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1.

Modelo tradicional de lanamento de novos produtos

Diagrama de lanamento de novo produto

Ao longo do sculo XX, todas as empresas colocavam um produto novo no mercado utilizando algum
tipo de modelo de gesto de produto.
O modelo de lanamento de novo produto uma boa opo para uma empresa j existente na qual os
clientes sejam conhecidos, as caractersticas do produto possam ser previamente especificadas, o
mercado seja bem definido e as bases para competitividade compreendidas.
Conceito /Pr-Operao: Nesta fase, os empreendedores do forma a sua paixo e viso da empresa,
por vezes, at rabiscando em um guardanapo de papel, formando um conjunto de ideias bsicas que
iro inspirar um plano de negcio;
Desenvolvimento do Produto: hora de parar de falar e comear a trabalhar. Assim que a companhia
comea a especificar funes, cada departamento isola-se um do outro;
Testes Alfa/Beta: Trabalha-se com um pequeno grupo de usurios externos para testar o produto e
assegurar-se de que ele funciona de acordo com as especificaes.
Lanamento / 1 Remessa: Com o produto pronto e funcional, a companhia entra no modo inicializar. A
empresa tem uma grande cobertura da imprensa e o Marketing d andamento a uma srie de atividades
visando criar uma demanda de consumidores finais;

2. Problemas do modelo de lanamento de novos produtos.


1. Presumir que Eu Sei o que o Cliente Quer;
2. Eu Sei Quais So as Caractersticas do Produto;
3. Foco na data de lanamento;
4. nfase na execuo em lugar de Hipteses, Testes, Aprendizagem e Iterao;
5. Planos de negcio tradicionais no incluem tentativa e erro;
6. Confundir ttulos e cargos tradicionais com o que uma startup precisa para cumprir o objetivo;
7. Vendas e Marketing executam o plano;
8. Presuno de sucesso leva a aumento de escala prematuro;
9. Gerir na crise leva a altos custos de financiamento
3. Modelo de Desenvolvimento de Clientes:
Descoberta do cliente: Primeiro captura a viso dos fundadores e a seguir a transforma em uma
srie de hipteses do modelo de negcio.
Validao pelo cliente: Verifica se o resultados do modelo de negcio so repetveis e tem condies
escalabilidade. Em caso negativo, volta-se ao passo anterior;
Gerao de Demanda: o incio da execuo. Define o montante de usurios finais e o canal de
vendas e dimensiona o negcio;
Estruturao da Empresa: Opera o processo de transio de uma organizao, que deixa de ser uma
startup se transforma em uma companhia focada na execuo de um modelo aprovado.
4.

Manifesto do desenvolvimento de clientes.


Seguem as regras:
Regra N 1: Nada acontece dentro do escritrio, s l fora. Os fundadores devem buscar insights escutando
atentamente os potenciais consumidores.
Regra N 2: Casar o Desenvolvimento de Clientes com Desenvolvimento gil.O desenvolvimento de clientes
no deve ser aplicado com prticas de gesto de projetos tradicionais. Pois, tal maneira de gesto no tem
espao para incrementar mudanas sem que haja um intolervel atraso na entrega do produto.

Regra N 3: Falhar parte integrante da busca. Em uma startup voc est buscando um Modelo de Negcio
e no executando um igual as empresas tradicionais.
Regra N 4: Faa repetitivos ajustes e rearticulaes. Rearticular ou pivotar a ao de realizar uma ou mais
mudana importante no modelo de negcio com o objetivo de testar uma nova hiptese fundamental para o
modelo.
Regra N 5: Nenhum Plano de Negcio sobrevive ao primeiro contato com clientes. Ento utilize um Canvas
de Modelo de Negcio.
Regra N 6: Elabore experimentos e teste a validade das suas hipteses. Para cada hiptese do modelo de
negcio necessrio um ou mais testes para valid-la. Ou seja, necessrio testar/validar cada um dos nove
blocos quem compem o Canvas de Modelo de Negcio.
Regra N 7: Aja de acordo com o tipo de mercado. Isso muda tudo. Sua startup est em um mercado
EXISTENTE, NOVO ou RESSEGUIMENTADO? Ou est CLONANDO um modelo de negcio existente?
Para cada um dos tipos de mercado citados acima, existe uma forma de abordagem da startup e voc deve
conhecer qual abordagem adotar.
Regra N 8: Nas startups os indicadores so diferentes dos utilizados em companhias existentes.
O sucesso de empresas tradicionais pode ser medido em vendas, lucros, nmero de clientes, etc.
O sucesso de uma startup possui caractersticas diferentes como: quantidade de tempo que um usurio
interage com seu aplicativo; quantas vezes o usurio retorna ao seu site; para quantos amigos o cliente
indicou o seu sistema, etc.
Regra N 9: Decises rpidas , ciclo de tempo, velocidade e ritmo. Erre e aprenda o mais rpido possvel.
Tome decises concretas baseadas em nmeros concretos da startup.
Regra N 10: Paixo tudo. As dificuldades para lanar uma startup sempre vo aparecer. Se voc no for
apaixonado e no tiver um propsito com sua startup, provavelmente seu negcio no decolar.
Regra N 11: Em uma startup, os nomes de cargos so diferentes de uma grande companhia.
Steve Blank, sugere, que no primeiro momento, todos os membros da sua equipe sejam parte do Time de
Desenvolvimento de Clientes. Pois, as funes de trabalho em uma startup so completamente diferentes
das funes de trabalho de uma empresa que j conhece o Modelo de Negcio em que atua.
Regra N 12: Segure todo o dinheiro at precisar dele. Ento, Gaste-o. No comeo, startups so somente um
monte de hipteses. S se deve investir pesado quando encontrar um Modelo de Negcio capaz de
aumentar a escala de modo repetvel.
Regra N 13: Comunicar e compartilhar aprendizado. Os fundadores so quem devem fazer a Descoberta do
Cliente. Contudo, toda informao advinda desta etapa deve ser compartilhada com todos da startup, at
mesmo com investidores.
Regra N 14: O sucesso do Desenvolvimento de Clientes comea com a concordncia de todos na startup.
Todos os membros da startup devem concordar e acreditar no processo de Desenvolvimento de Clientes.
Todos devem estar cientes do que consiste este processo. Caso algum membro no concorde ou desacredite
no sucesso desta aplicao, as chances de resultado positivo da sua startup so reduzidos.
5. Por que as startups fracassam?
Porque os co-fundadores brigam e a empresa se dissolve;
porque no conseguem construir a especificao ou viso inicial;
Porque ningum financia sua idia;
Porque poucas pessoas compram ou usam o produto;

