Professional Documents
Culture Documents
INTRODUCCIN
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para
desarrollar competitividad.
Cultivar la flexibilidad necesaria para actuar con un dinamismo permanente
anticipndose a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de
confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, pudiendo ser esta,
FUNDAMENTO:
Justificacin Terica:
Al ver una empresa con un gran potencial de crecimiento que carece de una
organizacin efectiva, con dueos sin preparacin tcnica en la administracin que
no han logrado implantar un modelo terico en su gestin, nace la inquietud y
motivacin por desarrollar este proyecto que pretende aportar una alternativa para
resolver el problema central que sufre esta empresa, para lograr as los resultados
que esperan sus dueos, la generacin de mayores utilidades y el crecimiento de
la empresa.
OBJETIVOS:
Objetivo General:
Elaborar un proyecto de gestin administrativa con calidad total que permita el
mejoramiento permanente y la optimizacin en el uso de todos los recursos para
que la empresa funcione bajo una perspectiva profesional con calidad que permita
el desarrollo y crecimiento de la empresa.
Objetivos Especficos:
Lograr que cada uno de los dueos pueda respetar sus funciones sin
sobrepasar la de los otros dueos, de manera de disminuir los conflictos
internos que son propios en empresas familiares.
HIPTESIS:
A travs del proyecto de reestructuracin de la gestin administrativa se lograr
potenciar el uso eficiente de todos los recursos para favorecer el crecimiento de la
empresa, en cuanto a productividad y calidad del recurso humano.
METODOLOGA DE INVESTIGACIN:
La metodologa de investigacin utilizada para este estudio ser longitudinal,
compara datos obtenidos en diferentes oportunidades y momentos de la empresa
para luego sugerir los cambios necesarios para implementar el mejoramiento de la
gestin.
Contemplaremos las siguientes fases:
CAPTULO I:
MARCO TERICO
Introduccin:
Hoy en da se consolida una nueva concepcin de la administracin, la gestin
con calidad total en la empresa, que valora la creatividad, la innovacin y la
flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad de la atencin a los clientes (internos y
externos), la autoevaluacin y su consiguiente mejora continua, la formacin
permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que
todo ello redundar en la calidad del producto o del servicio que presta la
organizacin.
La calidad total es un estilo global de gestin que utiliza el mtodo cientfico y las
contribuciones de todas las personas de la organizacin para mejorar
continuamente todo lo que la organizacin hace, con el objetivo de alcanzar y
exceder consistentemente las expectativas del cliente. Esta debe ser concebida en
todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la filosofa central
de la calidad total descansa en la premisa hacerlo bien y a la primera vez.
La empresa est organizada en su estructura, de una manera adecuada que
permita que cada funcin administrativa cuente con colaboradores que velen por
la calidad cada vez mejor de los procesos y/o procedimientos internos, buscando
establecer permanentemente mejoras en los sistemas y procesos que deban
desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de servicios.
Nepotismo.
Estancamiento estratgico.
El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafos que cualquier gerente
dueo de una empresa pequea. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar
puede complicarse porque los parientes-dueos deben estar de acuerdo en
trabajar juntos en el negocio, en la misma direccin.
Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por las
emociones fuertes que pueden crearse y por la confusin que puede ocurrir en
ausencia de los mismos.
Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es
imperativo que los miembros de la familia tengan esto en mente. En casa las
relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones. El lenguaje
es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles marido /esposa, padre
/hijo, parientes polticos, familia/familiares estn tradicionalmente definidos.
En el trabajo, sin embargo, el xito del negocio debe ser primordial. El lenguaje se
vuelve ms impersonal, las actitudes ms objetivas. Los miembros de la familia
que trabajan en el negocio deben aceptar la relacin de jefe/empleado, como lo
haran en cualquier otro negocio. Sus responsabilidades en el trabajo deben ser
claras, deben ser dadas por escrito. Los problemas de casa se deben quedar all
cuando el da laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados a
la casa.
Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomas casa/negocio no
slo evitan relaciones personales tensas, sino que tambin comunican un mensaje
importante a todos los empleados, que las metas del negocio estn primero. Esto,
claro est, es la situacin ideal.
Roces Familiares:
Qu ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el
ideal? Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa
familiar, pero son estas las que ms comnmente causan los roces familiares. La
emocin es un factor ms a considerar a la relacin de hermanos y hermanas, tos
y tas, sobrinos y sobrinas, y padres e hijos que trabajan juntos.
La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor
emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buen
funcionamiento. Entre los miembros de una familia que estn en el negocio, puede
ser difcil el ser objetivo acerca de las habilidades de los otros. l era perezoso
cuando ramos nios, y sigue siendo perezoso. Qu sabe la ta Mara del
negocio? Ella est aqu slo por el dinero de su padre.
