NDICE

I.
II.
III

ANTECEDENTES.
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA COMPETITIVA.

(Preparado por Jos Cieza Zevallos para los alumnos de Ciencias Agrarias de la Universidad Privada Antenor
Orrego Abril2016)

I. ANTECDENTES

FABRICANTE PERUANO LE HACE LA VIDA MS DIFCIL A COCA-COLA Y

PEPSI. Costos bajos y una agresiva estrategia de marketing impulsan auge de Kola Real
Por David Luhnow y Chad Terhune The Wall Street Journal

CIUDAD DE MXICO La familia Aaos estaba en una situacin difcil. El grupo

guerrillero Sendero Luminoso haba arrasado con su finca ubicada en el sur de Per y
lentamente estaba estrangulando la ciudad de Ayacucho, a donde la familia se haba
retirado a su segunda casa. Pero mientras el resto de Per se angustiaba ante la campaa de
terror
de
Sendero Luminoso a fines de los 80, Eduardo y Mirta Aaos detectaron en esto una
oportunidad. Los guerrilleros secuestraban rutinariamente los camiones que llevaban CocaCola
a
la
ciudad,
de
modo
que
la
pareja
decidi
fabricar cola en el patio de su casa y venderla localmente. La pareja, con sus cinco hijos,
hipotecaron su casa y fundaron la empresa con US$30.000. Hoy, Kola Real se est
convirtiendo en una inesperada amenaza para Coca-Cola Co. y PepsiCo Inc. en una regin
donde los dos gigantes estadounidenses disfrutan de uno de los mayores mrgenes de
ganancias
del
mundo. Al eliminar gastos considerados superfluos y mantener un presupuesto muy bsico
en reas como la publicidad, Kola Real ofrece precios muy bajos que atraen a la mayora
pobre
de
la
regin.
Como
resultado,
la
empresa,
conocida oficialmente como Industrias Aaos, ha capturado casi el 20% del mercado
peruano y ha logrado avances importantes en Venezuela y Ecuador.
Ahora, Kola Real est sacudiendo el mercado de Mxico, una joya en la corona de las
operaciones internacionales de Coca-Cola y el segundo mayor mercado de gaseosas del
mundo despus de Estados Unidos, con ventas anuales de cerca
de US$15.000 millones. En menos de dos aos, la versin mexicana de Kola Real, llamada
Big Cola, ha capturado cerca
del 4% del mercado. En respuesta, Coca-Cola y Pepsi han reducido los precios y mermado
sus ganancias. En el hipermercado Sam's Club de Ciudad de Mxico, Big Cola es el quinto
producto de mejor venta, pisndole los talones a Coca-Cola.
Kola Real representa un nuevo giro en la era de la globalizacin. A medida que han cado
las barreras comerciales en buena parte del mundo en desarrollo, multinacionales como
Wal-Mart Stores Inc. han exprimido a las empresas locales que no

estaban acostumbradas a la competencia y ha hecho que las personas se fijen ms en los