6. O que pode acontecer com uma startup?


Uma startup pode crescer e virar empresa;
Continuar a realizar pivs e iteraes enquanto continua na busca por um modelo de negcios;
Encontrar um business model canvas (BMC) que no gere um crescimento explosivo, mas pode estar
crescendo lentamente e atingindo um rendimento semi-nivelado;
Talvez voc nunca encontre um BMC que gere receita, com o tempo voc fica sem fundos e tem que
encerrar as atividades.
7. Qual a relao entre proposta de valor e segmento de clientes?
Adequao do Produto ao Mercado (product market fit); Para Andreessen, o Market fit o momento em
que o empreendedor consegue enxergar um bom mercado e lanar um produto que satisfaa as suas
necessidades. encontrar o encaixe perfeito entre o produto/soluo proposta e um nicho de mercado
promissor.
Marc analisa como os trs principais fatores dentro de uma startup equipe, produto e mercado
influenciam no sucesso da empresa e surpreendendo a muitos investidores e empreendedores, seus
argumentos defendem que o mercado tem uma importncia muito maior do que os outros dois pontos.
Utilizando suas prprias palavras:
Um mercado que no existe no se importa com o quo inteligente voc .

8. Planejamento de produto inicial, o que mais importante?


Atributos suficientes para resolver um problema para um grupo conhecido de clientes;
9. Propsito do MVP
Testar a capacidade do produto de atender s necessidades mnimas dos clientes; Trata-se de um conjunto
de testes primrios feitos com o objetivo de fazer uma validao da viabilidade de um negcio. So diversas
experimentaes prticas que sero desenvolvidas levando o produto a um seleto grupo de clientes com a
diferena de que no se trata do produto final, mas sim de um produto desenvolvido com o mnimo de
recursos possveis, desde que (em sua totalidade) estes mantenham sua funo de soluo ao problema
para o qual foi criado.
10. Principais benefcios do modelo de desenvolvimento de clientes.
O modelo de desenvolvimento do cliente se d a partir de fazer o empreendedor entender como realizar o
trabalho de maneira qualitativa e mais eficaz. A importncia est mesmo antes de um modelo de negcios
fazendo com que o empreendedor consiga obter mais rpido um feedback positivo. O desenvolvimento
comea praticando estratgias de marketing para com o cliente, procurando saber sobre seu produto e se
este est apto para as exigncias e expectativas dos clientes. Apontar onde est os erros do produto
trazendo uma viso diferente da que o empreendedor tinha no incio.
11. Ento, para organizar as ideias, uma boa dica para comear usar os campos do Canvas como referncias
dos pontos que voc precisar validar no seu modelo de negcio. So eles:
a) Proposta de valor: benefcios do produto/servio que a empresa oferece
b) 2. Segmentao de clientes: usurios e clientes pagantes
c) 3. Canais de distribuio para alcanar clientes e oferecer-lhes sua proposta de valor
d) 4. Relacionamento com clientes para criar demanda
e) 5. Fontes de receita gerada pelas prospostas de valor
f) 6. Atividades necessrias para implementar o modelo de negcio
g) 7. Recursos importantes para as atividades
h) 8. Parcerias fundamentais para as atividades
i) Estrutura de custos resultante do modelo.

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