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Enpowerment

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que


comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:


1.
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeo y el proceso de informacin.
3.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4.
Son comprometidos flexibles y creativos.
5.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Emplayee enpowerment
Employee Empowerment
Se puede traducir al espaol como: Empoderamiento, dar poder, facultar,
capacitar, autorizar, en el que el individuo puede cambiar y mejorar sus
actitudes, destrezas y habilidades en el trabajo. Es el estado de los
sentimientos de auto-facultado para tomar el control de su propio destino.
En otras palabras cuando se habla de Employee Empowerment se puede
traducir como: Un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la
empresa,
donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin,
ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo y colaboradores,
haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos
de la organizacin. Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora
que vigorice a los colaboradores (gente), una gua para la accin. El proceso de
un individuo que permite a s mismo tomar accin y trabajo de control y toma
de decisiones de manera autnoma.
Cuando se piensa en trminos de habilitacin, de las relaciones humanas, se
trata de no pensar en ello como algo que una persona hace por otro. Este es
uno de los problemas de las organizaciones han experimentado con el
concepto de empoderamiento. La gente piensa que "alguien", por lo general el
gerente, ha de otorgar autonoma a las personas que dependen de l.
Teora de la delegacin de las facultades de decisin:
Uno de los grandes desafos de todo lder es lograr que otros hagan cosas (y,
de ser posible, que las hagan de la manera que uno cree que es mejor). Todo
jefe est acostumbrado a delegar tareas como bsquedas de informacin y
dems procesos rutinarios, mecnicos y repetitivos que otros podran hacer
mejor, ms rpido o a un menor costo. Pero cuando se trata de delegar
autoridad para la toma de decisiones, la cuestin se pone ms complicada. Y
aqu es donde surge el empowerment, sobre el que tanto se ha escrito (y no
siempre bien) en los ltimos aos.
En el fondo, el concepto es muy sencillo. Se trata de que cada decisin se tome
en el nivel ms bajo posible de la organizacin, sin que esto afecte la calidad de
la decisin. Cuando no se delega, las decisiones empiezan a acumularse en la
cima, generando cuellos de botella y altos niveles de estrs en los directivos.
Pero delegar no es fcil. Inmediatamente, nos asaltan las dudas: Estar

capacitado este colaborador para decidir? Y qu pasa si se equivoca? Qu


pasa si?.
Cuando nos planteamos el interrogante de hasta dnde delegar, descubrimos
cierta clase de intercambio entre dos objetivos contrapuestos:
1) La agilidad que nos confiere una decisin ms cerca del punto de contacto.
2) La calidad que, en principio, puede alcanzar la decisin si se la escala a
niveles superiores con una visin ms global de la situacin.
Esto ya nos brinda algunas pautas para determinar si nos conviene delegar o no
las decisiones. Si la agilidad y la velocidad de respuesta, la cercana con el
cliente o el conocimiento local son la ventaja competitiva en nuestro negocio,
deberamos delegar ms. Si, por el contrario, en nuestro negocio la clave son
los costos, la optimizacin por sinergias entre reas o la eficiencia de procesos
transversales, entonces deberamos delegar menos.
Si necesitamos ambas cosas (como la mayora de los mortales), entonces
tendremos el desafo de delegar en un punto justo, para ganar agilidad sin
perder demasiada direccin del negocio.
Para orientarnos en esta eleccin, veamos las tres preguntas clave de la
delegacin efectiva.

