1 Pe BSC

PLANEMIENTO ESTRATEGICO
Y CUADRO DE MANDO
Dr. Guillermo Bocangel Weydert

gbocangel@hotmail.com
ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA

BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC
MISION-VISION
VALORES
ANALISIS INTERNO
F-L
ANALISIS EXTERNO
O-R
FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO
MATRIZ TABLERO DE
COMANDO
CULTURA DE EJECUCION
BASADA EN UNA GESTION
POR COMPETENCIAS
SOFTWARE
METODOLOGIA
EFICIENCIA
EFICACIA
TAREAS
PRODUCTOS
RECURSOS
PROCESOS
FINALIDAD
(Objetivo)
FEEDBACK
EFECTIVIDAD
Piensen en sus
Expectativas
EL ENTORNO Y LA EMPRESA EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
ENTORNO
EMPRESA
FLEXIBILIDAD
GLOBALIZACIN
CALIDAD
VELOCIDAD DEL
CAMBIO
INNOVACIN Y GESTIN
DEL CAMBIO
CONOCIMIENTO
COMPLEJIDAD
PRESIN
COMPETITIVA
CULTURA DE APRENDIZAJE
NUEVAS TECNOLOGAS
LIDERAZGO Y TRABAJO EN
EQUIPO
IMPORTANCIA
ESTRATGICA DEL
CONOCIMIENTO
DEL SIGLO XX AL SIGLO XXI
Sociedad Industrial
Sociedad de la Informacin
Sociedad del Conocimiento
LA INTERFAZ
Sociedad de la Sabidura
DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL CONOCIMIENTO Y LA MENTFACTURA
Agrcola
Factor
estratgico
de la ventaja
competitiva
Tierra
Manufactura
1a Rev.
Industrial
Mquina
2a Rev.
Industrial
Tecnologa
Conocimiento
Capital
Intelectual
Mentfactura
EN LOS NEGOCIOS y EN EL NUEVO MUNDO DE HOY:

CUAL ES EL IMPERATIVO EMPRESARIAL?
ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL
O MORIR????
ALGUNAS ORGANIZACIONES SON ADMIRADAS

lo generan el deseo de pertenecer a ellas.
QU TIENEN DE DIFERENTE
ESTAS ORGANIZACIONES DE OTRAS?
Es que Practican lo que predican en materia de
Vision, Mision, Valores
Para ello establecen una relacin
medible
entre su cultura y los comportamientos observables
CREAN VALOR
PARA LOS CLIENTES, PROVEEDORES Y SOCIEDAD
MIDIENDO EN TIEMPO REAL:
la gestin de sus directivos el clima organizacional
las competencias la satisfaccin de sus clientes sus procesos.
o sea su CAPITAL INTELECTUAL
El Capital
= Presupuesto + Capital Intelectual
Organizacional
Presupuesto
Capital
Intelectual
Capital
Estructural
Talento
Humano
Capital
Relacional
CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual es el
conjunto de activos de una
empresa, que pese de no estar
reflejados
en los estados
contables
tradicionales,
generan
o
tienen
la
potencialidad de generarlos en
el futuro
Fuente : EUROFORUM
100%
Valor
Oculto/Valor de
Mercado
Capital Intelectual
75%
50%
Valor
Contable/Valor
de Mercado
25%
0%
General
Electric
Coca
Cola
Exxon
Microsoft
Billones dlares
Intel
El capital intelectual es la
posesin de conocimientos,
experiencia
aplicada,
tecnologa
organizacional,
relaciones con los clientes, y
destrezas profesionales que
dan a su organizacin una
ventaja competitiva en el
mercado
Fuente : EDVINSSON Y MALONE
Una corporacin es como un rbol. Hay

una parte que es visible (las frutas) y una
parte que es oculta (las races). Si solamente
te preocupas por las frutas, el rbol puede
morir. Para que el rbol crezca y contine
dando frutos, ser necesario que las races
estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las
empresas: Si slo nos concentramos en los
frutos - los resultados financieros - e
ignoramos los valores escondidos-el capital
intelectual-, la compaa no subsistir en el
largo plazo.
Leif Edvinsson
Talento Humano
Talento Humano
Competencias
Actitudes
Agilidad Intelectual
Conocimientos
Motivaciones
Innovacin
Habilidades
Comportamiento
Imitacin
Conducta
Adaptacin
Packaging
Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, Intellectual Capital, 1997
Capital Estructural
Capital Estructural
Proceso
Filosofa de
la direccin
Cultura
corporativa
Estructura
organizativa
Procedimientos
de trabajo
Bases
Datos
Innovacin
Mtodos y
sistemas de
direccin y
gestin
Tecnologa
Gestin
Software
Direccin
Telecomunicaciones
Estructura
de I+D + i + e
Patentes
Copyright
Capital Relacional
Capital Relacional
Clientes
Proveedores
Alianzas
estratgicas
Cartera
Comerciales
Satisfaccin
Tecnolgicas
Canales de
distribucin
Gestin
Proteccin
Legal
Franquicias
Fidelizacin
Marcas
comerciales
Interaccin para la Formacin del Capital Intelectual
Capital Humano
del
Conocimiento
Capital
relacional
Capital Humano
del
Conocimiento
Capital
relacional
CI
Capital
Organizacional
Capital
Organizacional
Organizacin
Inteligente de
Continuo
Aprendizaje
Trabajador del
Conocimiento
Clulas de Aprendizaje
Centros Virtuales de
Desarrollo del Aprendizaje
y Conocimiento Productivo
Capital
Intelectual
La empresa que hoy

no vive en el futuro,
... maana vivir en el
pasado.
Peter Ellyard
Si no se
mide lo
que se
hace
No se
puede
controlar
SIN EMBARGO
En las Organizaciones
no se sabe medir
No se
puede
dirigir
No se
puede
mejorar
EL PUNTO DONDE COMIENZA

EL MEJORAMIENTO
SON LOS INDICADORES
FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS
Indicador de Know How ?

Indicador de Cultura Corporativa?
Indicador de Efectividad ?
Indicador de Capacitacin?
IR
GESTION HOLISTICA DE LAS ORGANIZACIONES

UNA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
ESCENARIOS FUTUROS
VALORES-VISION - MISION
VALORES-
LIDERAZGO
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
ELEGIR EL CAMINO CORRECTO
INTELIGENCIA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACION
OPERATIVA
HACER LAS COSAS BIEN
REPLANEACIN
CeI
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
INTERNO
RH
MEJORA
INCREMENTAL
REDISEO
DE PROCESOS
GTC
(TQM)
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES
DETERMINACION
DE FACTORES
CLAVES DE EXITO
DEFINICION
DE FACTORES
CRITICOS DE EXITO
RPN
(BPR)
(SIX,LEAN)s
EMC
5 S
SS
SINCRONIZACION
MRP
AUTOCONTROL
T I
ESTANDARIZACION
AUTOMANTENIMIENTO
ToP
BPM
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
ESTABLECIMIENTO
DE ESTRATEGIAS DE
IMPACTO
TOC
JIT
(EVITA MURI)
OSP
COACHING
CEC
HACCP
(EVITA MUDA)
ISO 9000
ISO 14000
DESPLIEGUE
BS 8800
(MAPA ESTRATEGICO)
CEP
HMR
HMP
IMPLEMENTACION
(TABLERO DE CONTROL)
COMPETENCIAS
MONITOREO--CONTROL
MONITOREO
(SOFTWARE)
BM
7HR
HCT
QFD
DET
CQ
ABC
7HMP
AMFE
MPT
(EVITA MURA)
DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO

CON FILOSOFIA BSC
SU VALIDACION MATEMATICA

Presentacin
El mundo ha experimentado durante los
ltimos 50 aos un auge econmico sin
precedentes. Sin proponerse hacer un
balance exhaustivo de ese periodo, quisiera
recordar que esos avances se deben ante
todo a la capacidad del ser humano de
dominar y organizar su entorno en funcin de
sus necesidades, es decir, a la ciencia y a la
educacin, motores fundamentales del
progreso econmico.
Qu es el Direccionamiento
Estratgico?
Es el conjunto de acciones que orientan a la
organizacin hacia el futuro y hacia el entorno
a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.
Su formulacin se realiza en un anlisis de la
realidad institucional y de la realidad en donde
la organizacin desea incidir. Contempla
definicin y despliegue de la misin, visin,
objetivos, valores y la forma como estos se
ven reflejados en los planes a largo y
mediano plazo y en la implementacin da a
da.
La Misin
La Misin representa la razn
fundamental para la existencia de la
organizacin.
Normalmente es la respuesta a la
pregunta: Para que existe esta
organizacin en el contexto social en la
que se encuentra?
La Misin orienta sobre la actividad de
la organizacin.
La Misin
La Misin debe contener tres elementos:
A que actividad se dedica la organizacin.
Como se lleva a cabo dicha actividad.
Para que se hace.
ELEMENTOS
La Misin
Para redactar la Misin de la organizacin deben
tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble,
para que motive a las personas.
Expresada preferiblemente en frases encabezadas
por verbos activos.
Atender los requerimientos de los principales grupos
constitutivos de la organizacin: los clientes, los
empleados, las autoridades y la sociedad.
Se debe orientar hacia el interior de la organizacin
pero reconociendo el entorno.
ASPECTOS
La Misin es
LA MISION ES
PESO
FORTALEZAS
LIMITACIONES
CLASIFICACION
PONDERADO
Concisa
Simple, clara y directa
Expresado preferiblemente en
frases encabezadas por verbos
atractivos
Atender requerimientos de los
principales grupos constructivos
Orientado al interior de la
organizacin pero reconociendo
al externo
TOTAL
EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION
La Visin
La Visin es la forma de visualizar la
organizacin en el futuro; una Visin muestra
adonde queremos ir y como seremos cuando
lleguemos ah.
Debe ser compartida y apoyada por el grupo
humano.
Contribuye el enfoque de los esfuerzos
organizacionales, a la dedicacin y a la disciplina.
Amplia y concreta.
Positiva y alentadora.
La Visin es:
Descriptiva del futuro de la organizacin.

Comunicada y memorable.
Inspirable y retadora.
Atractiva para todos los involucrados.
La Visin
DEBE SER
PESO
FORTALEZAS
LIMITACIONES
CLASIFICACIN
PONDERADO
Descriptiva del
futuro de la
organizacin
Comunicada
Memorable
Inspirable
Retadora
Atractiva para los
involucrados
TOTAL
EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION
Valores
Los valores son el conjunto de creencias bsicas que
dan un sentido noble y tico a nuestra actividad
laboral.
En el planeamiento estratgico se establece una
seleccin de los valores fundamentales como
elementos generadores de una cultura apropiada.
Los valores constituyen autnticas reglas de conducta
y deben ser profundamente respetados, divulgados y
practicados en la vida cotidiana.
Los valores se internalizan mediante el ejemplo.
VALORACION
DESCRIPCION
1 2 3 4
VALOR 1:
VALOR 2:
VALOR 3:
VALOR 4:
VALOR 5:
VALOR 6:
VALOR 7:
VALOR 8:
VALOR 9:
1: Muy bajo
2: Escaso
3: Medio
4: Alto
5: Muy alto
WORSHOP
VISION-MISION-VALORES
Caso Prctico: CREDIFIN

CREDIFIN es un Organismo no
Gubernamental, una asociacin civil de
derecho privado sin fines de lucro, fundada en
2001. Es integrante de la Red CREDIFIN
Nacional, instancia que representa y asesora
a los 15 CREDIFIN regionales en el mbito
nacional e internacional. Cabe resaltar que
cada CREDIFIN regional es autnomo en
cuanto a su manejo administrativo y
financiero.
CREDIFIN
Mejorar las condiciones de
productividad, ingresos y empleo en el
sector de las pequeas y
microempresas (PYMES) e impulsar el
desarrollo econmico sostenible de la
Regin, promoviendo un sector
empresarial dinmico, que aproveche
las ventajas comparativas regionales y
la disponibilidad de los recursos.
FINALIDAD
CREDIFIN
Recientemente en una reunin de
trabajo, se pudo apreciar que para
alcanzar un mejor servicio y desarrollo
de la institucin, hace falta realizar un
adecuado anlisis de la organizacin y
enfocar correctamente los objetivos que
se persigue para ello se decidi realizar
un diagnstico y luego de establecer las
estrategias a seguir, utilizar el Balanced
Scorecard para su seguimiento.
PROBLEMATICA
Misin y Visin
Se continuo con la definicin de la
Misin y Visin institucional, despus de
varias sesiones se lleg a un consenso
en la cual la Misin y Visin quedaron
definidas.
Posteriormente se realiz la evaluacin
cuantitativa de ambas para determinar si
es la adecuada para la organizacin.
Somos una institucin no gubernamental dentro

de la cual brindamos servicios de crdito y micro
crdito, asesoria , asistencia tcnica y formacin
de cadenas productivas para el empresariado
emergente dentro del sector PYMES de reas
urbanas y rurales , actuando con efectividad y
calidad para la mejor calidad de vida en el rea
que operamos.
La Misin
Somos una institucin no gubernamental dentro de la cual brindamos servicios
de crdito y micro crdito, asesora , asistencia tcnica y formacin de cadenas
productivas para el empresariado emergente dentro del sector PYMES de reas
urbanas y rurales , actuando con efectividad y calidad para la mejor calidad de
vida en el rea que operamos.
PESO
FORTALEZA
CONCISA
0.20
SIMPLE, CLARA Y DIRECTA
DEBE SER
CLASIF.
PONDERADO
0.80
0.20
0.60
EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN
FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS
ATRACTIVOS
0.20
0.80
ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS

PRINCIPALES GRUPOS
CONSTRUCTIVOS
0.20
0.60
ORIENTADO AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO
AL EXTERNO
0.20
0.60
TOTAL
1.00
DEBILIDAD
3.40
MISION
3.4
1.0
Misin con debilidades
2.5
Misin con fortalezas
4.0
Ser al 2015 una institucin lder en en la

Promocin del Desarrollo de las PYMES, en las
reas urbanas y rurales en nuestra zona de
influencia , brindando servicios financieros y no
financieros al empresariado emergente,
preservando el medio ambiente y contribuyendo
a la realizacion de una sociedad justa basada en
un desarrollo social, econmico y social .
La Visin
Ser al 2015 una institucin lder en en la Promocin del Desarrollo de las PYMES, en las
reas urbanas y rurales en nuestra zona de influencia , brindando servicios financieros y
no financieros al empresariado emergente, preservando el medio ambiente y
contribuyendo a la realizacion de una sociedad justa basada en un desarrollo social,
econmico y social .
DEBE SER
PESO
FORTALEZA
DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA
ORGANIZACIN
0.30
COMUNICADA
0.20
MEMORABLE
0.15
INSPIRABLE
CLASIF.
PONDERADO
0.90
0.40
0.45
0.15
0.60
RETADORA
0.10
0.40
ATRACTIVA PARA LOS

INVOLUCRADOS
0.10
0.40
TOTAL
DEBILIDAD
3.15
EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION
3.15
1.0
Visin con debilidades
2.5
Visin con fortalezas
4.0
Bsqueda de Valores
La importancia de este punto radica en que
todas las decisiones de negocios se basan en
valores corporativos.
La bsqueda de valores involucro un examen
profundo de los siguientes elementos:
Valores personales del equipo de planeacin.

