INTRODUO GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Marcelo Alves de Barros, Dr.

Universidade Federal de Campina Grande
mbarros@dsc.ufcg.edu.br

1. Introduo
A Gesto do Conhecimento (GC), representa um conjunto interdependente de prticas organizacionais destinadas
promover a criao, o compartilhamento e o uso efetivo dos saberes individuais e coletivos das pessoas que
trabalham em uma comunidade. Praticada de forma consciente ou informal, a GC uma atividade fundamental no
processo de maturao de uma organizao, pblica ou privada, qualquer que seja o seu setor de atividade. Ela
contribui para transformar as experincias individuais e coletivas em informaes estratgicas da organizao e
para construir o seu patrimnio principal: o corpus humano com uma inteligncia direcionada para o cumprimento de
sua misso na sociedade. A GC tambm facilita a construo de um modelo de maturidade adequado para a
organizao e permite o desenvolvimento colaborativo dos recursos humanos e materiais necessrios para o
crescimento coletivo de acordo com esse modelo. Este documento descreve os conceitos bsicos e as principais
tendncias da Gesto de Conhecimento, tendo como foco os seguintes aspectos: processos, reas de
conhecimento, organizao, infra-estrutura tecnolgica, gerenciamento e fatores chave de sucesso. Tambm so
apresentados conceitos de Workflow, uma ferramenta de suporte tecnolgico necessria para a implantao de uma
estratgia de Gesto do Conhecimento.

2. Bases da Gesto do Conhecimento

2.1 Motivaes para a Gesto do Conhecimento
Grandes empresas em todo o mundo esto abraando iniciativas de Gesto de Conhecimento no intuito de explorar
de maneira inteligente o seu capital intelectual. Vrios executivos esto reconhecendo que a sua mais importante
vantagem competitiva o capital humano ou brainware. As empresas esto sendo compelidas a alavancar o
conhecimento interna e externamente para poderem manter-se competitivas.
As estratgias dos negcios, pblicos ou privados, devem definir as competncias essenciais no presente e no
futuro para gerar vantagens competitivas sustentveis. Elas so formadas por capacidades chaves que podem ser
divididas em reas de conhecimento disciplinas e assuntos de reas especializadas.
A Gesto do Conhecimento lida com a conceituao, reviso, consolidao, criao, combinao, coordenao e
pesquisa do conhecimento (Liebowitz [5]). Inicialmente o foco maior estava na coleta de informaes e construo
de bases de conhecimento, formando ilhas de conhecimento. Com a conectividade viabilizada pelas redes de

computadores e as tecnologias baseadas na Web, tornou-se vivel o compartilhamento efetivo de conhecimento. Ao

invs de termos ilhas isoladas de conhecimento podemos agora construir pontes entre estas ilhas.
Antes de nos aprofundarmos nas conceituaes e definies apresentaremos um breve histrico dos principais
eventos relacionados ao surgimento da Gesto de Conhecimento, conforme a descrio de Beckman[6]:
Ano

Entidade

Evento

1980

Digital Equipment

Um dos primeiros expert systems de sucesso: XCON,

Corporation

usado para configurar componentes de computadores

Carnegie Mellon University

1986

Dr. Karl Wiig

Cunhou o conceito de Gesto de Conhecimento em uma

palestra para a United Nations International Labor
Organization

1989

1989

Grandes empresas de

Inciaram esforos internos para formalmente gerir o

consultoria

conhecimento

Price Waterhouse

Uma das primeiras empresas a integrar a Gesto do

Conhecimento sua estratgia de negcios

1991

1993

Harvard Business Review

Um dos primeiros artigos sobre Gesto do Conhecimento

(Nonaka e Takeuchi)

publicados

Dr. Karl Wiig

Um dos primeiros livros dedicados Gesto do

Conhecimento (Knowledge Management Foundations)

1994

Knowledge Management

Primeira conferncia sobre Gesto do Conhecimento

Network
1994

1996+

Grandes empresas de

Primeiras empresas a oferecerem servios de Gesto de

consultoria

Conhecimento para os clientes

Vrias empresas privadas e

Exploso do interesse e atividades, conexo entre Gesto

pblicas

do Conhecimento, Aprendizagem Organizacional e

Qualidade de Produtos e Servios

2.2 Conceitos Elementares de GC

Os principais conceitos envolvidos so a definio e conhecimento, a diferenciao entre conhecimento e outras
representaes dos saberes individual e coletivo e a prpria definio de gesto do conhecimento.
a) Definio de Conhecimento

Existem vrias definies sobre conhecimento variando de vises conceituais para mais prticas. Seguem algumas
destas definies relevantes para a Gesto do Conhecimento:

Conhecimento a informao organizada aplicada resoluo de problemas Woolf [7]

Conhecimento a informao que foi organizada e analisada para que fosse compreensvel e aplicvel
resoluo de problemas ou tomada de deciso Turban [8]

Conhecimento consiste nas verdades e crenas, perspectivas e conceitos, julgamentos e expectativas,

metodologias e know-how Wiig [9]

Conhecimento o conjunto de insights, experincias, e procedimentos que so considerados corretos e

verdadeiros e que guiam pensamentos, comportamentos e a comunicao entre pessoas Van der Spek
and Spijkervet [10]

Conhecimento informao aplicada que leva ativamente execuo de tarefas, resoluo de problemas
e tomada de decises.- Liebowitz [1]

Conhecimento qualquer texto, fato, exemplo, evento, regra, hiptese ou modelo que aumente a
compreenso ou o desempenho numa rea ou disciplina Liebowitz [1].