Si las explosiones emocionales afectaran slo a la familia, entonces el gerente
podra llamar la atencin y seguir adelante. Pero las rias y los sentimientos
heridos entre parientes afectan igualmente a empleados que no son parte de la
familia.
El reto del gerente es no dejar que las rias interfirieran con el trabajo. En una
atmsfera emocional los empleados que no son familiares pueden ser tentados a
basar sus decisiones en tensiones familiares, ellos saben cmo reaccionan sus
jefes y son influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede
convertirse en un campo de batalla.
Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una
organizacin productiva, y no por una alianza a algn miembro de la familia.
El lder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningn miembro de la
familia, ms bien debe demostrar que no ser permitido que los desacuerdos
afecten el negocio. Esta actitud hace que los empleados que no son familiares
desistan del politiqueo para ganarse una buena posicin. Cuando el lder familiar
demuestra respeto por la familia y una comprensin de las diferencias, los
empleados que no son parte de ella no intentan hacer poltica con ningn miembro
de la familia.
Los gerentes pueden tener sus puestos por su edad o por la cantidad de
capital que han invertido y pueden carecer de habilidad de liderazgo.
3.
4.
b) Diseo Organizacional:
b.
c.
e.
PUEDAN. Implica que el lder cree el ambiente adecuado para que todos
trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores
puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para
asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo.
Las principales caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad
Total, son:
Recursos adecuados.
b.
b.
Presupuesto de Ventas.
c.
Presupuesto de Compras.
d.
CAPTULO II:
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
1. La Organizacin Vittorio calzados:
Vittorio Ferrari y Compaa Limitada, Vittorio Calzados, es una empresa de
responsabilidad limitada, compuesta por cuatro socios de igual participacin en la
sociedad. La representacin legal y administracin recae en uno de sus socios.
Vittorio Calzados es una empresa familiar, compuesta por un matrimonio italiano
y sus dos hijos, que naci en 1950 como una reparadora de calzados.
A lo largo de los aos se ha convertido en la comercializadora de calzados ms
reconocida y de mayor prestigio de la ciudad, por su atencin, calidad en sus
productos, precios y su infraestructura moderna y atractiva para los clientes.
La empresa cuenta con una casa matriz y dos sucursales que se dedican
exclusivamente a la venta de calzados para toda la familia, sea de vestir o
deportivo. Las marcas que se comercializan son las ms reconocidas dentro del
mercado nacional, es decir, son de buena calidad y las de mayor aceptacin. Esta
es la principal diferenciacin que tiene la empresa en relacin a su competencia,
que en la ciudad asciende aproximadamente a ms de setenta locales dedicados,
aunque no sea su principal rubro, a la venta de calzados.
Casa Matriz:
Est a cargo de uno de sus dueos, hijo menor del matrimonio fundador de la
empresa, quien tambin es el gerente general.
El local de la casa matriz est ubicado en la segunda calle ms comercial de la
ciudad, inserta entre supermercados, feria modelo y terminal de buses
interurbanos, lo que garantiza una gran circulacin de personas.
Dos cajeras
Dos vendedores
Tres bodegueros
Una secretaria
Un junior
Un chofer repartidor
El local comercial de la casa matriz tiene en total 630 m2, los cuales
estn distribuidos de la siguiente manera:
Bodegas: 380 m2
Sucursal 1:
Esta sucursal est ubicada en la calle principal de la ciudad, inserta en el corazn
del comercio ovallino. Su encargada es una de sus dueas, hija mayor del
matrimonio fundador.
La jefa de local
Dos cajeras
Tres vendedores
Un junior
Un bodeguero
La infraestructura del local est recin remodelada, cuenta con 120 m2 de sala de
ventas es moderna de caractersticas similares a la casa matriz. A bodegas estn
destinados ms de 400 m2.
Sucursal 2:
Esta sucursal se diferencia de los otros dos en que ofrece al pblico los saldos de
mercaderas que provienen de la casa matriz y la sucursal a precios rebajados, lo
que permite disminuir el stock de inventario.
Cuenta con una cajera y un vendedor. Por estar ubicada a un costado de la
sucursal 1 est a cargo de la misma persona.
El local cuenta slo con una sala de ventas menos moderna que las anteriores, de
aproximadamente 100 m2.
b) Estructura:
La estructura de Vittorio calzados se caracteriza principalmente por ser
centralizada, sin roles bien definidos, con exceso de responsabilidad en el cargo
del gerente general.
c) Tecnologa:
d) Medio Ambiente:
Dentro de la ciudad de Ovalle y sus comunas aledaas, Vittorio Calzados est
bien posicionada, es identificada como una empresa ovallina, familiar, reconocida
por los aos que ha estado en el mercado.
