Reuniones de Trabajo Efectivas PDF

ES HORA
DE CAMBIAR
LAS REUNIONES
DE TRABAJO
REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS: LOS SECRETOS DE ELON MUSK, JEFF BEZOS Y OTROS 12 MANAGERS DE XITO
as reuniones de trabajo son sin duda una de las

herramientas de negocios ms controvertidas. Por
un lado son indispensables para el funcionamiento
de cualquier organizacin, pero por el otro muchas
personas las consideran una prdida de tiempo adems
de una fuente contnua de interrupciones.
Esto se debe a que no todas las empresas tienen la
habilidad de llevar a cabo reuniones efectivas. Slo en
Estados Unidos se gastan unos 37 billones de dlares
anuales en reuniones innecesarios o poco productivas
segn un estudio realizado por Atlassian.
En este ebook vamos a ver cmo algunos de los expertos en
management ms efectivos gestionan sus reuniones para
que sean totalmente eficaces y se obtenga un gran valor de
ellas. Por supuesto no es cuestin de implementar todas
sus recomendaciones en nuestras reuniones ya que cada
empresa puede tener una visin distinta y desenvolver sus
actividades en sectores diferente. Debemos de ser capaces
de seleccionar aquellas que estn ms alineadas con
nuestras necesidades e implementarlas progresivamente
en nuestra cultura de empresa.
14 Consejos
para tus reuniones
de los
MEJORES
MANAGERS
DEL MUNDO.
tip 01
Jason Fried Y David

Heinemeier Hansson - Escritores de Rework.
Las reuniones son txicas

Jason Fried y David Heinemeier son co-fundadores de
37signals y a su vez escritores del libro Rework, libro
que se convirti rpidamente en bestseller mundial
y en todo un imprescindible del management y la
productividad.
Entre la coleccin de recetas de xito que
podemos encontrar entre sus pginas hay una que
choca de frente con el tema que estamos tratando
en este eBook: Las reuniones son txicas. Es
verdad, lo admitimos, cmo hemos comentado en la
introduccin las reuniones generan interrupciones,
nos hacen perder la concentracin, cuestan tiempo
y tambin dinero para la empresa. Entonces.... por
qu seguimos haciendo reuniones? podra una
compaa alcanzar el xito sin realizar reuniones?
Seguramente no!
Lo que los autores intentan decir y lo que nosotros
queremos poner de relieve en este apartado es que
hay que tener muy presentes los altos costes que
conlleva realizar reuniones de manera inadecuada.
Esto significa:
Hacer reuniones cuando no es necesario
Hacer reuniones en los que no se tiene muy claro el propsito
Hacer reuniones con demasiadas personas
Hacer reuniones sin especificar una agenda
Y otras malas praxis que se cometen da a da en los reuniones
de muchas empresas.
Este primer punto nos ha servido de introduccin

y su take away es entender la diferencia que
existe entre una buena y una mala reunin. En los
siguientes consejos que compartimos de algunos
de los expertos en management ms exitosos del
mundo, pretendemos precisamente ayudarte a
convertir reuniones txicas en reuniones efectivas.
Los equipos necesitan reuniones de calidad, que
aporten un gran valor y que ayuden a escalar a la
compaa.
Por cierto Te gustara saber cul es realmente el coste de una reunin en tu

empresa? Puedes calcularlo en esta pgina web:
Meeting Cost Calculator
tip 02
Christopher Frank - Vicepresidente American Express
Define un propsito claro para la reunin

Christopher Frank, vice-presidente de American Express,
considera que definir el propsito de una reunin es uno
de los aspectos ms importantes para conseguir reuniones
productivas. A pesar de lo obvio que puede parecer este
consejo, todava existen muchos equipos que se renen
habitualmente sin conocer de antemano este propsito y
por lo tanto cuando se presentan en la reunin lo hacen sin
estar preparados.
Adems, tal y cmo propone Christopher Frank, deberamos
de ser capaces de articular el asunto que queremos resolver
durante la reunin en menos de 5 palabras:
Articulando claramente el propsito, podrs

