grandes C'sfuerzos a tutar de comunicar nuestras ideas. Pero
unos cuantos aos ms tarde, pudimos apreciar que la distancia
que habamos recorrido no haba sido suficiente. Peor an, oca
sionalmente tombamos decisiones que otroS consideraban in
consistentes con nuestra comunicacin. Estoy seguro de que
algunos emple;ados pensaban que ramos un montn de pelmazo,
K

hipcritas
b comunicacin se da tanto en palabras como en hechos. Estos
ltimos por lo general asumen la rorma ms contundente.. Nada
socava el cambio como un comportamiento inconsistenu con la
comunicatin verbal por parte de los individuos importantes. Sin
emhargo, esto sucede todo el tiempo. incluso en algunas comp;ula.~

de gr~n renombre .

ERROR

5:

PERMmR QUE lOS OBSTCULOS BLOQUEEN

LA NUEVA V1sr6N

Para poner en pr,-ctica cualquier tipo de cambio fundlment:l.l se

requieren ;tcciones por parte de un gran nmero de personas . Las
in iciativas nuevas fracasan con demasi1da frecuen cia cuando los

La tr.nsforrtl4on rk ' organiuciono: por qui u ~m~f fT"C4~"

empleados sienten que no tienen la facultad de a.c tuar a causa de

los enormes obstculos que les impiden seguir SU camino, a pesar
de que aceptan la nueva visin. Ocasionalmente. los obstc"ulos se
encuentran solamente en la mente de la &ente, y el desafo consiste
en convencerlos de que no ex.isten barreras externas. Pero en un
sinfn de casos, los bloqueadores son por dems reales.
En ocasiones el obstculo es la estructura org;mi2-2cional. Las
categodas limitadas en cuanto a puestos pueden socavar los
esfuerzos para incrementu 1:. productivid2d o mejonr el servicio
a clientes. tos sistemas de compensaciones o de evaluacin del
desempeo pueden orillar a la gente a elegir entre la nueva visin
y sus propios intereses. Quid lo peor sean los supervisores que se
niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias y que tienen exigen.
cias inconsistentes con la transfonnacin.
Un bloquC'ador en un buen puesto puede detener todo un eshler
zo de cambio. Ralph lo hizo. Sus ~m'pleados en una impo rtatlte como
paa de servicios finmeieros lo l1amaban -La Rocha', apodo que
tI opt por intepretar bajo una perspectiva favorable. Ralph alahaba
de dientes para afuera los esfuerzos en pro de un cambio funckmen
tal por parte de ro empresa, pero se rehusaba a modificar su compor
tamiento o a inttntivar a sw gerentes par.a que cambiaran. No re
compensaba las ideas que se rtqueran en la visin del cambio. PC'nnit:l
que los sistemas de reCUrsos humanos pem1:lnecieran muctos incluso
cuando eran claramente inconsistentes con los nuevos ideales. Con
estas acciones, Ralph habra constituido un elemento negativo en
cualquier puesto directivo. Pero no se encontraba en cualquier puesto
directivo. l era el ejecutivo nmero tres en la empresa.
Ralph actuaba as porque no crea que su organizacin necesi
tara cambios esenciales, y porque le inquietaba el hecho de ser
incapaz de producir ni el cambio ni los resultados de operacin
esperados. Se sala con la roya con este comportamiento porque la
compaa no tena antecedentes de haber enfrentado problem:tS
de personal entre ejecmivos, porque algunas personaste teman, y
porque a su presidente ejecutivo le preocupaba perder a un colaho
rador talentoso. El resultado neto fue desastrolO . Los gerentes de
nivel inferior Ileguon :l la conclusin de que sus directivos los
haban engaado respecto de su compromiso en pro de la transfor
m3cin, el cinismo se agudiz6, y el esfuen.o entero se fue haciendo
cada vez ms lento .

El rrobJmu dJ umbio ., JM mlMCin

Siempre que prrsonas lisus y bien intenciooacUs mtan el enfren

tar obstculos, les restan facultad a 105 empleados y socavan los
caOlbios.

ERROR

6: No

DAR LUGAR A TRIUNFOS A CORTO PLAZO

La verdadera transformacin se toma tiemp~. Los esfuerzos

complejos por transformar estrategias o reestructurar negociO!
corren el riesgo de ~r tlpem si no existen objetivos a corto
plazo que se puedan cumplir y celebrar. L2 mayona de la sente se
niep a recol"ttr largos trechos si no perciben evidencias contun
dentes en el tnnscuno de seis. dieciocho meteS en el sentido de
que el camino mdado est produciendo los rftuludO! esperados.
Sin triunfo, a corto plazo, son demasiados los empleados que se
dm por vencidos o que se unea activamente a la resistencia.
El dar lugar a triunfos a corto pIno no es 10 mismo que tener ~
~pectativa de lograrlos. Esta ltima es una actirud pan, en UDto
que la primera es activa. En una transfonnacin exitosa, los direc
tivos buscan activamente formas de obtener me;orfas claras en el
desempeo, estabtecer objetivos en el sistema de plmeaci6a UluaI,
alcanzar estos objrtivo5, y recompensar alas personas implicadas
con reconornientos, promociones o dinero. En 1.. inici.ativlU de
C2JJlbio que fracasan, el esfuerzo 5istem~tico por pnntizaruiun
fO$ inequjyocoS en el tnnSCUJ"SO de seis a dieciocho meses es mucbo
menos frecuente. Los directivos ,asumen que sucedern cosas bue
n;u a s<: concentran tanto en la visin centnaJ que no se preocupan
grm cosa por el corto plazo.
Nel500 era, por oaturaleu. una persona de -graodes ideas". Con
la colaboracin de dos colegas, desarroU una concepcin sobre La
fonna en la que ro gnlpo de cont.rol de invenurios (CI) podra
utiliur una nueva tecnologa para reducir de mmer.a rad.io.I los
costo~ de inventario sin el riesgo de incrementar la escasez de
existencias. Los tres directivos emprendieron la m.strumentacin
de $U visin durante un ao,luego GaS, De acuerda con sus propias
normas, lograron mucho: se des-.I.rroUaron nuevos modelos de Cl,
se adquirieron Duevos ~qujpos de computacin, se elaboruon
nuevos prognm;u computacionales. De aemnio con las norm;u
de los esc~PticOS, especialmente del contralor div.sional, que quena

La tTlI1lifo'ITnAci'rl th L.s organiZlldon/!J: por quJ las nn~ ~71

observar un gran descemo en inventarios o algn otro beneficio

financiero pana compensar 105 costoS, los directivos no babIan
producido nada_ CU2Jldo se les cuestion al resp~o, apC2.fOn
que los grandes cambios requieren tiempo. El contralar acept6 ese
argumento durante dru afios y luego suspendi el proyecto.
La gente con frttUencla se queja de que se le oblig2 a producir
triunfos a corto plazo, pero baje las circunstaJicias adectUds esa
clase de pre5in pu.edt constituir un elemento til en el proceso de
cambio. Los niveles de premura suelen desc~der cuando se hace
evidente que los progr.unas de calidad o los esfuerzos ea pro de la
transformacin cultural se 'VU1 a tomar mucho tiempo. Los cOm
promisos por producir triunfos a corto plazo pueden ayudar a.
m2Jltener bajo el niwl de complacencia y a fomentar el ~n$;
miento aoalltico detallado que puede resultar de gran utilid2_d ,para
clarificar o revisar las visiones de Lndole transformadora.
En el caso de Nelson, eSA presin podra haber obligado a re:diur
algurus correcciones en el curso pan ahOmlr dinero y acelerado la
instrumentacin parcial de los nuevos mtodos para el control de
inventMos. Y con un par de triunfos "a corto pla%o, tse proyKto
tan til probablemente baba sobrevivido t ayudado a" compaIa.