precios. Pero la familia Aaos ha
empleado armas parecidas contra dos gigantes estadounidenses al reducir sus precios y
adaptar sus agresivas tcticas de marketing a las condiciones locales.
"Nada mal para haber empezado en el patio, no cree?", dice Carlos Aaos, de 37 aos y
uno de los dos hijos de la familia que se traslad a Mxico el ao pasado para dirigir la
expansin de la empresa. La empresa familiar no da a conocer cifras de ventas o ganancias.
Analistas estiman que los ingresos de la compaa superan los US$300 millones al ao, los
cuales crecen con rapidez.
El xito de Kola Real tambin ilustra cmo la guerra de las colas est cambiando en
muchos mercados alrededor del mundo. Coca-Cola y Pepsi alguna vez competan la una
contra la otra. Hoy las dos estn tratando de enfrentar alternativas populares, o las llamadas
marcas B, como Kola Real, o marcas propias, como las vendidas por Walt-Mart y otras
grandes cadenas minoristas. Estos rivales ms baratos afectan las ganancias de Coca-Cola y
Pepsi y les dificulta aumentar los precios para compensar la desaceleracin de las ventas.
La estrategia de Kola Real es simple: ofrecer tamaos grandes a precios bajos. En un
supermercado Carrefour en Ciudad de Mxico, una muestra grande de Big Cola tienta a los
clientes con un precio de 75 centavos de dlar por una botella de 2,6 litros. No muy lejos,
las botellas de Coca-Cola se venden por US$1,30 por una botella ligeramente ms pequea,
de 2,5 litros. Recientemente, Lourdes vila, ama de casa, puso cuatro botellas de Big Cola
en su carrito y dijo: "Por ese precio, la probar".
Para mantener los precios bajos, la familia Aaos maneja una operacin austera. Mientras
las embotelladoras de Coca Cola y Pepsi gastan cerca del 20% de sus ingresos en el
concentrado de las bebidas trado desde las oficinas centrales de las dos empresas en
EE.UU., la familia Aaos lo fabrica por su cuenta. En lugar de mantener una flota de
camiones como lo hacen la mayora de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi, Kola Real
contrata a terceros para la distribucin, incluso individuos con camionetas destartaladas. La
compaa gasta poco en publicidad, salvo algunos anuncios en la radio, apoyndose en que
la voz corra entre las amas de casa que siempre estn buscando ahorrar dinero.
Hasta ahora, Kola Real ha perjudicado ms a Pepsi que a Coca-Cola, en parte debido a que
la nueva empresa compite ms directamente con Pepsi como una alternativa de menor
costo.
Coca-Cola tiene ms de un 70% del mercado mexicano, en trminos de volumen. Pepsi
tiene alrededor de un 21%, en comparacin al 4% de Kola Real.
La mayor embotelladora de Pepsi, Pepsi Bottling Group Inc., de Somers, Nueva York, dijo
que su volumen en Mxico cay un 5% en el tercer trimestre y advirti que las ganancias
para todo el ao de Mxico sern ms de un 40% por debajo de lo esperado debido a la
creciente guerra de precios y a una dbil economa. Se trata de un resultado decepcionante
despus de que Pepsi Bottling gastara US$1.600 millones el ao pasado para comprar la
mayor embotelladora de Pepsi en Mxico, Grupo Gemex SA.

Pero Coca-Cola tiene mucho ms en juego en Mxico que Pepsi. Los mexicanos, despus
de todo, son los mayores bebedores per cpita de Coca-Cola en el mundo. Coca-Cola
obtiene alrededor de un 11% de sus ganancias globales y su volumen de ventas en Mxico.
Fomento Econmico Mexicano SA, o Femsa, la mayor embotelladora en Mxico y la
segunda de Coca-Cola en el mundo, ha logrado un rendimiento anual promedio sobre el
capital invertido de alrededor de un 20% durante la dcada pasada, dos a tres veces ms que
lo que ganan las otras grandes embotelladoras de Coca-Cola.
En un esfuerzo por consolidar sus operaciones, Femsa, uno de los mejores embotelladores
de Coca-Cola, compr este ao Panamerican Beverages, Inc. por US$2.700 millones, la
mayor compra de una empresa extranjera por parte de una firma mexicana. De todas
maneras, la creciente competencia en Mxico podra amenazar la alta rentabilidad de CocaCola en ese pas. "Coca-Colano se puede permitir ver un desbarajuste en el sistema de
Mxico", dice Carlos Laboy, analista de bebidas para Bear Stearns.
La incursin de Kola Real en Mxico ha puesto a los gigantes de refrescos a la defensiva.
Jos Bustamante, propietario de la pequea tienda Santa Cecilia en el barrio de clase media
Roma, de Ciudad de Mxico, dice que su vendedor de Coca Cola lo amenaz recientemente
con dejar de suministrarle Coca-Cola si Bustamante no retira a Big Cola de sus estanteras.
Bustamante dice que el vendedor tambin le ofreci dos cajas gratis de Coca-Cola al mes.
"Acept", explica Bustamante. "No me puedo permitir dejar de vender Coca-Cola".
Un riesgo para Coca-Cola y Pepsi es que Mxico siga el camino tomado por Brasil, el
tercer mercado mundial de refrescos. All, las marcas baratas pasaron de tener un 3% del
mercado a principios de los aos 90 a alrededor de un 30% de las ventas de refrescos. Las
ventas de refrescos en Brasil tienen tambin un menor rendimiento que las de Mxico,
porque ms de la mitad se realizan en supermercados. Las cadenas de supermercados usan
su influencia para exprimir a los proveedores. En Mxico, los supermercados representan
menos de un 5% de las ventas de refrescos. Pero eso est cambiando y los supermercados
son el canal de ventas de ms rpido crecimiento en Mxico.
Cuando Kola Real se cre en 1988, Jorge, el mayor de los hijos, us su ttulo en ingeniera
agrcola para desarrollar la frmula de la bebida. La familia mantuvo los costos de
distribucin bajos usando viejas botellas de cerveza y etiquetndolas a mano. Aumentaron
sus operaciones lentamente, a menudo comprando plantas abandonadas por otros
embotelladores. La compaa se expandi a Lima en 1997. Cuando la economa de Per se
paraliz en 1998, el bajo precio de Kola Real atrajo a consumidores con poco dinero. Al
finalizar el ao, Kola Real y otras marcas baratas ms que doblaron su cuota de mercado
alcanzando un 21%.
La familia Aaos escogi como siguientes objetivos a las embotelladoras deCoca-Cola y
Pepsi en Ecuador y luego en Venezuela. Despus de menos de un ao de haber entrado en
Venezuela,
Kola
Real
tena
casi
un
10%
del
mercado.
La mayor embotelladora de Coca-Cola all en ese entonces, Panamerican Beverages, fue
forzada
a
recortar
sus
precios.