Para efeito deste trabalho consideraremos como definio de conhecimento:

Conhecimento o conjunto de insights, experincias, e procedimentos que so considerados corretos e

verdadeiros e que guiam pensamentos, comportamentos e a comunicao entre pessoas e que aumentam
a compreenso ou o desempenho numa rea ou disciplina.

Existem tambm definies de conhecimento organizacional centradas na viso de capital intelectual:

Conhecimento Organizacional a informao processada e embutida em rotinas e processos que

possibilitam aes. tambm o conhecimento capturado pelos sistemas, processos, produtos, regras e
cultura da organizao Myers [11]

Vale ressaltar que expertise difere de conhecimento em grau de resultados e compreenso. Portanto, expertise a
avaliao, seleo e aplicao do conhecimento resultando em maior e mais consistente desempenho atual ou
potencial capacitao futura. Experts aprendem rapidamente com a experincia, evitando erros anteriores e
melhorando o desempenho. Tm habilidade para resolver casos nicos e pouco usuais, a partir de princpios
bsicos ou de um modelo, ou a partir de experincias estruturadas em casos ou regras; encontram solues mesmo
na incerteza e usam bom senso e conhecimentos gerais numa dada situao.

b) Dados, Informao e Conhecimento

Vrios autores fazem distines entre dados, informao e conhecimento. Beckman [12] prope uma hierarquia com
cinco nveis na qual o conhecimento pode ser transformado de um nvel mais elementar at nveis de maior valor
agregado:
1. Dado: Texto, fato, cdigo, imagem, som
(+ significado + estrutura = )
2. Informao: Dados organizados, estruturados, interpretados, sumarizados
(+ reasoning+abstrao+relacionamentos+aplicao =)
3. Conhecimento: Caso, regra, processo, modelo
(+seleo+experincia+princpios+condicionantes+aprendizado=)
4. Expertise: Aconselhamento rpido e acurado, explanao e justificao de resultados e reasoning
(+integrao+distribuio+ navigation=)
5. Capacidade: Expertise organizacional: repositrio de conhecimentos, competncias essenciais
c) Definio de Gesto de Conhecimento
O termo Gesto do Conhecimento foi cunhado por Karl Wiig, em 1986, em uma conferncia na Suia patrocinada
pelas Naes Unidas. Vrios autores desenvolveram definies sobre o assunto:

Gesto do Conhecimento a construo, renovao e aplicao sistemtica, explcita e deliberada do

conhecimento para maximizar a efetividade relacionada ao conhecimento da empresa e o retorno sobre seus
ativos de conhecimento Wiig [12]

Gesto de Conhecimento o processo de capturar o expertise coletivo da empresa, onde quer que ele resida
(bancos de dados, papel, no crebro das pessoas) e distribu-lo para qualquer lugar em que ele possa auxiliar a
gerar o mais alto retorno. Hibbard [13]

Gesto de Conhecimento obter o conhecimento certo para as pessoas certas e no momento certo, de forma
que elas possam tomar a melhor deciso. Petrash [14]

Gesto do Conhecimento envolve a identificao e anlise do conhecimento requerido e disponvel, bem como
o subsequente planejamento e controle das aes para o desenvolvimento dos ativos de conhecimento
necessrios para atingir os objetivos da organizao Macintosh [15]

Gesto do Conhecimento a aplicao de uma abordagem sistemtica para encontrar, compreender e usar
conhecimento para criar valor. ODell [16]

No presente trabalho utilizaremos a definio de Gesto de Conhecimento proposta por Beckman [17] em funo de
sua abrangncia e aplicabilidade para as organizaes:

Gesto do Conhecimento a formalizao do conhecimento e o acesso experincia, conhecimento e

expertise que criem novas capacitaes, possibilitem uma performance superior, promovam a inovao e
aumentem o valor para os clientes.

3. Processos de Gesto de Conhecimento

Para transformar o conhecimento em um ativo organizacional de valor a experincia, o expertise e o conhecimento
de uma forma geral tem que ser formalizado, distribudo, compartilhado e aplicado. Vrios autores propuseram
modelos de processos para a Gesto do Conhecimento. Na maior parte dos modelos os passos e atividades so
concorrentes e nem sempre seguem uma sequncia linear.
Garvin [18] prope um modelo com quatro processos essenciais: gerao, organizao, desenvolvimento e
distribuio do conhecimento.

O processo de gerao envolve duas atividades: identificar proativamente o contedo desejado e fazer com que as
pessoas contribuam com idias, atravs de discusses (on-line ou no) ou envio de materiais. Os aspectos culturais
constituem-se na principal barreira para este processo.
Uma vez que a informao foi coletada ela deve ser organizada de forma que ela possa ser representada e
pesquisada eletronicamente. Este o foco do processo de organizao. Sistemas e ferramentas de
compartilhamento de conhecimento, bases de conhecimento, taxonomias e outros elementos devem ser projetados
para facilitar este processo.
O processo de desenvolvimento envolve a seleo e posterior refinamento do material obtido para que se aumente
o valor agregado dos mesmos para os usurios. Em muitos casos a linha de separao entre a organizao e o
desenvolvimento do conhecimento no muito clara e os dois processos ocorrem simultaneamente.