ERROR 7: CANTAR. VlCTOIUA DEMASIADO PRONTO

Despus de algunos aos de trn,ajo arduo, la gente puede sentirse

tentada a cantar victoria en un esfuerzo ~ CQIDbio esencial coo la
pnmera mejora importante en el desempeo. Aunque no es malo
celebr.a.r un triunfo, cualquier accin que apunte ha{;ia el hecho de .
que la labor prktic.amente ha concluido por lo general constituye
un terrible error. Los nuevos enfoques son frigiles y esdn sujetos
a una regresi6n hasta que el cambio fLDalrmnte se arraiga en la cul
tura, cosa que se puede tomar de tres diez aos en una compaa
entera.
En el pasado reciente, be observado U02 docena de esfuerzos en
pro del cam\'io bajo el tema de la reingenima. En todos los casos
con excepcin de dos, se cant6 victoria y se les pag a los costoso~
consultores, a quienes se les dieron las gracias cuando se complet
el primer proyecto importante, a ~ar de que apenas si habla evi
dencia de que te bubier.an alcanz2do 10$ obje'tivos originales o de

JJ

El problm14 del Cdmbio y 1M foluC" ...

que los nuevos enfoques hubierm sido aceptados por los emplc:1dos_
Al cabo de unos cuantos aos, los cambios tan tiles que se haban
introducido ~mpelaron a desaparecer lentamente. En dos de los
diez casos, resulta difcil hoy en da encontrar vestigio alguno del
trabajo de reingeniera.
Recientemente le pregunt a la directOr:1 de una empresa de
consultora fundamentada en la reiogeniera si estos casos eran poco
usuales. EH" manifest, "En absoluto, lamentablemente. Para no
sotrOs resulta enormemente frustrmte trabaju durante unos aos,
lograr algo, y luego ver interrumpido el esfueno de manera pre
n13tura. Empero, ~c(!de con dcmasi-ada (rc(;\)encia. Los tiempos
que fijan mucha~ corp@ r3cion~ _mn demasiado brevl!'S par3 terminar
esta clase de trabajo, para lograr que se arraigue'".
En el thut~cunQ de las ltimas dc:ada.'1, yo he obse1"V:ado cmo
sucede lo m.ismo en proyectos de calid3d, esfuerzos en pro del
desarrollo de organi7..aciones, y otros. Es caracterStico que los pro
blemas empiecen en las primeras etapas del proceso: el nivel de
premur:1 no es lo sufidentemente inten:'lO.la coalicin conductora
no es lo suficientemente podecoS3, la visin no es lo suficientemente
clara. Pero la celebracin prematura de la victoria detiene el mpetu.
y luego preduminan intensls fuerzas asociadas coo la tradicin.
Resulta irnico que la coml>inacin de iniciadores idealistas del
'c amhio y opositores egostas al mismo con frecuencia den origen
a este problema. A causa de su entusiasmo al ~rcibir un indicio
claro de progreso, los iniciadores se entusiasman en ~xceso. Enton
ces se Irs unel) los opositores, quienes perciben rpidamente cual
quier oportunidad por socava.r el esfuerzo. Despus de la cele
bracin, los opositores sealan la victoo:1 como un signo de que la
guerra IIJ concluido y las rropas deben irse a casa. Las agoradas
tropa5 ~c d('jan convencer de que han triunfado. Una vez en casa,
105 solJ3dos dr infJ11tera se muestran renuentes para volver al
frentt . Poco despus, el c:unbio se detiene y lentamente se vuelven
a imponer las tradiciones irreltvantes.
El cantar victori:l. demasiado pronto e5 como tropezarse y caer
en un agujero de desage en el carnino hacia el cambio significativo.
y por una varied:l.d de motivos, hasta Ia.~ personas ustas no so
lamente se tropiezan con ese agujero. En ocasiones saltan en l
con ambos pies _

lT4nrfarrntron ~ Lu organiz,tcionts: f!'Or qu Lar nnprtS4J fraCdta

ERROR 8: OLVIDARSE DE ARRAIGAR FlRMF..MENTE

lOS CAMBIOS EN LA COL11JRA COR1'ORA TTV A

A rUlal de cuentas, el cambio prevalece nicamente cuando se con

vierte en Mla forma en la que hacemos k~ cO~;S aql1t, cuando ~c
filtra t'D el torrente mismo de 13 unid3d de rrabajo o el cuerpo coro
porativo. Mientras 105 nuevos comportamientos no se arraiguen
en las normas sociales y los valores compartidos, estn sujetos a la
degradacin tan pronto como se eliminan las presiones asociadas
con un esfuerzo en pro del cambio.
Son dos los (actores que resultan particularmente importantes
pan arn.igar nuevos enfoques en la cull\1rot de una organizacin.
El primero es el intento consciente por mostrarle a la gente de qn
manera comportamientos y acti_tude"~ especficos han contribuido
a mejorar el desempeo. Cuando la gente tiene que hacer las co
nexiones por s misma, como suele ser el caso, es fcil que den
lugar a vnculos inadecuados. Como el cambio se produjo durante
la poca en la que la carismtica Coleen era jefe de departamemn,
muchos empleados vincularon las mejoras en el desempeo con
el esto tan extravagante de ella, en lugar de atribuirlo a la nueva
estrategia de .. e,1cliente es primero que de he-c ho haba marcado 1~
diferencia. Como resultado de eUo, la leccin :l.rraigada en la cultura
fue "Gerentes extrovertidos" en lugar de Ama al cliente".
El arraigo del cambio tambin exige que tranSl1lrr~ el tiempo
suficiente para garantizar que la sie;uiente g~neracQn de dirrrtivm
realmente personifique el nuevo enfoque. Si no se modifican lo~
criterios para promociones, Otro error freCtlente, raras wCcs penlu
ran las transforn1aciontS. Una deci~in equivocada en cuamo a
sucesin a la cabeza de la organizacin puede dar al traste con una
dc~da de arduo trabajo.
Es factible que se tOm.en malas decisiones en cuanto a sucesin
en la rumbre de las compaas cuando el consejo directivo no forma
parte integral del esfueno. En tres caso~ que observ recientemente,
los paladin~s del cambio eran presidentes ejecutivos en V3~ de
jubilarse. Aunque sus SUc~sores no eran opositores. tampoco eran
lderCl dd c~bio_ Como los consejos directivos sencillamente f1(
comprendieron 1:1. transformacin con detalle, hleron incapace'
de percibir el problema con los sucesores que eligieron. En ur
caso, el ejecutivo que se jubilaba trat sin hito de convencer a SL

El probltrt14. tl QSmbio ., su sulurin

consejo directivo pan que eligiera a un candidato menos avezado

que personiIiCV2 mis apropiad2rnente bs nuevas formas ~ tnbajar
de la compaa.. En los otros casos, los ejecutivos no se opusieron
a las e1ecCiODeJ de sus consejos directivos porque pensaban que sus
transformaciones no podnan ser :anuladas. Peto le equivocaron.
Al C2bo de apenas unos 2lios, los indicios -:le organizaciones nuevas
y m:s fuertes empeZ<IIon a desaparecer en las tres compaas.
Lu personas lisus yerran el tiro cuando se muestran insensibles
ante los elementos culturales. Los financieros orientados a I~
economa y los ingenieros con onent:acin analtica pued_e n en
contr2r que ti tpico de las normas y los valores sociales es dem.a
siado emotivo para su IgustO. De modo que ignorm la cultura...
bajo riesgo de ponerse eUos mismos en pt'ligro.

trrtnrfornuon de Lu orgrtnu.ci.ones: por t1I~ !.ts emptnaJ frtlCiUd"

Estos errores no son inevitables. Con conciencia y habilicbd,

pueden ser eviudos o cuando menos mitigados de manera impor
tante. u clave ('2di~ en comprender los motivos por los cuales las
organizacion!!S se resisten al cambio necesario, cul es exactamente
el proceso de mltiples eupas que puede vencer a la inercia des
tructiva y, sobre todo, en qut sentido ellider2.go que se requie.re
para impulsar ~ proceso de una manera socialmente sana significa
ms que una buena administra<:in.