Los hijos de la familia Aaos, que ahora en gran parte dirigen el negocio, vieron el
prometedor mercado mexicano. El ao pasado tanto Carlos como Arturo se trasladaron a
Mxico para supervisar la inversin de US$7 millones de su compaa la mayor hasta la
fecha - en una planta equipada con tecnologa de punta cerca de la ciudad de Puebla.
Enfrentarse al todopoderoso aparato de distribucin de Coca-Cola ha sido difcil para la
firma peruana. Coca-Cola corteja a los propietarios de tiendas comprndoles seguros de
vida y ofrecindoles clases gratuitas sobre cmo dirigir un negocio. Fernando Garca Tapia,
que administra la bodega Abarrotes Casa Conchita en Ciudad de Mxico, dice que ha
rechazado dos veces una oferta de Big Cola por miedo a perder los valiosos beneficios
adicionales
que
recibe
de
Coca-Cola.
Para Big Cola ha sido una larga travesa desde la selva del sur de Per. Carlos Aaos
recientemente mostr a un visitante una antigua foto familiar tomada unos pocos aos antes
de
que
Sendero
Luminoso
destruyera
su
finca.
"La vida es extraa", dice. "Si no fuera por Sendero Luminoso, nunca hubiramos vivido
nuestro sueo".

Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho,

Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de
mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del pas, en 1997 la empresa decidi entrar
a competir al mercado Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios.
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratgicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y
Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad
de Valencia (Venezuela), Puebla (Mxico) y Machala en Ecuador.
Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la
marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasa; Sabor de Oro es una
bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.
En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al ao
anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el mercado limeo y venezolano. Las
utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para
el ao 2001 los ingresos de la compaa llegaron a los US$38.5 producto de la incursin en otros
mercados internacionales.
Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas
distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista Amrica Economa, el premio
ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros.

II. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza por ser muy dinmico.
Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y presentaciones y por otro una continua guerra
de precios y publicitaria.
Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para establecer los lmites y
evaluar la atractividad de la arena competitiva en que participa Industria Aaos. Dicho modelo se
complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervencin de gobierno y regulaciones,
cambios tecnolgicos y crecimiento del mercado.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Rivalidad interna entre competidores
Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Regin Andina son
Panamco y Embonor Chile (Coca-Cola), Polar Venezuela (Pepsi) y Postobn Colombia. CocaCola, a pesar de ser lder en todos los pases de la Regin, no ostenta la misma brecha en
participacin respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamrica. Un fenmeno caracterstico de la
Regin es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Per y Guaran en
Brasil. Adems, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real
en el Per.
El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Per est liderado por ELSA con una
participacin de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%),
Industrias Aaos (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se
muestran en el cuadro de abajo.
Embotelladora
ELSA

Marca
Embotelladora
Marca
Coca Cola
Embotelladora Rivera
Concordia
Coca Cola Light
Triple Kola
Fanta
San Carlos
Fanta Pia
Pepsi
Sprite
Evervess
Kola Inglesa
Industrias Aaos
Kola Real
San Luis
Sabor de Oro
San Antonio
Plus Cola
Schweppes
Cielo
Corporacin J.R. Lindley
Inca Kola
Embotelladora Latina
Don Isaac
Inka Kola Diet
Fiesta Cola
Crush
Agua Luna
Bimbo Break
Per Cola
Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Per
En trminos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca Cola
(25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).