La empresa pertenece actualmente al programa de la Cmara de Comercio,
Prefiere el Comercio Ovallino, que invita a optar por el comercio local por sobre
el regional a los habitantes de la ciudad y sus alrededores.
e) Gestin Financiera:
La gestin financiera la realiza el gerente general, uno de sus dueos. Por ser
Vittorio Calzados la empresa que dio origen a otras empresas que fueron
crendose a travs de los aos, se sigue manteniendo una poltica centralizada en
lo que se refiere a recursos econmicos, lo que no permite diferenciar los flujos de
efectivo de cada una de ellas.
Para nosotras esta rea es la de ms difcil acceso, producto de la gran
centralizacin, mucha informacin de datos que no estn bien definidos y los celos
con que son guardados, esto perfectamente entendible por las caractersticas de
empresa familiar que resguardan tan aprensivamente todo lo relacionado con su
empresa, en especial a temas de su patrimonio.
No existe una visin ni una misin definidas, tampoco existen metas claras que
permitan al gerente general direccionar a sus colaboradores por el camino a seguir
ni el fin a alcanzar.
Esta situacin, originada principalmente por ser una empresa con cultura familiar,
dirigida por personas sin las herramientas tcnicas necesarias para elaborar una
buena planificacin estratgica, que se hace necesaria por tener una competencia
bastante agresiva del rubro y clientes cada vez ms exigentes.
Si bien el gerente no posee los conocimientos tcnicos del rea de los negocios,
su accionar demuestra que tiene una visin empresarial de futuro, que es
innovador, proactivo, arriesgado, enrgico e inconforme, con un permanente
deseo de mejorar.
Sin embargo, debemos mencionar algunas condiciones que por su falta de
conocimientos tcnicos y caractersticas personales se hacen necesarias de
adquirir e internalizar para lograr una gestin con calidad total, como lo son el
autocontrol a la hora de minimizar riesgos y la evaluacin a cabalidad de los pro y
contra de las oportunidades de negocios.
Oportunidades:
Debilidades:
Amenazas:
Dejarse llevar slo por las experiencias pasadas, pues el mercado hoy en
da es dinmico, con exigencias mayores por parte de los clientes.
CAPTULO III:
IMPLEMENTACIN DEL MEJORAMIENTO EN LA GESTIN CON
CALIDAD TOTAL EN VITTORIO CALZADOS
La implantacin de la calidad en la gestin es una habilidad que toda empresa que
opte por ser competitiva, debe poseer. Para que sea efectivo su desarrollo se
entrega una metodologa estructurada y secuencial, de forma de realizar el
proceso de implantacin de un sistema de gestin con calidad total.
precio justo, lo que nos llevar a ser reconocidos por ellos como una empresa que
entrega todos estos atributos y permitiendo que nuestros colaboradores se sientan
orgullosos, motivados y seguros de trabajar en nuestra empresa.
Luego deben ser definidos los objetivos. Estos constituyen la aproximacin real o
esperada de los contenidos de la visin y misin institucionales. Representan el
horizonte temporal de los resultados esperados en todas las reas internas:
ventas, finanzas, inversiones, recursos humanos, adquisiciones, responsabilidad
social, utilidades, etc.
Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y realizables en un
corto, mediano y largo plazo.
Compromiso de la Direccin:
Los dueos deben proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementacin del sistema de mejoramiento de la gestin con calidad total, as
como con la mejora continua de su eficacia y eficiencia.
Deben asegurarse de que:
Descripcin de Cargos:
Gerente:
Cargo que ocupa el director de Vittorio Calzados, el cual tiene dentro de sus
mltiples funciones:
ser un facilitador de todos los recursos humanos que permitan lograr los
objetivos de la empresa. Sus funcionarios deben verlo como un colaborador
ms, orientador que escucha a su gente, generador de confianza de manera
que sus decisiones sean aceptadas por el grupo y entendidas como la forma
de poder alcanzar sus propias metas y objetivos personales.
Jefes de Local:
Este cargo debe ser ocupado por personas idneas, con empata con los clientes
internos y externos de la empresa, teniendo siempre en cuenta que son el nexo
entre el cliente y la empresa. Dentro de sus funciones estn:
Encargado de Compras:
Su perfil debe ser el de una persona con conocimiento de las necesidades
dinmicas y actuales de los clientes, de la calidad y los costos de los distintos
productos del rubro. Necesita tener una comunicacin fluida con los vendedores,
quienes les traspasarn la informacin de las necesidades del cliente. Adems su
perfil requiere que sea un buen negociador con los proveedores a fin de obtener
Vendedores:
Los vendedores son quienes estn en contacto directo con el pblico, conocen sus
gustos y preferencias. Deben ser personas que confen y crean en s mismas y
que tengan una fe ciega en que conseguirn lo que se propongan. A ellos les
corresponde la tarea de hacer muchas preguntas para conocer mejor el mercado,
los competidores y sus ofertas. Su comunicacin con el cliente tiene que ser
necesariamente esplndida. Es muy importante conocer perfectamente el
producto que se vende, as como el servicio y el mercado en el que se
desenvuelve el vendedor. Es imprescindible trabajar con objetivos concretos y
medibles.