hacerte una buena idea de la informacin que
necesitas, de las personas que tienen que
participar y podrs asegurarte de que todo el
mundo trabaja en la misma direccin.
Definir el propsito es responsabilidad del organizador de
la reunin y debe compartir este propsito con todos los
asistentes para que puedan prepararse correctamente.
Pro
Tip!
No sabes cmo definir el propsito de una

reunin? Tener claros estos puntos te ayudarn
a conseguirlo:
1.
Tipo de reunin:
2.
Resultado esperado: Cul sera el resulta-
3.
Define claramente si es
una reunin para compartir informacin, tomar una decisin u organizar tareas.
do esperado de la reunin? Cmo podra

considerarse que esta reunin ha tenido xito? Por ejemplo Identificar los problemas
de usabilidad que generan un alto churn
rate.
Estructura:
Se corresponde la reunin
que deseas preparar con alguna estructura
de reunin conocida? (Daily Huddle, Weekly
Tactical, One-to-one).
tip 03
Sheryl Sandberg - COO de Facebook
Sigue una agenda estricta

Sheryl Sandberg es la COO (Chief operating officer) de
Facebook y adems la escritora del superventas Lean In:
Women, Work and the Will to Lead. Cmo podemos suponer,
su da a da tiene que ser lo bastante apretado como para
exigir un alto grado de productividad.
Es por ello que una de sus tcnicas en cuanto a reuniones
se refiere consiste en desarrollar una agenda y mantenerla
de manera estricta. En una entrevista con Miguel Helft para
Fortune, este report:
Sus das son una serie de reuniones que

ella ejecuta con la ayuda de su -nada digitalcuaderno de anillas. En este cuaderno tiene preparadas
una serie de listas con puntos de discusin y puntos de accin a
tomar durante las reuniones. Conforme avanza la reunin va tachando
poco a poco todos los elementos de la pgina, una vez que completa todos,
Una reunin sin agenda puede ser un autntico caos en el
que los temas se suceden de manera desordenada y en el
que existe un switching constante entre ellos sin llegar a
cumplir los objetivos. Una agenda marca el camino de la
reunin y ayuda a ajustarte al timing marcado.
La agenda tambin nos obliga a plantear los temas por
adelantado y si sabemos que tenemos que cubrir 6 temas y
tenemos 2 horas, seremos ms conscientes del tiempo restante y podremos actuar en consecuencia.
Pro
Tip!
En ocasiones la agenda puede tomarse

como una checklist y no como un camino
secuencial. Por ejemplo, puede resultarte
ms cmodo empezar por el punto tres en
lugar de por el punto uno y luego pasar a
otro punto sin un orden determinado.
Lo importante es saber que tenemos una serie de pequeos objetivos que tenemos que
tachar de nuestra checklist para poder terminar la reunin. El poder de las checklists
reside en que cada vez que tachamos una
tarea, recibimos una pequea carga moral
que nos motiva a seguir tachando tareas.
tip 04
Guy Kawasaki - Chief evangelist en Canva
Adelanta las tareas sencillas

antes de la reunin
Guy Kawasaki adems de ser chief evangelist en Canva,
es uno de los expertos en tecnologa y mrketing ms
reconocidos de todo el mundo gracias a su dilatada
experiencia en empresas como Apple. Tambin es un
importante inversor y adviser de muchas Startups de xito.
Es por ello que cuando Guy Kawasaki habla de reuniones
sabe de lo que habla.
De todas sus reflexiones y consejos sobre reuniones hemos
decidido destacar una de su libro The art of start 2.0 que
dice as: Adelanta las tareas sencillas antes de la reunin.
Aunque Guy da este consejo para un contexto de reuniones
de board, este es perfectamente aplicable en todas las
reuniones operativas, tcticas o estratgicas.
Estas reuniones son una oportunidad para discutir temas
importantes o desarrollar los planes operativos semanales.
Sabiendo que su tiempo es limitado (o que debera serlo),
no podemos gastarlo exponiendo los reportes, mtricas o
situacin actual. El tiempo de una reunin tiene que estar
menos dedicado a conocer los hechos y ms a mejorarlos.
La informacin necesaria para la reunin debera ser
compartida por adelantado y estudiada por cada uno de los
miembros de manera individual. De todos modos no puedes
contar con que todo el mundo leer dicha informacin y
por ello es conveniente que cuando comience la reunin se
haga un repaso rpido de la misma.
10
Pro
Tip!
Si utilizas herramientas de
colaboracin online como
Google Drive o One Drive de Microsoft, a parte de
compartir la informacin por
adelantado puedes llegar a
resolver algunos aspectos
de coordinacin ya que estas herramientas permiten
que varios usuarios a la vez
introduzcan cambios sobre
un mismo documento.
De esta manera, el tiempo
que dediques a la reunin
propiamente dicha ser slo
para trabajar las diferencias
que hayan surgido.
11
tip 05
Steve Jobs - Apple
Solo las personas necesarias

