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Introduccin
El desempleo se ha convertido en uno de los principales problemas que
ha atrado la atencin de la sociedad espaola de manera especial en los ltimos tiempos.
El despido no es un fenmeno abstracto que ocurra slo en ciertas
empresas, negocios, profesiones o sectores de actividad, es un fenmeno generali zado. Problemas de desindustrializacin en ciertas regiones, reconversin
Sevilla.
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hacerse.
Debido a que lo contrario al Downsizing es el crecimiento, algunos autores han supuesto que el Downsizing es sinnimo del trmino opuesto al crecimiento, lo que implica asociarlo con la dinmica inversa implicita en el proceso de expansin organizacional.
Cuando una organizacin crece, por ejemplo, se han identificado una
serie de patrones predecibles de etapas que suponen un conjunto de resultados organizacionales tales como: descentralizacin, especializacin e incremento del nmero de unidades que amplan sus lmites (vase Blau 1970,
Greines 1972, Quinn y Cameron 1983). Por ello, algunos autores han sugerido que el Downsizing implica la dinmica contraria a la anterior, o sea, una
secuencia opuesta a las etapas de crecimiento y lo contrario a los procesos de
crecimiento, esto es: ms centralizacin, menos especializacin y menos
ampliacin de los lmites (vase Behn, 1980, Gilmore y Hirschorn 1983,
Krantz 1985). Sin embargo, ni estas etapas ni estos resultados organizacionales estn asociados necesariamente con el Downsizing.
La naturaleza intencional del Downsizing significa que una organizacin puede hacerse ms pequea para descentralizar, especializarse o llegar
a estar ms relacionada con el exterior a travs de actividades de ampliacin
de sus limites, es decir, el Downsizing conlleva los mismos resultados que
estn asociados con el crecimiento. As, por ejemplo, el downsizing puede
efectuarse recortando las funciones corporativas para conseguir una mayor
descentralizacin, estableciendo unidades especiales para atender a diversos
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-lugares corporativos (especializacin), o involucrando a organizaciones externas en la planificacin e implantacin del Downsizing, todo ello encaminado
fundamentalmente, a extender ms los lmites corporativos.
En resumen, el Downsizing y el crecimiento pueden, tericamente por lo
menos, crear las mismas formas y estructuras organizacionales y un
Downsizing efectivo puede conducir al crecimiento.
Distincin entre Downsizing y Nonadaptation (Inadaptacin)
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imagen de la empresa.
5. No atender debidamente a los trabajadores despedidos o
desplazados por el Downsizing.
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Otros beneficios resultantes citados por los encuestados fueron la aparicin de un incremento en la calidad y servicio al cliente y una mayor disposicin entre los supervivientes para aceptar riesgos.
Segn este ltimo autor, si se analizan detenidamente las consecuencias
negativas asociadas generalmente al Downsizing por otros investigadores, se
observa que los resultados estn sesgados, no slo por quienes han sido la
muestra objeto del estudio sino tambin por el tamao utilizado. Ms an,
muchos de estos estudios estn realizados inmediatamente despus de proceder a los despidos, antes de que pudiera alcanzarse ningn resultado positivo.
En este apartado vamos a resear toda una serie de investigaciones que
recogen los efectos ms importantes y que, comnmente, se desencadenan
tras la implantacin de un proceso de Downsizing.
Efectos Organizacionales
Algunas actividades de Downsizing suponen la reestructuracin y eliminacin de trabajos, encontrndonos entre otros con los siguientes fenmenos: utilizacin de funciones discontinuas, reduccin de niveles jerrquicos,
reingeniera de los procesos y fusin de unidades. Todo ello puede conducir a
algn tipo de rediseo del trabajo tal como sealan los partidarios de la reingeniera de procesos, al argumentar que el resultado del Downsizing debera
ser una organizcin con menos personas que haran un trabajo ms valioso.
Los estudios de Howard (1994) y Coleber (1994) sealan que con los procesos de Downsizing muchos economistas y directivos de niveles medios e
intermedios estarn sobrando en las organizaciones, pues sus roles pasan a
'ser asumidos en gran parte por los niveles bajos. Un efecto de ello es la aparicin de un modelo organizacional denominado Organizacin horizontal
(McGoon, 1994) caracterizado por la supresin de niveles enteros de directivos de tipo medio, lo que ha supuesto un dramtico cambio para los emplea dos con la consiguiente combinacin de oportunidades y amenazas.