Perspectiva
Financiera
Clientes
Proceso
Interno
Objetivo
Estratgico
Aumentar la
Rentabilidad
Aumentar la
Eficiencia
Operacional
y crecimiento
en ventas
Aumentar la
confianza del
cliente
mediante un
servicio
superior
Desarrollar
una adecuada
estrategia de
marketing
Fidelizar con
el cliente
rentable
Mejorar el
servicio
comercial
Aumentar el
nivel de
productividad
Tema Estratgico
Aumentar el
Valor de la
Empresa a
travs del
crecimiento
rentable
Mejorar el
desarrollo de
operaciones
Satisfaccin
continua del
cliente,
excediendo
sus propias
expectativas
Eficiencia en
los procesos
internos de la
Aprendizaje
Optimizar los
procesos de
servicio
comercial
Asignacin
de recursos
financieros
en base a
presupuestos
Optimizar el
nivel de
competencia
requerida por
el personal
Mantener el
ambiente de
innovacin
tecnolgica
y
Crecimiento
empresa
Lograr el
compromiso
de la direccin
y todos los
colaboradores
de la empresa.
Desarrollar
una cultura
organizacional
fuertemente
orientada al
mejoramiento
individual y
corporativo
continuo
Incorporacin
de tecnologas
a las
necesidades
detectadas
Sugerencias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Compensaciones y beneficios.
b.
Poltica salarial.
c.
d.
Programas de reconocimiento.
e.
Sugerencias:
1.
2.
Perspectiva de Cliente:
Sugerencias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Perspectiva Financiera:
Aumentar la rentabilidad:
Indicadores Estratgicos:
Los indicadores propuestos slo corresponden para medir los efectos de las
estrategias expuestas con anterioridad, sealando qu es lo que se espera
conseguir con cada uno de ellos, no pudiendo realizar clculos, ya que primero
debern realizarse el ordenamiento requerido para extraer los datos fidedignos de
Vittorio Calzados.
Perspectiva Financiera:
A continuacin se exponen distintas formas de medir la rentabilidad. En el Anexo 5
se presenta una aplicacin del clculo de estos indicadores.
Rentabilidad Financiera: mide la utilizacin de activos en la generacin de
utilidades o beneficios. Este indicador se asocia al objetivo estratgico del
Perspectiva de Cliente
Fidelizar con los clientes rentables: para este objetivo, lo medimos de la siguiente
forma:
Rentabilidad Econmica por Cliente: Indica el nivel de utilidades que genera cada
uno de los clientes. El objetivo de esta medicin es la fidelizacin del cliente por
medio de un servicio de calidad.
Se mide mensualmente y su formula es:
Rentabilidad econmica / clientes totales
Aprendizaje y crecimiento:
Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal: la empresa tiene
como objetivo de optimizar el nivel de competencias del personal, el indicador se
calcula de acuerdo a las horas de entrenamiento por persona en promedio
mensual.
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
Se plantean las siguientes tareas a realizar:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que
cumplir.
j.
CONCLUSION FINAL
El crecimiento de una empresa familiar implica cambios en la estructura y tener a
personas idneas en las distintas reas del negocio.
Profesionalizar la empresa familiar significa que lo que comenz como
emprendimiento, a medida que fue creciendo, necesita ms habilidades en la
organizacin por lo que requiere gente con mayor conocimiento.
El desafo real es la crisis de crecimiento. Cuando se arma una empresa, se hace
en funcin de las habilidades que se tienen; la pregunta es: si la empresa crece,
los dueos son capaces de crecer a la misma velocidad? Una organizacin
pequea puede sobrevivir con procesos muy rudimentarios, con poca
estandarizacin, porque esa empresa tiene productos puntuales para situaciones
puntuales. En la medida que la empresa crece, empieza a competir mucho ms,
por lo que debe tener estndares de gestin ms altos. Ah es donde est el
desafo de profesionalizar la empresa para competir mejor.
Parte importante del cambio tiene que ver con los dueos de la empresa. El
gerente general es dueo y muchas veces no tiene claros conocimientos de lo que
hace un gerente general. En muchas empresas familiares, este cargo es tambin
del gerente de operaciones, es decir, el dueo es quien est preocupado de
producir lo que hay que entregar; el rea comercial est dejada en manos del
mercado y en vez de ser una empresa agresiva haciendo ofertas, son tomadores
de pedido. Lo primero que hay que hacer es descentralizar las tareas a realizar,
sacarlo del rol de solucionador de problemas. Una vez que l delegue, entonces
estar camino al crecer.
El dueo debe asumir la conduccin del diseo de la empresa, esto significa que
en un mercado dinmico, l no puede hacer ms de lo mismo, tiene que
preocuparse de reinventar constantemente la empresa.