Valores de la organizacin.
Filosofa operativa de la organizacin.
Cultura de la organizacin.
Grupos de inters de la organizacin.
VALORES
Despus de efectuado un taller en el

cual participaron todo el personal de la
organizacin, se identifico los siguientes
valores, que se muestran en la siguiente
diapositiva.
Valores de la Organizacin
VALORES
CALIFICACION
DESCRIPCION
1
Excelencia, en los servicios que

brindamos
Tener a nuestros clientes

satisfaechos tanto internos
como externos
Implica cumplir con lo que nos

compremetemos tantpo al
cliente interno como externo
Ser solidario en nuestra institucion

implica actuar con democracia
en nuestra organizacion
Liderazgo,
Este liderazgo esta basado en la

creatividad y el conocimiento
Respetar la calidad humana, con

equidad de gnero y conciencia
ecolgica
Respetar la calidad humana para

credifin es tener equidad de
genero como tambien una
conciencia ecologica
Honestidad
La honestidad esta enfiocada en

competir con lealtad
Responsabilidad
Solidaridad con nuestros clientes
1: Muy bajo
2: Escaso
3: Medio
4: Alto
5: Muy alto
TRABAJO EN SOFTWARE
Marco Analtico para la Formulacin de

Objetivos Estratgicos y Estrategias de Impacto
Importantes tcnicas analticas para la formulacin

de estrategias pueden integrarse en un contexto de
tres etapas para la toma de decisiones, tal como se
muestra en el esquema que sigue.
Es importante saber que algunos casos de poltica
de negocios no proporcionan suficiente informacin
para usar todas las herramientas representadas en
el marco de toma de decisiones.
Para la mayora de los anlisis de caso sobre
poltica de negocios y naturalmente para las
organizaciones en general, el marco analtico de
formulacin de estrategias es til para identificar,
evaluar y seleccionar las estrategias.
ETAPA DEL INPUT
La primera etapa de la estructura analtica incluye

las matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil
Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input,
porque las tres herramientas resumen la
informacin de entrada que se requiere para
generar estrategias alternativas factibles.
Antes de empezar a examinar mas detalladamente
la estructura analtica para la formulacin de
estrategias es necesario hacer una observacin
sobre estas herramientas analticas: los resultados
que se obtengan con tcnicas cuantitativas sern
tan buenos como lo sean los juicios cualitativos
realizados para obtener los resultados.
ETAPA DEL INPUT
MATRIZ DE EVALUACION DEL

FACTOR INTERNO (EFI)
La matriz EFI resume las fortalezas y limitaciones internas de

una organizacin en su administracin, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo.
Se responder a cuatro grandes preguntas sobre la posicin
estratgica interna de una empresa:
Cules son las fortalezas y limitaciones de la organizacin?

Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en relacin
al rendimiento general de la empresa?
Cada factor representa una limitacin mayor (1), una limitacin
menor (2), una fortaleza menor (3) una fortaleza mayor (4)?
Cul es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el
anlisis EFI? Se encuentra sobre o por debajo del promedio
(2.50)?
MATRIZ EFI
En la medida de lo posible los factores internos

claves deben enunciarse en trminos objetivos. Los
factores particulares seleccionados para su
inclusin son importantes, ya que representan las
bases internas sobre las que se establecern las
estrategias y objetivos de una organizacin.
Los estrategas o el grupo de gerentes encargados
de realizar la auditoria interna debern asignar los
pesos y ratings apropiados.
MATRIZ EFI

PESO
RATING
PESO
PROM.
Calidad de servicio
0.15
0.45
Capacitacin
0.05
0.15
Estructura organizacional
0.05
0.10
Infraestructura fsica
0.10
0.20
Clima laboral
0.10
0.20
Solvencia financiera
0.10
0.30
Tecnologa
0.10
0.40
Instrumentos de gestin
0.10
0.30
Proceso logstico
0.25
1.00
FACTOR INTERNO CLAVE
PESO PONDERADO TOTAL

MATRIZ EFI PARA LUZ Y FUERZA.
1.00
3.10
3.10
LUZ Y FUERZA.
1.0
Empresa con limitaciones
2.5
Empresa con fortalezas
4.0

FACTOR EXTERNO (EFE)
Esta tcnica es anloga a la de la matriz EFI, excepto que se

centra en las oportunidades y riesgos competitivos, tecnolgicos,
legales, gubernamentales, polticas, geogrficas, demogrficas,
culturales, sociales y econmicas ms que en los puntos fuertes
y dbiles internos.
Esta matriz responde a cuatro preguntas:
Cules son las oportunidades y riesgos que rodean la

empresa?
Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en
el rendimiento total de la empresa?
Cada factor representa un riesgo mayor (1), un riesgo menor
(2), una oportunidad menor (3) una oportunidad mayor (4)?
Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis
EFE?Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?

PESO
RATING
PESO
PROM.
Vas de comunicacin
0.10
0.20
Alianzas estratgicas
0.20
0.40
IGV
0.15
0.30
Cobertura de mercado
0.20
0.60
Polticas de gobierno
0.12
0.24
Proyectos financiados a travs de convenios
0.10
0.20
Restricciones legales
0.13
0.26
FACTOR EXTERNO CLAVE
MATRIZ EFE PARA LUZ Y FUERZA
1.00
2.20
2.20
LUZ Y FUERZA
1.0
Empresa con riesgos
2.5
Empresa con oportunidades
4.0
Tanto la matriz EFI y EFE requieren de estrategas

para cuantificar la subjetividad durante las primeras
etapas del proceso de formulacin de estrategias.
Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para
determinar los pesos y ratings apropiados.
A menudo, la ausencia de informacin de entrada
objetiva genera errores de sesgo, poltica o halo
que tienen un importante rol en el proceso de
formulacin de estrategias (el error de halo se
refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a
un solo factor).
MATRIZ EFE
Las divisiones autnomas de una empresa

deben utilizar las herramientas analticas
para la formulacin de estrategias para
desarrollar sus propias estrategias y
objetivos.
Estos anlisis de nivel mas bajo
proporcionan una base para identificar,
evaluar y seleccionar entre las diversas
estrategias alternativas de nivel empresarial.
MATRIZ EFE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
A menudo se considera que la parte ms importante del proceso de

formulacin de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades, las estrategias y objetivos del competidor.
Por lo tanto, la Matriz del Perfil Competitivo es una herramienta de
entrada importante que resume la informacin vital sobre los
competidores.
Responde a las siguientes preguntas:
Quines son nuestros mayores competidores?

Qu factores son los ms importantes para tener xito en la industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor para tener xito en la
industria?
En que medida cada competidor es fuerte o dbil en cada uno de los
factores claves para el xito (donde limitacin mayor=1 ; limitacin menor =2
; fortaleza menor =3; fortaleza mayor = 4)?
En resumen, cuan fuerte o dbil es cada uno de nuestros mayores
competidores?
FACTORES CLAVES
PARA EL EXITO
Servicio al cliente
Precio
Calidad del producto
Superioridad tecnolgica
Relaciones con distribuidores
Capacidad financiera
Eficacia de la publicidad
PUNTAJE
PONDERADO TOTAL
LUZ Y FUERZA
PESO
0.22
0.20
0.18
0.11
0.10
0.10
0.09
1.00
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
4
3
3
3
4
3
4
0.88
0.60
0.54
0.33
0.40
0.30
0.36
3
4
3
3
3
2
2
0.66
0.80
0.54
0.33
0.30
0.20
0.18
3
2
3
4
2
4
3
0.66
0.40
0.54
0.44
0.20
0.40
0.27
3.41
3.01
2.91
LUZ Y FUERZA
3.41
1.0
Empresas con limitaciones
2.5
2.91
COMPETIDOR 1
4.0
3.01
COMPETIDOR 2

PESO
RATING
PESO
PROM.
El nivel de productividad de la firma baj a 65%
0.20
0.20
La estructura organizacional de la firma se est revisando
0.05
0.10
El EPS de la firma fue tan slo de $ 0.25, en 2003 el ms bajo en

la industria
0.10
0.20
El ROI de la firma fue tan slo 22% en 2003, el segundo ms

bajo de la industria
0.10
0.20
La firma aumenta los gastos de I&D al 20% de las ventas en

2004
0.15
0.45
La firma brinda un excelente servicio a sus clientes
0.15
0.45
La firma cuenta con un prestigio establecido en cuanto a

eficiencia tcnica
0.25
1.00

MATRIZ IFE PARA REICHHOLD CHEMICALS INC.
1.00
2.60
MATRIZ EFI
2.60
REICHHOLD
CHEMICALS INC.
1.0
Empresa con limitaciones
2.5
4.0

PESO
RATING
PESO
PROM.
Las sanciones comerciales de USA impiden a la Dresser

abastecerse de China y otros pases extranjeros: el 79% de
su ingreso neto provino de las operaciones en Asia
0.35
0.35
En la industria petrolera, los gastos en drilling bajaron aprox.

50% entre 2000 y 2003; 45% de los ingresos de la Dresser
provinieron de las operaciones petroleras
0.15
0.30
Los precios del aceite estn bajando
0.10
0.20
Disturbios en el Medio Oriente
0.25
0.50
El mercado de carbn de USA, que constituye el 50% de las

ventas de la Dresser en 2003, est aumentando
0.15
0.45
MATRIZ EFE PARA LAS INDUSTRIAS DRESSER INC.
1.00
1.80
MATRIZ EFE
1.80
INDUSTRIAS
DRESSER INC.
1.0
Empresa con riesgos
2.5
Empresa con oportunidades
4.0
FACTORES CLAVES
PARA EL EXITO
Servicio al cliente
Precio
Calidad del producto
Superioridad tecnolgica
Relaciones con distribuidores
Eficacia de la publicidad
PUNTAJE
PONDERADO TOTAL
EMPRESA 1
PESO
0.22
0.20
0.18
0.11
0.10
0.10
0.09
1.00
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA 2
EMPRESA 3
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
4
3
3
3
4
3
4
0.88
0.60
0.54
0.33
0.40
0.30
0.36
3
4
3
3
3
2
2
0.66
0.80
0.54
0.33
0.30
0.20
0.18
3
2
3
4
2
4
3
0.66
0.40
0.54
0.44
0.20
0.40
0.27
3.41
3.01
2.91
EMPRESA 1
3.41
1.0
2.5
2.91
EMPRESA 3
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
Empresa fuertes
3.01
EMPRESA 2
4.0
CREDIFIN
Posteriormente a la etapa filosfica, en la

cual definimos nuestros valores, visin,
misin y polticas, pasamos a realizar la
etapa del input en la cual vamos a realizar un
diagnstico de la empresa CREDIFIN.
Despus de un minucioso anlisis se obtuvo
los siguientes resultados expresados en las
matrices que a continuacin siguen.
PESO
RATING
PONDERADO
Conocimiento del mercado
0.12
0.48
Experiencia crediticia de 16 aos
0.04
0.16
Personal administrativo y directivo especializado en PYME's
0.04
0.12
Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME
0.04
0.12
Acceso a lineas de credito por cuenta propia
0.04
0.12
Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros
0.04
0.12
Contamos con personal idneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y

mdulos validados para brindar servicios no financieros
0.10
0.30
Tener convenios con ADRA PERU, , Caritas, IPEDA,
0.04
0.12
Pertenecer a la red CREDIFIN
0.12
0.48
Ser operadores del CSE PRA, AGROBANCO
0.04
0.16
Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas
0.04
0.16
Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet
0.04
0.16
Contamos con una base de datos actualizada de clientes
0.04
0.12
Gnesis no actualizado para generar informacin adecuada para la toma de

decisiones
0.04
0.04
No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo

empresarial
0.04
0.04
Insuficiente capacitacin del personal por parte del INA.
0.04
0.08
Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA
0.10
0.10
Falta de seguridad para la custodia de valores
0.04
0.04
FORTALEZAS
LIMITACIONES
TOTAL
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
1.00
2.92
CREDIFIN = 2.92
ORGANIZACIN CON LIMITACIONES
1.0
ORGANIZACIN CON FORTALEZAS
2.5
4.0
PESO
RATING
PONDERADO
Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el ao 2050
0.15
0.60
Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperacin Internacional para operar sus

servicios y programas
0.04
0.12
Posibilidad de formar alianzas estratgicas para los entes cooperantes
0.04
0.16
Existencia de fuentes cooperantes internacionales en servicios de Desarrollo

Empresarial y Proyectos Competitivos
0.08
0.32
Existencia de gremios tales como CONAMYPE , AITEX, AYNY, Clubes de Madres,

Asociacin de Artesanos y otros.
0.04
0.12
Existencia de mercados regionales no atendidos
0.12
0.48
Pertenecer a la Mesa de Concertacin del departamento
0.02
0.06
Avance de sistemas tecnolgicos modernos
0.04
0.12
Inestabilidad juridica y poltica del pas
0.12
0.12
Prolongada recesin de la economa nacional y regional
0.04
0.08
Apertura de otras ONG's e instituciones financieras con mayores inversiones de

capital que el IDESI
0.04
0.08
Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazona
0.15
0.15
Disminucin de fuentes cooperantes internacionales, ante la poltica del Gobierno

Regional
0.04
0.08
Incremento en los ratios de morosidad
0.08
0.16
OPORTUNIDADES
RIESGOS
TOTAL
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO
1.00
2.65
CREDIFIN = 2.65
ORGANIZACIN CON RIESGOS
1.0
ORGANIZACIN CON OPORTUNIDADES
2.5
4.0
FACTORES CLAVES
PARA EL EXITO
Servicio al cliente
Liquidez
Fidelizacin del cliente
Publicidad
Promociones
PUNTAJE
PONDERADO TOTAL
CREDIFIN
PESO
0.30
0.20
0.15
0.20
0.10
0.05
1.00
CAJA MUNIC. A
BANCO A
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
4
3
3
3
3
3
1.20
0.60
0.45
0.60
0.30
0.15
3
3
3
3
3
2
0.90
0.60
0.45
0.60
0.30
0.10
4
4
4
2
3
2
1.20
0.80
0.60
0.40
0.30
0.10
3.30
2.95
3.40
CREDIFIN
3.30
1.0
2.5
Empresa fuertes
4.0
3.40
2.95
CAJA MUNIC.
BANCO
La Etapa de Combinaciones
La presente etapa en la estructura analtica

para la formulacin de estrategias se centra
en la produccin de estrategias alternativas
factibles.
Esta etapa se conoce como la etapa de
combinacin, porque se combinan los
factores internos y externos.
Las herramientas de combinacin dependen
de la informacin de entrada obtenida de las
matrices EFI, EFE y de Perfil Competitivo.
LA ETAPA DE COMBINACIONES
La combinacin de las limitaciones y fortalezas

internas con las amenazas y oportunidades
externas sugiere estrategias alternativas factibles.
Combinar significa alinear los factores internos y
los externos en forma integral para generar
estrategias alternativas.
Cualquier organizacin debe planear y ejecutar
buenas estrategias para poder ganar. Una buena
ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi
siempre lleva al fracaso.
Los riesgos externos pueden ser desastrosos

para las organizaciones que adems tengan
muchas debilidades internas.
Combinar las variables internos y externos es
ms un arte que una ciencia. El anlisis y la
eleccin estratgicos implican el hacer juicios
subjetivos basados en informacin objetiva.
La tcnica del anlisis estructural se presenta
como la mejor herramienta para el anlisis de
variables
Matrices de la Etapa de
Combinaciones
Matriz de Oportunidades, Oportunidades,

Fortalezas y Limitaciones (FLOR).
Matriz de Evaluacin de la Accin y Posicin
Estratgica (SPACE).
Matriz del Grupo de Consulta de Boston
(BCG).
Matriz Interna Externa (IE).
Matriz de la Gran Estrategia.
Matriz FLOR
Constituye una importante herramienta para

la formulacin de estrategias, que concluye
con el desarrollo de OBJETIVOS
ESTRATEGICOS (ESTRATEGIAS) a travs
del anlisis de variables.
Cualquier organizacin deseara estar en una
posicin en la que sea capaz de utilizar todas
sus variables para generar objetivos
estratgicos.
Matriz FLOR
Al desarrollar una matriz FLOR es importante

elaborar Los objetivos estratgicos
especficos para una organizacin dada. Es
decir, no solo llegar a la conclusin de que
una organizacin debe considerar la
diversificacin concntrica, sino ser ms
especficos y decir, tal vez, que la
organizacin debe considerar el
diversificarse concntricamente aadiendo
plantas motrices a su lnea de productos.
MATRIZ FLOR
LA MATRIZ FLOR
MATRIZ
FLOR
FORTALEZAS
1.
2.
3.
LIMITACIONES
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
RIESGOS
LISTAR OBJETIVOS
LISTAR OBJETIVOS
MATRIZ
FLOR
MATRIZ
FLOR
FORTALEZAS
MATRIZ FLOR
Levi Strauss
1.
2.
3.
Capital de trabajo excesivo.