Para. McGoon aparece la necesidad de la comunicacin horizontal
como un fenmeno fundamental, y hasta ahora olvidado, de cara a asegurar
la eficiente operacin de casi todas las funciones organizacionales. En definitodo esto est obliganco a un rediseo de estos puestos y a un replanteamiento de sus roles en la organizacin.
Segn Hammonds (1994), una cuarta parte de todos aquellos empleados
que trabajan actualmente realizan un trabajo temporal, a tiempo parcial, o
con contratos mnimos. El Outsourcing es hoy da una estrategia ms flexible que tener trabajadores o directivos empleados como fijos y/o a tiempo
completo e implica un cambio en la cultura de las empresas.
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Los directivos de mayor nivel segn Navran (1994), son los que deben
explicar el por qu de los cambios producidos en la empresa y su necesidad
vital de adoptarlos, para que as los empleados puedan entender mejor la
situacin y encarar los hechos con una actitud ms positiva.
Segn Hulsizer (1994), los ejecutivos deberan considerar el cambio
como una oportunidad para hacer ms eficiente la toma de decisiones, proporcionar ms coordinacin, y autorizar al personal para que sea ms
emprendedor. Sera adecuado formar un equipo de transicin formado por
los miembros ms prximos y comprometidos con las nuevas ideas de los
directivos, teniendo en cuenta que cada uno de ellos debera mostrarse receptivo y asumir que no tienen todas las respuestas, para as centrarse en la
visin y valores necesarios para preparar una estrategia de transicin.
En definitiva, la mayora de los autores subrayan la idea de que los
directivos han de involucrar a su personal en la tarea de reinventar la organizacin o su departamento y para ello nada mejor que establecer en primer
lugar un buen sistema de comunicacin interna, ya que el Downsizing crea
en cierta medida un caos comunicacional. Resaltan la importancia de una
buena comunicacin antes y durante el Downsizing, encaminada adems a
mejorar e intensificar las relaciones laborales con empleados y sindicatos.
Adoptando una visin ms amplia, Cameron (1994) concluye de sus
investigaciones que, para obtener xito con el Downsizing, es necesario
implantar y vigilar un eficaz sistema de gestin de los recursos humanos involucrando a los empleados y grupos de trabajo, promoviendo la comunicacin e
informacin compartida, el reconocimiento y las recompensas adecuadas, el
entrenamiento y la formacin, as como articulando una visin de empresa, y
administrando el proceso de Downsizing en un clima de credibilidad y confianza. Todas estas medidas son vitales para el xito de esta estrategia.
Los profesionales y directivos de Recursos Humanos juegan, segn el
autor, un papel central y clave a la hora de asegurar una buena implantacin
de eficaces estrategias de Downsizing, (Vase tambin Dreilinger, 1994).
Efectos
Por otra parte, es importante subrayar tambin los efectos causados por el
Downsizing sobre los empleados que se ven abocados a abandonar la organizacin, as como sobre los que saben que en un futuro prximo han de hacerlo.
Las tcnicas seguidas por algunas empresas consisten en encontrarles
un puesto de trabajo a estos empleados, incluso acudiendo a empresas de
outplacement. Sin embargo, una buena salida consiste en crear sus propios
negocios.
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semana cuando fuera necesario sin necesidad del requerimiento expreso por
parte de los jefes.
Mientras que las ventajas para la organizacin eran claras no ocurra lo
mismo con los empleados, ya que dependan en gran medida de los resultados de la economa pero, al ofrecrseles pocas alternativas factibles, muchos
ex-empleados asumieron la propuesta.
A nuestro juicio, las dos ideas ms interesantes subyacentes en este
experimento son:
que
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En un trabajo posterior, realizado en el ao 1994. Feldman & Leana llevaron a cabo una investigacin ms completa sobre las principales (o mejores) prcticas en la gestin de los despidos y que de forma resumida se detallan a continuacin:
1. Implantar sistemas previsionales para identificar condiciones y
seales de despidos potenciales.
2. Contar con sistemas de planificacin de recursos humanos que se
centren ms en el desarrollo y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo que en un despido permanente.
3. Establecer una comunicacin honesta, directa y emptica sobre el
despido con los empleados.