EVlDfNCIA I

Ocbo n'rOrn CO"Uttlts a lo. eifwrzOJ tk cambio en las

orglniudonn 1 SJI. co"s~cwmda$

Los OCHO ERAORF.5

&kOIl!.S COMUNES
~

Ninguno de en os errores en materia de cambio resuluna tan

un mundo que se moviera ms lent2IDente y fuera menos
competitivo. El manejar nuevas iniciativas con rapidez no cons
tituye un componente esencial de xito en imbitos relativamente
estables o semejantes a Jos monopolios. El problema que enfren
tarnos hoy en dra es que la enabilidad ha dejado de ser la norma. Y
la mayorl de los especialinas ~t2n de acuerd" en que en ellrans
curso de las prltimas dk:ldas el hnbito de los negocios se tomm
cada vez m5 vol;til.
El cometer cu;alquiera de los ocho errores comunes a los esfuer
zos de u:rns(orm;acin PUffle tener graves consecuencias (vtQSe la
evidencia 1 en la pgina siguiente). El ~ las nuevas inici;ativa5,
dar lugar a resinencia innecesaria, frustrar interminablemente a
los empleados, y en ocasiones sofocar por completo el cambio ne
cesario, cualquiera de estos errores podra provocar que una orga
nizacin fracasara en SU$ intentos por ofrecer los productos o
servicios que la gente desea a precios que pueden pagar. Los
presupuestos se ven exprimidos. la gente es despdi<h, y quienes
permanecen se ve.n sometidos a una enorme tensin. El impacto
que esto puede tener sobre las fa.milias y las comunidade! puede
ser devasudor. Mientras escribo esto, el factor de temor generado
por esu inquieunte actividad est abrindose pa!.o inclw.o en la
poUuca presidenci:1.
c~oso al

Pnmitir UD aceso de comphcmcis

>- No dar lupr UDa coalicin coooucton lo
suficiememmte pockrOSll .

>- Subntimar el pockr de t. visin

~ No comumar intmsammte lo que el la visin

>- Permitir que los o.b tculos bloquem la QU~va

Yisia
dar luCat. mUllos Q corto plaro
>- Canur victoria ~:ado pronto
~ Ofvilbne de:arr:aipr WmetntnT.e los CWJbioJ
~ No

en la adtuna co.r poratin

CONSEcumc,...S

>- Las uuens es!ntqiM D~ se inruutnmtan bien

>- Las adquifioone! DO a1= I~ sinrrtil
~nda '

>- La niogenierl.. R! toma ~jado tirn!po y

resuJu sumamente cosrO$2

>- Los recorte! DO locr.m controlar los con os

~ Los prorramu de calidad

reru/udos ~ndos

00

rinden los

CAPITULO

El cambio exitoso
y la fuerza que
lo impulsa

);>

LAs

PERSONAS QUE HAN ATRAvISADO

por esfuerzos de cambio difcib,

dolorosos y no muy ex.itosos con
frecuencia terminan por $3CU
conclusiones lanto pesimist3~ como
airadas. Desconfan de los motivos de
aquellos que promueven la tramrorma
ci6n; les preocupa el hecho de que el
cam bio fundamenta] no sea pmihle sin
situaciones netativas; teml"n que el de
sea un mon~ruo Q qu~ buena parte de
los directivos sean incompcTt'nlcs .
Despus de observar doccn ,ls de
esfuerzos po:' :-ealzar el drscm'p en
organizacional a tr.lV~S de Tl'e-~t ructura,
reingenera. programas ele calidad,
fusiones y adquisiciones, renovacin
cultunJ, recortes y reori{':~ : : i:-;
estratgic;;a, y o saco un:! conclusin
diferente. La evidencia di~ponible
muestra que la mayor pane de las orga
nizaciones pblicas y privadas pueden
rnejorn de manera signiricniv;, ; un
costo aceptable, pero que con fre cuen
cia cometemos errores terribles cuando
hacemos el intento porque la historia
sencillamente no m 1. S ha preparado
para los desafos en matcria de
t.ransformaci n.
19

El cAmbi exirnfO y J.z fuerza qt/~ lo impl/lsa

LA

GLOBAUZACIN DE lOS MERCADOS Y LA COMI'ETINCJA

Las personas de mi generacin o de mayor edad no crecieron en

una era en la que la transfonnacin fuer:a algo comn . Como haba
meno! competencia global y el mbito de 10$ negocios se mova a
un paso ms lento,la norma en aquel entonces erala estabilid2d, y
el lema prrvaleciente era Si no est descompuesto, no lo com
pong1s". Los cambios se producan gTldualmente y con poca fre
cuencia. Si usted le hubiera dicho a un grupo de gerentes Cllrac
terstico de la dcada de 1960 que los hom'bres ck n~ocio$ de hoy,
en el transcurso de dieciocho a treinta y s.eis meses, trltartan de
inrt'mentar la productividad entre 20 y 50 por ciento, de mejorar
la calid:d entre 30 y 100 por ciento, y reducir ti desarrollo de nue
vos productos entre 30 y 80 por ciento, se hahran redo de usted.
Tal magnitud de cambio en un periodo breve sera algo un lejano
de su experiencia pl'fO;onal que no sena creble.
Los desafo~ que ahora enfrentarnos son diferentes. La economa
globalu;da est dando origen a ms riesgos, pero tambin a ms
oportunid:ldes paTl todos, y obliga a las empresas a lIev-ar a cabo
meior'asimportantes no slo para competir y prosperar, sino
tambin simplemente para sobrevivir. La globalzacin, a su vez,
e~ siendo impulsada por un amplio y pockroso conjunto de
fuen;a.s asociadas con el cambio tecnolgico, la integraci6n econ
mica internacional. la maduracin de los mercados domsticos
dentro de los pase~ mas desarrollados r el col ..pso del comunismo
mundial. (Vase la evidencia 1 en la pgina opuesta.)
Nadit' es inmune ame estas fuerzas. H2St:I las compaas que
venden nicamente ('o regiones geogrficas pequeiiz pueden sentir
el imparto de la globaJizacin. La va de influencia en ocasiones es
indiren~: Toyota vence a CM, GM despide empleados, los emplea
dos que se tienen que apretar el cinturn exigen servicios . ms
barato; de !; tintorena de la esquina. De manera similar, los sistemas
esrolares, hospitales, instituciones de caridad y agencias guberna
mentales se ven oblig;dos a tr:tar de mejorar. El problema radica
en que la mayor p;rte de los directivos carecen de una historia o
una herencia que Jos gue ; travs de todo este proceso.