Steve Jobs crea que las reuniones deban de
estar limitadas a aquellos miembros del equipo
que fueran absolutamente indispensables para
el tema que se trataba en cada una de ellas. Y
es que mantener en proporciones reducidas
las reuniones tiene ciertas ventajas:
Hace que sean ms concisas y que los participantes
estn ms atentos y comprometidos.
Previene que la gente se aburra y que transmita ese
aburrimiento al resto del equipo.
Se reducen los costes de las reuniones. Las personas
que no son completamente necesarias pueden
continuar sus trabajos sin ser interrumpidos.
En el libro Insanely Simple de Ken Segall, un colaborador
habitual de Jobs, cuenta una ancdota que ocurri durante
una de sus reuniones semanales y que demuestra la total
conviccin de Jobs sobre este tema.
Segn palabras de Segall, Jobs comenz hablar cuando de
repente se dio cuenta de que haba alguien en la reunin que
no se supona que debiera estar all. Sealando a Lorrie, Jobs
pregunt: Quin eres t? y Lorrie, un poco confundida por la
interrupcin, explic que le haban dicho que tena que venir
a esta reunin porque ella estaba trabajando en proyectos de
marketing relacionados con el tema de la reunin. Cuando
Steve oy esto solamente dijo: Creo que no te necesitamos
en esta reunin Lorrie, gracias. Y mientras Lorrie abandonaba
la sala, Jobs continu hablando como si nada hubiera pasado.
12
Pro
Tip!
Se suele confundir a las personas que necesitan conocer el resultado de la reunin con las personas que necesitan asistir a la reunin, provocando ineficiencias
como las que hemos comentado.
Es algo fcil de solucionar; se invita slo
a las personas relevantes y se comparte
el acta o las conclusiones con aquellas
que necesitan esa informacin. Slo se
requiere de una reflexin y planificacin
previa para distinguir participantes de
observadores.
13
tip 06
Al Pittampalli - Escritor de
Read this before our next meeting
Si no tienes nada que

aportar no vengas a la reunin
Aunque este punto est estrechamente
relacionado con el punto anterior no significan
lo mismo. Mientras que en el punto anterior
se habla de una cuestin de management por
la que no resulta conveniente invitar a una
reunin a personas que no estn directamente
relacionadas con el asunto que se va a tratar,
el punto que propone Al Pittampalli es una
cuestin de actitud: turn up in mind and
spirit and contribute something.
En muchas compaas es habitual ver
a personas no muy interesadas en las
reuniones, que apenas intervienen y que
durante el tiempo que dura la reunin se
dedican a soar despiertos, consultar las
ltimas notificaciones en sus perfiles sociales
o enviar emails urgentes. El problema de
estas personas no es nicamente su falta de
productividad durante las reuniones sino
tambin su capacidad de contagiarla a otros
miembros del equipo.
Pittampalli sugiere que hay que dejar claro
el mensaje de que si alguien no va a aadir
valor a una reunin ser mejor que no asista
a la reunin.
14
Pro
Tip!
Un pequeo truco para comprobar si