A distribuio refere-se a forma como as pessoas tero acesso ao material. Existem dois objetivos principais:
facilitar o processo de busca por parte das pessoas e encorajar o uso, bem como o reuso de conhecimento.
Beckman [17] prope um modelo com oito estgios:
1. Identificar: determinar as competncias essenciais, estratgia de fornecimento e domnios de
conhecimento.
2. Capturar: Formalizar o conhecimento existente.
3. Selecionar: Avaliar a relevncia do conhecimento, valor e acuracidade. Resolver conflitos entre
conhecimentos.
4. Armazenar: Representar a memria da corporao em um repositrio de conhecimentos.
5. Compartilhar: Distribuir o conhecimento automaticamente pelos usurios, baseado nos tipos de interesse e
trabalho. Colaborar em trabalhos de conhecimento atravs de times virtuais.
6. Aplicao: Pesquisar e usar o conhecimento para tomar decises, resolver problemas, suportar o trabalho
e treinar pessoas.
7. Criar: Descobrir novos conhecimentos atravs de pesquisa, experimentao e pensamento criativo.
8. Vender: Desenvolver e comercializar novos produtos e servios baseados no conhecimento.

3.1 Processos de Gesto do Conhecimento

Existem diversas abordagens para os processos de Gesto de Conhecimento, tais como as propostas por Garvin
[18] e Beckman [17]. Nesta seo detalharemos o modelo proposto por Beckman.
Beckman props um processo de oito etapas:

Identificar Coletar Selecionar Armazenar Compartilhar Aplicar Criar Vender

Identificar determinar as competncias essenciais para o sucesso da empresa. Em seguida as capacitaes
estratgicas e as reas de conhecimento necessrias so identificadas. Depois os nveis j existentes de
capacitao so avaliados para cada rea de conhecimento. Ao se determinar que reas de expertise precisam ser
complementadas, experts dessas reas podem construir programas educacionais e Sistemas de Apoio ao
Desempenho para melhorar o nvel de expertise.

Coletar lida com a aquisio de conhecimento existente, habilidades, teorias e experincias explcitas para se criar
competncias essenciais e reas de conhecimento. Deve-se saber onde e como adquirir conhecimento e expertise.
Fontes de conhecimento vlido devem ser identificadas.
Selecionar avaliar os dados coletados. Eles so relevantes? J existem na memria da empresa? Sem uma boa
filtragem a memria corporativa ter vrios pedaos de conhecimento perdidos num mar de informaes. Mas
importante haver diversidade de pontos de vista e experts de vrias reas devem estar representados. Deve-se
selecionar uma estrutura como base para organizar e armazenar o conhecimento no Repositrio de Conhecimento.
Armazenar classificar e acrescentar memria da empresa os pedaos de conhecimento. Essa memria pode ser
encontrada: na mente humana, no papel ou eletronicamente. Para ser til, o conhecimento deve se tornar explcito e
formalizado.
Compartilhar recuperar conhecimento da memria e torn-lo acessvel eletronicamente ou em papel a quem dele
necessita. Pessoas ou equipes devem compartilhar opinies, conhecimento e expertise em grupo ou
individualmente.
Aplicar acessar e utilizar o conhecimento para realizar tarefas, resolver problemas, tomar decises, pesquisar
idias e aprender.
Criar descobrir novos conhecimentos: observar clientes, suas anlises e feedback, anlises causais,
benchmarking, lies de negcios, projetos de melhoria de processos, pesquisas, experimentos, pensamento
criativo, descobrimento de conhecimento automatizado e dados. Conhecimento no verbal e inconsciente de experts
de reas especficas tambm so valiosas fontes de conhecimento. importante que toda essa valiosa fonte de
conhecimento seja formalizada e disponibilizada para quem necessita.
No estgio Vender novos produtos e servios so elaborados a partir do capital intelectual. Para atingi-lo
necessrio atingir maturidade nos estgios precedentes. Pode haver algum risco se o novo produto envolver
pores importantes de competncias estratgicas.

3.1.1 Estgio 1 Identificar

Esta etapa est relacionada identificao de questes estratgicas: quais as competncias essenciais necessrias
ao sucesso da empresa. Tais competncias agrupam expertise e mtodos para se produzir capacitaes para um
produto ou servio. Elas devem apoiar e adequar-se misso do negcio. Uma vez determinadas, as primeiras
decises podem ser tomadas. Em seguida as competncias identificadas so subdivididas em reas de
Conhecimento.

Uma rea de Conhecimento uma especialidade bem delimitada. Quando reas apropriadas so selecionadas
para apoiar uma competncia essencial, passa a existir uma capacitao. Atravs das reas de Conhecimento as
empresas podem se organizar em torno de formas estruturais (Centros de Expertise) ou memrias corporativas
eletrnicas (Repositrios de Conhecimento). Esse estgio deve ser acionado periodicamente ou em determinados
eventos. O incio da estruturao da Gesto de Conhecimento em uma empresa deve necessariamente passar por
esta etapa. A no realizao dete passo leva a iniciativas de pouco valor agregado ou ao acmulo de conhecimento
em reas no vitais para o negcio.
Que reas do conhecimento e competncias essenciais so necessrias? Que capacitaes? Esta anlise deve
basear-se nos objetivos e estratgias competitivas da empresa. essencial que as reas de conhecimento
suportem os diferenciais competitivos da empresa.
H expertise e experincia suficientes para atingir alta performance? Uma avaliao das habilidades deve ser
realizada. Liebowitz e Beckman [1] destacam as principais fases do processo de avaliao da habilidades como
sendo:

Determinar nveis atuais de performance e expertise para cada rea do Conhecimento

Determinar as performances e expertise a serem implantadas

Explorar estratgias iniciais e de desenvolvimento, identificando necessidade de

treinamento e outras formas de se atingir alta performance.