Quin hace entonces que las cosas pasen? El tema de la profesionalizacin es la
construccin de mandos medios en la empresa, gente que realmente asuma la
responsabilidad completa. Si queremos crecer y tener una empresa que agregue
valor, el dueo debe estar en cubierta mirando el horizonte con personas que sean
delegados y con la cuales se creen relaciones de confianza. Ese proceso es el
que llamamos empresarizacin del dueo e intenta que el dueo tenga ms
oxgeno para pensar y eso se logra no estando a cargo de que las cosas pasen
sino delegando responsabilidades en las personas ms idneas y que hayan
logrado un grado de confianza con l.
ANEXO 1
Metodologa para Potenciar la Lealtad de los Clientes Internos
El xito de los programas de fidelizacin depende de las acciones de Recursos
Humanos que se pongan en marcha. Las ms importantes son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Plan de Formacin.
2.
3.
4.
5.
6.
Concede a los empleados autoridad para resolver los problemas con los
consumidores.
Las ideas de los empleados para optimizar las prcticas comerciales son
escuchadas, difundidas e implantadas.
Cada vez son ms las empresas que han comprobado que la motivacin de sus
colaboradores juega un papel fundamental a la hora de fidelizar clientes y, por
tanto, mejorar sus resultados.
Por ltimo, la empresa debe poner en marcha el plan de Seleccin, Evaluacin y
Retribucin.
En cuanto a la seleccin podemos decir que es el proceso de elegir individuos que
tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas.
El plan de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
para decidir qu solicitantes deben ser contratados.
Estos pasos envuelven la evaluacin de los candidatos en una variedad de
dimensiones, que van desde lo concreto y calculable hasta lo abstracto y personal.
El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
El proceso de seleccin conlleva a la evaluacin mediante diferentes tipos de
exmenes estos pueden ser: aptitud o habilidad potencial, habilidad mental o
inteligencia, personalidad (inteligencia emocional), intereses, habilidad fsica.
Abuso de sustancias controladas, conocimiento o aprovechamiento.
De manera tradicional, las entrevistas de seleccin han desempeado un papel
muy importante en el proceso de eleccin de candidatos; tanto que es raro
encontrar un caso en que se haya contratado a algn empleado sin algn tipo de
entrevista. Segn el tipo de puesto, quiz los solicitantes sean entrevistados por
una persona, por miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la
organizacin.
Entre los diferentes escenarios de la entrevista pueden darse de uno a uno, o en
panel o grupo, dependiendo de la poltica de la empresa en el proceso de
seleccin. Las entrevistas de seleccin difieren de acuerdo a los mtodos que se
utilizan para obtener informacin y descubrir las actitudes y sentimientos de un
solicitante. La diferencia ms significativa se encuentra en la cantidad de
estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente
estructurada, el entrevistador determina el curso que sta seguir a medida que se
formula cada pregunta.
Luego que se han evaluado y entrevistado a todos los candidatos la decisin final
generalmente recae sobre el gerente o supervisor en necesidad, este selecciona
al candidato ms calificado y se le hace una oferta de empleo. En ese instante se
Para evaluar el desempeo del recurso humano existen varios mtodos, algunos
incluyen enfoques de caractersticas (como las escalas de evaluacin grfica),
mtodos conductuales (observacin del comportamiento), y los mtodos por
resultados, que son ms objetivos y pueden relacionar el desempeo de la
persona con la organizacin en su totalidad.
La administracin de sueldos y salarios es un punto muy importante en la gerencia
de los recursos humanos ya que estos representan una recompensa tangible por
sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y causa, un impacto en el
modo de vida, los empleados desean sistemas de compensacin que sean justos
y proporcionales con sus habilidades y expectativas. La correcta administracin de
sueldos y salarios, es un factor motivante para el desempeo del trabajador.
ANEXO 2
La Empresa Familiar desde un Punto de Vista Estratgico
(Artculo de Carmen Candal Aguaje, publicado en Diario El Mercurio, Economa y
Negocios, Junio 2005)
Formo parte de una empresa familiar, la cual tiene 20 aos de fundada y an no
ha pasado a la segunda generacin, afortunadamente los socios fundadores
siguen al mando de la empresa, pero llegar el da en que el cuarteto de la
generacin de relevo tomemos las riendas de la compaa y debemos
Planeando la Estrategia
A medida que introduca ms el cuchillo en la mantequilla me daba cuenta lo
daino que puede resultar para una empresa familiar el ser gerenciada como una
empresa cualquiera. En lo particular me alarm conocer cifras como las aportadas
por Wharton Entrepreneurial Center, basadas en el estudio realizado a 200
empresas familiares de xito entre los aos 1924 y1984, los cuales arrojaron:
5% fueron vendidas.
El 3% creci notablemente.
El 3% no creci.
Yo creo que esto no es lo que una familia quiere para el destino de su empresa.