alguien est atento o no en una reunin es
preguntar algo de manera imprevista. Si
el asistente entiende que le han pillado
procurar prestar ms atencin y servir
como llamada de atencin para el resto.
15
tip 07
Elon Musk - Co-fundador de Tesla, SpaceX y SolarCity
Gente super-preparada
en las reuniones
Elon Musk es conocido por ser uno de los CEOs ms
exigentes en el mbito laboral. Una de sus mximas en lo
que a reuniones se refiere es que los participantes deben
estar super-preparados para ellos. Si se establece un
propsito y una agenda para una reunin, esto no se hace
en vano. Cada participante debe revisar esta informacin
antes de la reunin para preparar toda la informacin que
pudiera necesitar durante la misma.
En una conversacin de Quora de la que se han hecho eco
muchos medios de comunicacin, un empleado annimo
que trabaja para Musk report lo siguiente:
Cuando nos reunimos con Elon, estamos preparados.

Porque si no lo ests, l lo va a notar y te lo va a hacer saber.
Si ests hablando y te pregunta algo sobre lo que ests
diciendo, ms vale que tengas preparada una respuesta, si
no es as, buena suerte
Y es que al igual que a Steve Jobs, a Elon Musk le gusta retar
a sus empleados durante las reuniones; ponerlos a prueba
para que den el 100% de sus capacidades. Y para ello es el
primero en predicar con el ejemplo: se toma las reuniones
muy en serio, est atento y mantiene en todo momento un
alto nivel de participacin.
16
tip 08
Jeff Weiner - CEO de LinkedIn)
Comienza con buenas

noticias
Uno de los beneficios fundamentales de
las reuniones es favorecer la motivacin
y el engagement de los empleados.
Dependiendo de cmo se desarrollan, las
reuniones, pueden ser una forma de cargar
las pilas y dar un empujn energtico o por
el contrario pueden suponer una descarga
de energa y un bajn de moral. Gran
parte de la responsabilidad de que una
reunin se desarrolle de una u otra manera
corresponde a la persona que asume el
papel de lder. Esta persona debe generar
inters, motivacin y contagiar su pasin al
resto del equipo.
Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, conoce
la importancia de establecer buenas
vibraciones antes de comenzar con temas
de negocio en una reunin y es por ello que
una de sus tcnicas es comenzar con buenas
noticias. En sus reuniones semanales,
Weiner, pregunta a todos los participantes
cules han sido las victorias o logros de la
semana pasada tanto personales como
profesionales. Al comenzar la reunin con
pequeas buenas noticias se establece un
tono de positivismo que se contagia a todos
los participantes y que ayuda a afrontar la
reunin de una manera ms energtica.
17
tip 09
Ed Catmull - Director de Pixar
Deja que la gente exprese sus

ideas y mantente abierto a
recibir feedback
Gracias a pelculas como Toy Story o Wall-e, Pixar se convirti
en uno de los estudios de cine de animacin ms exitosos de
todos los tiempos. Pero Ed Catmull, en su libro Creativity Inc.
admiti que las pelculas que preparaban eran terribles en un
primer momento.
Las pelculas de Pixar no son buenas en un primer momento, de hecho son terribles.
Nuestro trabajo es hacer que pasen de apestar a no a pestar. Y esta idea, la idea de
que las pelculas Pixar no fueran brillantes desde un primer momento, es un
concepto difcil de entender para muchas personas
Para transformar estas terribles ideas en pelculas brillantes,
participar a todo el mundo por igual sin tener miedo a expresar
ideas que en un primer momento puedan parecer malas.
Es responsabilidad del CEO crear una cultura de reuniones
que favorezca la participacin de todos los miembros del
equipo. Para ello es importante establecer una atmsfera de
La clave est en valorar todos los puntos de vista que se ofrecen como un proceso aditivo
y no competitivo. En enfoque competitivo mide el resto de ideas contra las de uno mismo,
convirtiendo as una discusin en un debate que se gana o se pierde. En cambio, un enfoque
aditivo, comienza con el entendimiento de que cada participante contribuye en algo en la
bsqueda de un xito comn (incluso si es slo una idea que alimenta la discusin pero en
ltima instancia no funciona).
18
Pro
Tip!
PRO TIP!: Existen varias tcnicas para liderar las reuniones creativas o de Brainstorming. Una de las ms conocidas es la de los
6 sombreros, en la que se reparten 6 roles
(Managing, Information, Emotions, Discernment, Optimistic and Creativity) para que los
participantes se fuercen a afrontar el tema
desde ese punto de vista. Otras opciones no
tan conocidas pero igualmente efectivas son
el brainwriting, la tcnica 6-3-5 desarrollada
por el psiclogo alemn Bernd Rohrbach, o
incluso la tcnica Walt Disney (the dreamer,
the realist and the spoiler).
19
tip 10
Jeff Bezos - Amazon
Evita la complacencia excesiva