Para melhorar a expertise e os nveis de performance, experts da rea devem construir programas educacionais ou
outras estratgias de aquisio de conhecimento (compra, aluguel, outras).

3.1.2 Estgio 2 Coletar

O estgio Coletar lida com a aquisio de conhecimento, habilidades, teorias e experincias existentes em
determinadas reas de conhecimento. Este conhecimento deve ser formalizado tornando-se explcito e passvel de
captao em mdia eletrnica ou em papel. Fontes vlidas devem ser identificadas para se adquirir expertise.
O grau de formalizao do conhecimento fundamental para o sucesso. Uma memria organizacional explcita
deve ser criada. O conhecimento deve ser organizado em reas. A validade e utilidade do conhecimento
potencializado pela delimitao, contexto, estruturao e organizao do mesmo.
O conhecimento pode ser dividido em terico e prtico. O conhecimento prtico essencial para a alta performance;
o terico essencial para a compreenso do expertise, progresso na disciplina e adaptabilidade.
3.1.2.1 - Formalizao do Conhecimento
8

Para que o conhecimento tenha valor significativo, ele deve se tornar pblico atravs da formalizao. Deve ser
documentado de forma explcita para que seja entendido, revisto, compartilhado, aplicado e debatido.
O conhecimento formalizado quando registrado em papel, vdeo, udio e/ou eletronicamente. O conhecimento
informal encontra-se na memria humana e da organizao. As fontes tcitas de conhecimento encontram-se no
inconsciente das pessoas e na cultura das organizaes.
a) Conhecimento Formal:
Tem vrias vantagens sobre os outros. Pode ser expresso em textos, imagens, grficos, tabelas e sistemas
especialistas. Pode ser facilmente armazenado e distribudo em papel ou eletronicamente atravs do Repositrio de
Conhecimento.
Fontes formais de conhecimento existem interna e externamente. As internas so: manuais, formulrios,
memorandos, levantamentos, grficos, sistemas de medida, etc. As externas so: livros, peridicos, jornais,
relatrios, descobertas de pesquisas e anlises de indstrias, Internet, conhecimento acadmico, conferncias,
anlises de tendncias, anlises do meio ambiente, consultores, benchmarking e melhores prticas.
b) Conhecimento Informal:
Deve ser convertido em formal logo que possvel para que no seja perdido. Fontes informais: sistemas de
comunicao, conversas informais, observao de comportamento.
c) Conhecimento Tcito:
composto da expertise, memria, valores e crenas dos funcionrios, suposies e tendncias, cultura
corporativa, e normas polticas e sociais. Geralmente so difceis de comunicar ou explicar. Incluem raciocnio
qualitativo na resoluo de problemas, tomadas de deciso, diagnsticos, assim como compreenso e significado,
comunicao e habilidades fsicas.
No est disponvel para inspeo, mas pode ser convertido a conhecimento explcito atravs de observao e
protocolos verbais. importante internalizar o conhecimento tcito, tornando-o explcito.

3.1.2.2 - Maturidade da rea de Conhecimento O Grau de Estruturao do Conhecimento

O grau de maturidade da rea de conhecimento pode ser classificado em trs categorias e reflete o seu grau de
estruturao:
9

- Bem-Estruturado: algoritmos, frmulas, teorias, estruturas, processos pode ser aplicado o Raciocnio
Baseado em Modelos.
- Semiestrururado: exprime um julgamento, subjetivo, heurstica, regras de deciso pode ser aplicado o
Raciocnio Baseado em Regras
- No-Estruturado fraco ou sem teoria, rea nova, a expertise se encontra na forma de casos pode ser
aplicado o Raciocnio Baseado em Casos.
H freqentemente uma correlao entre a incerteza sobre o conhecimento e seu grau de estruturao. Esta
correlao utilizada como base para o desenvolvimento de Sistemas de Apoio Deciso.
3.1.2.3 - Estratgias de Captao de Conhecimento
Tobin [26] sugere trs tipos de estratgia para a aquisio do conhecimento:

Comprar

Alugar

Desenvolver

a) Comprando Conhecimento:
Existem trs maneiras fundamentais de comprar conhecimento e habilidades:

Contratar novos funcionrios com conhecimento e habilidades

Formar sociedade com outra organizao

Contratar , de forma permanente, um fornecedor para uma funo, em geral no

fundamental, de outra organizao com expertise mais desenvolvido em uma
determinada rea.

Tobin acrescenta que contratar especialmente atraente quando se necessita de expertise imediatamente. Nos
ltimos anos as empresas vm contratando Chief Executive Officers de fora, fornecendo, assim, novas perspectivas,
e adquirindo conhecimento e habilidades que preenchem uma lacuna estratgica. McGill e Slocum [27] citam que,
h muitas dcadas, as empresas contratam pessoas talentosas que transferem sua expertise para melhorar as
prticas da empresa.
b) Alugando Conhecimento:
Tobin tambm apresenta trs maneiras de alugar conhecimento e habilidades:

10

Contratar um consultor

Obter ajuda de clientes, fornecedores, conhecimento acadmico ou associaes profissionais.