Benditas sean las empresas familiares! Porque de ellas sale el pan nuestro de
cada da, y a m en lo particular me gustara que mis bisnietos sacaran el pan del
mismo lugar de donde lo he sacado yo y que engrandecieran ese nombre que una
vez fue un sueo y que tantas noches desvel a sus fundadores, pero para eso es
fundamental preparar el terreno con, por lo menos, unos 10 aos de anticipacin.
En vista de esta ventana que se abre frente a mis ojos no me queda otra cosa que
empezar puntualizando los pasos que considero necesarios para lograr dar inicio
al proyecto de reestructuracin de una empresa que hasta entonces ha sido
tratada como una organizacin comn, sin que amerite transformar la estructura
de la empresa, sino simplemente aadir aspectos que observemos interesante y
tiles para mejorar el funcionamiento de la misma y permitir dar cierta garanta de
perpetuidad a nuestra compaa.
En primer lugar debemos visualizar lo que es una Empresa Familiar y la
caracterstica peculiar que les da ese toque de especiales. As encontramos lo que
algunos autores denominan Modelo de los Tres Crculos: No es ms que un
modelo que define a estas organizaciones basndose en la unin que existe entre
los tres subsistemas que las integran; Empresa, Propiedad y Familia.
Esta combinacin de elementos al mismo tiempo que puede representar un
problema adicional tambin puede generar una ventaja competitiva siempre y
cuando se gerencie de manera correcta sacando el mximo provecho al
sentimiento de pertenencia que circula entre los miembros que las integran.
A mi parecer estos elementos se relacionan con tres conceptos, con el Corazn
que encierra los sentimientos entre familia y los que se tienen hacia la empresa, el
Capital financiero, perteneciente a los propietarios y que requerir de mucha
conciencia a la hora de hacer uso del mismo pues se corre el riesgo de que se
confundan los dos bolsillos, el de la empresa y el propio y se emplee el dinero de
la compaa para cubrir gastos personales; y por ltimo el Cerebro, que
representa la inteligencia, el profesionalismo, la preparacin y la capacitacin que
debe existir en la organizacin.
Figura 1. Modelo de los tres crculos
Iniciando mi propuesta:
Cuando la iniciativa no surge de los fundadores sino de sus descendientes, como
en mi caso, lo primero en lo que me avoqu fue en recopilar informacin que me
permitiera tener bases slidas, evidencias estadsticas, casos publicados y
material de apoyo, que me permitieran sustentar mi propuesta ya que no es fcil
comunicarles a personas que han constituido la empresa, que la han trabajado por
mas de dos dcadas y que la han sabido conducir exitosamente, que lleg el
momento de planificar lo que ser la sucesin y que para ello deben hacerse
cosas que se han dejado como implcitas y que realmente no es as.
Se necesita sacar todo a la luz y como bien se dice las cartas sobre la mesa,
porque de lo contrario, si se sigue dejando creer que todo est muy claro ocurrir
lo que le pasa a mi padre, se atemorizan de pensar en el futuro de la empresa. Y
no porque ignoren las cualidades y capacidades de sus sucesores, sino que
muchas veces se presenta una resistencia de los fundadores a aceptar su retirada
porque no existe un plan para llevar a cabo el proceso, o porque se est dando la
espalda a la temeraria decisin de escoger entre los propios hijos uno o dos que
sern los que conducirn la empresa por los prximos aos.
No obstante, hay que hacerles entender que de no planificar se corre el riesgo de
improvisar llegado el momento y errar en la decisin, o que la renuencia a delegar
el timn de la nave puede conducir a la empresa a un estancamiento, a la
desmotivacin de los miembros tanto de la familia que labora all como del resto
de trabajadores, pues siempre es necesario inyectar nuevas propuestas e ideas
que identifiquen la voluntad del cambio que deben tener las organizaciones de
hoy.
El no experimentar cambios conduce a la rigidez en la organizacin y eso se
traduce a prdidas, a bajos rendimientos y de hacerse crnico hasta a la
desaparicin de la empresa.
Qu sombrero me coloco?
Una vez planteada la importancia del tema a los fundadores y que estos se hayan
intrigados por nuestra inquietud debemos continuar el proyecto con la definicin de
la empresa que se quiere con expectativas a futuro, prestando atencin a un
elemento clave para lograr supervivencia de la compaa. Me refiero a la gestin
del capital que hasta el momento han venido haciendo los fundadores, estos,
tienen una gran ventaja cuando saben qu comportamiento es el ms adecuado a
la hora de tomar una decisin.
Es como tener tres sombreros: un primer sombrero, el de Propietario, un segundo
sombrero, el de Empresario y un tercer sombrero el de Familia y deben reconocer
cuando es oportuno colocarse cada uno.
Comentada esta habilidad que deben tener los fundadores para poder pensar en
el futuro, considero que ha llegado la hora de trabajar en la realizacin de la
Visin, la Misin y valores de la empresa. Esto es algo en lo que deben participar
todos lo miembros de la familia o aquellos que estn motivados a hacerlo, porque
de all resultar el rumbo, la direccin que seguir la organizacin y que ser un
legado que nos transfieren los fundadores y pasar de una generacin a otra.