EVIDENCIA j

Fuerzas econmicas}' sodaln que impulsan la necesidad de cambios

fimdaml!trtales en las orga"izadones
CAM!IO

JNTIGkACJN

T1:CNOL6cICO

MAOlJMClN

ECONMICA

DI: LOS

REc;If>1H/U

1N'TtJtNA000Al
>- Mttlos an.o

MUCADOS

COMUNlSTA5

~ComuniCl.

da m. rpida
ydicu
>-Trlll$pone
m rpido 1
elicittlte
>-Mh redesdc
informacin
que emacen
a l. cente a
ni ve! ,loba!

eel~

(GA TI')
~MDDtcb.s lip

das I travts de
tipos de am
bio floraatts
> MayoRI
Dujos ,lobaJes
de capital

EN PAlru

DESlJU1.01.lADos

CAlDA DE lO,~

y SOClAUSTA5
~Mh

p,I!t.$
liC_IdoJ a!

>-CrinUtmo
dolD~!Ilico

I_jrt~ma

mi~lento

C3pitalisu

>- Expon adores

mis ag~sivol
>-Mayor reduc
oon de lu

~Mb

priv uiuri6n

J..A ClOIIA.UZACIN DE. lOS ME.ItCADOS .... LA COMI'ETl'_NCIA

MA VOItE.S

1\ Itseos

>M~I competencia

.,.. Aumento de la
,,~Iocid.ad

MAs TIlANSFOkMACIONES

Ms OPOI\TtlNIDAN5
~Merc:ldo! ms grmdcs
"M~nos

buren!

EN GkAN E5CAU. EN lAS OkGANlIACfONES

Par:a e";w los nes-os 1/0 aproyechar a! mximo las opommjd2d~l, las ...mpre,

S:l! deben trarn(orD:ur~ ea competidores ml fu ert ...s_ Los m~todos d.

trantfonnacin ClUcteristKO! incluyen,

>

R.~ingeDtria

>-

Reutru~f'2

>- Programas de c1lidad

>- Fusiones r Idquisicion~s

>- C~mbjo estnt~gico

> Cambio cultural

;F.Nn; : O. ~ Nn>J RoJe: H_,o SxccruJ i.. ToJ.-'J PMI -CO'1'or"" rr'~,ld
KotttT. CopynShl CI J99S por Job" P.ICDltrr, Adapt ><lo con 'ulon u <:ibn de
p ....... divirin ck Simon & Sdluner_

p,,, J"ltn r _
n, Fr"

11

~~

El ar",bio exow 1 , ~ qwe lo impulw

El probkm.s I' C>2mbio] JN wlNcin

En visu de 12 trayectoria que han mostrado muchas compaas

a lo luto de las ltimas dcada.., algunas pe~on2S han llef,:tdo a la
conclusin de que las orgmizaciones sencillamente son incapaces
de cambiar gran cou, y que debemos de aprender :l aceptar ese
hecho. Pero esu evaluacin no da nzn de ningwu de las historias
de trIlsformaciooes exitosas ocurridas en el pasado reciente.
Algunas o~an.zaciones han descubierto cmo legrar que la e1ab~
racin de nuevas estrategias, las adquisiciones, la reingenjeTa, los
pr~as de calidad y la reestructura funcionen maravillosamente
bien para dios. Han reducido al mnimo 105 errOr6 que en materia
de cmJbio se describen en el C2ptulo 1. En el proceso, se lwl sal
vado de la bancarrota, o han pasado de ser jugadores de categora
intermedia a lMeres de la industria, o se han adelant:a.cio por mucho
:l ru.~ rivales mi~ cercanos.
El anli~i~ de e.stas hi~orias de bit.o revela dos patrones im
portwtes. Primero, el cambio til tiende :l estar asociado con un
proceso de mltiples pasos que da lugar a la energfa y motivaci6n
suficientes para superar todas las fuentes de inerc.ia. Segundo, este
proceso jam.~ se emplea de mwera efectiva a menos que est
impulsado po~ un liderazgo de alta calidad, y no simplemente una
administracin excelente, distincin importwte que va a Sllrgir en
repetidas ocasiones conforme hablemos sobre la instituci6n de un
cambio orgwizacional significativo.

12

EVIDENOA

El proceso de ocho etapas para dar origen al cambio fundamental

t

El mmDO Dl PUlru1lA

DAJ. OIUCDI A lA COA.UClN OMfNTADOItA

..
>- U":'i::~~d
An.
merado '1 Iu ~ compctrtzni
>- 100000fiar '1 :uuliur crisis, crisis potenci21cs u oportuocUd~ impQltantes

DtsAUOU..... UNA

'ImN T UNA

PROCESO DE CAMBIO EN OCHO ETAPAS

Los mtodos utilizados en las transformaciones exitosas se basan

en un discernimiento fundamental: que el cambio esencial no se
realizar~ fcilmente debido a una I~ lista de motivos. Aun si un
observador objetivo logra percibir que los costos son de-masi3<l0
elevldos, o que los productos no son lo suficientemente buenos, o
que las e:dgencias cambiantes de los clientes no estn siendo aten
didas de manera ldecu:ada, pu~e suceder que el cambio necesario
se siga ,riendo obstaculizado debido a culturas enfocadas hacia el
interior, burocracias paralizantes, polticas intolerwtes, un nivel
de confianza bajo, falta de trabajo en equipo, actitudes arrogantes,
luscncia de liderazgo en los mandos intermedios, y el temor que el
humano en general t.ene ante 10 desconocido. Para que sea efectivo,

..

r.tIMno,,,,

>- Dar oriJt WIS Yisio para ayudar a dir&ir el esfIurro m pro dd cambio

>- Desarr

al

estm.~pft pan aI~ dicha Visi&

'1'

.. r ...... ......-... LA VISltC Df. CAMBI

>- UtiliT..a.r todos los velculos posibles pan COIlI\Ul.at coonaotement~ ~ DUeYa
Yisi60 '1 las estnl~u
.
.
~ loor que la coaliaoll cooduttorl sirva ele modelo dl'J comportamiento que se
espera de tos empleados
5

FACUlTAJ. A UNA

..

a.ur. AMPUA PAlIA lA

ACCIN

> Deshacerse de los obsc:ulos

> Modifiar los siSlem;u o euructu1U que soavtn l. ~;j,o lid ombio
>- Fomentar el~w por I!ornr rieSlos y las ideas, tctmd.tdes ., .cejooel qu.,

salean de lo

':oaal
-

...

6 GrNVlAl nnJNros ... COllO PlAZO

> Planeu mqoras visiblt1 ea el desempe6o. e "triunfos"

> Da.r rupF. esos triunfos

.
> Ot0aar reconocimimtos y compelUas Yi,ibl.es .lu penoa.. que hayan ~cho
potib es los triwos

EL

>- lnttlr1/' UD ~rupo coa el poder sufideute nra diri&ir: ti C2JJ1bjo

>- Lograr que ,nI~ tnbaje coa~.uneofe como ~j~o

..

7 CONSOUDAJt tM GANANOA.! Y Gl:Nt:UA MS CAMBIOS

> UtiliT..a.r d aumento en la credjbi1idad nn mooiIclIr toool 10l si~emu,
estnlcturu y polticu que DO se adapten mt~ si y qu.e no mC2;at con l. visin
do. transform2ci1l
> Comratu, promover 'f deltrroU., t penonas ClpKe5 de poner en pnC1iCJ
visin del cambio
.
.
> Fortal~.r el proceso coo nuevos pt'Oyectos, tt1llas 'f agent~ de C1IDbio

r.

..