Jeff Bezos fund Amazon en un garaje en 1994 y unos aos
despus se convirti en el dueo el e-commerce ms grande
de los Estados Unidos. Se le conoce como uno de los CEOs
ms estrictos y por ello una de sus mximas es evitar la
complacencia en las reuniones nicamente por favorecer la
cohesin social.
Esto quiere decir que a pesar de escucharse todas las
opiniones por igual, debemos conformarnos nicamente
cuando a todos nos parezca bien la solucin o medidas
tomadas y contradecirla siempre que podamos argumentar
racionalmente en favor de otras.
En muchos equipos existe una tendencia a buscar el consenso
a toda costa para no herir la sensibilidad de otros compaeros
o para no ponerse en contra de ellos. Pero esta actitud slo
sirve para frustrar la creatividad y el desarrollo de propuestas
innovadoras. Jeff Bezos quiere que sus empleados y sobre
todos aquellos que tienen roles de liderazgo, se sientan
cmodos debatiendo y argumentando propuestas con las
que no estn completamente de acuerdo. As lo expresa en
uno de los principios de liderazgo de Amazon:
Los lderes estn obligados a respetuosamente enfrentarse a decisiones cuando

estn en contra de ellas, incluso cuando sea algo incmodo o extenuante. Los
lderes deben tener conviccin y ser tenaces. Ellos no se comprometen en aras
de la cohesin social. Una vez que se determina una decisin se comprometen
en su totalidad
20
tip 11
Larry Page - Google
Asigna un decision maker,

tomador de decisiones
Una de las funciones principales de las reuniones es tomar
decisiones y uno de los problemas ms importantes de estas
reuniones es el no tomarlas. Cul es el motivo de que no se
toman decisiones en muchas reuniones? Segn Larry Page el
problema est en no asignar un decision maker.
Cuando se crea una reunin para tomar una decisin y no
est claro quin o quines sern los encargados de tomarla
se produce un efecto de difusin de la responsabilidad.
Nadie en la reunin tendr la responsabilidad de tomar la
decisin ya que esta responsabilidad se difundir entre los
componentes del equipo hasta quedar totalmente diluida.
Esto provoca que se finalice la reunin sin cumplir con el
objetivo y se tengan que agendar reuniones de manera
progresiva hasta que se tome la decisin o sea demasiado
tarde para tomarla.
Por supuesto esto es un gran problema hoy en da ya que
debido a la velocidad con la que cambia el mercado, la
tecnologa y los competidores, nos vemos obligados a tomar
muchas decisiones a diario y estas decisiones deben tomarse
rpido para poder seguir a la vanguardia de nuestro sector.
Cmo hemos visto en el punto anterior, en una reunin
efectiva tiene que haber confrontacin de ideas y no siempre
se llegar a una cohesin real sobre una decisin. Es para
estos casos en los que tendr que intervenir el decision
maker, valorando todas las opciones e informacin obtenida
durante la reunin y tomando la decisin que l crea ms
acertada. Es mejor tomar una decisin y equivocarse, que no
tomarla.
21
Pro
Tip!
El decision maker no tiene porque ser una nica persona,

pueden establecerse varias personas y frmulas de toma
de decisiones. Lo importante es que se sepa antes de cada
reunin cul ser el mecanismo de decisin para que al final de la reunin esta decisin quede tomada. Estos son las
ms habituales:
1.
2.
Por mayora: Uno de los mtodos ms sencillos y a la vez
utilizados son las decisiones por mayora. Al finalizar la reunin y tras conocer toda la informacin necesaria para la
toma de la decisin, los participantes votan para seleccionar la solucin que consideran ms viable. Existen varias
formas de realizar estas votaciones, por ejemplo con voto
oculto o pblico y tambin de definir a la propuesta ganadora, por ejemplo con mayora absoluta o mayora simple.
La ventaja de este sistema es que es rpido e implica a todo
el equipo en la toma de decisiones
Por consenso:
Para que se produzca una decisin por