Subcontratar trabalho de outras organizaes

Alugar atraente quando:

os consultores fornecem seus prprios mtodos, ferramentas, e recursos;

quando a expertise necessria apenas uma vez;

quando a reviso e validao de um expert super qualificado necessria,

e quando podem influenciar especficamente numa deciso executiva.

c) Desenvolvendo o Conhecimento:
Segundo Tobin, h quatro maneiras:

Enviar os funcionrios para treinamento fora da empresa

Desenvolver e entregar distncia instruo e programas de treinamento

Contratar treinadores para dar treinamento interno

Divulgar recursos j existentes atravs de programas de treinamento dos treinadores

Esse desenvolvimento atraente quando a expertise representa uma capacitao presente ou futura, quando h
uma necessidade generalizada, quando a melhoria dos negcios situa-se no conhecimento e habilidade, e quando
os custos do desenvolvimento dos funcionrios so mais baixos que as outras alternativas.
Vale ressaltar a crescente evoluo da Educao Distncia como um importante acelerador da educao
contnua. cada vez maior o nmero de empresas que investem neste tipo de iniciativa.

3.1.3 Estgio 3 Selecionar

Nesta etapa o conhecimento coletado avaliado. Serve como filtro, controle de qualidade e resumo do
conhecimento. Ele plausvel? Relevante? J existe na memria? Obviamente os experts da rea devem avaliar,
selecionar e acrescent-lo memria da organizao. Sem um bom mecanismo de filtragem, o que valioso fica
perdido. Porm, importante ter diversos pontos de vista de experts de vrias reas. Deve-se selecionar uma
estrutura como base para organizar e classificar o conhecimento.
Liebowitz e Beckman [1] sugerem sete passos para a seleo do conhecimento:

Determinar a relevncia e o valor da informao para aquela rea.

11

Determinar a exatido do conhecimento

Identificar, consolidar e eliminar conhecimento repetido

Localizar, desenvolver e criar conhecimento perdido

Provar ou melhorar a probabilidade de conhecimento incorreto

Identificar e resolver conhecimentos conflitantes

Estabelecer vises mltiplas para conhecimentos ainda no resolvidos

Vrios autores alegam que a Memria Corporativa e seus Repositrios de Conhecimento devem ser corretos e
consistentes. Embora parea lgico, nem sempre desejvel. Por exemplo, quando experts tm opinies diferentes
eles devem se reunir e discutir suas opinies. Com freqncia chegam a um acordo e a maiores insights e no a
impasses. Se no chegam a um acordo, por que no documentar mais de uma estrutura, com diferentes vises e
nveis de dificuldade?
Na maior parte das organizaes o processo de seleo feito quase que simultaneamente ao processos de coleta.
Apenas em organizaes onde a Gesto do Conhecimento atingiu nveis maiores de maturidade (ex.: empresas de
consultoria tais como Ernst Young, Andersen Consulting) este processo existe como um estgio formal e com
recursos especificamente designados para este papel.

3.1.4 Estgio 4 - Organizar e Armazenar

Nesse estgio o conhecimento organizado e representado de forma que possa ser armazenado e facilmente
acessado. Para criar uma memria organizacional deve-se compreender a natureza do conhecimento, como
organiz-lo e estrutur-lo, de forma a introduzir o conceito de Repositrio de Conhecimento.
3.1.4.1 - Memria Organizacional
A criao de uma memria organizacional fundamental para a organizao do conhecimento. O conhecimento
deve ser formalizado para tornar-se disponvel e utilizvel. O conhecimento localizado em indivduos e equipes
acrescenta pouco organizao se no se dispe de uma forma de compartilh-los. Segundo Liebowitz e Beckman
[1] uma Memria Organizacional pode conter muitos tipos de conhecimento:

Diretrio de fontes de conhecimento e grupos de habilidade

Planos e cronogramas

Procedimentos

Princpios, orientaes

Padres, normas

Modelos causais
12

Mapas de processos e fluxo de trabalho

Estoque de informaes e dados

Regras de decises

Medida das performances e outros dados correlatos

Casos j trabalhados

Planos de componentes de sistema de negcios

Perfil dos investidores e clientes: necessidades, valores, expectativas, percepes

Produtos e servios: caractersticas, funcionalidade, preos, vendas, reparos

Melhores prticas das reas

Avaliaes e aprendizagem atualizadas

O mais importante como o conhecimento organizado e representado. Como vimos, a Memria Organizanacional
uma coleo de disciplinas especializadas que formam uma rede que melhora a performance quando aplicada a
processos complexos. Mas tambm pode ser vista como uma srie de componentes diferentes dentro de uma
organizao. Segundo Walsh e Ungson [28], h seis componentes na Memria Organizacional:

Indivduos (suas memrias e habilidades)

Cultura (crenas, valores, smbolos e estrias)

Transformaes (procedimentos e sistemas)

Ecologia (instalaes e ergonomia)

Arquivos Externos (clientes, concorrentes, grupos de indstrias, governo)

3.1.4.2 - Representao do Conhecimento

As principais abordagens encontradas para representao do conhecimento so as Estruturas do Conhecimento
associadas a Mecanismos de Deduo e os Repositrios de Conhecimento.
a) Estruturas do Conhecimento e Mecanismos de Deduo
Quando se fala em armazenar o conhecimento h duas dimenses a serem representadas: as estruturas do
conhecimento e os mecanismos de raciocnio (Liebowitz e Backman [1]). O primeiro passivo: organiza e armazena
o conhecimento em estruturas pr determinadas. O segundo ativo: manipula as estruturas para produzir outputs
teis como dedues e respostas. Cada estrutura do conhecimento tem seu prprio mecanismo de raciocnio. Por
exemplo, bancos de dados no tm muito valor sem uma linguagem investigativa correspondente que permita a
explorao dos dados.