8 AUAlCAIl LOS NUEVOS tNfOQtru (N lA cut:n.rRA

> Da.r ori,en a UD mejor d~o t.nY~ de un comportamiento orient.do
bacia el cliente 'f hlcilllll uctiYidad, un !JUyor lid.,~o, ms efectivo. y
uru .dmininncin ms e lC2Z
>- Articular lu con~es entre los nUeTOS comportamieDtO' y el hilO de l.
oTlloiucibn
.
> Dn:uTolI:lJ' mfflios p:an prultiur el desarrollo dellid~razgo y l. sucesin de
puenosenelo~

Acbp'ad., ~John !'. loa.., 'Why T ... ruorTn.on fffon. F*i1' , H"",rd 8~,i"m RMIi....,
(m.no-abril I~S) : 61. ~roducido con lUtoriz.aci6n..

FtltNrE:

El probm4 eI OImbiO y $'M soll4cin

F1 c.rmbitJ t!%itnfO J '/NnU qN.e lo impr.11tf

el mtodo diseado pan alterar estrategias, someter procesos a

reingeniera, o mejorar la C21id2d deber enfocarse en estos obs
cuJ05 y hacerlo bien.
Todos los diagramas tien~n :a !implificu en exceso la re2
dad. Por lo tantO, p~IItO la evidencia 2, en la pgina antenor,
con cierta wcilacin. En eUa resumo los pasos que producen un
cambio wt()$O de cu21quier truagnitud en 12.5 prganizaciones. El
proceso cuenta con ocho etapu, cada una de lu cu2les est asocia
d2 coo uno de los ocho errores funchment~es que socavan 105 es
fuerzos en pro de la transformacin. Los pasos son: establecer el
~ncido de premura, dar origen ala coalicin conductora, desarroUar
una visin y un-a estrategia, comuniar la visin de cambio, hcuJtar
a una amplia base de gente pan que tomen accin, generar triunfos
a corto plazo, consolidar ganancias y producir todava m&s cambios,
e institucionalizar los nuevos enfoques en la cultura_
Los pnmeros cuatro puos en el proceso de tnnsformadn
ayudan a suavizar un St4tllS quo endur~ido. Si el ambio fue,..
fcil, no se requerira unto esfuerzo. Las etapas cinco a ,iete pre
sen UD muchas nuevlIS prcticas. La ltima etapa siembra los cam
bios en la cultura corporativa y ayuda a C(\Ae stos se amiguen.
Las personas sometidas a presin para dar resultados con frecuen
cia tratan de saltarse etapas, en ocasiones mas de ellas, en un
esfuerzo de cunbio importante. Un ejecutivo astuto y capaz me
man.iI~ recicnt.Ille.nte que su.~ intentos por introducir una reo~a
rUucin esuban siendo bloque2dos por la m:ayor poute de $U equipo
directivo. Nuestra conversacin, en forma rnumida, estuvo as:
-Su gente cree que el st4tw quo es in:aceptahle? -te pregun
t~- Rea..lmente perciben el sentido ~ premun?
-Algunos s. Pero probablemente muchos no lo sientan.
-(Quj~n es impulsando este cambio?
-~upongo que en ro lIl2yor parte yo, -reconoci.
-Tiene usted una visin contundente del futuro y hs estrate
gia.~ p:JT:I alcanzarlo que le :ayuden :a explicu los motivo, por los
cuales es necesari:a esta rrorganizacin?
-Creo q\le st, dijo. :aunque no e$toy muy ~ro de qu tl.n
cb.n se:a..

-Alguna vez ha intentado plasmar por escrito la visi6n y J2S

estr2tegiu en forma resumicb., en unas cuantas hojas de papel?
-En realid2d, no.
-Comprenden sus gerentes ~ visin y creen en ella?
-Yo creo que tres o cuatro jugadores clave estn en el juego,
-expres, mas luego concedi- aunque no me !orpreodera
que muchO! otros no comprendieran el con~pto o no creyeran
~balmente en l.
En el sistemA de lenguaje del mooelo que se muestra en la evj.
dencia 2, este ejecutivo se haba saltado inmediatamente a la etapa
5 del proceso de trausfol':'lUcin con su idea de una reo~aniz2Ci6n.
Pero como se salt casi todos los pasos iniciales, se enfrent6 a.un
muro de ~istencia. De !aber atJ"2&antaclo a la 'gente COD la nueva
estructura, cosa que podrfa haber becho, la gente habra encon
trado un milln de astUtas maneras de socavar las clases de
tnns(ormacioDeS que H deseaba en el comportamiento. ~l saba
que esto poda suceder, de modo que c:ay presa de un estan
camiento generado por la frustncin. La historia de este hombre
no es inusual.
La gente con frecuencia trata de transformar ala organizaci6n
emprendiendo nicamente tos pasos 5, 6 Y7, especialmente cuando
parece ser que una sola decisin, que puede ser 'reorganizar, efectuar
una adquisicin o despedir gente, producir: la mayor parte del
cambio que se necesita. O pas.an apresuradamente por los pasos
sin Uegar 1. concluir su labor. O no logran reforur 125 pri.mrn.~
etapas conforme van avanzando, y COJ1lQ rerult2do de eUo el sentido
de premura se disipa o la coalici6n conductora se desintegra. La
verdad es que, cuando uno descuida alguna de la.~ aaividades de
C21entamjento, o descongeJamiento (pasos 1 :a <t), r.tr2S veces logra
establecer un fundamento lo suficientemente s6do para continuar.
y sin la conclusin que rep.resent2 el paso 8, jams $e lIeg2 a la
met:l para arraigar los oambios.

LA

lMl'ORTANClA DE lA SECUENCIA

El cambio exitoso de cualquier magnitud :Jtraviesa por I:a.s ocho

etap~, habinulmente en la secuencia que se muestr2 en la evi

2S

El ormbio ~irQJo y Lt fU~A que fa impulS4

FI proNOT"" d~t cambio y JU IOfucI1

dcnei~ 2. Aunque uno normalmente oper; en mltiples f:ases al

26

mismo tiempo, el saltarse aunque sea un solo pam o :ldelantarse

demasiado sin un fundamento s61ido casi siempre ocasion;
problema.~-

Recientemente le pedl ; 105 doce principales funcionui05 de

una gran empresa manuLKturen que evaluaran en qu punto se
encontrabm en su proceso de cambio. Ellos juzgaron que prc
ticamente haban tenninado en un 80 por ciento la etapa 11 t, en un
40 por ciento l:l 112, en un 70 por ciento la 113, en un 60 por ciento
l:l /14, en un 40 por ciento la 115, en un 10 por ciento la 116 yen un
cinco por ciento 115 17 Y #8. Tambin manifestaron que el pro
greso, que haba sido bueno durante dieciocho meses, se estaba
volviendo ms lento, lo cual los hada ,s entirse cada ve7. ms frus
trados. Les pregtmt C\l:1 crean que sena el problema. Tra! largas
discusiones, siempre acababan en "115 oficinas corporativas".
Ciertos individuos clave en el corporativo, incluyendo :al pre~iden.
te ejecuti\'o, 'n o ~e hab:lO integrado lo suficiente a la coalicin
f.onductora, motivo por el cual los doce funcionarios de divisi6n
con.~ideraban que nicamente se habia lIev2do :i cabo el 40 por
ciento del trabajo en b. 112. Como no se haban tomodo decisi.ones
respecto de pri.ncipios de ms alto orden, les res\I.ltaba prcticamen
te imposible esublecer las estrategias ms detalladas de la 113. Su
comuniractm de la vi.~i6n (N4) se haba visto socaV2da, crelan ellos,
por mensajes procedentes del corporat.ivo que los empleados
interprct aban como inconsistentes con su nueva direccin. De
man('r~ similar. los esfuer7.os por 2whar a los t'mpleados (115) se
e5tJhan viendo saboteados. Sin una visin ms clan, resultaba difcil
definir trlln{o~ crebles a corto plazo (16). Al aV:lflzar sin haber
confrontado suficientemente el problema de la etapa 2, habl:lfl
cr("ado una ilusin de progreso durante un tiempo. Pero sin un
hJndmlcnto slido, el esfuerz.o completo acab por tambalearse.
Nvrmalmente, la gente se salta pasos porque se sienten presio
nados paro producir. Tamhin inventan nuevas seoJencias porque
:llguna lgica aparentemente razonable dicta tal opcin . De~pus
de enfr:ascane de manera definitiva en la etapa de la premura (N1),
todos lo! esfut'rzos en pro del cambio terrnil1m por operar en e1.2
pa.~ mltiples al mismo tiempo, pero el iniciar la accin en cualquier
orden que no sea el moStrado en la evidencia 2 rans vec~ funciona

bien. No se edifiC2 y desm-oUa de manera natural . Se percibe como

algo maquinado, fonado o mecnico. No da lugar al lmpetu que
se requiere para vencer a l:as fuerzas enormemente poderosas de la
mercul..