La eficacia de la publicidad es
excelente.
David Hunter se ha convertido
en una marca famosa de moda
LIMITACIONES
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
MATRIZ FOLR
Levi Strauss
1.
2.
3.
MATRIZ FOLR
Levi Strauss
El consumidor es ahora
ms informal y usa jeans
ms a menudo.
Levi Strauss domina el 43%
del mercado de jeans.
K-Mart, Wal Mart y otros
distribuidores no venden
jenas Levis.
La preferencia del pblico

disminuy.
La venta al por menor de los
jeans Levis disminuy.
Se han cerrado 9 plantas desde
1995.
RIESGOS
1.
2.
3.
La competencia gana
mercado.
Sears y JC Penneys deben
hacer sus pedidos a Levi
Staruss.
Los distribuidores
tradicionales estn
descontentos por poltica de
vender en masa a
distribuidores como Sears.
OBJ. ESTRATEGICOS.
OBJ. ESTRATEGICOS.
1.- Desarrollo del producto (incluir

la lnea Favid Hunter).
2.- Integracin hacia delante
(atraer a K-Mart y Wal Mart
como distribuidores).
3.-Reduccin (cerrar ms plantas).

.
4.- Penetracin en el mercado
(ofrecer a los minoristas
incentivos especiales).
Matriz FLOR
Por lo general las empresas trataran de encontrar los objetivos

estratgicos a travs del tradicional FO, DO, FA o DA.
Si una tiene grandes debilidades, se esforzar por superarlas,
convirtindolos en fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes
riegos, buscar evadirlos, para concentrarse ms en las
oportunidades.
Comparar los factores claves internos y externos de esta manera
es como mirar el rbol y no el bosque , por lo que este anlisis
debe llevarse acabo en forma integral es decir todas contra
todas, y hacer uso de una herramienta de prospectiva como es
el anlisis estructural
MATRIZ FLOR
ANALISIS ESTRUCTURAL
En este anlisis observamos el grado de

motricidad y dependencia de cada una de las
variables y su posicin en un determinado
cuadrante para la mejor formulacin de
objetivos estratgicos, que posteriormente
servirn como insumo para la correcta
construccin del BSC
Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia
ANALISIS
ESTRUCTURAL
AMBIGUAS
T
R
I
C
D
A
INDEPENDIENTES
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
26
29
36
30
32
34
23
33
35
AUTONOMAS
DEPENDIENTES
25
24
31
28
27
11 9 7
6 4
3
5
21 22
16 12
13
15 17
14
19
18
10
20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273
DEPENDENCIA
Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia
INDEPENDIENTES
AMBIGUAS
30
32
34
23
7
33
35
AUTONOMAS
DEPENDIENTES
25
24
31
28
27
11 9 7
6 4
3
5
21 22
16 12
13
15 17
14
19
18
10
20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273
Arriba y a la izquierda: INDEPENDIENTES. Son

las variables de mayor motricidad (o influencia) y
de menor dependencia. Desde siempre y en los
ms clsicos paradigmas de la investigacin,
estas variables independientes son el corazn de
toda investigacin. Constituyen una
representacin muy POTENTE, poderosa, del
tema investigado.
Abajo a la derecha: DEPENDIENTES. En sentido

inverso, stas son en general muy poco
influyentes o motrices, y muy dependientes de las
variables motrices (las independientes). Por lo
tanto, y tambin como paradigma central en los
cnones de la investigacin ms ortodoxa,
pueden eliminarse, con el objeto de reducir el
nmero de variables o indicadores considerados.
Abajo a la izquierda: AUTONOMAS. Son aquellas

variables que en su interaccin con las dems
variables consideradas, son muy poco motrices
(influyentes) y a la vez muy poco dependientes
(son impermeables a las dems variables) Por
lo tanto, pueden, en general, eliminarse.
Arriba a la derecha: AMBIGUAS. Son aquellas variables

que se muestran con altos valores de influencia (motrices)
y a la vez con altos valores de dependencia. Incluso,
pueden oscilar segn las circunstancias. Para seleccionar
de todas las variables consideradas en esta celda, se utiliza
la BISECTRIZ AZUL. Las que se ubican hacia la izquierda
de la bisectriz, tienen mayor motricidad que dependencia.
Estas deberan ser seleccionadas. Las que se ubican a la
derecha de la bisectriz, son ms dependientes que
motrices. Son candidatas a ser eliminadas. Adems, la
DISTANCIA PERPENDICULAR de cada variable desde la
bisectriz, indica si es muy o poco motriz o dependiente. A
mayor distancia de la bisectriz, a la izquierda significa que
es ms motriz, y a la derecha ms dependiente.
a) recuerda que se trabaja por filas horizontales

b) En cada fila horizontal, en una escala de 0 a 4,
se mide cunto INFLUYE la variable que est en
la celda de la izquierda, sobre cada una de las
variables que estn en la celda arriba de cada
columna.
c) Entonces, el criterio de medicin es
INFLUENCIA
d) esto significa lo siguiente: si una variable

INFLUYE sobre otra, es que tiene MOTRICIDAD
sobre esa segunda variable. En consecuencia, la
MOTRICIDAD es el resultado de la influencia de
una variable sobre las dems. Si una variable es
influida por otras, esto significa que esa variable
tiene DEPENDENCIA de las dems. En otras
palabras, es dependiente, y no es motriz.
e) Si miras la matriz, al leer horizontalmente una

fila, ves cuanto de motricidad tiene sobre las
dems.
Si sus nmeros son 0, 1 y algunos 2, es muy
poco motriz.
f) Al leer la columna de una variable, lees su
dependencia. Si la columna tiene valores muy
altos, esa variable es muy dependiente de las
dems. Si tiene valores muy bajos, es muy poco
dependiente.
Matriz FLOR
Despus de varias reuniones de coordinacin entre

los directamente implicados en la organizacin, se
lleg a elaborar la matriz FLOR, estableciendo los
objetivos estratgicos a seguir; los aspectos
internos y externos provienen de las matrices que
se desarrollaron en la sesin anterior (matriz EFE y
EFI).
Estos objetivos estratgicos resultantes ms
adelante sern claves para la elaboracin del mapa
estratgico y construccin del tablero de comando.
FORTALEZAS
1. Conocimiento del mercado.
2. Experiencia crediticia de 16 aos.
3. Personal administrativo y directivo
especializado en MYPEs.
4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por
COPEME.
5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia.
6. Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT,
OIT, COPEME y otros.
7. Contamos con personal idneo e identificado,
equipos, materiales audiovisuales y modulos
validados para brindar servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP
Hunuco, Caritas , IPEDA, PRISMA.
9. Pertenecer a la red CREDIFINL.
10. Ser operadores del CSE - PRA,
AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de
las Amricas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP),
e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada
de clientes.
ASPECTOS INTERNOS
LIMITACIONES
1.Gnesis no actualizado para generar
informacin solicitada por el INA.
2. No se cuenta con sotfware para el
monitoreo de los servicios de
desarrollo empresarial.
3. Insuficiente capacitacin del
personal por parte del INA.
4. Lineas de credito con tasa de interes
altas canalizadas por el INA.
5. Falta de Seguridad para la custodia
de valores.
OPORTUNIDADES
1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la
Amazonia hasta el ao 2050.
2. Continuas licitaciones del Estado y de
la Cooperacin Internacional para operar
sus servicios y programas.
3. Posibilidad de formar alianzas
estratgicas para los entes cooperantes.
4. Existencia de fuentes cooperantes
internacionales en Servicios de Desarrollo
Empresarial y proyectos competitivos.
5. Existencia de gremios tales como:
CONAMYPE ., AITEX, AYNY, Clubes de
Madres, Asociacin de Artesanos y otros.
6. Existencia de mercados regionales no
atendidos.
7. Pertenecer a la Mesa de Concertacin
del departamento.
8. Avance de sistemas tecnologicos.
ASPECTOS EXTERNOS
RIESGOS
1. Inestabilidad juridica y poltica del
pas.
2. Prolongada recesin de la economa
nacional y regional.
3. Apertura de otras ONG's e
instituciones financieras com mayores
inversiones de capital que CREDIFIN.
4. Posibilidad de derogarse la Ley de la
Amazona.
5. Disminucin de fuentes cooperantes
internacionales ante la poltica del
Gobierno Regional.
6. Incremento de los ratios de
morosidad.
1.- Mejorar la productividad de los trabajadores

2.- Lograr una permanente la sostenibilidad
3.- Fortalecimiento patrimonial
4.- Conseguir nuevas lneas de crdito por cuenta
propia y a bajos intereses.
5.- Fidelizar al cliente
6.- Brindar productos especializados con calidad y
equidad
7.- Fortalecer capacidades de gestin y liderazgo de las
Mypes
8.- Posicionamiento institucional en el mercado y la
sociedad
9.-Establecer un sistema de planeamiento, evaluacin,
seguimiento y control de nuestras actividades
10.- Fortalecer la vida orgnica institucional
10.- Promover alianzas estratgicas
11.- Promover y establecer participacin sistmica de
asociados, directivos, y usuarios.
12.- Lograr eficiencia en los sistemas de

informacin gerencial
13.- Mejorar la rentabilidad
14.- Lograr efectividad en los

servicios de cobranza
15.- Sistematizar experiencias y
procesos
16.- Diversificar productos, proyectos
y servicios
17.-Lograr el crecimiento de las
actividades institucionales y su
extensin
18.-Lograr la motivacin y
compromiso de los trabajadores
19.-Desarrollo de capacidades para
elaboracin de productos
competitivos
20.-Normalizar procesos.
21.-Capacitacin y actualizacin en
sistemas, procesos y servicios
Pasantas intrared y externas
FORTALEZAS
Imagen y liderazgo institucional (F)
Infraestructura (F)
Centro de idiomas (F)
Generacin de recursos propios (F)
Descentralizacin de EAP (F)
Convenios con otras instituciones (F)
Servicios acadmicos (F)
Biblioteca (F)
Capacidad, calidad y evaluacin de gestin (F)
Escuela de Post grado (F)
Servicios informticos e Internet (F)
Comunicacin y vnculo institucional (F)
Centros de produccin (F)
ASPECTOS INTERNOS
LIMITACIONES
Consejera y asesora (L)
Especializacin de personal (L)
Asignacin presupuestal (L)
Rendimiento acadmico (L)
Medios audiovisuales (L)
Calidad de invest. cientfica y tecnolgica
(L)
Capacidad de innovacin de los docentes
(L)
Reglamentos internos (L)
Plan curricular (L)
Creatividad e innovacin (L)
Financ. para invest. y centros de prod. (L)
Laboratorios (L)
Calidad de docentes (L)
Estabilidad laboral (L)
OPORTUNIDADES
Crecimiento econmico (O)
Globalizacin (O)
Apoyo del gobierno a las instituciones pblicas (O)
rea de influencia (O)
Estabilidad poltica (O)
Ley de promocin a la inversin en la amazona (O)
Relaciones interinstitucionales (O)
Vas de comunicacin (O)
Transferencia tecnolgica (O)
Crecimiento poblacional (O)
Participacin ciudadana en el desarrollo local (O)
Legado histrico (O)
ASPECTOS EXTERNOS
RIESGOS
Tecnologa de manejo organizacional (R)
Recesin econmica (R)
Desempleo y subempleo (R)
Nivel de pobreza (R)
Fuga de talentos (R)
Crisis de valores (R)
Ley universitaria N 23733 (R)
ALINEAMIENTO Y
VALIDACION DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION
EXTRANER LOS ADN,s DE LA MISION
Ejercicio
MISION
EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION
MISION
Ejemplo: FARMACIAS
Ser una empresa comprometida con el desarrollo

personal de sus empleados con el fin de conseguir
la excelencia en el servicio para lograr la
satisfaccin de sus clientes ofreciendo los
productos que necesiten, en el momento que los
requieran y al menor precio posible.
Se necesita extraer el ADN de la Misin
Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su

personal
Obtener la excelencia de servicio en nuestros clientes
Satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y forma
con el menor precio posible
EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION
VISION DE LA CONSULTORA EN
RECURSOS HUMANOS
Ser reconocidos por nuestro apoyo para mejorar la
competitividad y el desarrollo humano de la micro,
pequea y mediana empresa.
Ser una consultora competitiva y contar con un
equipo de instructores altamente capacitados,
comprometidos y satisfechos.
Se necesita extraer el ADN de la Visin
Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MYPES

Ser una consultora competitiva
Contar con un equipo de instructores altamente capacitados,
comprometidos y satisfechos
Alineamiento de Objetivos Estratgicos con ADNs de

Misin y Visin
Objetivo Estratgico Alineado con:
Misin (ADN)
Visin (ADN)
AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVS DE NUEVOS

PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL PAS
REDUCIR COSTOS
OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES
MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS
CLIENTES
MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS
PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS
INNOVACION DE PRODUCTOS
LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO
OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS
CLIENTES
FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS
ALINEAMIENTO
Objetivos Estratgicos Alineados

OBJETIVOS ESTRATGICOS ALINEADOS
AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVS DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL
PAS
REDUCIR COSTOS
MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES
MAYORISTAS
OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS CLIENTES
Ruta Metodolgica
OBJETIVOS
Establecer el Objetivo a Medir
AUMENTAR LAS VENTAS, A

TRAVS DE NUEVOS PUNTOS DE
VENTA AL INTERIOR DEL PAS
REDUCIR COSTOS
OPTIMIZAR EL USO DE LAS
INSTALACIONES
MEJORAR EL GRADO DE
SATISFACCION DE LOS CLIENTES
MEJORAR EL TIEMPO DE
ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A
LOS DISTRIBUIDORES
MAYORISTAS
LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN
EL MERCADO
OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA
NUESTROS CLIENTES
FORTALECER LA CADENA DE
SUMINISTROS
DEFINICION DEL OBJETIVO

Aclarar el Objetivo Buscado
Qu Quiero Realmente
Conseguir?
CONCEPTUAIZAR LA
MEDICION
Qu necesito Asegurar para
Conceptualizar la Medicin?
INDICADORES
Crear los Indicadores
Con que KPI Medir?
RUTA METODOLOGICA
Ruta Metodolgica para determinar

efectivamente
Indicadores NO Financieros
RUTA METODOLOGICA
Ruta Metodolgica para Indicadores NO Financieros
1) Establezco el Objetivo a medir
2) Aclaro cul es el objetivo buscado. Qu

quiero realmente conseguir?.
3) Me pregunto Como me doy cuenta que los

estoy logrando? (Que necesito asegurar).
Objetivo
Aclarar el
Objetivo
Conceptualizar
la medicin
4) Creo los indicadores .