13

b) Repositrio de Conhecimento
uma armazenagem on-line de expertise, conhecimento, experincia e documentao de uma determinada rea de
expertise. Uma rea de Conhecimento um campo especfico de estudo, assunto, disciplina ou habilidade. Antes
da criao de um Repositrio de Conhecimento (RC), o conhecimento da rea deve ser coletado e formalizado para
ento ser representado digitalmente. Um RC consiste em muitos tipos de estruturas do conhecimento:

Dicionrio: Definio de termos na rea do conhecimento; conceitos e vocabulrio

Banco de Imagens: Imagens Digitais e Vdeo

Banco de Textos: Livros, peridicos, manuais, notcias

Banco de Dados: Relacional, Rede, Hierrquico

Banco de Casos: Experincia como prottipo para tomada de decises e resoluo de problemas

Banco de Regras: Heurstica, Tomada de deciso, Resoluo de problemas, Conhecimento de

Definies

Banco de Planos: Eventos, Comportamento de Esteretipo, Procedimentos

Banco de Objetos: Conceitos, Entidades, Objetos

Banco de Processos: Mapas de Processos

Banco de Modelos: Modelos Causais, Estrutura para Sistema de Negcios

Para se criar um RC deve-se comear com a documentao interna disponvel. Alguns desses documentos
especialmente teis so citados por Liebowitz e Beckman [1]:

Anlise de investidores

Anlise das necessidades dos clientes

Mapas de processos e fluxo de trabalho

Procedimentos, diretrizes e normas

Dados de medidas e performances de novos produtos/servios

Avaliao e Aprendizagem com novos produtos/servios

Estimativa e planos de compensao

3.1.5 Estgio 5 Compartilhar

Compartilhar lida com a facilidade de acessar e retirar conhecimento armazenado, navegar pelos Repositrios de
Conhecimento e tambm com sua distribuio a grupos interessados ou assinantes. Em organizaes que aplicam
a Gesto do Conhecimento os funcionrios identificam reas de responsabilidade, expertise e interesse, e todos so
incentivados a partilhar conhecimento que possa ajudar os colegas.

14

O segundo aspecto a comunicao, colaborao e partilha de idias, opinies, experincia e conhecimento por
telefone, fax, voice-mail, e-mail, groupware, udio, vdeo e conferncia em computador.
O estgio compartilhar recupera conhecimento da memria e o torna acessvel aos assinantes eletronicamente ou
em papel. Indivduos, equipes e departamentos trocam idias, opinies, conversas informais, conhecimento e
expertise em reunies pessoais ou virtuais. Estas atividades podem ser estruturadas nas instncias: a) acesso e
retirada, b) distribuio e interesses do conhecimentos e c) colaborao entre as funes.
a) Acesso e Retirada:
O conhecimento formal pode ser ampla e imediatamente acessado e retirado apenas no computador. No papel ele
localizado com dificuldade e demora para ser copiado e distribudo. O conhecimento pessoal no facilmente
acessado e recuperado. Por isso importante formalizar e organizar este conhecimento eletronicamente. A
Tecnologia da Informao de suma importncia para disponibilizar o conhecimento em qualquer lugar, tempo ou
forma.
b) Distribuio do Conhecimento Interesses do Conhecimento
Deve haver uma distribuio do conhecimento para os interessados funcionrios, unidades da organizao, e at
agentes eletrnicos. preciso haver uma forma de decidir quem deve ser informado sobre um determinado
conhecimento. Listas manuais podem ter essa funo at que sejam implantados meios eletrnicos, sempre
acompanhadas de registros para evitar repeties. O ideal seria a distribuio eletrnica atravs de agentes
eletrnicos inteligentes que pesquisassem a Intranet e a Internet, e fizessem uma filtragem antes da entrega do
conhecimento a funcionrios, departamentos ou outros agentes eletrnicos.
c) Colaborao entre as Funes:
Colaborar compartilhar idias, opinies e perspectivas entre pessoas de diferentes backgrounds, grupos,
especializaes, funes, dentro e fora da organizao. Reunies constituem-se no elemento mais utilizado e
efetivo para se obter colaborao. Atualmente chats, grupos de discusso, instant messaging, pastas pblicas e
mecanismos de videoconferncia tem sido utilizados como alternativas efetivas para a colaborao. O valioso
conhecimento de funcionrios pode ser partilhado em conferncias em suas reas de especializao.