consenso, todos los asistentes a la reunin deben estar de
acuerdo sobre la misa decisin. Normalmente no todas las
decisiones satisfacen a todo el mundo por igual, as que es
normal que las reuniones que se resuelven de esta manera
22
23
se suelan alargar mucho ms hasta que todo el mundo considera una

decisin como buena. Por otro lado, la parte interesante del consenso
es que se toman decisiones de ms alto valor ya que alinean a todo el
equipo en la misma direccin y adems requieren ms trabajo para
satisfacer a todas las partes sin perder efectividad.
3.
Por jerarqua: En este tipo de toma de decisiones a pesar de que la
4.
Por experto: Es el mismo caso que la toma de decisin por jerarqua
voz de todos los participantes de la reunin tiene cabida, es en ltima

instancia la persona de mayor rango quien toma la decisin. Esta persona se nutrir de todo el feedback que el resto de compaeros le
aportan, pero tendr que decidir l qu decisin es la ms correcta.
El lado positivo es que es un sistema rpido y en el que queda muy
claro quin es el responsable de la decisin, pero la parte negativa
es que la jerarqua puede imponer su pensamiento sobre el de los
dems y esto puede causar frustracin en el equipo.
pero en lugar de ser la persona con mayor rango la que decide, es la

persona ms especializada en el tema tratado la que tendr que hacerlo. Segn que tipo de decisiones se deban tomar, la decisin final
por un experto puede favorecer el resultado. Aunque todo el equipo
pueda opinar, habr temas complejos que requieran una visin ms
especializada.
Pro
Tip!
tip 12
Adam Lashinsky
Escritor Inside Apple
Genera
responsabilidades
individuales
Adam Lashinsky es el escritor del libro Inside Apple, en
este libro hace una radiografa de las tcnicas, tcticas
y estrategias que utiliza esta multinacional y que le han
llevado a convertirse en una de las compaas ms
valiosas de todo el mundo.
Una de las conclusiones ms interesantes del libro es el
uso de los DRI (Directly responsive individual). Durante
las reuniones de Apple, cada vez que surge una tarea,
esta se asigna a una persona para poder llevar un mayor
control sobre ella y que no quede olvidada. Y es que este
es uno de los principales problemas de las reuniones.
Por el mismo efecto que hemos nombrado antes de
diffusion of responsibility, muchas tareas quedan sin
dueo debido a que nadie tiene la responsabilidad
directa de tomarlas.
De igual modo, durante la reunin puede haber un DRI
de cada uno de los puntos de la agenda que se tengan
que tratar. Esta persona ser la encargada de ese
punto de la agenda de modo que deber guiar
la reunin y tomar una decisin en el caso
de que sea necesario. Tambin ser
el encargado de que se cumplan
esa tarea o decisin fuera de la
reunin.
24
TIP!: Para poder asignar DRI a cada una de las

tareas es importante que durante la reunin
se tomen notas ya sea a mano o con la ayuda
de software especializado. Al tomar estas
notas podremos enviar al acabar la reunin
un sumario o acta que resuma entre otras
cosas, los topics de los que se han hablado,
las decisiones tomadas, los DRI de cada
tarea o las aportaciones ms destacadas.
25
Pro
Tip!
tip 13
Verne Harnish - Cofundador de Gazelles
Establece un Ritmo de Reuniones