Indicador
Crear indicador
no financiero
para:
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
Qu queremos
realmente conseguir
Conceptualizar
la medicin
Hallar los indicadores

adecuados
aclarar cul es el
objetivo buscado
qu necesito asegurar
KPI para cada objetivo
Que los
egresados tengan
mejores
oportunidades
laborales
Que los estudiantes

egresen con
los conocimientos y
la expertise necesarios
para ocupar
puestos directivos
%Con
de egresados
qu KPI
que ocupan
puestos
mediran?
directivos
Crear
indicador
no financiero
para
Qu queremos
realmente conseguir
Conceptualizar
la medicin

adecuados
aclarar cul es el
objetivo buscado
Contribuir a la
preservacin
del medio
ambiente
(Banco)
Apoyar
a las empresas
interesadas
en la preservacin
del
medio ambiente
Que la poltica
crediticia del Banco
priorice a empresas
que procesan sus
desechos industriales
% de
prstamos
otorgados sobre
prstamos
totales.
Crear
indicador
no financiero
para
Combatir la
pobreza
Qu queremos
realmente conseguir
aclarar cul es el
objetivo buscado
Que el Gobierno
brinde las
oportunidades
para superar el
nivel de pobreza
actual
Conceptualizar
la medicin

adecuados
Que la poblacin
cuente con adecuadas
oportunidades de
trabajo y de
alimentacin.
% de disminucin del
desempleo
% de disminucin
sueldos por debajo de
la canasta bsica
% de disminucin de
familias asistidas con planes
de subsidio
Crear
indicador
no financiero
para
Ser
percibidos
como
innovadores
Qu queremos
realmente conseguir
aclarar cul es el
objetivo buscado
Posicionarnos en la
mente del cliente
como generadores
permanentes de
nuevos productos
y servicios
Conceptualizar
la medicin
Que el Departamento
de I+D lance
todos los aos
al mercado
nuevos productos

adecuados
KPI para cada
objetivo
% de
nuevos productos
desarrollados y
lanzados
por ao, que
se posicionan en la
mente del
consumidor
Crear
indicador
no financiero
para
Efectividad
Comercial:
Qu queremos
realmente conseguir
Conceptualizar
la medicin

adecuados
aclarar cul es el
objetivo buscado
Que la fuerza de ventas
Aumento del % de
Utilizar todos
los recursos
comerciales
para vender ms
sea eficiente
Que la Publicidad sea

recordada y adems til
Rentabilidad de FV
Top of mind
Que el Canal de distribucin
% aumento de la
aumente su participacin
participacin en el canal
Objetivo
Aclarar
Efectividad Comercial
Utilizar todos los recursos comerciales
para vender mas
Si la fuerza de ventas es eficiente
Conceptualizar
la medicin
Si la publicidad es recordada y adems es til

Si el canal de distribucin aumenta su participacin
Top of Mind
Indicador
# nuevos clientes
% aumento de la participacin en el canal
DE IMPACTO
Mide el impacto a largo plazo. Ej.:
VISION
Tomen un extracto parcial de SU VISION

1) .....SER LIDER..EXCELENCIA AL CLIENTE
2) Qu queremos realmente conseguir (Aclarar
cul es el objetivo buscado).
....xxxxxxxxxxxxxxxx
Ejercicio
VISION
3) Hallar las variables crticas del Objetivo buscado
(Cmo nos damos cuenta que lo estamos logrando).
4) Hallar los indicadores adecuados para cada variable
5) META ----- PLAZO
CREAR UN INDICADOR PARA LA
VISION DE LA CONSULTORA EN
RECURSOS HUMANOS
Ser reconocidos por nuestro apoyo para mejorar
la competitividad y el desarrollo humano de la
micro, pequea y mediana empresa.
Ser una consultora competitiva y contar con un
equipo de instructores altamente capacitados,
comprometidos y satisfechos.
Se necesita extraer el ADN de la visin y
para cada ADN reflexionar acerca de:
Que quiero decir
Que variables muestran que lo logro
Que indicadores creo para cada variable
Se necesita extraer el ADN de la Visin
Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MYPES

Ser una consultora competitiva
Contar con un equipo de instructores altamente
capacitados, comprometidos y satisfechos
Para cada ADN reflexionar acerca de:

Que quiero decir
Conceptualizar
la medicin
Crear indicador
no financiero
para:
Ser reconocidos
por nuestro
apoyo a las
MYPES
Qu queremos
realmente
conseguir
aclarar cul es el
objetivo buscado
(Como nos
damos cuenta
de que lo
estamos
logrando)
Reconocimiento
por las PYMES
Si hay
recomendacin
de una PYME a
otra PYME
Reconocimiento
por el gobierno
Si las
organizaciones
pblicas nos
consultan
Hallar los
indicadores
adecuados para
cada variable
% de PYMES
recomendadas
# empresas
pblicas
clientes
Conceptualizar
la medicin
Crear
indicador no
financiero
para:
Ser una
consultora
competitiva
Qu queremos
realmente
conseguir
aclarar cul es
el objetivo
buscado
Brindar a los
clientes
calidad en
nuestro
servicio
(Como nos
damos cuenta
de que lo
estamos
logrando)
Hallar los
indicadores
adecuados para
cada variable
Si hay
satisfaccin de
los clientes
ndice de
satisfaccin
% avance en las
soluciones
diagnosticadas
Conceptualizar
la medicin
Crear indicador
no financiero
para:
Contar con un
equipo de
instructores
altamente
capacitado,
comprometido y
satisfecho
Qu queremos
realmente
conseguir
aclarar cul es el
objetivo buscado
(Como nos
damos cuenta
de que lo
estamos
logrando)
Que conozcan la
metodologa de
la consultora
Si estn
certificados en
la metodologa
Que los
instructores
terminen sus
proyectos
Si hay avance
en cada
proyecto
Que estn
satisfechos con
la consultora
Si hay buen
clima laboral
Hallar los
indicadores
adecuados para
cada variable
% de
instructores
certificados
# de proyectos
terminados por
instructor
Nivel de
satisfaccin
DE IMPACTO
Mide el impacto a largo plazo. Ej.: MISION
Tomen un extracto parcial de SU MISION
1) .....SER LIDER..EXCELENCIA AL CLIENTE
2) Qu queremos realmente conseguir (Aclarar
cul es el objetivo buscado).
Ejercicio
MISION
3) Hallar las variables crticas del Objetivo buscado
(Cmo nos damos cuenta que lo estamos logrando).
4) Hallar los indicadores adecuados para cada variable
5) META ----- PLAZO
CREAR UN INDICADOR PARA LA
MISION
Ejemplo: FARMACIAS
Ser una empresa comprometida con el desarrollo

personal de sus empleados con el fin de conseguir
la excelencia en el servicio para lograr la
satisfaccin de sus clientes ofreciendo los
productos que necesiten, en el momento que los
requieran y al menor precio posible.
Se necesita extraer el ADN de la Misin y
para cada ADN reflexionar acerca de:
Que quiero decir
Se necesita extraer el ADN de la Misin
Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su

personal
Obtener la excelencia de servicio en nuestros clientes
Satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y
forma con el menor precio posible
Para cada ADN reflexionar acerca de:

Que quiero decir
Conceptualizar
la medicin
Crear indicador
no financiero
para:
Ser una
empresa
comprometida
en el desarrollo
de su personal
Qu queremos
realmente
conseguir
aclarar cul es el
objetivo buscado
Generar lealtad
del personal en
la empresa
(Como nos
damos cuenta
de que lo
estamos
logrando)
Si participan
del Plan de
carrera del
empleado.
Si disminuye la
rotacin de
personal.
Hallar los
indicadores
adecuados para
cada variable
% de rotacin
del personal
N de personal
promovido
Conceptualizar
la medicin
Crear indicador
no financiero
para:
Obtener la
excelencia de
servicio en
nuestros
clientes
Qu queremos
realmente
conseguir
aclarar cul es el
objetivo buscado
Clientes
satisfechos y
leales
(Como nos
damos cuenta
de que lo
estamos
logrando)
Si logramos
una adecuada
relacin
Farmacia Cliente
Hallar los
indicadores
adecuados para
cada variable
Aumento de
ticket promedio
(folios y ventas)
N de quejas de
clientes
Conceptualizar
la medicin
Crear indicador
no financiero
para:
Satisfacer las
necesidades
de los clientes
en tiempo y
forma con el
menor precio
posible
Qu queremos
realmente
conseguir
aclarar cul es el
objetivo buscado
La preferencia
de nuestros
clientes
(Como nos
damos cuenta
de que lo
estamos
logrando)
Si aumenta la
repeticin de
compras
Hallar los
indicadores
adecuados para
cada variable
% de
incremento
recompras por
cliente
ALINEAMIENTO
GUILLERMO BOCANGEL
Listo para Operativizar

el Plan Estratgico
Matrices de apoyo a
la correcta direccin
de la estrategia
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y

EVALUACION DE LA ACCION (SPACE)
Es una estructura de cuatro cuadrantes que

sugiere cules son las estrategias tipo
competitivas, defensivas, conservativas o
agresivas ms apropiadas para una empresa
dada.
Los ejes de la matriz son:
FF
Fuerza Financiera (FF).

Ventaja Competitiva (VC).
Estabilidad en el ambiente (EA).
Fuerza de la Industria (FI).
CONSERVADORA
AGRESIVA
FI
VC
DEFENSIVA
COMPETITIVA
EA
Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE

1. Para los puntos fuertes financieros (FF) y los puntos fuertes
industriales (FI), asignar un valor numrico entre +1 (el peor)
y +6 (el mejor) para cada una de las variables que
comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el
entorno (EA) y la ventaja competitiva (VC) asignar un valor
numrico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de
las variables que comprenden dichas dimensiones.
2. Computar un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA
sumando el valor del factor de cada dimensin y dividindolo
entre el nmero de variables incluidas en la dimensin
respectiva.
MATRIZ SPACE
3. Trazar los puntajes promedio para FF, VC, FI y EA

en el eje apropiado de la matriz SPACE.
4. Sumar los dos puntajes del eje x y trazar el punto
resultante. Sumar los dos puntajes del eje y y
trazar el punto resultante. Trazar la interseccin del
nuevo punto xy.
5. Trazar un vector direccional desde el origen de la
matriz SPACE hasta el nuevo punto de interseccin.
El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva,
competitiva, defensiva conservadora) mas
apropiado para la organizacin.
MATRIZ SPACE
Ejemplo de anlisis SPACE para la UNIROYAL INC.

POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF)
La relacin Deuda/Capital bajo de
1.54 en 2000 a 0.75 en 2003
El ingreso neto se triplic entre 2002
y 2003 despus de impuestos
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
RATING
+5
+5
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)

Las ventas de Uniroyal dependen
mucho de las ventas de autos.
La industria qumica es
tecnolgicamente inestable
RATING
-5
-3
PROMEDIO FS
+5
PROMEDIO ES
-4
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
RATING
FUERZA INDUSTRIAL (FI)
RATING
La Uniroyal es la segunda empresa

despus de GOOD YEAR TIRE &
RUBBER en la venta total de la
industria.
Uniroyal tiene slo el 7% de
participacin en el gran mercado de
neumticos de repuestos.
PROMEDIO CA
-1
El mercado de neumticos est

creciendo.
La industria de servicios agrcolas
est creciendo.
+4
+6
-5
-3
PROMEDIO IS
+5
FF
MATRIZ SPACE
UNIROYAL INC.
+6
+5
+4
+3
+2
+1
VC
FI
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-2
-3
-4
-5
-6
EA
EJE X: (-3) + (+5) = +2

EJE Y: (+5) + (-4) = +1
COORD. = (+2,+1)
ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS

FF
FF
(+4,+4)
VC
FI
VC
EA
(+1,+5)
FI
EA
Una empresa con poder

financiero ha logrado mejores
ventajas competitivas en una
industria estable y creciente.
Una empresa cuyo poder

financiero es un factor
dominante en la industria.
FF
FF
(-2,+4)
(-5,+2)
VC
FI
EA
Una empresa ha logrado poder

financiero en una industria estable
que no crece, la empresa ya no
tiene mayores ventajas competitivas.
VC
FI
EA
Una empresa que tiene mayores

desventajas competitivas en una
industria tecnolgicamente
estable pero cuyas ventas bajan.
ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS

FF
VC
FF
FI
VC
FI
(+5,-1)
(+1,-2)
EA
EA
Una empresa con mayores

ventajas competitivas en una
industria de gran crecimiento.
Una empresa que est

compitiendo bastante bien en
una industria inestable.
FF
VC
FF
FI
VC
FI
(-5,-1)
(-1,-5)
EA
Una empresa que est en una

posicin competitiva dbil en una
industria estable, de crecimiento
negativo.
EA
Una empresa con problemas

financieros en una industria
inestable.
FUERZA FINANCIERA
RATING
ESTABILIDAD AMBIENTAL
RATING
Liquidez de la organizacin
Cambios de la tecnologa
-2
Capital de trabajo
Competencia
-4
Bienes que comprende el activo fijo
Inflacin
-2
Crecimiento de los ingresos
Estabilidad social
-3
Promedio
3.5
Promedio
-2.75
VENTAJA COMPETITIVA
RATING
FUERZA INDUSTRIAL
RATING
Participacin en el mercado
-4
Potencial de crecimiento
Servicio al cliente
-1
Estabilidad financiera
Know How del negocio
-1
Porcentaje de utilizacin
Fidelizacin del cliente
-2
Liquidez
Capacidad de competencia
-3
Promedio
-2.2
Promedio
3.5
FS
+6
+5
+4
+3
+2
+1
CA
IS
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-2
Una empresa, con potencial

de crecimiento que compite en
un medio en el cul se
encuentran muchas empresas
de mayor trayectoria y mucho
ms grandes.
-3
-4
-5
-6
ES
EJE X: (-2.2) + (3.5) = 1.3

EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75
COORD. = (1.3,0.75)
Algunos factores modelo que comprenden

los ejes de la matriz SPACE (PEYEA)
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FS)

Beneficio sobre la inversin.
Influencia.
Liquidez.
Capital de trabajo.
Activos fijos.
Facilidad para triunfar en el mercado.
Riesgo que implica el negocio.
ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE (ES)

Cambios tecnolgicos.
Tasa de inflacin.
Inestabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos
competitivos.
Barreras para entrar al mercado.
Presin competitiva.
Elasticidad del precio de la demanda.
VENTAJA COMPETITIVA (CA)

Participacin en el mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad del cliente.
Capacidad de competencia.
Utilizacin.
Know how tecnolgico.
Control sobre proveedores y distribuidores.
FUERZA INDUSTRIAL (IS)

Potencial del crecimiento.
Potencial del beneficio.
Estabilidad financiera.
Know how tecnolgico.
Utilizacin de los recursos.
Intensidad del capital.
Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, capacidad de utilizacin.
Cuando el vector direccional de una organizacin se encuentra

en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la
organizacin tiene una excelente posicin para utilizar sus
puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas,
vencer los puntos dbiles internos y evadir las amenazas
externas.
Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser
factible:
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin hacia delante, hacia atrs u horizontal.
Diversificacin conglomerada, concntrica u horizontal.
Estrategia tipo combinacin.
MATRIZ SPACE
Si el vector apunta hacia el cuadrante

conservador de la matriz, implica no
alejarse de las competencias bsicas de la
organizacin y no correr riesgos excesivos.
Estas estrategias pueden ser:
Diversificacin concntrica.
MATRIZ SPACE
Si el vector direccional se localiza en el cuadrante

defensivo de la matriz, entonces las estrategias
defensivas son las ms adecuadas; la organizacin
se debe preocupar por mejorar sus puntos dbiles
internos y evadir las amenazas externas.
Estas estrategias pueden ser:
Disminucin.
Desinversin.
Liquidacin.
MATRIZ SPACE
Por ultimo, si el vector se ubica en el

cuadrante competitivo de la matriz, las
estrategias competitivas a implementar
pueden ser:
Integracin hacia atrs, adelante y horizontal.

Asociaciones mixtas.
MATRIZ SPACE
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING

GROUP (BCG)
Las divisiones autnomas ( centros de utilidad), de

una organizacin, constituye lo que se ha dado en
llamar una cartera de negocios.
La matriz BCG y la IE estn diseadas
especficamente para mejorar los esfuerzos
multidivisionales de la empresa para formular
estrategias.
La matriz BCG describe grficamente las
diferencias entre las divisiones en trminos de la
participacin relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.
MATRIZ BCG
La parte relativa del

mercado que est
ocupando se puede
definir como la razn
existente entre la parte
del mercado que
corresponde a una
divisin en una industria y
la parte del mercado que
est ocupando la
empresa rival ms
grande de la industria.
MATRIZ BCG
El principal beneficio de la
matriz BCG es que concentra
su atencin en el flujo de
efectivo, las caractersticas de
inversin y las necesidades de
las diversas divisiones de la
organizacin.
Existen otras variables, aparte

de la posicin relativa del
mercado y la tasa de
crecimiento de las ventas en
las industrias, que son
importantes para tomar
decisiones estratgicas sobre
diferentes divisiones.
SIGNOS DE INTERROGACION:
tienen una baja participacin relativa
en el mercado, sin embargo compiten
en industrias con una alta tasa de
crecimiento.
ALTA
MEDIA
BAJA
1.0
0.5
0.0
ALTA
+20
I
II
ESTRELLAS: representan las

mejores oportunidades de crecimiento
y beneficio que tiene la empresa. Se
debe fortalecer o mantener la posicin
dominante.
VACAS LECHERAS: tienen una
MEDIA
0
III
VACAS LECHERAS
IV
PERROS
BAJA
-20
alta participacin relativa en el

mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento.
ESTRELLAS
SIGNOS DE
INTERROGACION
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
PERROS: tienen una baja
participacin relativa en el mercado y

compiten en una industria con un
mercado sin ningn crecimiento o de
bajo crecimiento.
MATRIZ BCG
El tamao del crculo

corresponde a la
proporcin de los ingresos
de la corporacin que son
generados por esa divisin.
La parte sombreada
indica la parte de las
utilidades de la
corporacin que son
generadas por la
divisin
ALTA
MEDIA
BAJA
1.0
0.5
0.0
ALTA
+20
39%
II
ESTRELLAS
20%
SIGNOS DE
INTERROGACION
8%
MEDIA
0
III
2%
MT
VACAS LECHERAS
IV
PERROS
31%
BAJA
-20
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
DIVISION
1
2
3
4
5
INGRESOS
$ 60000
40000
40000
20000
5000
TOTAL
$ 165000
% ING.
UTILIDADES
% UTIL.
% PART. EN
MERCADO
% TASA DE
CRECIM.
80
40
10
60
5
+15
+10
1
-20
-10
37
24
24
12
3
$ 10000
5000
2000
8000
500
39
20
8
31
2
100
$ 25500
100
En general, el mayor beneficio de esta matriz

es que fija la atencin en el flujo de caja, las
caractersticas de inversin y necesidades de
las diversas divisiones de la organizacin.
Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre
simplificacin, clasificar los negocios como
estrellas, vacas lecheras, signos de
interrogacin o perros. Algunos negocios
caen justo en el medio de la matriz y por lo
tanto no es fcil clasificarlos.
MATRIZ BCG
MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

La matriz IE ubica las diversas divisiones de una
empresa en un diagrama de 9 casilleros. En
muchos aspectos, esta matriz es similar a la
matriz BCG.
Ambas herramientas incluyen la articulacin de divisiones

empresariales en un diagrama esquemtico.
En segundo lugar, el tamao de cada crculo representa
el porcentaje de contribucin de ventas de cada divisin.
Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje
de contribucin de utilidades de cada divisin.
Tambin existen algunas diferencias importantes

entre las dos matrices.
Los ejes son diferentes.

La matriz IE requiere mayor informacin sobre las
divisiones que la matriz BCG.
Las implicaciones estratgicas de cada matriz son
diferentes.
Por estas razones, los estrategas a menudo

desarrollan ambas matrices en el proceso de
generacin de estrategias en empresas
multidivisionales.
MATRIZ IE
La matriz IE, se basa en dos dimensiones

claves:
1.
2.
Los puntajes ponderados totales IFE (eje x).

El promedio de peso total EFE (eje y).
La matriz IE puede dividirse en tres grandes

regiones que tienen implicancias
estratgicas diferentes:
1.
2.
3.
Crecer y Construir.
Conservar y Mantener.
Invertir o desinvertir.
MATRIZ IE
CRECER Y CONSTRUIR:
formado por los casilleros
I-II-IV. Para estas
divisiones las estrategias
ms apropiadas pueden
ser las intensivas.
PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE

FUERTE
MEDIO
DEBIL
3.0 4.0
2.0 2.99
1.0 1.99
P
E-
CRECER Y
CONSTRUIR
ALTO
CONSERVAR Y
MANTENER: formado por
los casilleros III-V-VII. Las
estrategias mas utilizadas
son la penetracin de
mercado y el desarrollo
de productos.
INVERTIR O
DESINVERTIR: es lo ms
recomendado para las
divisiones que caen en los
casilleros VI-VIII-IX.
MATRIZ IE
3.0 4.0
MEDIO
2.0 2.99
BAJO
1.0 1.99
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
INVERTIR O
DESINVERTIR
CONSERVAR
Y MANTENER
FUERTE
4.0
ALTA
3.0 4.0
PROMEDIO
3.0
2.0 2.99
3.0 4.0
DEBIL
II
2.0
1.0 1.99
1.0
III
25%
50%
3.0
MEDIA
IV
2.0 2.99
12.5%
12.5%
VI
M
P
2.0
BAJA
VII
1.0 1.99
VIII
IX
1.0
PUNTAJE PONDERADO TOTAL EFI
39%
DIVISION
1
2
3
4
TOTAL
VENTAS
% VTA
UTILIDADES
% UTIL.
PUNTAJE
IFE
PUNTAJE
EFE
3.6
2.1
3.1
1.8
3.2
3.5
2.1
2.5
$ 100
200
50
50
25.0
50.0
12.5
12.5
$ 10
5
4
1
50
25
20
5
$ 400
100
$ 20
100
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

(GS)
Adems de las matrices FLOR, SPACE, BCG, IE, la

matriz GS se ha convertido en un instrumento
popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno
de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz
GS. Las divisiones de la empresa tambin se
pueden ubicar en ella.
La matriz GS se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento
del mercado.
Las estrategias que debera considerar una
organizacin se clasifican por orden de atractivo en
cada uno de los cuadrantes de la matriz.
MATRIZ GS
Cuadrante I: empresas que estn en una posicin estratgica

excelente.
Cuadrante II: empresas que tienen que evaluar a fondo su
actual enfoque hacia el mercado.
Cuadrante III: empresas
que compiten en industrias
con crecimiento lento y
tienen posiciones
competitivas muy dbiles.
Cuadrante IV: empresas
que tienen una posicin
fuerte, pero estn en una
industria que registra un
crecimiento lento.
MATRIZ GS
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
II
POSICION
POSICION
COMPETITIVA
COMPETITIVA
DEBIL
FUERTE
III
IV
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
La matriz GS puede ser una

herramienta de formulacin
de estrategias muy til para
cualquier empresa.
Los autores originales de
esta tcnica de
comparacin no ofrecan
una gama de valores
numricos para los ejes x
e y.
Se sobreentiende que no
existe el mejor conjunto
de valores que se deban
aplicar siempre en esta
matriz.
MATRIZ GS
Se necesita un buen juicio

subjetivo, y los valores
numricos variarn de
acuerdo al tamao y tipo de
empresa.
ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO A

LA UBICACIN DE LA EMPRESA EN EL CUADRANTE
CUADRANTE II
Integracin horizontal.
Desinversin.
Liquidacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Integracin hacia delante.
Integracin hacia atrs.
Integracin horizontal.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CUADRANTE I
CUADRANTE III
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Disminucin.
Diversificacin horizontal.
Diversificacin conglomerada.
Desinversin.
Liquidacin.
CUADRANTE IV
1.
2.
3.
4.
Diversificacin horizontal.
Diversificacin conglomerada.
Riesgos compartidos.
MATRIZ GS
Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante

correcto, los valores que se tienen:
Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE.

Para el eje vertical, se utilizara la tasa de crecimiento
proveniente de la matriz BCG.
+20
II
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
-6
-3
III
IV
-20
MATRIZ GS
COMPETITIVA
FUERTE
Puede utilizarse tambin para cuantificar y ubicarse en el cuadrante

correcto, los valores que se tienen:
Para el eje horizontal, los valores de la matriz de perfil competitivo.

Para el eje vertical, se utilizara la tasa de crecimiento proveniente de la
matriz BCG.
+20
II
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
2.5
III
IV
-20
MATRIZ GS
COMPETITIVA
FUERTE
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
INTEGRACION HACIA DELANTE
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o

detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integracin
hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante
franquicias.
INTEGRACION HACIA ATRS
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los

proveedores los materiales que necesitan.
La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar
el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir
el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables,
son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
INTEGRACION HORIZONTAL
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o

una mayor cantidad de acciones de los competidores de
una empresa.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economas de escala
y mejoran la transferencia de recursos y competencias.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACION EN EL MERCADO
Esta estrategia pretende aumentar la participacin que

corresponde a los productos o servicios presentes en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para
la comercializacin.
Esta estrategia se usa sola o tambin en combinacin con
otras.
La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o reforzar las
actividades publicitarias.
DESARROLLO DEL MERCADO
Se requiere introducir productos y servicios actuales en

otras zonas geogrficas.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el
xito.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Pretende incrementar las ventas mediante una

modificacin o mejora de los productos o servicios.
Por regla general se requiere un gasto en investigacin y
desarrollo.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
JOINT VENTURE
Es una estrategia muy popular

que se da cuando dos
empresas o ms, constituyen
una sociedad o consorcio
temporal, con el objeto de
aprovechar alguna
oportunidad.
La estrategia slo puede
considerarse defensiva porque
la empresa no est abarcando
sola el proyecto.
DESINVERSION
Ocurre cuando una empresa

se reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos a
efecto de revertir la cada de
ventas y utilidades.
Durante el encogimiento, los
estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas,
empleados y medios de
comunicacin.
Puede significar la venta de
activos con el objeto de reunir
el dinero que se necesita, la
eliminacin de lneas de
producto, el cliente de
negocios marginales, el cierre
de fbricas, despidos, etc.
LA LIQUIDACION
La venta de los activos de

una compaa, por su valor
tangible se llama
liquidacin.
Liquidar es reconocer la
derrota y por consiguiente
puede resultar una
estrategia emocionalmente
difcil.
Sin embargo, en algunos
casos ms vale dejar de
operar que seguir
perdiendo grandes
cantidades de dinero.
LA COMBINACIN
Muchas organizaciones, por

no decir la mayora, aplican
una combinacin de dos
estrategias o ms al mismo
tiempo, pero la combinacin
de estrategias puede
resultar enormemente
arriesgada cuando se lleva
demasiado lejos.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA
La adicin de productos o
servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin
concntrica.
DIVERSIFICACIN EN
CONGLOMERADO
DIVERSIFICACION
HORIZONTAL
La adicin de productos o
servicios nuevos que no estn
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin
horizontal.
Es una estrategia no tan
arriesgada como la
diversificacin por conglomerado
porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes
actuales.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
La suma de productos o servicios

nuevos, no relacionados, se llama
diversificacin en conglomerado.
Algunas empresas se diversifican en
forma de conglomerado, basndose,
en parte, en las utilidades que
esperaban obtener por desmantelar
las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
Existe una especie de antisinergia,
donde el todo vale menos que las
partes.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL
Hacia atrs
Hacia delante
HORIZONTAL
DIVERSIFICADO
CONCENTRICO
HORIZONTAL
CONGLOMERADO
Sobre tecnologa
conocida
Sobre mercado
conocido
Diferente tecnologa
Diferente mercado
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

PENETRACION
Nuevos
usos
Mayor
cantidad
Mayor
frecuencia
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Producto
mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales de
comercializacin
Nuevos segmentos
GUILLERMO BOCANGEL