Ningn accionista puede utilizar las acciones como garanta colateral para
sus objetivos personales.
ANEXO 3
Procedimientos para Asegurar la Calidad
La clave del xito en las empresas es la Calidad Total, pues permite mantener
sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el
entorno socioeconmico.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente. No slo se refiere al producto o servicio
en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional y gerencial;
tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis
en el cliente interno y en la mejora continua.
2.
3.
4.
5.
6.
Implantacin de soluciones
7.
Acciones de Garanta
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Actividades a realizar:
Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y
diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas
alternativas).
2.
ANEXO 4
Ejercicio Demostrativo de un Presupuesto de Caja
La empresa ABC est preparando un presupuesto de caja para los meses de
Octubre, Noviembre y Diciembre. Las ventas en Agosto fueron de $100.000 y en
Septiembre $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para Octubre, $300.000
para Noviembre y $200.000 para Diciembre.
El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han
generado cuentas por cobrar que son cobradas despus de 30 das y el restante
30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran despus de dos meses. No
se tiene estimacin de cuentas incobrables.
En Diciembre la empresa espera recibir un dividendo de $30.000, proveniente de
las acciones de una subsidiaria. A continuacin se presentan los datos.
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Ventas pronosticadas
$100.000
$ 200.000
$ 400.000
$ 300.000
$ 200.000
$ 20.000
$ 40.000
$ 80.000
$ 60.000
$ 40.000
Un mes (50%)
$ 50.000
$ 100.000
$ 200.000
$ 150.000
$ 30.000
$ 60.000
$ 120.000
$ 30.000
$ 210.000
$ 320.000
$ 340.000
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
$ 70.000
$ 140.000
$ 280.000
$ 210.000
$ 140.000
$ 7.000
$ 14.000
$ 28.000
$ 21.000
$ 14.000
$ 4.900
$ 98.000
$ 196.000
$ 147.000
$ 14.000
$ 28.000
$ 56.000
Dividendos
$ 20.000
Sueldos y salarios
$ 48.000
$ 38.000
$ 28.000
Arrendamientos
$ 5.000
$ 5.000
$ 5.000
Compras
(70% ventas)
Pagos
Un mes (70%)
Impuestos
$ 25.000
Compra mquina
$ 130.000
Intereses
$ 10.000
Fondo de Amortizacin
$ 20.000
Readquisicin Acciones
Total desembolsos
$ 213.000
$ 418.000
$ 305.000
El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos
por la empresa de las entradas obtenidas por la actividad econmica. Agregando
el saldo inicial de caja en el periodo al flujo neto de efectivo obtenemos el saldo
final de caja para cada mes. Por ltimo cualquier financiamiento adicional para
mantener un saldo mnimo de caja debe agregrsele al saldo final de caja, para
conseguir un saldo final con financiamiento.
Entonces tenemos que para el mes de Septiembre el saldo final de caja fue de
$50.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mnimo de caja
de $25.000. Basndose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar el
Presupuesto de Caja para la empresa ABC, as:
Octubre
Total entradas de efectivo
$ 210.000
Noviembre
$ 320.000
Diciembre
$ 340.000
$ 213.000
$ 418.000
$ 305.000
$ -3.000
$ -98.000
$ 35.000
$ 50.000
$ 47.000
$ -51.000
$ -51.000
$ -16.000
(+) Financiamiento
$ 76.000
$ 41.000
$ 47.000
$ 25.000
$ 25.000
ANEXO 5
Ejercicio de Aplicacin de Indicadores para Medir la Rentabilidad
A fin de ejemplificar concretamente los indicadores financieros y cuales son los
ndices que se utilizan ms frecuentemente exponemos un caso puntual.
Las cifras sobre las que trabajaremos son las del siguiente balance:
Sobre dicho balance se prepararon algunos indicadores financieros, que cubren
un abanico importante sobre su rentabilidad, solvencia y liquidez.
RESULTADOS / ACTIVO
+29310/47122
0,622002462
Margen Bruto
Margen Comercial
(+29310-5700)/121800/// SUPOS.IMP.5700
0,193842365
LIQUIDEZ
7
Ratio Circulante
Prueba cida
10
Circulante S/Activo
11
Cobertura Financiera
12
Rotacin de Inventarios
13
Rotacin de Activos
174000/47122
3,692542761
14
GTOS.FINANCIEROS / VENTAS
5221/174000
0,030005747
15
GTOS.PERSONAL S/ VENTAS
14520/174000
0,083448276
Supongamos que pueda llegar a establecerse que los gastos en personal estn
muy por encima de lo que se ha estimado o que su activo inmovilizado est muy
por encima del ideal, o sus plazos de cobranzas o plazos de pagos se alejan de
los objetivos, o que su margen bruto se puede estar alejando de lo propuesto.