Verne Harnish es el fundador de Entrepreneurs Organization
(EO), fundador de Gazelles Inc y uno de los especialistas
en management ms reconocidos del ecosistema
emprendedor. En su libro Mastering the Rockefeller Habits
dedica todo un apartado a un concepto muy interesante:
El ritmo de reuniones.
Gran parte de las compaas de todo el mundo slo realizan
reuniones Ad-hoc, es decir; slo se renen cuando creen
que lo necesitan ante un posible problema o situacin
urgente.
Segn Verne Harnish, las empresas de xito son como
bandas de jazz y las reuniones son quienes marcan el ritmo.
Si una empresa organiza nicamente reuniones de ltima
hora (cuando se presentan problemas o cuando se tienen
que tomar decisiones urgentes) el ritmo de este equipo
ser desacompasado en el tiempo y lo nico que lograr
ser hacer un poco de ruido. En cambio, si un equipo tiene
un ritmo de reuniones definidos y recurrentes tendr una
buena base para tocar una gran meloda.
Verne Harnish aboga por establecer este ritmo para
conseguir desbloquear todo el potencial de crecimiento de
nuestra compaa (reuniones diarias, semanales, mensuales,
anuales). Cules son las ventajas de las reuniones de
ritmo?
26
1.
Evitan muchos otras reuniones:
2.
Evitan interrupciones:
3.
No es necesario cuadrar agendas constantemente:
Ya
sabes lo difcil que es cuadrar las agendas con personas que
estn muy ocupadas, la poca antelacin hace que esto resulte
imposible y tengas que ir aplazando las reuniones en el
tiempo. Pero gracias a establecer una recurrencia, una vez que
se definen por primera vez los horarios de las reuniones no
ser necesario volver a cuadrar agendas para esas reuniones
nunca ms. Si estableces una reunin recurrente todos los
viernes a las 9.00, todo el mundo sabr que esa hora la tiene
bloqueada y por lo tanto construir el resto de su agenda en
base a ello.
4.
Crea responsabilidad:
Al hacer reuniones de
manera peridica tendrs una comunicacin constante que
muchas veces resolver los problemas antes de que surjan
o generar ideas antes de que se busquen. Gracias a esto
podremos evitar muchos de las reuniones ad-hoc imprevistos
que surgen a lo largo del mes.
Al mantener una comunicacin
constante gracias a estas reuniones, estaremos evitando
que se produzcan interrupciones entre los miembros de un
equipo. Las personas participantes en las reuniones podrn
aprovechar estas reuniones para compartir informacin o
plantear dudas en lugar de tener que interrumpir las tareas de
sus compaeros.
Mantener reuniones de manera

recurrente es una gran forma de crear responsabilidad en los
miembros de un equipo. El compartir los resultados de trabajo
de una manera habitual genera una interaccin imprescindible
para que se pueda discutir el progreso personal y tambin el
de la empresa. Estas reuniones permiten detectar problemas
para poder hacer los ajustes necesarios antes de que perdamos
la posibilidad de alcanzar nuestros objetivos.
27
Pro
Tip!
Si quieres establecer un ritmo de reuniones,

puedes comenzar por las reuniones bsicas:
Daily Huddle, Weekly Tactical y Monthly Strategic. Puedes aprender ms de estas reuniones
en nuestro blog.
28
tip 14
Richard Branson- Fundador de Virgin
Cambia de escenario
Una de las ideas que propone Richard Branson para darle
frescura a las reuniones es cambiar de vez en cuando de
escenario.
La mayora de las empresas acostumbran a realizar las
reuniones siempre en la misma oficina e incluso en el mismo
despacho. Esta limitacin de espacio tambin puede llegar a
limitar la forma de pensar del equipo. Es por ello interesante
cambiar de vez en cuando la localizacin de las reuniones.
Puede que a diferencia de Richard Branson nosotros no
seamos propietarios de una isla paradisiaca, pero an as
podemos por ejemplo hacer una reunin en una cafetera,
en un restaurante o incluso mientras se da un paseo. Como
dice Branson: Cambiar de escenario y aadir un poco de
diversin hace maravillas para conseguir que la gente piense
diferente y explote su creatividad!.
Change of scenery and a bit of fun does wonders for getting