PROYECTOS DENTRO DE OTROS PROYECTOS

La mayor parte de las iniciativas de cambio se componen de varios
proyectos ms pequeos que tambin tienden a atravesar por el
proceso de mltiples p:lSOs. De modo que en un punto puede
ocurrir que usted !e encut'ntre a la mitad del esfuerzo tot:t1, que
baya. terminado con unos cwntos de 105 fragmentos mis pequeos,'
y que apenas est~ empezUldo otros proyectos. El efecto neto es
'c omo el de una. rueda dentro de otra.
Un ejemplo cara~rst_ico p:lJ'a un:l compaa dc telecomuni
caciones entre mediana y gTUlde: El efecto total, diseado para
realzar de manera. significativa la pO$icin competitiva de la em
'Presa, se tom leis aos. Para el tercer :ao, la transformacin se
haba centrado en los pasos 5,6 Y 7. Un pro~cto de reingcniera
relativamente pequeo se estaba acercmdo al final de la etapa 8.
La reestructura de grupos corporativos apenas estaba empezando,
y la mayor parte del esfuerzo se haba dedicado a los pasos 1 y 2..
Hab!a avances en un programa de calidad, :lllnque mab2 retf!1S~do.
en tanto que unas cuantas iniciativas finales pequras todava no
se h;tbm lanz2do_ Los primeros resultados se hi cieron visibles al
cabo de seis a doce meses, pero la recompensa ms grande no se
hizo patente hma que estaban cerca del final del eShler7.0 total.
Cuando una organlz2ci6n se encuentra en crisis. el primer pro
yecto de cambio dentro del proceso de cambio mi~ extenso suele
ser el esfuerzo por salvar el buque o cambiar de posicin. Durante
entre st'is y veinticuatro meses, las personas tom,m acciones
decisiv:lS para detener al flujo de efectivo negativo y mantener con
vida la organlz:.lci6n. Pued~ s~r que el segundo proyecto de cambio
est asociado con una nueV2 estrategi~ o reingeniena. ste podra
ir seguido de un ~bio estructUral o cultural m2yor. Cada uno
de estos esfuerzm atraviesa por los ocho p:asos de la 5eC\lencia del
cambio, y cada uno interviene en la transfonnacin global.

78

El CAmbio mtosa., lafiu!ru ~ lo ,impul14

FJ proJ:,km,, JJ rAmbio 1 S/II sol_in

PlJe.sto que estamos hablando de mltiples pasO! y mltiples

proyectOS, el reruludo final 000 frecuencia es complejo, dmmico,
desordenado y alarmante. Al principio, quienes tratan de dar lugar
a un C2.mbio importante con procesos analticos simpl~ y linttles
casi siempre fracuan . ElllS'Unto no ~ que el anlisis DO tenga un.a
utilidad. La reflexin concienzuda siempre resulta esencial, pero
rodo
mplic:a algo mis que (a) recopilar <.htos, (b) identificar
opciones, (e) analizar, r (d) elegir.

estf

P: Entonces. por qu una persona inteligente va a depender de

ma.~jado de procesos analitico$ simples y lineales?
11,:

EVIDENCIA

A.oMrNrmt.AON

> Pf.mur] pm~

La ldministr.acin es un conjunto d~ procesos que pueden hacer

que un sistema compliado de personas y tecnologa funcione sin
problemas. Los aspectos ms importantes de la administraci6n
incluyen planear. presupuestar, organizar, pro~r penonal, con
trolar y resolver problemas. El liderazgo es UD COD;uDtO de procesos
que da lugar l organizaciones en primer lugar. o que las ad:.pta
ante circumtancias signifiC2tivamente C2Jnbiantes. El liderazgo
define cmo deben:a de ser el futuro, alinea a la gente con esa
visin. y los in~pirl pua hacerla reali<kd a pesar de los obstolculos
(v~as~ I:t rvidencil } en la p~gina siguiente).
E~IJ d"IOcinn resulta lbsolut~ente crucial para nuestros pro
p(',~i(fI~ rn ~C' libro: si an;,liz.amos meticulosamente las eviden
ci,1~ 1 y , n"~r\'lr~mos que la tr.u:J~formacin exitosa se compone
~n un 701 QO por ceOlo de derazgo y nicamente en W1 10 a 30
por ,iml n tk ~drnin.iStracin , No obstante, por motivos bin6ricos,
hoy I'n ~i;t innllme rlblM organ.iz2ciones carecen en gran medi!h
de liderv,go. Y (a~ todo ,,1 mundo rien~l que d plohlem~ ~qu es
adminutra r d c~ml:>irl
Duran .." 12 ml\" ~ r r.lnl' ,110 lNn~ Iltl", 1"nf"rrnr f\J,rn " , lunt!o
origtn

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~I as~ los tfCUrSOS

a~os pan 'b:acer que las

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d.icha
ADMINlSTltAON VERSUS UDERAZGO

[.rof.II.AZ(',o

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emblecer pasos cktall.oo,s y

t.ru.blecer a1~ esuucrun

pUl U~"1Lr cabo 101 reque
rUnirntos dd pbD, pro-teer I

Porque le han en.seado a administrar, mas no a dirigir.

en la hi<1 "ru .lrll"

Administradn 1.Jmus lide-razgo

MlUcttJn

de iDdiYiduot,

ddepr respolWlbilidad y
autoriebd para Urnr I cabo el
pbn, proporcionar poUtia.s y
pr~ieatOl

para .yuda:r a
orteuur a la &eD1e, y aCU'
IllModos o UstftD&S pan

vi&iJu la i.n.strummuci6n

> OmrroL.r, rrsolotr pt'Oblmw:

ruprmsu resultAdos, iden
tificar desYiaciODes cid plaa..
pUllu~o plmnr r o~aniur
COD el foo de resolvrr ~Ol

lt1'f4 JilTmn:
dcsuroUu una Yi5in del
futuro, con frecu:cnct el
futuro lejano, r mntegil~
pl1'1 produc,ir los ('unhio!
n~t~nos pan :alcatl7.ar dit,hl

Yisin

. rtrtt.:trarumitir b
direccin eo p:allbras r becho"
I todos IquUOI cuya
conp~racin

pudirn

nece~il.use para influir CD

formacin <k ~jPOl Y

ccnlic.ionn que comprendan b

visi6n y las tU ntq;ia, ., que

.~f'.D m validrl.