MODELOS DE CAPITAL
INTELECTUAL
ENFOQUE FINANCIERO
ENFOQUE
CLIENTE
ENFOQUE
HUMANO
ENFOQUE
PROCESOS
ENFOQUE DE RENOVACIN
Y DESARROLLO
El
enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa est integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que descompone en bloques):
NAVIGATOR DE SKANDIA
VALOR DE MERCADO
CAPITAL
FINANCIERO
CAPITAL
INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
CLIENTES
CAPITAL
ORGANIZATIVO
CAPITAL DE
PROCESOS
ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO DE SKANDIA
CAPITAL DE
INNOVACIN
Bueno (1998) profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creacin del modelo de direccin estratgica por competencias.
GESTION DEL CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTOS
EXPLICITOS
CONOCIMIENTOS
TACITOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZATIVO
CAPITAL
INTANGIBLE
CAPITAL
TECNOLOGICO
CONOCIMIENTOS
TACITOS
CAPITAL
RELACIONAL
CONOCIMIENTOS
EXPLICITOS
GERENACION DE VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE
Para
Bueno y Morcillo (1997) "la competencia esencial" est compuesta por los elementos o componentes bsicas distintivas: unas de origen tecnolgico (en sentido amplio: saber y
experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo ("procesos de accin" de la organizacin); y otras de carcter personal (actitudes, aptitudes y
habilidades de los miembros de la organizacin). De la combinacin de estas competencias bsicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".
CAPITAL INTANGIBLE COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA
CAPITAL
INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZATIVO
CAPITAL
TECNOLOGICO
CAPITAL
RELACIONAL
CI
ACTITUDES
ACTITUDES
ACTITUDES
ACTITUDES
ACTIVOS
INTANGIBLES
Y FLUJOS
DE
CONOCIM.
CONOCIMIENTO
EXPLICITO
PERSONAL
+
CONOCIMIENTO
EXPLICITO
PERSONAL
CONOCIMIENTO
EXPLICITO
PERSONAL
CONOCIMIENTO
EXPLICITO
PERSONAL
CAPACIDADES
PERSONALES
CAPACIDADES
PERSONALES
CAPACIDADES
PERSONALES
CAPACIDADES
PERSONALES
COMPETENC.
BASICAS
DISTINTIVAS
CONJUNTO
COMPETENC.
PERSONALES
CONJUNTO
COMPETENC.
ORGANIZATIV.
CONJUNTO
COMPETENC.
TECNOLOGICAS
CONJUNTO
COMPETENC.
RELACIONALES
+
+
ESTRUCTURA Y FUNCION DEL CAPITAL INTANGIBLE

Si
observamos la figura siguiente vemos la estructura y funcin del Capital Intangible. Esta estructura delinea los argumentos bsicos de la Direccin Estratgica por Competencias:
Clarificar y traducir la visin y la

estrategia
-clarificar la visin
-obtener consenso
Comunicar y educar
-establecimiento de objetivos
-vinculacin de las recompensas
con los Indicadores de actuacin
BSC
Formacin y feedback estratgico

-articular la visin compartida
-proporcionar feedback estratgico
-facilitar la formacin y la revisin
estratgica
Planificacin y establecimiento de objetivos

-establecimiento de objetivos
-alineamiento de iniciativas estratgicas
-asignacin de recursos
-establecimiento de metas
BALANCED SCORECARD- Kaplan y Norton
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo nos ven nuestros accionistas?
PERSPECTIVA CLIENTES
Cmo nos ven nuestros
Clientes?
PERSPECTIVA PROCESOS
INTERNOS
En que procesos internos
debemos ser excelentes?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Qu recursos son claves
para innovar y mejorar
BALANCED SCORECARD- Kaplan y Norton
No se puede gerenciar lo que no se puede edir!
Visin- Misin
Objetivos
Estratgicos
Conjunto de
Indicadores/
Mediciones
El BSC es un proceso que traduce la Visin- Misin y

Objetivos Estratgicos (Estrategia) de una organizacin
en un amplio conjunto de medidas de actuacin que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica.
Este
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
VISION Y
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
BALANCED SCORECARD - Kaplan y Norton
modelo consiste en un sistema de

indicadores financieros y no financieros que
tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organizacin.
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS
BSC UNA EVOLUCIN DE CONCEPTOS

Moviendo la Frontera de la Estrategia
BSC
Productividad
100
Diferenciacin y Valor
Hoshin
80
Produccin con Calidad

IO + Presupuestos
60
40
Optimizacin de Operaciones y Recursos

APO
20
Busqueda de Mayor Produccin
20s
30s
40s
50s
60s
Dcadas
70s
80s
90s
Historia del Balanced Scorecard

1a generacin
Nacimiento
1992
Harvard Business Review:
The Balanced Scorecard

Measures that Drive Performance
January - February 1992
Putting the Balanced Scorecard to

Work September - October 1993
Using the Balanced Scorecard as

a Strategic Management System
January - February 1996
2a generacin
Sistema de
Medicin de
la Estrategia
1996
3a generacin
Sistema de
Alineamiento
y Gestin
Estratgica
Sistema de
Alineacin con
Activos
Intangibles
2000
2004
Ediciones Gestin 2000

Planeta DeAgostini Profesional y Formacin,
S.L., Barcelona, 2005
METODOLOGIAS
THE EXECUTION PREMIUN Y TABLERO DE COMANDO
METODOLOGIA THE EXECUTION PREMIUN

2008
METODOLOGIAS
THE EXECUTION PREMIUN Y TABLERO DE COMANDO
2008
Crecimiento del Balanced Scorecard

1,992
1,996
2,005
BSC Decodifica la Visin - Mision y Estrategia

FLUJO DEL DISEO EFECTO-CAUSA
O b je t ivo s
M e d id o r e s
M e tas
In ic iat iv a s
O b je t ivo s
M e d id o r e s
M e tas
In ic iat iv a s
O b je t ivo s
M e d id o r e s
M e tas
In ic iat iv a s
Im pacto
Financiero
2
3
4
ACCION
Identificarnuevospuntosdeventa
Disearnuevasrutasdedistribucin
Disearpromocininterna
Capacitaravendedores
Asignarrutasporvendedor
Supervisarvisitasaclientes
Enero Febrero Marzo

Abril
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE
SupervisordeVentas
JefedeVentas
JefedeVentas
JefedeVentasyRRHH
JefedeVentas
SupervisordeVentas
ACCION
Enero Febrero Marzo

Abril
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE
SupervisordeVentas
JefedeVentas
JefedeVentas
JefedeVentasyRRHH
JefedeVentas
SupervisordeVentas
ACCION
Enero Febrero Marzo

Abril
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE
SupervisordeVentas
JefedeVentas
JefedeVentas
JefedeVentasyRRHH
JefedeVentas
SupervisordeVentas
ACCION
Enero Febrero Marzo

Abril
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE
SupervisordeVentas
JefedeVentas
JefedeVentas
JefedeVentasyRRHH
JefedeVentas
SupervisordeVentas
Valor al
Cliente
2
3
4
5
1
2
3
V
E
Desem peo
de Procesos
4
5
O b je t ivo s
Innovacin
y
Aprendizaje
1
2
3
4
M e d id o r e s
M e tas
In ic iat iv a s
FLUJO DEL DESEMPEO CAUSA-EFECTO
Calidad y Rapidez de Ejecucin

NO IMPORTA QUE TAN
RAPIDO CORRAS, SI NO
ESTAS EN EL CAMINO
CORRECTO
Will Rogers
NO SON LOS GRANDES

LOS QUE SE COMEN A
LOS PEQUEOS,
SON LOS VELOCES LOS
QUE SE COMEN A LOS
LENTOS
Jason Jennings
Cul es el gran problema de la Gerencia Estratgica?
Es la falta de indicadores de su eficiencia y eficacia.

Que por lo general, la Administracin Estratgica se ha
quedado atrapado en la propuesta de frases bien
intencionadas, pero sin mtricas.
El momento cuando se desafa a la imaginacin y se toma en

cuenta la magnitud de la estrategia adoptada es:
cuando se busca la forma de medirla

Donde:
La Razon est como medirla y ajustar
el qu y el cmo
EL BSC COMO PUENTE Y SEAL DE LA

GERENCIA ESTRATEGICA
(BSC)
( TC)
GUILLERMO BOCANGEL
BALANCED SCORECARD
Su relation con la
implementation del
plan estratgico.
Cmo sabe si su
empresa est
avanzando en la
implementacin de la
estrategia planteada?
BALANCED SCORECARD
9 de cada 10 planes
estratgicos muy bien
formulados acaban
fracasando cuando se
llevan a la prctica.
Obstculos para la implementacin.
Errores en la comunicacin
de la visin
Los gerentes no se
involucran a fondo en la
implementacin
Los planes estratgicos no

incorporan presupuestos a
para la implementacin
Los incentivos al personal no

estn diseados para apoyar la
estrategia
Slo 5% de los empleados conoce

y comprende la estrategia
85% equipos directivos le dedica

menos de una hora mensual a
discutir la estrategia
60% de la empresa no vincula los

presupuestos a la estrategia
75% de las empresas no tienen

incentivos relacionados a la
estrategia
GUILLERMO BOCANGEL
EL MODELO BSC
RESUELVE
CMO TRADUCIR
EL PLAN
ESTRATGICO
A TRMINOS
OPERACIONALES
Misin:
Por qu existimos
Visin:
Lo que queremos ser
Valores:
Qu es importante para nosotros
Estrategia ( objetivos estratgicos): Nuestro plan de
juego
Mapa Estratgico:
Traducir la Estrategia
Matriz Tablero de Comando
Medir inducir - ejecutar
Indicadores, Metas e Iniciativas:

Lo que necesitamos hacer
Software
Informacin en tiempo real
217
Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visin a la accin

Maximizar Rentabilidad
Finanzas
Incrementar
satisfaccin
Ser percibidos
como lderes en el
mercado
Clientes
Procesos
Aumentar
productividad
Aprendizaje
Percibir
excelente
servicio
Ser
competitivos
Formar equipo
humano
competente
Innovar en
productos
y procesos
Brindar calidad
Formar equipo
humano
comprometido
LAS TRES
HERRAMIENTAS
DEL BSC
1) Mapa
Estratgico
2) Matriz TC
Perspectiva de los Clientes
3) Software
Perspectiva
Cliente
Objetivo
Estratgico
KPI
Inductor
Iniciativa
Estratgica
Percibir
un
excelente
servicio
ndice de
percepcin
Mejora
continua
Programa
de mejora
continua
Ser
%
crecimiento
volumen
ventas
Capacitacin
en ventas
Plan de
capacitacin
ventas
percibidos
GUILLERMO BOCANGEL
como
lderes en
el
mercado
TRES HERRAMIENTAS
MAPA
ESTRATGICO
(Pensar)
MATRIZ
TABLERO
(Gerenciar)
Perspectivas
Perspectivas
Objetivos
Objetivos
KPI
Key Perfomance
Indicator
Inductores
Iniciativas
SOFTWARE
(Informacin
en tiempo real)
El Tablero
de Comando
Es el Navegador Satelital
de la Organizacin
Destino
Posicin
Utilizando
el Anlisis
Sistmico
(4 perspectivas)
latitud y longitud
P1
Indicador
de
Posicin
(NF)
Descubren
desvos
Pueden
hacer
ajustes
Tiempo
GUILLERMO
Partida
BOCANGEL
T1
(Tiempo Real)
El Balanced Scorecard
Operativiza el Plan Estratgico poniendo en accin la:
Monitoreo
y feedback
de la
estratgica
Misin
Visin
Valores
Objetivos Estrategicos
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Finanzas
Aprendizaje,
Clientes
Procesos
y crecimiento
Internos
Objetivos Estratgicos
Indicadores Clave
Inductores
Iniciativas Estratgicas
Despliegue de Planes de Accin
Las alertas automticas

permiten
221
visualizar el avance
de los objetivos
Se ven dos profesionales muy confiados

con exceso de confianza o con soberbia intelectual
o con falta de competencias crticas
Qu
ven?
ESTRATEGIA
GUILLERMO BOCANGEL
MAPA ESTRATEGICO
Clientes
Procesos
Finanzas
Cultura de la
Organizacin
Capital
Intangible
Estrategia
TIPOS DE BALANCED SCORECARD
Corp
VISUALIZANDO EL MAPA ESTRATEGICO

FINANZAS
Mejorar rentabilidad
Crecimiento de
ingresos
Minimizar costos
CLIENTES
Mejorar
imagen de marca
Entrega a tiempo
Cero defectos
PROCESOS
Innovar
productos
Desarrollar cadena de
abastecimiento con
proveedores
Reducir productos
defectuosos
APRENDIZAJE
Desarrollar
cambio de
cultura
Entrenamiento
superior
Optimizar
mantenimiento de
equipos
Alinear al
personal con
la tecnologia
Visin de las Empresas

ENFOCARSE HACIA EL
CLIENTE: CALIDAD DEL
SERVICIO
INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
MAXIMIZAR LA
RENTABILIDAD
INVERTIR EN NUEVAS
INSTALACIONES
Rentabilidad
competitiva
Financiamiento
de clientes y
proveedores
Crecimiento de
los ingresos
Mejorar Margen
Operativo
Priorizar
Inversiones
FI
A
C
Aumentar flujo
de caja
Reduccin del
ciclo de
cobranzas
CLIENTES
Optimizar
ventas:aprovechar
Cont. Compra
Relacin
win/win con
clientes libres
Nivelar
Diagrama de
Carga
Optimizar el
despacho
Reforzar
Imagen
Creacin de
nuevos servicios
Potenciar
esfuerzo de
Marketing
Garantizar
calidad del
servicio
Eliminar el
robo de
electricidad
Cuidado del
medio ambiente
ENTORNO Y GOBIERNO
Captacin de
mas clientes
Reduccin de
costos
operativos
Reduccin de
prdidas
tcnicas
Disponer de una
cartera de
proyectos
Personas
Enfoque hacia la
estrategia
Desarrollar los enegocios
Organizacin y Cultura
Reconsideracin
del VNR y VAD
Incorporacin
de nuevas
tecnologas
Incrementar
generacin
hidralica distri.
Recursos Humanos
Gestin
avanzada de
RRHH
Promover
relacin positiva
GAR y OSINERG
Lograr tarifas
adecuadas
Servicios
Potenciar TI de
gestin
Tecnologa de la Informacin
Excelencia en
gestin de
infraestructura
Servicios
ptimos de
terceros
Activos
Activos
Fijos Fsicos
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO

PERSPECTIVAS
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO
COMUNIDAD
UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON

CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE
CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU
INTEGRACION
UNIVESRIDADSOCIEDAD EMPRESA
CLIENTES
Calidad de Servicio
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES
PROCESOS
PRODUCTOS COMPETITIVOS
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL
MEJORAR LA CALIDAD DE
NUESTROS PROCESOS
OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES
APRENDIZAJE
TALENTO ALTAMENTE COMPETITIVO
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO
IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO

PERSPECTIVAS
CIUDADANO
Lograr el bienestar
general
Incrementar la cultura
tributaria del contribuyente
Satisfacer demandas de habitantes

y contribuyentes
PROCESOS
Establecer polticas de
reinsercin de bandas y
pandillas organizadas a
la sociedad
Fortalecer el sistema de
seguridad ciudadana
Eliminar la
delincuencia en
lmites
distritales
Mejorar la calidad, eficiencia y eficacia

de los servicios pblicos y
administrativos
Establecer los lineamientos

para la elaboracin del plan
integral de desarrollo del
distrito
Proteger el
ornato
Disminuir la
evasin
tributaria
Mejorar sistemas
informticos,
procesos operativos
y la calidad de
servicios
APRENDIZAJE
Reducir la
delincuencia
PRESUPUESTO
Minimizar
costos
Promocionar agresivamente
bondades tursticas, histricas
y culturales
Simplificar el
trmite
administrativo
Desarrollar una
administracin
eficiente
Elaborar una legislacin

normativa
Promover
proyectos
Elaboracin de
ordenanzas
Promover
compromisos
con proveedores
Perspectiva
De Impacto
SOMOS UN EQUIPO HUMANO COMPROMETIDO CON EL DESARROLLO DE LOS EMPRESARIOS DE LA MICRO Y PEQUEA
EMPRESA, BRINDANDO SERVICIOS DE CALIDAD QUE SUPEREN SUS EXPECTATIVAS EN UN MARCO DE INNOVACIN,
EFICIENCIA,RESPETO Y HONESTIDAD
Lograr el Desarrollo Integral del PYME, con el

apoyo de toda la sociedad
Ser el lder en el segmento

(MYPE)
Ser financiera y
econmicamente
sustentable
Crecer en los productos y

servicios de alto valor para el
empresario
Perspectiva
Financiera
Ser competitivo en los

costos del sector
Que el Empresario de la MYPE Crea en el BANCO

Desarrollar relacin de Valor con el cliente.
Atributos:
Perspectiva
de Cliente
Brindar productos y servicios

financieros adecuados.
Ser apreciados por servicios asociados

Poseer Imagen fuerte
RELACION
Desarrollar la relacin
con el cliente, para
garantizar la valoracin
de productos y servicios
Perspectiva
de Procesos
Internos
Generar un
Mensaje nico y
diferenciado
Expandir la
cobertura
de mercado
Desarrollar productos y
servicios pasivo /activo
adecuados a las
necesidades del EMYPE.
Desarrollar
alianzas para
servicios
complementarios
Relacin con la
comunidad
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
EFICIENCIA
Optimizar y
Estandarizar los
procesos para
mejorar la eficiencia,
equilibrando
flexibilidad y
contingencia
Investigar y definir
oportunidades de
negocios
Asegurar el Fondeo
eficientemente
Diversificar el fondeo
captando ahorros del publico
Desarrollar los estndares de la Industria del Micro crdito en el Per
Atraer, desarrollar y
retener
Competencias claves
Motivar a las personas,

favoreciendo su desarrollo,
para que generen un lugar
apreciado de trabajo
Optimizar proceso
de desarrollo de
personal
Cumplir la misin practicando los valores
Compartir
conocimiento
para la accin
Hacer
disponible la
TI para los
procesos
claves
(1)
(1)Maximizar
MaximizarRentabilidad
Valor para
para los
los accionistas
Accionistas
Crecimiento de Ingresos
Propuesta
de Valor
(3) Incrementar
el Margen Actual
(2)
Racionalizar
portafolio de
productos
actuales
Productividad Financiera
(5) Diversificar
productos, clientes y
mercados
(7)
Mejorar la
Utilizacin de
Activos
(6)
(7)Reduccin
Reduccindede
Costos
Costos
(8) Reducir
capital de
trabajo
(4) Incrementar ventas

de productos actuales
Posicionamiento
con el Cliente
Valor para el Cliente
(9) Cumplimiento a los

requerimentos de
confort del cliente final
(11) Desarrollos
conjuntos proactivos
con el cliente en
productos futuros y
soluciones integrales
(10) Cero Fallas en el

Lanzamiento de nuevos
Productos
(12) Incrementar las

relaciones con el cliente
(core teans) a lo largo de
toda la vida del
producto
Productividad en la Cadena de Suministro

Cadena de
Suministro
Procesos Operativos
Capital
Intelectual
Procesos de Innovacin
Procesos
Regulatorios
(13) Contar con una

base de proveedores
confiables y de bajo
costo
(14) Desarrollar
productos y
procesos confiables
y competitivos
Procesos de Enfoque al Mercado
(16) Contar
con inteligencia
de mercado
(15) Mejorar
flexibilidad del
proceso
(17) Cumplimiento a
Requisitos del cliente
en calidad y entregas
(19) Innovar en
productos
(18)Contar
con
Proveedores
Capaces de
Desarrollar
tecnologa (20) Innovar en
procesos
(21) Cumplir
normas y
regulaciones
Desarrollo del Capital Intelectual

Capital Humano
(22) Desarrollar
las competencias
del personal
para ejecutar la
estrategia
Cultura
(23) Implantar un
sistema de
reconocimiento
alineado a la
estraetegia
(24) Mejorar el
clima, y la
cultura para la
ejecucin de la
estrategia
Capital Informtico
(25) Contar con sistemas

de informacin que
soporten la toma de
decisiones
(1)
(1)Maximizar
Valor para
para los
los accionistas
Accionistas
Propuesta
de Valor
(3) Incrementar
el Margen Actual
(5) Diversificar
productos, clientes y
mercados
Posicionamiento
con el Cliente
(6) Reduccin de
Costos
(10) Cero Fallas en el

Lanzamiento de nuevos
Productos
(13) Contar con una
Cadena base
de de proveedores
Suministro
confiables y Procesos
de bajo Operativos

costo
(18)Contar
con
Proveedores
Capaces de
Desarrollar
tecnologa
(14) Desarrollar
productos y
procesos confiables
y competitivos
Capital
Intelectual
Procesos
Regulatorios
(19) Innovar en
productos

Capital Humano
(22) Desarrollar
las competencias
del personal
para ejecutar la
estrategia
Cultura
Capital Informtico
(1)
(1)Maximizar
Valor para
para los
los accionistas
Accionistas
Propuesta
de Valor
(6) Reduccin de
Costos
(4) Incrementar ventas

de productos actuales
Posicionamiento
con el Cliente
(9) Cumplimiento a los

requerimentos de
confort del cliente final
Cadena de
Suministro
Procesos Operativos
Procesos
Regulatorios
(13) Contar con una

base de proveedores
confiables y de bajo
costo
(16) Contar
con inteligencia
de mercado
(15) Mejorar
flexibilidad del
proceso
Capital
Intelectual
(20) Innovar en
procesos
Capital Humano
(22) Desarrollar
las competencias
del personal
para ejecutar la
estrategia
Cultura
(24) Mejorar el
clima, y la
cultura para la
ejecucin de la
estrategia
Capital Informtico
(25) Contar con sistemas

de informacin que
soporten la toma de
decisiones
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS

MEJORAR LA
CALIDAD DE
VIDA DE LOS
CLIENTES DEL
MERCADO
OBJETIVO
FIDELIZAR
AL CLIENTE
CLIENTE
BRINDAR PRODUCTOS
ESPECIALIZADOS CON
CALIDAD Y EQUIDAD
DIVERSIFICA
R
PRODUCTOS,
PROYECTOS
Y SERVICIOS
INCREMENTAR
RENTABILIDA
D
FINANCIERA
MEJORAR
PRODUCTIVIDAD
DE
TRABAJADORES
PROCESOS
NORMALIZA
R
PROCESOS
APRENDIZAJE
E INNOVACIN
CAPACITACION Y
ACTUALIZACION
EN SISTEMAS,
PROCESOS Y
SERVICIOS
FORTALECER
CAPACIDADES DE
GESTION Y
LIDERAZGO DE
PYMES
CRECIMIENTO DE
ACTIVIDADES
INSTITUCIONALES Y
SU EXTENSION
FORTALECIMIENT
O PATRIMONIAL
PERMANENTE
SOSTENIBILIDAD
EFICIENCI
A EN SIG
NUEVAS LINEAS DE
CREDITO POR
CUENTA PROPIA Y A
BAJOS INTERESES
EFECTIVIDAD EN LOS
SERVICIOS DE COBRANZA
ESTABLECER UN SISTEMA DE
PLANEAMIENTO, EVALUACION,
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
NUESTRAS ACTIVIDADES
INTERNOS
POSICIONAMIENT
O EN EL MERCADO
Y SOCIEDAD
SISTEMATIZAR
EXPERIENCIAS
Y PROCESOS
PASANTIA
S
INTRARED
Y
EXTERNAS
FORTALECER
LA VIDA
ORGANICA
INSTITUCIONA
L
PROMOVER Y ESTABLECER
PARTICIPACION SISTEMICA
DE ASOCIADOS,
DIRECTIVOS Y USUARIOS
LOGRAR LA
MOTIVACION Y
COMPROMISO
DE LOS
TRABAJADORES
PROMOVER
ALIANZAS
ESTRATEGICA
S
DESARROLLO DE
CAPACIDADES
PARA
ELABORACION DE
PRODUCTOS
COMPETITIVOS
VECTOR: FIDELIZACION DEL CLIENTE FORTAL. GESTION

MEJORAR LA
CALIDAD DE
VIDA DE LOS
CLIENTES DEL
MERCADO
OBJETIVO
FIDELIZAR
AL CLIENTE
CLIENTE
BRINDAR PRODUCTOS
ESPECIALIZADOS CON
CALIDAD Y EQUIDAD
DIVERSIFICA
R
PRODUCTOS,
PROYECTOS
Y SERVICIOS
INCREMENTAR
RENTABILIDA
D
FINANCIERA
MEJORAR
PRODUCTIVIDAD
DE
TRABAJADORES
PROCESOS
NORMALIZA
R
PROCESOS
APRENDIZAJE
E INNOVACIN
PERMANENTE
SOSTENIBILIDAD
EFICIENCI
A EN SIG
EFECTIVIDAD EN LOS
SERVICIOS DE COBRANZA
ESTABLECER UN SISTEMA DE
PLANEAMIENTO, EVALUACION,
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
NUESTRAS ACTIVIDADES
INTERNOS
CAPACITACION Y
ACTUALIZACION
EN SISTEMAS,
PROCESOS Y
SERVICIOS
FORTALECER
CAPACIDADES DE
GESTION Y
LIDERAZGO DE
PYMES
SISTEMATIZAR
EXPERIENCIAS
Y PROCESOS
PASANTIA
S
INTRARED
Y
EXTERNAS
VECTOR: POSICIONAMIENTO EN MERCADO Y SOCIEDAD

MEJORAR LA
CALIDAD DE
VIDA DE LOS
CLIENTES DEL
MERCADO
OBJETIVO
POSICIONAMIENT
O EN EL MERCADO
Y SOCIEDAD
CLIENTE
CRECIMIENTO DE
ACTIVIDADES
INSTITUCIONALES Y
SU EXTENSION
FORTALECIMIENT
O PATRIMONIAL
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
E INNOVACIN
NUEVAS LINEAS DE
CREDITO POR
CUENTA PROPIA Y A
BAJOS INTERESES
FORTALECER
LA VIDA
ORGANICA
INSTITUCIONA
L
PROMOVER Y ESTABLECER
PARTICIPACION SISTEMICA
DE ASOCIADOS,
DIRECTIVOS Y USUARIOS
LOGRAR LA
MOTIVACION Y
COMPROMISO
DE LOS
TRABAJADORES
PROMOVER
ALIANZAS
ESTRATEGICA
S
DESARROLLO DE
CAPACIDADES
PARA
ELABORACION DE
PRODUCTOS
COMPETITIVOS
SITUACIONES EMPRESARIALES
ADMINISTRACION REACTIVA
...no llegamos a entender lo que pas.

Que hicimos mal ?.
NO VER LA ORGANIZACIN EN FORMA INTEGRAL

MISION
Velar por PROCESOS de calidad
Satisfaccin de nuestros CLIENTES
Preocupacin por nuestro PERSONAL
FINANZAS
FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA
Alinear a la organizacin hacia un solo sentido, una

sola visin.
FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA
FALTA DE COMUNICACION
GERENCIA
BRECHA
OPERACIONES
COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOS

ASPECTOS
CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGAL

LES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVER
se trata de una empresa dedicada a la produccin y
comercializacin de una amplia variedad de productos
alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su
posicionamiento en el mercado es privilegiado.
SEMINARIO TALLER
BALANCED SCORECARD
BEDREGAL S.A.
METODOLOGIA A UTILIZAR
ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA

BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC
MISION-VISION
VALORES
ANALISIS INTERNO
F-L
ANALISIS EXTERNO
O-R
FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO
MATRIZ TABLERO DE
COMANDO
CULTURA DE EJECUCION
BASADA EN UNA GESTION
POR COMPETENCIAS
SOFTWARE
METODOLOGIA
Introduccin
Las Empresas alimenticias en nuestro pas han

elevado nivel de competitividad , originando que
las empresas de este sector encuentren y
desarrollen
estrategias
que
les
permita
consolidarse
y
posicionarse
con
una
representacin importante en el mercado que
operan.
BEDREGAL S.A., es una empresa dedicada a la
produccin y comercializacin de una
amplia
variedad de productos alimenticios. Tiene presencia
a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado
es privilegiado.
La empresa tiene un Plan Estratgico Corporativo,

sin embargo debido a los cambios del entorno este
plan de ser revisado y ajustado con regularidad.
Debido a su organizacin jerrquica, el Plan
Estratgico es solo conocido en los niveles ms
altos.
Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento
organizacional con las estrategias, por lo que la
alta direccin decide contratar a un equipo de
consultores para encontrar una solucin.
INTRODUCCION
Despus de un exhaustivo diagnstico, los consultores

recomendaron:
Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visin que

marque el rumbo de toda la organizacin.
Revisar y validar todo el proceso de planeacin estratgica,
con participacin de todos los equipos estrategas , incluidos el
equipo estratega corporativo.
Diseo e implementacin del Balanced Scorecard para la
empresa.
Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta direccin y su
convencimiento, adems de su difusin a todos los niveles de
la organizacin.
INTRODUCCION
Planeacin Efectivista
BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tres

reas primordiales operativas: produccin,
marketing y distribucin para sus marcas.
Conocedores de la importancia del tema, se
realiz un trabajo preliminar con la finalidad
de contar con todos los elementos
necesarios para un correcto diseo
estratgico.
PLANEACION EFECTIVISTA
Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron los

siguientes:
Sensibilizacin organizacional para la planeacin estratgica.

Fomento del compromiso, especialmente de la Gerencia
General o la Alta Direccin.
Formar a los equipos estrategas de planeacin.
Entrenamiento a los equipos estrategas de planeacin en la
metodologa a seguir.
Establecer cronogramas de trabajo y determinar la
disponibilidad de tiempo de los involucrados.
PLANEACION EFECTIVISTA
IDENTIFICACION DE VALORES
La importancia de este punto radica en que

todas las decisiones de negocios se basan
en valores corporativos.
La bsqueda de valores involucro un examen
profundo de los siguientes elementos:
Valores personales de los equipos de planeacin.