Prdida de autoridad:
La etimologa de la palabra autoridad es sumamente elocuente, se alcanza a
leer en las pginas de Redescubrir la autoridad, el desafo de padres y docentes.
Viene del sustantivo latino auctor, que significa autor, que a su vez deriva del
verbo latino augere, cuya traduccin literal es hacer crecer o tener cuidado de
para favorecerlo. Toda autoridad supone una finalidad de servicio en el ejercicio
de s misma.
Para los argentinos, la autoridad tiene una connotacin particular. Cost mucho
y sigue costando abrazar la integracin nacional. Entre nosotros, hay una
preferencia peligrosa a estar en contra de la autoridad, como una manifestacin
tarda de adolescencia social. Pero, al menos en Occidente, es la consecuencia de
un cambio de cultura, sostiene Labak, ahora sentado en su estudio personal. El
vertiginoso desarrollo de las ciencias y de la tecnologa, y el inmenso e
inconmensurable poder de los nuevos medios de comunicacin, contribuyeron a
desencadenar una actitud hipercrtica y una conciencia de emancipacin de toda
dependencia. Para darle un nombre a todo esto, recordemos el movimiento de
deconstruccin, que no es solo una tarea literaria y filosfica, sino que atae y
abarca a cada uno de los rdenes de la existencia. Vivir sin obligaciones y gozar
sin trabas, asuman, en 1968, los idelogos de la revolucin de los estudiantes
parisinos.
Palabras clave:
En los lenguajes de programacin, una palabra clave o palabra reservada es
una palabra o identificador que tiene un significado particular para un lenguaje de
programacin. El significado de las palabras clave y el significado especfico de
la nocin de palabra clave difiere ampliamente de un lenguaje de programacin
a otro.

En muchos lenguajes de programacin, como por ejemplo C, una palabra


reservada identifica una forma sintctica. Las palabras usadas en construcciones
de flujo de control, tales como if, then, y else, son palabras clave. En estos
lenguajes, las palabras clave no pueden usarse tambin como nombres de
variables, constantes o funciones. En lenguajes con macros o evaluacin dbil, las
construcciones de flujo de control se pueden implementar como macros o
funciones.
Algunos lenguajes, como PostScript, son extremadamente liberales con esto, pues
permiten que las palabras clave ncleo sean objeto de una redefinicin para
propsitos especficos.
Principio de escalonamiento:
El principio de escalonamiento se define como una clara, interrumpida y firme
cadena de mando que debe enlazar a todas las personas de la organizacin con
una persona de un nivel superior, hasta llegar a la parte ms alta del organigrama.
El principio de escalonamiento pertenece a la actividad de coordinacin junto con
el principio de unidad de mando y el principio de margen de control.
As mismo, el principio de escalonamiento plantea que la cadena de mando debe
relacionar a cada empleado con alguien ms superior en un proceso en una
organizacin. Las tareas deben ser delegadas y repartidas claramente, con un
mnimo de superposicin. En la prctica, los equipos y la comunicacin formal
entre los departamentos de lnea facilitan la resolucin de problemas y la
comunicacin dentro de la empresa.
El principio de escalonamiento es usado tambin en microfinanzas y se usa como
el incremento gradual del monto y el plazo del crdito, es decir en funcin al
cumplimiento de pago que demostrara el cliente. El objetivo de este principio es
conocer de manera pausada la moral y la capacidad de pago del cliente, antes de
otorgar prstamos de mayor ende. Esta prctica es usada por la mayora de
mircofinancieras, y el resultado era una morosidad casi nula, de los cual son
testigos aquellos analistas de crditos de esos aos. Sin embargo, en la
actualidad el principio de escalonamiento es usado por muchas entidades al
momento de brindar financiamientos a mediano o largo plazo, sin haber entregado
anteriormente un prstamo a corto plazo que les haya permitido conocer la moral y
capacidad de pago de sus clientes.
De esta manera el principio de escalonamiento en finanzas crea un fenmeno que
se explica como la saturacin de los mercados que vienen atendiendo las
microfinancieras. En lugar de un crecimiento sano, como es la bancarizacin e
inclusin de aquellos prestatarios de zonas de donde no llega la oferta crediticia, a
travs de alianzas pblico privadas, cajeros corresponsales, aplicaciones en
mviles, agencias remotas, oficinas de informacin, etc. As se refiere pasar por
alto las buenas prcticas de antao y correr el riesgo de endeudar a los clientes.
El principio de escalonamiento entonces es un bsico en las buenas prcticas en
microfinanzas. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta que el entorno y las

circunstancias en las que fueron celosamente propuestas han cambiado, pero lo


que no cambian son los procedimientos.
El principio de escalonamiento fue diseado para crear incentivos a fin de propiciar
una relacin duradera entre la relacin del cliente y la institucin financiera.
Obviamente en el nuevo escenario global de la economa se est viviendo un
boom, ya que el entorno se relaja un poco con la tecnologa crediticia, pero
cuando empiezan los problemas la crisis aumenta. Es por esta razn que se debe
de aplican el principio de escalonamiento en las microfinanzas.

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