Participacin del mercado peruano por empresa embotelladora

Participacin del mercado peruano por marca de gaseosa

Los estudios de declaracin de ltimo consumo ubican a Inca Kola como primer lugar con 37%
seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real, con 16%, que ha venido
desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribucin.
La cada de la demanda interna entre los aos 1998 y 2002 y la introduccin a gran escala de las
llamadas b-brands (marcas de presupuesto), como Kola Real, exacerb la competencia al interior
del sector de bebidas gaseosas, lo que incentiv una guerra de precios y afect seriamente los
mrgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado.
El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El 40% restante lo
conforman las colas blancas y de fantasa, la participacin de mercado de estas ltimas se
encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.
Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola Embonor S.A. de Chile,
a travs de su subsidiaria en el Per: Sociedad de Cartera del Pacfico S.A. (SOCAP). Est
organizada en cuatro divisiones que, en conjunto, abastecen a ms del 90% del Per. En 1999
Coca Cola Company suscribi una alianza comercial con Corporacin J.R. Lindley por la que se hizo
propietaria del 50% de la marca Inca Kola y del 20% de Corporacin J.R. Lindley. Como resultado
del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos territorios del pas e Inca Cola
utiliza los canales internacionales de la multinacional para potenciar sus exportaciones.

Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Aaos casi duplic sus ventas en Per durante
1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no mostraron crecimiento en ese perodo.
Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a travs de las campaas publicitarias. Vase el mapa
de posicionamiento para el mercado Peruano.

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (construccin del equipo)

La empresa de investigacin de mercado Datum Internacional ha trazado un mapa de
posicionamiento basndose en los atributos de las bebidas. Este se muestra abajo.

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (Datum Internacional, S.A.)

Del mapa es evidente que compiten ms de cerca con Kola Real las marcas Triple Cola, Concordia y
Don Isaac. Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.
Amenaza de competidores potenciales
El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de
marcas, las economas de escala, los precios bajos y el tamao del mercado.
Empresas con marcas propias y estrategias de distribucin por tercerizacin, como Industrias
Aaos, han sabido superar la barrera de las economas de escala y rpidamente ganar buena
participacin de mercado.
Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan tambin el ingreso de
gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los ltimos aos
al mercado tienen bajos mrgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el
mercado. La grfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas.

(Banco Wiese Sudameris)

En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las
importaciones provenientes de Chile crecieron ms del 800% debido a la adquisicin de bebidas de
la marca Carnaval y bebidas de fantasa de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los
volmenes importados sobre la produccin es mnima debido a la preferencia por productos
nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados.
El mismo tamao del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima,
adems, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa.
Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.
Poder del cliente
Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamao del mercado, es poco probable que estos
puedan ejercer un gran poder de negociacin sobre la industria. Sin embargo, puesto que los
clientes no muestran fidelidad a una marca, la estandarizacin de la oferta, la importancia del
factor precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo, esta
fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.

Poder del proveedor

Como se mencion anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de produccin se
concentra en tres insumos: azcar, materia prima y esencia.
En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un
poder de negociacin sobre la industria.
En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente
mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azcar, el poder de
negociacin que poseen es nulo debido a que el azcar es un commodity cuyo precio se determina
en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azcar localmente tienen
un mayor poder de negociacin, debido a los grandes volmenes que demandan, sin embargo, con

el incremento al arancel de importacin, los productores locales de azcar estn en mejor posicin
para negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de azcar por parte de algunas
embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisicin se reduzcan en un 15%
aproximadamente.
Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

Amenaza de sustitutos
Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (light) y una
fuerte penetracin de sustitutos como nctares y jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas
isotnicas y bebidas energticas.
El incremento en la demanda de bebidas dietticas tendra efecto moderado sobre las gaseosas de
bajo precio pues las primeras estn dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder
adquisitivo.
En los ltimos aos se ha dado un repunte en la compra de Agua tnica San Benedetto (Italia) y
gaseosas energticas como Extasis Energy Drink (Espaa), Blue Jeans Energy y FBI Energy
Drink.
Esta fuerza es de intensidad alta.

Macro fuerzas
Intervencin del gobierno y regulaciones.
En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azcar importado que no se espera que
afecte a los productores locales en gran medida pues podran abastecerse localmente de este
insumo, aunque la presentacin de gaseosas de color o fantasa seran levemente alteradas dada la
composicin del azcar de produccin peruana.
La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran grabadas
con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una limitante para transferir
el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.
La actual situacin econmica y poltica en Venezuela limitan el crecimiento del mercado de bebidas
gaseosas en ese pas. Sin embargo, el impacto es menor en las marcas de menor precio como Kola
Real.
Cambios tecnolgicos
Los avances tecnolgicos en equipo para preparacin y embotellado de bebidas gaseosas son tales
que cada vez son menores los costos de inversin.
La popularizacin de los envases desechables de PET reduce la inversin inicial en un parque de
envases retornables de vidrio o plsticos. Se estima que el costo de instalacin de una lnea de
produccin de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una lnea

de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversin inicial es mayor, dependiendo de
la rotacin que tengan los envases retornables, estos podran ser ms rentables en el mediano
plazo.