people thinking differently and loosening up!
Una forma de implementar estos cambios de escenario
es en los retreats anuales. Un retreat es una reunin de
larga duracin cuyo objetivo es sacar a la compaa de
la oficina para distanciarse del da a da y encontrar una
nueva perspectiva que permita planear sin distracciones
diferentes aspectos estratgicos de cara al nuevo periodo.
Normalmente los retreats se hacen en hoteles, casas rurales
o centros especializados, y en ellos se combina actividades,
trabajo y aprendizaje.
29
Bonus Advice
Dr. Nikola Deskovic - Fundador de Autoscout24 y Bettermarks
Disclosure: Nikola Deskovic es inversor en TribeScale
En los ltimos aos hemos visto una revolucin de las comunicaciones hacia
una vertiente asncrona, es decir, comunicaciones en las que los interlocutores
no tienen por que estar presentes en el mismo lugar y al mismo tiempo para
comunicarse.
Con el ritmo de vida actual todo el mundo tiene las agendas ultra-completas,
los das disponen de 24 horas y no los podemos alargar. Cmo es posible que
podamos coordinar equipos de 6, 8 o incluso 15 personas para realizar una reunin?
Apuesto a que en muchas ocasiones pierdes ms tiempo buscando una fecha para
la reunin que en la propia reunin.
Con la comunicacin asncrona las agendas no son un problema. Por ello, lo mejor
que podemos hacer es diferenciar qu necesitamos tratar de manera directa y que
podemos tratar de manera asncrona. Para ello usa herramientas como el email
siempre que puedas, ya que no requieren una respuesta instantnea y minimiza
los canales que generan interrupciones como las llamadas, video-conferencias
o reuniones presenciales. De esta manera los asistentes pueden responder en el
momento que ms les convenga y ser dueos de sus agendas.
Si te acostumbras a llevar a un canal asncrono todo lo que no se tenga que tratar
cara a cara, reducirs considerablemente el tiempo de tus reuniones y en muchos
casos descubrirs que muchas reuniones se pueden evitar directamente.
30
1. Es una reunin necesaria

2. No se puede realizar de manera asncrona
3. El propsito de la reunin est claro
4. La agenda est definida
5. Hemos avanzado temas antes de la reunin
6. Slo participan las personas necesarias
7. La gente viene motivada y preparada
8. Vamos a comenzar compartiendo las buenas noticias
9. La gente debe compartir sus ideas y opiniones aunque
estas choquen con las de otros compaeros
10. Hay asignado un decision maker
11. Vamos a generar y asignar responsabilidades
individuales durante la reunin
*Tenemos que establecer un ritmo de reuniones
En TribeScale hemos desarrollado una herramienta para mejorar

las reuniones, hacerlas ms cortas y a su vez ms productivas. En
nuestra pgina web puedes encontrar ms informacin sobre esta
magnfica herramienta, y si lo deseas, puedes empezar a utilizarla
para gestionar las reuniones de tu equipo.
32

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Solo las personas necesarias

Si no tienes nada que

Un pequeo truco para comprobar si

Elon Musk - Co-fundador de Tesla, SpaceX y SolarCity

Cuando nos reunimos con Elon, estamos preparados.

Jeff Weiner - CEO de LinkedIn)

Comienza con buenas

Ed Catmull - Director de Pixar

Deja que la gente exprese sus

Jeff Bezos - Amazon

Evita la complacencia excesiva

Los lderes estn obligados a respetuosamente enfrentarse a decisiones cuando

Larry Page - Google

Asigna un decision maker,

El decision maker no tiene porque ser una nica persona,

Por mayora: Uno de los mtodos ms sencillos y a la vez

Para que se produzca una decisin por

se suelan alargar mucho ms hasta que todo el mundo considera una

Por jerarqua: En este tipo de toma de decisiones a pesar de que la

Por experto: Es el mismo caso que la toma de decisin por jerarqua

voz de todos los participantes de la reunin tiene cabida, es en ltima

pero en lugar de ser la persona con mayor rango la que decide, es la

TIP!: Para poder asignar DRI a cada una de las

Verne Harnish - Cofundador de Gazelles

Establece un Ritmo de Reuniones

Evitan muchos otras reuniones:

No es necesario cuadrar agendas constantemente:

Mantener reuniones de manera

Si quieres establecer un ritmo de reuniones,

Richard Branson- Fundador de Virgin

Change of scenery and a bit of fun does wonders for getting

1. Es una reunin necesaria

En TribeScale hemos desarrollado una herramienta para mejorar

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