4. Identificar aquellos empleados que podrn beneficiarse con programas de asistencia y hacerles ms fcil el despido y la prestacin de
servicios de apoyo.
5. Llevar a cabo una identificacin temprana de aquellas plantas,
departamentos o secciones de la empresa con problemas concretos
de despidos y disear diversos planes de intervencin dirigidos a
resolver problemas especficos en cada lugar.
6. Involucrar a los empleados (a despedir) en el diseo y la implantacin de los programas de asistencia y ayuda.
7. Los programas de apoyo social, no deben ser diseados slo para disminuir el estrs psicolgico sino que deben centrarse tambin, en
generar y conseguir un compromiso por parte de estos empleados en
la bsqueda de un nuevo trabajo.
8. Establecer con tiempo suficiente (anticipadamente), programas de
asistencia financiera para despedidos, tales como planes de pensiones, reparto de beneficios e indemnizaciones, as como una adecuada informacin sobre indemnizaciones pblicas (del gobierno) en
casos de despidos.
9. Implantar programas de outplacement que incluyan tanto la evaluacin de las habilidades de las personas, como determinados programas de formacin en tcnicas de bsqueda de empleo y servicios
de apoyo a la misma.
10.. Establecer programas de formacin que centren
la atencin de los
empleados y les sensibilicen en la necesidad o conveniencia de cambiar sus carreras y perfiles profesionales.
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de Relaciones Laborales - n. 1
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11. Establecer programas de asistencia a los empleados que permanecen en la empresa, al objeto de reconstruir la moral y el compromiso psicolgico para con la misma, as como dirigidos a un incremento de sus niveles de productividad.
12. Arbitrar una ayuda financiera por parte de la empresa a aquellas,
plantas, departamentos o secciones afectadas por el Downsizing.
13. Contemplar en la estrategia de Downsizing, el grado de responsabilidad social que ha de asumir la empresa con las comunidades locales afectadas, diseando acciones concretas que minimicen el impacto adverso o negativo del despido en dichas comunidades.
14. Disear un programa de asistencia a los despedidos en coordinacin
y colaboracin con las agencias gubernamentales, sindicatos, gruposde accin local e instituciones educativas locales.
VII. Conclusiones
Hemos visto a lo largo de este trabajo como el Downsizing puede ser una
estrategia adecuada en el entorno actual en que se desenvuelven las organizaciones. No obstante, los efectos no deseados que aparecen tras su implantacin pueden echar por tierra todos los intentos de mejora de la eficiencia,
productividad y/o competitividad que le dieron origen.
El Downsizing provoca un terremoto en la organizacin, siendo el pilar
formado por el personal uno de los ms afectados. Una fuerza laboral insegura, desmotivada, ignorante de su nuevo papel y preguntndose cundo me
tocar a m? no puede conseguir los altos objetivos perseguidos.
Los directivos de Recursos Humanos en particular, pero todos en general, tienen que asumir un papel activo y, a travs de la comunicacin de
doble sentido como elemento clave, deben involucrar al personal en el proceso de Downsizing: articulando una nueva visin de la organizacin, aclarando el papel de cada individuo en la empresa y promoviendo un ambiente
de credibilidad y confianza. Slo de esta forma el Downsinzing podr constituirse en una alternativa vlida para salvar a la empresa de situaciones di lciles permitindola recuperar una posicin fuerte con unos procesos productivos rediseados y con una fuerza laboral activa, motivada e integrada con.
la nueva imagen, estructura y quehacer de la organizacin.
El trabajo tal como es conocido hoy no formar parte de la realidad .econmica del maana. Los trabajadores tendrn que encontrar nuevas formas
de trabajar, ya que la figura tradicional del empleado leal no tendr ninguna
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vigencia. Estos tendrn que aprender a vivir con altos grados de incertidumbre y debern sustituir la seguridad externa perdida, por una nueva seguridad que proceda de ellos mismos, considerndose as mismo como negocios
que deben planificar y gestionar.
El ncleo del nuevo contrato social ser la independencia y la interdependencia, frente a la clsica dependencia. En consecuencia, el nuevo credo
propuesto para enfrentarse al nuevo entorno propone el crecimiento personal, el desarrollo de habilidades, el aprendizaje continuo y la colaboracin, ya
que los individuos no trabajarn para una organizacin sino que se unirn a ella para desarrollar una relacin basada en la igualdad y el inters
recproco.
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