Crecimiento del mercado

El mercado de bebidas en Amrica Latina debera presentar un crecimiento acelerado en los
prximos diez aos debido a que se estn consolidando economas de mercado libre en entornos
polticos democrticos cada vez ms estables y con ingresos per capita en crecimiento.
El Latinoamrica se encuentran dos de los mercados de bebidas ms grandes del mundo: Mxico y
Brasil. Despus de Estados Unidos, Mxico es el pas con mayor consumo per capita al ao, con
122 litros. Se estima que dentro de 10 aos el mercado Latinoamericano ser de ms de 500
millones de personas con una distribucin por edades en la que el 50% estar entre los 18 y 30
aos de edad.
Esto significa que las ventas de bebidas deberan ser de 150 mil millones de litros con valor de
US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al 2000.
Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamrica que presenta un potencial a los productores
de bebidas. Por una parte, la presin de tiempo en la regin, sobre todo en las grandes reas
metropolitanas, se est asemejando a la de otros pases como Estados Unidos, con ello, vienen
tiempos de comida ms breves y la necesidad de productos prcticos de adquirir, llevar, consumir y
descartar. Adems, hay un notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia
europea, predominantemente Espaola, hacia la Norteamericana que estimula la practicidad y el
consumismo.
Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplic hasta alcanzar su
tamao actual de US$500 millones. El crecimiento se debi a la incursin en el mercado Limeo,
que representa el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores de poblacin con
menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio tena mayor importancia.
Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan mejor
rendimiento que las presentaciones tradicionales. Kola Real caus un cambio de gran magnitud
entre 1997, cuando su participacin del mercado era del 2%, y el 2001, con participacin de
mercado de 17% en detrimento principalmente de Pepsi.
Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Per presentan expectativas de crecimiento
debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per cpita, slo 42 litros frente al
promedio de 69 litros en la regin.
El Fenmeno del Nio ha favorecido el crecimiento del consumo, particularmente en el norte del
pas, por la elevacin de la temperatura y el acortamiento de la temporada de invierno.
EVALUACIN DE LA ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
La informacin de esta seccin se resume grficamente en las siguientes imgenes.

Las

grficas

reafirman lo que se puede intuir de la seccin anterior: la industria peruana de bebidas gaseosas es
poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las que ya estn en ella.

III. ESTRATEGIA COMPETITIVAS

La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una ingeniosa estrategia de
posicionamiento La Bebida del Precio Justo con lo que creci el mercado por la incorporacin de
consumidores de los sectores C, D y E.
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la ms
barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del
producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen
de limpieza.
Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento
Industrias Aaos decidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al
consumo a sectores que antes no lo hacan, al concentrarse mercados con amplio potencial de
crecimiento como los extractos socioeconmicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que
representa el 85% de la poblacin total urbana.
Ofrecer calidad a bajos precios
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas ms grandes con
las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la
competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilit el transporte de
gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase
de vidrio.
Internacionalizacin
En 1999, Industrias Aaos decide internacionalizar su marca en busca de no depender
exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems embotelladoras
para defender su participacin en el mercado local. As, la empresa ingresa al mercado Venezolano
de bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico (temperaturas altas durante la mayor
parte del ao) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamao que el Peruano.
Cabe mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en envase plstico no
retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan solo en envases de vidrio. La estrategia permiti
a Industrias Aaos capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
En el ano 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase
mediante le exportacin de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a travs de su embotelladora de
Sullana (ubicada al norte del Per), para luego fortalecer su presencia con la instalacin de una
planta en la ciudad de Machala.
En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podra ser su mayor reto, ingresar al mercado
Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano,
para lo cual instal una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dlares. Con esta
planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en
dos aos el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano.

Con esta internacionalizacin la empresa reduce su exposicin en el mercado peruano y rompe con
la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en Mxico se presenta entre julio y
agosto mientras que en Per se presenta en los meses de diciembre a marzo.
Sistemas de distribucin de microempresarios
Industrias Aaos incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes, con sus propios
medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo
cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya que se prescindi de la necesidad de invertir
en una red de distribucin propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el
Per.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables
Industria Aaos produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con marcas como
Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida
amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la
empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por
sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.

Referencias

Day, G.S.; D.J. Reibstein y R.E. Gunther Wharton on Dynamic Competitive Strategy Assesing
Competitive Arenas. John Wiley & Sons, Inc., EE.UU. 1997.
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Coca-Cola Per
http://www.coca-cola.com.pe
PepsiCo
http://www.pepsico.com/
AROQ: just-drinks.com
http://www.just-drinks.com/index.asp?c=1
Refreshments Canada
http://www.softdrink.ca/