> Motiwr, ;nspi".r: tnnsamir

mcr&<lI I la &CDtr par- SUpc!TU
barrenl poltticn, burocdticas

y de rtOlrsOI imponUltt'S
med.i la I e h SlI ~:I('ci6~ d~
nec.esidsdr, hum~1 b~siC2S.
COD frt"'UaI('i<ll

IUl1que

Umtufech.u

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> 03 lupr cierto &rada dr

orden r f2Cilidad pan

> Gro en amhio, l:on

predecir lituaciOOe., r ticm ti

frectltnru rn un gndo
imponullc. y I .irn~ el

pot~ocial de producir tk
c01Utentr 101

pouncial d~ producir C<lIIDbiol

o:~nmrnte tilr:s (por

re5Uludos a cono plazo

ejemplo. nuevolproductoJ
qut los clj~n!H dr,e2n.
D\teY1X enfoques h:acill las

lZWIeI"lII

esperadOi por distintos V'lpos

inttrt':HdoJ ea la empre. (por
ejemplo, en el catO de lo,

rfflcionrllabon.l~ que

dientes. erur si~.mpN!

ayud:m a volver

tiempo; f'.D el caso dr lo,

ffl\pT~

K'Ciollsu.s, mmtrnene
de1l1ro del presupuesto)

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ms proouC1in
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nmm:: o.. A FornO'~HC1f'~"Di/ftnlrumM~ty'/rpo r JOllO P. ~o"u

CarYrictn 01990 por JoM ". ItOtttt, Adapudo con b IIJIOrizlCin el. Th( F,,,,, '/ ',.....
diYisi" do 5imo" lit

5dl ,~ ' tr.

El problfflUt tkl C4 mbio J

JO

fN

El osmbW !%iww 1 ~f~ qJt~ lo mpJI.

solu06"

burocncias. De modo que numeroS1S comp:uias y universidades

desarrollaron programas de admjnistraci6n, y cientos y miles de
persona.< se vieron :Jentadas a aprender administracin en el puesto.
y lo hicieron. Pero se les ensefi muy poco derttgo. Hasta cierto
grado. $e hizo nincapi en la administracin porque resulta ms
sencillo ensear esto que el lide~o. Pero an ms, la adminis
tracin constitua el primer punto de la age~ cid figlo veinte
porque eso era lo que se necesitaba. Por cW empresario o cons
tructOr de negocios que era lider, necesit~bamos cientoslde acLninis
tradores pM':l manejar rus empresas en perenne crecimiento.
Lamentablemente para nosotros, hoy en d.t este nfuis en la
administracin con frecuencia se ha instucionaliz.ado en las
culturas corporativas que desalientan a los emple2dos a aprender
cmo diripr. Resulta irnico que el xito pasado sea usualmente
el ingrediente clave p2r.l que las cosas evolucionen de esta manen.
El slndrome, como 10 he observado en innumerables ocasiones,
evoluciona as!: el xito gene~ra cierto grado de dominio en el mer
cado, lo cu:J a su vez da lugar a un gran crecimiento. Despus de
un tiempo. el mantener bajo control la o~miz.acin que C2cU vez
es ms grande se convierte en el principal desafo. As pues. la
atencin se vuelve hacia eL interior, y se alimentan las competencias
gerenciales. La burocracia y el enfoque interno se hacen argo,
con lID marcado hincapi en la administracin, mas no len ellide
razgo. Pero con la continrnlci6n del xito. el resultado primor
dialmente de dominio en el mercado, es frecuente que no se preste
atencin al problcnu, de modo que empieza a surgir una arrogancia
nociva. Todas esta.c; caractersticas a su vez dificultan mucho ms
cualquier esfuerzo en pro de la transfonnacin. {Vase la evideo
cil 4 en h siguiente pgina.}
Los ;administradores arrogantes pUWen sob~ar su desempe
ilO actual y su posicin competitiva, no saben escucnar, y aprenden
lentamente. l~s empleados enfocados bacia el interior pueden tener
dificultades para percibir las fuerzas mismas que representan
amenazas y oportUnidades. Las culturaS burocnticas pueden as
fixi:u a aquellos que desean responder ante las condiciones cam
biantes. y la ausencia de liderazgo no pennite que dentro de estas
organ7.:lciones haya Fuerza alguna pua salir del p:lntano.
La combinacin de culturas que 5C resisten al cambio y admi
nistradores que 00 ban aprendido cmo genCf'2r el cambio rerulta

EVIDENCIA ..

La cn4C.n eh "n4 Clfllurcr corportItfJa con t:cuso

eh administTaci&n '1 falta de liderago
Unta combinaci6a ck:impulso emprendedor vmonuio y/o ruene crea
1101 estratepa ~mt m los nqocios y contribuye I insmuneou.rla.

J.

Se ~blecr um posici.6a rdatin.mmte dom.i.nante (y en consenlmOa la

~

awenw de

ttIUI competmcit fuerte) m aI~ merC2do

merQdos;
IubittWmmu le! tntU. de lID mercado de productol o terricios, qui
tambi~ de mercados financieros, bboraIel o de rumininros.

J.
e:t:rimenta
&no Uito
utilid:ades.

La tmpr61
crecimiento y

UD

de~

el punto de visu dd

2.S

Laempcesanecesita,
coutr2t1 y prom'll~e
r;erentes, no Udttes,
para PJ2Il!!;ar .. Cfe
cierlte bu.rocrlla..
Los al tos di rectiYos
permiten que estl$
penanas, y no Jo, 11
defe3, se COov1tttin
m ejccut.iTOt. En ocasiones los alto! direc
li.,os impidendem3'
nen activa que los
Hderes se mnvier
tan m ejecutivos de
altO niYel.

+
Las

presi~ sobre
los~~r~

procedenmru
DUyor pan!! de
dentro de b empre
s:t. Construir unl
burocr.t<:i2 Y pro
1'rb de penon.a1

~~m2Jle;lt

crecuntmto COIlJ

muye el deill o
m r;nnde. Se
descuida a los
pupa!

~emos.

Il;
4

!
Los admininndores
tmpieuo a cr~r que
ron 105 mqores T
que sus uadicionrl
idios;ncrhic2s son
rupenores. ~ vuel
vm oda "U~
urovnte$. Los :UIO!
direC1ivo~ no hacen
D:ltb por detmer
~u tendenl y
con frecuencial,
exacerban.

Se desarrolla UIIa rultun fuerte y lfTopntt.

1.os adminmnodores no reconocen d valor que tieneo los clientes y
accionistas. Con frl!Jeru::ia se aWan, T se comportan UI forma
polltiC1

Los administradores DO reconocen d valor dd liderur;o y 1 los

I'mplesdos de todos los Ilivdes que son C2p2US de lpon:.ulo_
Tienden 11 ufWu lo. inicirtn y 1.. innovaci6n. ~ componm en
foma cen~ica..
,------.
~: De em,on.:. OJtI<n..d I'rrfrmrwna por Jahn P. "ottor r Jom... L. H",k."'-l.
Coprritht e 19'/2 por 1\omr Anocilles,lnc.,1 J1mes L. Heskm. Adlprado con
IUtOriull

de Tbe Fne Prea.. di..uiQn de Simon fe x.h.U!1u.