Valores de la organizacin.
Cultura de la organizacin.
Stakeholders de la organizacin.
Despus de efectuado un taller en el cual participaron

todo el personal de la organizacin, se identifico los
siguientes valores:
Honestidad
Puntualidad.
Calidad.
Higiene y salubridad.
Seguridad.
Liderazgo
Respeto
Formulacin de la VISION
Ser la primera Empresa a nivel nacional en la

produccin y comercializacin de productos
alimenticios con presencia permanente en el
mercado que operamos, innovacin de
nuestros productos, buscando lograr el
mas alto valor para nuestros accionistas.
Formulacin de la MISION
Somos una compaa productora y comercializadora de productos

alimenticios , con una bsqueda constante por mejorar la calidad de
nuestros productos, a travs de desarrollar nuevas habilidades tcnicas
entre nuestros trabajadores impulsando en ellos una cultura de
innovacin una profunda satisfaccin a nuestros trabajadores.
Anlisis Interno
FORTALEZAS
Capacidad de produccin en planta de alimentos para

ampliar la cobertura de venta.
Gerentes de experiencia y capacidad adecuada.
Imagen de marca.
Sistemas de informacin flexibles y arquitectura
tecnolgica abierta.
Cultura informtica.
LIMITACIONES
Algunos puntos de venta en provincia no rentables.

Poltica conservadora.
Limitados recursos para efectuar polticas agresivas de
marketing.
Anlisis Externo
OPORTUNIDADES
Demanda en provincias sin puntos de venta.

Dbil situacin financiera de principales competidores.
Crecimiento demogrfico.
Creciente demanda de nuestras lneas de produccin en
Latinoamrica.
RIESGOS
Reaccin de la competencia en precios y crditos, descuentos y

promociones.
Posibles alianzas estratgicas de principales competidores.
Fuerte fluctuacin del tipo de cambio.
Incremento del precio de combustibles.
Ingresos de productos sustitutos por la poca proteccin del
gobierno en cuanto a aranceles.
Diseo de Objetivos Estratgicos
Luego de un anlisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeacin

estratgica y validacin del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos
estratgicos:
AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVS DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL PAS
REDUCIR COSTOS
MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS
OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS CLIENTES
PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION

DEL MAPA ESTRATEGICO
DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O

PERSPECTIVAS
SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS

BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO
PERSPECTIVA FINANCIERA
El qu en relacin a la creacin de valor para la
organizacin y los accionistas Qu seales
muestran la creacin de este valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
El qu respecto a la entrega de valor a los clientes Qu
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO
El qu en relacin a la capacidad de los PIC Qu impulsa la
generacin de valor para los clientes?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El qu en relacin a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos
GUILLERMO BOCANGEL
capaces?
Relaciones causa-efecto
(mapa estratgico)
Perspectiva Financiera
1. Los resultados que reflejan el

desempeo financiero
Rentabilidad
Ingresos
Productividad
Fuentes de crecimiento
Fuentes de
productividad
Perspectiva de Cliente
Precio
Calidad
Funcionalida
d
Tiempo
Imagen
Relacin
2. La proposicin de valor a
nuestros clientes objetivos
Perspectiva Interna o de Procesos
Desarrolle
la marca
Haga la
venta
Entregue
el
producto
Otorgue un
servicio
excepcional
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Competencias
Tecnologa
Cultura
3. La cadena de valor de
nuestros procesos de
negocio crticos
4. El capital intangible
requerido para soportar los
procesos de negocio
La perspectiva financiera es la
definicin tangible del valor
Valor para los
accionistas
Estrategia de productividad
Mejorar la estructura
de costos
Reducir gastos
Optimizar el
presupuesto
Mejorar la
productividad
Estrategia de crecimiento
Mejorar la utilizacin
de los activos
Mejorar ingresos por

nuevas oportunidades
Administrar la
capacidad de los
activos existentes
Aumentar inversiones
Rpidez de creacin
de flujo de efectivo
(inventarios, c x c y
c x p)
Nuevas fuentes de
ingresos (nuevos
productos, clientes,
mercados, alianzas)
Mejorar margen de
los clientes actuales
Mejorar rentabilidad
de los clientes actuales
Perspectiva de clientes: Crear una propuesta

de valor diferenciado es el corazn de la
estrategia
Valor
para los accionistas
Estrategia de Productividad
de costos
Perspectiva
Clientes
Estrategia de Crecimiento
de los activos
Mejorar ingresos
por nuevas
oportunidades
Mejorar valor
para los clientes
Propuesta de valor
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Atributos del producto/ servicio
Funcionalidad
Servicio
Alianzas
Relacionamiento
Marca
Imagen
Diferentes estrategias requieren distintas

propuestas de valor
Bajos costos
Otorgar una combinacin de calidad,
precio y facilidad de compra que
nadie ms pueda alcanzar
Toyota
Mc Donalds
Southwest Airlines
Wal-Mart
MEJOR COMPRA
Soluciones
Desarrollar vnculos con los clientes,
otorgarles una solucin completa
de productos y servicios
IBM
Mobil
MEJOR SOLUCION
Liderazgo en producto
Desarrollar continuamente productos
que otorgan un desempeo
superior
Sony
Mercedes
Johnson & Johnson
Intel
MEJOR PRODUCTO
Lock-in
Generar la mayor cantidad de costos de
cambio para el cliente
Estndar de industria - Microsoft
Mercados electrnicos - E-Bay
Mercados de intercambio dominante Visa, Master Card, Pginas Amarillas
Complementadores Palm,
MEJOR ESTANDAR
MEJOR INTERCAMBIO
Los procesos internos generan valor para los

clientes y accionistas
Maximizar flujo
para los accionistas
Estrategia de Productividad
Perspectiva
Financiera
De costos
De los activos
Mejorar ingresos
por nuevas
oportunidades
Estrategia de Crecimiento
Valor para mejorar

Los clientes
Propuesta de valor
Perspectiva
Clientes
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Funcionalidad
Procesos
operacionales
Desarrollar relaciones
con los proveedores
Fabricar productos
y servicios
Distribuir
Manejar riesgos
Procesos de
relacin
con clientes
Seleccionar clientes
Incorporar clientes
Retener clientes
Acentuar relaciones
con clientes
Alianzas
Relacionamiento
Atributos del producto/ servicio

Perspectiva
Interna
Servicio
Procesos
de
innovacin
Marca
Imagen
Procesos sociales
y
regulatorios
Identificar nuevas
Mejorar el desempeo
oportunidades
ambiental, de salud y seguridad
Seleccionar proyectos
Gestionar procesos regulatorios
Diseo y desarrollar
Desarrollar relaciones con la
nuevos productos
comunidad
Lanzar nuevos productos
La perspectiva de A y C seala cmo se

integran los Activos Intangibles a la
estrategia de la organizacin
Productividad
Perspectiva
Financiera
Crecimiento
Valor
para el accionista
Propuesta de valor para el cliente
Perspectiva
del Cliente
Precio/ calidad
Excelencia operacional
Perspectiva
De los
procesos
Minimizar
los
problemas
Dar una
respuesta
rpida
Soluciones
Oferta integrada
Administracin de clientes
Venta
cruzada
de lnea de
productos
Cambio al
canal
apropiado
Innovacin
Comprender
los segmentos
de clientes
INTEGRACIN
Activos intangibles
Capital Humano
Perspectiva de
Aprendizaje
y Crecimiento
Tecnologa e Informacin
Cultura
Marca de
confianza
Responsabilidad social
Desarrollar
productos
nuevos
Fuerza laboral
ventas
Alineando los Activos Intangibles

Productividad
Perspectiva
Financiera
Crecimiento
Valor
para el accionista
Propuesta de valor para el cliente
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
De los
procesos
Precio/ calidad
Excelencia
operacional
Procesos que producen
y entregan productos
y servicios
Soluciones
Oferta integrada
Administracin
de clientes
Procesos que mejoran
la relacin con los
clientes
Marca de
confianza
Innovacin
Responsabilidad
Social
Procesos que crean

nuevos productos y
servicios
Procesos que mejoran

el medio ambiente y
apoyan las comunidades
Crear
Alineamiento
Gestin de
Puestos
Estratgicos
Portafolio
Estratgico
de TI
Perspectiva de
Aprendizaje
y Crecimiento
Capital
Humano
Sistemas e
Informacin
Habilidades
Conocimientos
Comportamientos
Hardware
Software
Infraestructura
Agenda de
Cambio
Cultura
Organizacional
Ejecucin
Trabajo en equipo
Participacin
SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U

ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA
OBJETIVO EN LO SIGUIENTE
ES UNA ACCIN
comienza con verbo en infinitivo
Ser
Integrar
Satisfacer
Incrementar
la primera opcin en la mente

nuestros sistemas de informacin
las necesidades manifestadas
la participacin en el mercado
ESPECIFICAR
qu acompaa a la accin

PERSPECTIVAS
FINANZAS
AUMENTAR LAS
VENTAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL
INNOVAR
PRODUCTOS

PERSPECTIVAS
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
MAXIMIZAR
VALOR PARA
LOS
ACCIONISTAS
AUMENTAR LAS
VENTAS
MEJORAR EL
GRADO DE
SATISFACCIN
DE LOS
CLIENTES
MEJORAR
CALIDAD
DE LOS
PRODUCTOS
DESARROLLAR
UNA CULTURA
DE INNOVACION
REDUCIR
COSTOS
MEJORAR EL
TIEMPO DE
ENTREGA DE LOS
PRODUCTOS A LOS
DISTRIBUIDORES
MAYORISTAS
OBTENER EL
PRECIO JUSTO
PARA
NUESTROS
CLIENTES
LOGRAR MAYOR
PRESENCIA EN
EL MERCADO
INNOVAR
PRODUCTOS
FORTALECER LA
CADENA DE
SUMINISTROS
MEJORAR LA
MOTIVACION DE
LOS
TRABAJADORES
OPTIMIZAR EL
USO DE LAS
INSTALACIONES
DESARROLLAR
NUEVAS
HABILIDADES
TECNICAS
DISEO DEL MAPA ESTRATEGICO

FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
MAXIMIZAR
VALOR PARA
LOS
ACCIONISTAS
AUMENTAR LAS
VENTAS
MEJORAR EL
GRADO DE
SATISFACCIN
DE LOS
CLIENTES
MEJORAR
LA CALIDAD
DELOS
PRODUCTOS
DESARROLLAR
UNA CULTURA
DE INNOVACION
REDUCIR
COSTOS
MEJORAR EL
TIEMPO DE
ENTREGA DE LOS
PRODUCTOS A LOS
DISTRIBUIDORES
MAYORISTAS
OBTENER EL
PRECIO JUSTO
PARA
NUESTROS
CLIENTES
LOGRAR MAYOR
PRESENCIA EN
EL MERCADO
INNOVAR
PRODUCTOS
FORTALECER LA
CADENA DE
SUMINISTROS
MEJORAR LA
MOTIVACION DE
LOS
TRABAJADORES
OPTIMIZAR EL
USO DE LAS
INSTALACIONES
DESARROLLAR
NUEVAS
HABILIDADES
TECNICAS

FINANZAS
CLIENTES
MAXIMIZAR
VALOR PARA
LOS
ACCIONISTAS
AUMENTAR LAS
VENTAS
MEJORAR EL
GRADO DE
SATISFACCIN
DE LOS
CLIENTES
REDUCIR
COSTOS
MEJORAR EL
TIEMPO DE
ENTREGA DE LOS
PRODUCTOS A LOS
DISTRIBUIDORES
MAYORISTAS
OBTENER EL
PRECIO JUSTO
PARA
NUESTROS
CLIENTES
LOGRAR MAYOR
PRESENCIA EN
EL MERCADO
PROCESOS
MEJORAR
LA CALIDAD
DE LOS
PRODUCTOS
INNOVAR
PRODUCTOS
FORTALECER LA
CADENA DE
SUMINISTROS
OPTIMIZAR EL
USO DE LAS
INSTALACIONES
PERSONAL ALTAMENTE PRODUCTIVO
APRENDIZAJE
DESARROLLAR
UNA CULTURA
DE INNOVACION
MEJORAR LA
MOTIVACION DE
LOS
TRABAJADORES
DESARROLLAR
NUEVAS
HABILIDADES
TECNICAS

VECTOR: CRECIMIENTO DE INGRESOS
FINANZAS
CLIENTES
MAXIMIZAR
VALOR PARA
LOS
ACCIONISTAS
AUMENTAR LAS
VENTAS
MEJORAR EL
GRADO DE
SATISFACCIN
DE LOS
CLIENTES
OBTENER EL
PRECIO JUSTO
PARA
NUESTROS
CLIENTES
LOGRAR MAYOR
PRESENCIA EN
EL MERCADO
PROCESOS
MEJORAR
LA CALIDAD
DE LOS
PRODUCTOS
INNOVAR
PRODUCTOS
PERSONAL ALTAMENTE PRODUCTIVO
APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL
DESARROLLAR
UNA CULTURA
DE INNOVACION
MEJORAR LA
MOTIVACION DE
LOS
TRABAJADORES
DESARROLLAR
NUEVAS
HABILIDADES
TECNICAS

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PLANEMIENTO ESTRATEGICO

Dr. Guillermo Bocangel Weydert

ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA

FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

DEL SIGLO XX AL SIGLO XXI

Sociedad del Conocimiento

DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL CONOCIMIENTO Y LA MENTFACTURA

EN LOS NEGOCIOS y EN EL NUEVO MUNDO DE HOY:

ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL

ALGUNAS ORGANIZACIONES SON ADMIRADAS

CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

Una corporacin es como un rbol. Hay

Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, Intellectual Capital, 1997

Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, Intellectual Capital, 1997

Interaccin para la Formacin del Capital Intelectual

La empresa que hoy

EL PUNTO DONDE COMIENZA

Indicador de Know How ?

GESTION HOLISTICA DE LAS ORGANIZACIONES

ELEGIR EL CAMINO CORRECTO

HACER LAS COSAS BIEN

DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO

Dr. Guillermo Bocangel Weydert

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION

Descriptiva del futuro de la organizacin.

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

Caso Prctico: CREDIFIN

Somos una institucin no gubernamental dentro

SIMPLE, CLARA Y DIRECTA

ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS

Misin con debilidades

Misin con fortalezas

Ser al 2015 una institucin lder en en la

ATRACTIVA PARA LOS

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

Visin con debilidades

Visin con fortalezas

Valores personales del equipo de planeacin.

Despus de efectuado un taller en el

Excelencia, en los servicios que

Tener a nuestros clientes

Implica cumplir con lo que nos

Ser solidario en nuestra institucion

Este liderazgo esta basado en la

Respetar la calidad humana, con

Respetar la calidad humana para

La honestidad esta enfiocada en

Solidaridad con nuestros clientes

Marco Analtico para la Formulacin de

Importantes tcnicas analticas para la formulacin

La primera etapa de la estructura analtica incluye

MATRIZ DE EVALUACION DEL

La matriz EFI resume las fortalezas y limitaciones internas de

Cules son las fortalezas y limitaciones de la organizacin?

En la medida de lo posible los factores internos

MATRIZ DE EVALUACION DEL

FACTOR INTERNO CLAVE

PESO PONDERADO TOTAL

Empresa con limitaciones

Empresa con fortalezas