Es entonces cuando, despus de analizar estos indicadores financieros, se
pueden llegar a una mejor toma de decisiones.
GLOSARIO
Accin de Mejora: Accin orientada a la eliminacin o disminucin de una situacin
identificada como dbil tras la realizacin de un proceso de evaluacin. Las
acciones correctivas y preventivas estaran dentro de este concepto.
Aprendizaje Organizacional: Proceso de mejora de la Organizacin que genera
innovacin y procesos de cambio, basado en las lecciones aprendidas que se
derivan del anlisis de la realidad. El aprendizaje organizacional requiere la
implementacin de una Cultura del Aprendizaje que conlleva una actitud abierta
hacia la realidad. Entre los elementos crticos que favorecen el aprendizaje
organizacional se encuentran: la existencia de una cultura del cambio y de
aprendizaje, la gestin del conocimiento, la orientacin hacia el cliente, la
capacidad de respuesta, el nivel de madurez de la organizacin, la motivacin del
personal.
Alta Direccin: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto
nivel una organizacin.
Calidad: Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos, puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o
excelente.
Cliente Externo: Organizacin o persona externa a la entidad que recibe un
producto o servicio.
Cliente Interno: Organizacin o persona que recibe un producto o servicio, y que
pertenece a la misma entidad que el suministrador.
Competencia (del personal): Atributos personales y aptitud demostrada para
aplicar conocimientos y habilidades. Competencia generalmente es sinnimo de la
capacidad de resolver problemas en un determinado contexto .Cuando el contexto
es el profesional, puede hablarse de competencia profesional.
Cuadro de Mando: Herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones, y
que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta
direccin y a las funciones responsables una visin comprensible del negocio o de
su rea de responsabilidad. La informacin aportada por el cuadro de mando,
permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los
recursos y los procesos con las estrategias de la organizacin.
Delegacin de Autoridad (Empowerment): Con relacin a la gestin del liderazgo,
esta prctica promueve la asuncin creciente de responsabilidades entre los
subordinados, cuya puesta en marcha requiere previamente su capacitacin,
entrenamiento e informacin. Esta prctica conduce a la mejora del rendimiento de
la organizacin.
Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de
Ishikawa: Herramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que
existen entre un efecto dado y sus causas potenciales, y su representacin
grfica.
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Empresa Sostenible: Es aquella que crea valor econmico, medioambiental y
social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y
al autntico progreso de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno
inmediato como en el planeta en general.
Enfoque al Cliente: Mtodo de Gestin, basado en identificar y desplegar
internamente los requisitos cuyo desarrollo satisface las necesidades y
expectativas de los clientes, y en priorizar coherentemente los procesos de la
organizacin que repercuten en su satisfaccin.
Estrategia: conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un determinado
fin. sta puede ser de carcter financiero, centrarse en la comercializacin u
orientarse al desarrollo tecnolgico. Tambin muestran las aspiraciones de la
compaa, respecto a su posicionamiento en su sector productivo y a la capacidad
de generar mayor valor agregado. Dentro de cada actividad se concreta la filosofa
de la empresa, expresada en la forma cmo la sta espera sostenerse o aumentar
su participacin en el mercado.
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): Grfico resumen
cuyo objetivo consiste en concretar, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles
de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas
competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la
lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad
interna y su posicin competitiva externa.
Gestin de la Calidad Total: Sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa
identifica, acepta, satisface y supera continuamente las expectativas y
b.
c.
BIBLIOGRAFA
http://www.gestiopolis.com/organizacion-ase-armonia-simplicidad-equilibrioexcelencia/
http://www.gestiopolis.com/mejoramiento-continuo-principio-de-gestion-dela-calidad/
http://www.gestiopolis.com/sistema-de-gestion-de-la-calidad-segun-iso9000/
http://www.gestiopolis.com/tag/calidad-y-gestion-de-la-calidad/
http://www.google.com/custom?client=pub
http://www.asimet.cl/presentaciones/Enapyme_2004/jon_martinez.pdf
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-calidad-total-tqm/
http://www.mujeresdeempresa.com/el-mito-de-la-pequena-empresa-familiar/
http://cehlider.org/
http://www.tripod.lycos.com/
http://www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
Escrito por:
P Paula Pilar Olmedo Gonzlez
Carrera de ingeniera (e) en administracin de empresas mencin finanzas.
Facultad de ciencias econmicas y administrativas Escuela de Ingeniera
Comercial Universidad Pedro Valdivia
Cita esta pgina
APA
MLA
CHICAGO
ICONTEC
Olmedo Gonzlez Paula Pilar. (2007, febrero 22). Calidad total, su implementacin
en la gestin de una PyME chilena. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/calidad-total-su-implementacion-en-la-gestion-de-unapyme-chilena/
Copiar
Imagen del encabezado cortesa de call-to-adventure en Flickr