El probl~ tl CAmino :y la W/;;rt

letal. Los erro~s descritos en el captulo 1 son casi inevitables bajo

estas condiciones. Lu fuentes de complacencia raras veces se ata
can de manera adeCU2da debido 11 que la premur.a no constituye un
punto importante pu-a las personas a las que toda su viw. se les b
,,~dido que simplemente conserven el sistema actual para que
fwtcione sin problemAS, como un reloj suizo. Una ccnlic6n con
dUelora lo suficientemente poderoS2 con ellider~o suficiente no
se genera con personas que banaprendido 2 pensar en ttrminos de
jerarqua y administracin. Uas visiones y las estr.ategias no se
formulan por individuos que nicamente bsn aprendido a manejar
planes y presupuestos. Jams se invierte el tiempo y la eDerg{a
suficienteS para comunicar un nuevo sentido de direcx:in al nmero
suficiente de personas, lo cual no resulta sorprendente a la luz de
una historia en la que la organizacin se h.limitado sencillamente
a e.ntretat informes directos delplsn ms reciente. Se permite que
las estTuctur.as, los sistemas, la falta de capacitaci6n, o los super
visores le resten facultades a los empleados que desean cODttibuir
a poner en prctica la visi6n, situacin pronosticable, dado que, la
mayora de los administr2dores poco han aprendido sobre facultar
a los empleados. Demasiado pronto cantan victoria las personas
que b2.ll aprendido a pensar en trminos de sistemas de ciclos de
tiempo: horas, das o semanas, no aos. Y es raro que las personas
qut han aprendido a pensar en ttnnlnOS de estrUctura fonual, y
no de cultura, contribuyan a arraigar los nuevos enfoques en la
cultura de 12 o~anizacin. Corno resultado de ello, las adqusiciones
costosas no producen ninguna de las sinergias esperadas, los recor
tes de gran magnitud no logran contro\a:r los costos, los inmensos
proyectos de reingeniera se toman dem2siado tiempo y producen
muy pocos beneficios, y las estr.ategiu nuevas Y audaces j~ se
instrumcntan correCUDlente.
Es frecuente que 105 empleados de empresas grandes y antiguas
tengan dificultades pant arr.mcar un proceso de trsnsfonn~in
debido ~ la :lusencia de liderazgo, aunada a la arrogancia. d aisla
mi.enlO y 1::1 burocracia. En dichas organizaciones, en las que lo
ms probable es que en un programa de c:unbio baya un exceso de
administracin y una falta de Iider:u.go. es m5 lo que ~ jala que lo
que ~ impulsa.. Alguien desarrolla un plan, ~ lo entrega a la gente,
y luego trata de que ellos asuman respoosabidades. O alguien to
ma una decisin y exige que otros la acepten. El problema con este

enfoque ndi~ en que resuha enormemente difcil ejecutar por

obr.a de la fueru los grandes cambios que con frecuencia se requie
ren boyen dIa p2n hacer que la! organizaciones se desempeen
mejor. La tntnsformacin requiere sacrificio, dedicacin y creativi.
dad, y ninguno de estos elementos suele ir de la mano de la coercin.
Lo~ ~nospor llevar a cabo el cambio que se pretenden rea
lizar con exceso de administracin y bita de liderugo tambin
tienden a eliminar el desonkn inherente de 12.5 tnnsfonnaciooes.
las ocho etapas se reduao a tres. Siete proyectos se consolidan en
dos. En lugar de hacer que partici~n cientos o miles de personas,
la iniciativa es manejada en su mayor parte por un grupo reducido.
El re5Ultado neto casi .iempre es sum;unente decepcionante.
La administracin del cambio tie:ne una gran imponancia. Sin '
una administracin cOJDpetente, puede perderse el control del pro
ceso de transformacin. Pero para la mayor pane de las organiza
ciones, el desafio todava ouyor lo constituye dirigir el cambio.
Slo el liderazgo puede atacar a tr.av& de muchas fuen tes de intrei a
corporativa. nicamente ellidenazgo puede motivar las 3CcLones
necesaria.... para aJterar el comportamiento de una mUlera signi
ficativa. Slo el liderazgo puede lop-ar que el cambio se arraigue
infundindolo en la cultura misma de la organizacin.
Como vd ust~ en los pr6ximos captuJos, este liderazgo con .
frecuencia empieza con s610 uru o dos personas. Pero en cualquier
oftanizaci6n que no sea exageradamente pequea, es 'necesario
incrementar ese nmero con el paso del tiempo. La solucin pna
el problemll de cambio no r.adica en un individ\.lo con visos de
htroe que fascine a miles de personas hasta convenir/as en obedien
tes seguidores. Lu organizaciones modernas son dcm:lSiado
complejas nra ser traosfottnad2s por un solo gigante, Innumerables
personas tienen que contribuir en la labor de liderazgo, no a travs
de intentos por imitar a individuos como Winston ChurchiU o
Manin Luther King, Jr., sino a travs de modestas aponaciones a
la agenw. del liderazgo en ro esfera de actlvithd.

El FUTlJRO
El problema del cambio dentro de las organizaciones se volvera
meOO$ preocupante si el mbito de Jo~ nrgocios se estabilizar~

J:

El problC7714 t/ c4mbio y su solliCn

J~

prorito o cuando menos redujera el ritmo que est siguiendo. Pero

la mayor parte de las evidencias fidedignas rugie~n lo contr.uio:
que el ritmo del movimiento en este ~bito aumentar y que las
presiones que las oftan.iuciones rulririn para tnnsformuse cre
cern en el cuno de lu pr6rim.as dadss. De ser u[. la niC2
solucin racional comiste en aprender mi! :lC.etal de aquello que
genera el C2ll1bio exitoso y transmitir ese conocimiento a grupos
de persODb c:a<k vez
numerosos.
Por lo que he observado durmte las ltimas dos dcadas, ayudu
a 10$ individuos a comprender mejor la trarufonrutcin tiene dos
componentes, y ambos ser1n :analizados con cierto detalle en lo
que resta de este libro. El primero se rebciona con los distintos
pasos que integran el proceso de mltiples etapas. La ~ona de
nosotros seguimos teniendo mucho que aprender sobre aqudlo
que funciona, lo que no da resultado, Ja secuencia natural de los
acontecimientos y 10$ PUQtos en los que hasu lu penonas m&!
capaces enfrentan djficultades. El segundo componente est
asociado con la fuerza que impulsa el cambio: fjderazgo.liderugo
y ms liderazgo,
Si piensa sinceramente que usted y Otras personas esenciales en
su org:aniuein ya saben la mayor parte de lo que se requiere pua
generar el cambio que se necesita y, por lo Unto, estn pensando
lgicamente por qu tienen que tomane el tiempo de Iffr el resto
de est!;' libro. permu.me sugerirle que reflexione sobre lo siguiente.
Qu~ cr~ ustt'd que encontraramos si busdramos todos los docu
memm ~~nrrados en ru oftanzacin en los ltimos doce meses
bu.scanJo d01 frases: "administrar el cambio" y -d.irigireJ cambio"?
Anali7.Jrlmo1 memo~, resmenes de juntas. boletines, informes
mu...JM. tnfOrmM ck proyecto~, planes forrn2les. ett:. L~ convenj
r2m01I~ t'lfras rn pon:.tOt2jes: X pOrceDt2je de las referencias corres
pon&o a "administrar el cambio" y Y porcent2je a -dirigirdC2lDbio",
Por rup\Je>lu ~ue lO! btllazgo$ de este e~rcicio podran no ser
ms que semmtica sin signifit2do a1~no , Pero por otra parte,
qui7.. rt'nl';ua.n en" l'x.Kliluri 11 f<>rm.J rvnur (Ir ro (lfltniucin
resp{'(lo dtl c11Tlf,i("l Y tJl \',,, Mn 'rn~l al,;" q'" O'"' lI'n la ur j ,
dez con Il qul' ultt'll m","r .. 1.. ,J,.I... I ., 1. .. r""IU.1'" "
cios. incrrmt'nll l. rr,,,llI<I,,,,l.a.l rt">IU(f' "'~,~ ,. II~\. I Clt-.l
mnOV;lC!C'lnM

mas

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PARTE

>

11

El proceso de
ocho etapas