3.1.6 - Estgio 6 Aplicar

Aplicar diz respeito recuperao e uso do conhecimento para a realizao de tarefas, resoluo de problemas,
tomadas de deciso, pesquisas de idias e aprendizagem. Aplicar a complementao de Compartilhar. O
15

conhecimento s atingir seu valor mximo se for aplicado a uma situao real. Pode ser aplicado diretamente por
uma pessoa ou computador para realizar um trabalho, ou como uma ferramenta de suporte. Tambm pode ser
usado para classificar, planejar, delegar, monitorar e avaliar o trabalho.
Podem-se divulgar problemas e aprendizagens rpida e eficientemente atravs de diretrios de expertise pessoais e
organizacionais que localizem experts que iro fornecer treinamento e assistncia.
Treinamentos on-line, instrues e consultas necessitam da existncia dos Repositrios de Conhecimento para
melhorar a expertise e a performance dos funcionrios. Experts das reas devem alimentar o Repositorio de
Conhecimento e dar suporte aos funcionrios atravs de educao e treinamento formais, consultorias e instrues.

3.1.7 Estgio 7 Criar

A criao de conhecimento envolve aprendizagem, extrao de conhecimento, pensamento criativo, pesquisa,
experimentao, descoberta e inovao e muitas outras atividades que s vezes no so utilizadas. Liebowitz e
Beckman [1] destacam atividades com grande potencial de aprendizagem, tais como:

Planejamento Estratgico

Pesquisa

Reengenharia de Negcios/ Transformao Organizacional

Melhoria Contnua

Monitoramento Ambiental

Inteligncia Competitiva

Avaliao Organizacional

Reviso Operacional

Reviso Ps Implementao do Projeto

Anlise das necessidades, Preferncias e Exigncias dos Clientes e Investidores

Benchmarking e Melhores Prticas

Sistemas de Medidas e Relatrios

Tomada de Deciso

Resoluo de Problema

Lies Aprendidas

Ikujiro Nonaka acredita [29] que as empresas devem ser criadoras de conhecimento e h quatro formas de faz-lo:

Do tcito para o tcito aprendendo as habilidades do mestre

Do explcito para o explcito transformando o conhecimento formal j existente

16

Do tcito para o explcito criando conhecimento formal novo que pode ser usado diretamente por
outros

Do explcito para o tcito internalizando uma nova idia, adquirindo um entendimento ou habilidade

Neste contexto importante definir e estruturar os nveis e as fontes de aprendizagem.

No que concerne ao nvel, Jahshapara [30] prope a aprendizagem em trs nveis:
Individual
Em Equipe
Organizacional
Birchall e Lyons [31] enfatizam a importncia da TI como alavancadora para implementao de mecanismos de
aprendizagem.

a) Aprendizagem Individual
De acordo com Marquardt [32], a aprendizagem individual refere-se mudana de habilidades, insights,
conhecimentos, atitudes e valores adquiridos atravs de estudo, instruo com base tecnolgica e observao.
Inclumos a a instruo e a experimentao.
b) Aprendizagem em Equipe
Segundo Marquardt [32] o aprendizado em equipe aumenta os conhecimentos, habilidades e competncias das
equipes. James Martin [33] acredita que h um grande poder de aprendizagem atravs do fluxo de valor, que um
processo no qual as necessidades dos clientes so os inputs, e os produtos e servios desejados so os resultados.
A aprendizagem em grupo enfatiza anlises de processos e melhoria contnua.
c) Aprendizagem Organizacional
Garvin [34] descreve a Aprendizagem Organizacional como aquela capaz de criar, adquirir e transferir
conhecimento, e de modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights. Marquardt [32]
acrescenta: est em contnua transformao para melhor supervisionar e usar o conhecimento para o sucesso da
corporao; capacita as pessoas dentro e fora da organizao para aprender com o trabalho e utiliza tecnologia
para maximizar a aprendizagem e a produo.
A Aprendizagem Organizacional uma das atividades mais importantes a longo prazo para a melhoria da
performance e flexibilidade. Se a aprendizagem no for distribuda e incorporada seu valor potencial estar perdido.
17

Os profissionais devem ter uma linguagem comum para que possam conversar sobre questes tcnicas. Em face de
um novo conhecimento a empresa poder modificar seu comportamento coletivamente. A ida central que esse
tipo de aprendizagem deva levar a uma performance superior e aquisio de novas aprendizagens. Segundo
Garvin [34], a eficcia provm de cinco atividades:
Resoluo de problemas
Experimentao de novas idias
Aprendizagem com os erros
Aprendizagem com o sucesso dos outros melhores prticas
Transferncia de conhecimento rpida e eficazmente na organizao
Marquardt [32] acredita que as seguintes atividades devem ocorrer:

Colaborao entre as Diferentes Funes

Incentivo Explorao e Experimentao

Identificao da Melhores Prticas

Atualizao da Memria Organizacional com Novas Aprendizagens

Com relao s Fontes de Aprendizagem, de acordo com Liebowitz e Beckman [1] as mais valiosas fontes de
criao de conhecimento so:

Auto aprendizagem

Aprendendo com Experts

Aprendendo com Clientes

Aprendendo com a Competio

Aprendendo com o Ambiente

Aprendendo com a Indstria

Aprendendo com a Experimentao

Aprendendo com o Pensamento Criativo

a) Auto Aprendizagem
As lies aprendidas so um sub produto valioso da atividade de trabalho que requerem a avaliao de
observadores, participantes, clientes e investidores para melhorar a metodologia, treinamento e sua implementao.
Outras fontes valiosas: revises operacionais e revises ps projetos de implementao, avaliao de performance.
Iniciativas de desenvolvimento, equipes de projetos, foras de tarefa e equipes de melhoria de qualidade devem ser
questionadas durante e ao final dos esforos de desenvolvimento, pois tcnicas e procedimentos podem ser
18

reutilizados em outros projetos. As falhas de objetivos, exigncias, anlises, planejamento, construo, teste e
implementao podem ser detectadas durante o desenvolvimento e/ou ao final do projeto.
b) Aprendendo com experts
As empresas devem formalizar o imenso capital intelectual de seus experts para que eles discutam, colaborem e
aumentem o volume de expertise e tambm para que este conhecimento possa ser repassado a outros funcionrios.
A extrao ou aquisio do Conhecimento uma sub disciplina da Engenharia do Conhecimento que usada para
construir Sistemas Especialistas. a transferncia de uma expertise para um programa de computador que focaliza
as tcnicas de extrao de conhecimento tcito e de sua estrutura. Junto com a representao do conhecimento,
esses mtodos podem ser usados para coletar, organizar, integrar e resumir um determinado conhecimento ou
expertise.
H vrias oportunidades ou eventos que podem suscitar a extrao de conhecimento de um expert ou profissional
experiente:

Aposentadoria: obteno de anos de experincia e expertise

Promoo: para uma funo no tcnica

Desemprego/Diminuio do quadro: um bnus substancial deve ser oferecido pelo conhecimento

Novas Contrataes

Consultores: possibilidade de absoro de expertise pelos funcionrios

Conferncias/Seminrios de Indstrias: experts partilham seu conhecimento

c) Monitorar e Solicitar Feedback de Clientes: Aprendendo com os Clientes

Embora o feedback dos clientes seja uma das atividades mais importantes da gesto, pouco tempo lhe dedicado.
As expectativas dos clientes devem estar refletidas nos produtos e servios. O feedback do cliente extremamente
importante pois lhe d informaes valiosas para o aprimoramento. Este feedback pode ser solicitado ou no e
consiste em reclamaes e sugestes. Deve ser analisado a nvel individual e de sistema, e preciso determinar se
um problema sistmico. Seja qual for o caso, aps analisado, o cliente dever receber uma resposta.
d) Inteligncia Competitiva: Aprendendo com a Competio
Segundo Larry Kahaner [35], Inteligncia competitiva um programa sistmico para colher e analisar informaes
sobre as atividades de concorrentes e tendncias gerais dos negcios para adiantar as metas de sua empresa.
Kahaner sugere um programa formal:

Antecipar mudanas no mercado

19

Antecipar aes dos concorrentes

Descobrir concorrentes novos ou potenciais

Aprender com os sucessos e fracassos dos outros

Aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam seu negcio

Aprender sobre a legislao poltica ou mudanas regulamentares que possam afetar o seu negcio

Olhar as prticas de seu negcio com a mente aberta

Ajudar a implementar estratgias de melhoria de gesto

e) Observao do Ambiente: Aprendendo com o Ambiente

mais amplo que a inteligncia competitiva e contempla as tendncias e melhores prticas de indstrias,
tecnologias, polticas governamentais e demogrficas. Ao contrrio da inteligncia competitiva, realizar
benchmarking e avaliar melhores prticas supem cooperao entre duas empresas. Em geral rivais de um mesmo
ramo no so parceiros em benchmarking. As empresas buscam lderes reconhecidos e copiam e/ou adaptam seus
sucessos sua cultura organizacional. Por que uma empresa partilharia o segredo do seu sucesso? O prestgio do
reconhecimento mais importante. As melhores empresas atraem os mais talentosos. s vezes no fcil copiar as
vantagens competitivas se no houver uma infra-estrutura que suporte e capacite o processo. recomendvel que
se comece identificando as categorias de melhores prticas dentro e fora da empresa e que se examine os
componentes de Sistema de Negcios e as competncias essenciais determinadas na estratgia. importante
certificar-se de que a maioria dos componentes do sistema de negcios sejam semelhantes aqueles a partir dos
quais esto sendo transferidas as prticas, caso contrrio as mudanas no atingiro as melhorias desejadas.
f) Inovao: Aprendendo com a experimentao
Jim Clemmer [36] prope um processo de inovao de quatro estgios chamado funil de inovao:
Estgio 1: Explorao: Busca de parcerias estratgicas, problemas no resolvidos,

necessidades de

clientes latentes ou no resolvidas.

Estgio 2: Experimentao
Estgio 3: Desenvolvimento
Estgio 4: Integrao
Nem sempre todos os estgios so necessrios. Ele acredita no conceito de prottipo interativo, onde uma idia
desenvolvida at chegar a um produto robusto com bastante feedback do cliente.
Dorothy Leonard-Barton [37] destaca o papel da gesto no suporte experimentao:

20

Criar um clima que suporte e incentive a experimentao

Providenciar para que muitas experimentaes e prottipos de fato ocorram; e
Acionar mecanismos que garantam a aprendizagem a partir dessas atividades.

3.2 reas de Conhecimento

Que reas do conhecimento e competncias essenciais so necessrias? Que capacitaes? Essas reas
normalmente correspondem aos componentes do Modelo de Negcios de Beckman [38]:

Mercado: indstria, competio, preos, fornecedores, distribuidores, scios

Clientes: necessidades, valores, expectativas, exigncias, restries, feedback

Produto: caractersticas, funcionalidade, custo, qualidade

Servio: marketing, compra, suporte e reparo

Processo: os modelos consistem nas fases: acionadores, inputs, recursos, outputs; e nas medidas de tempo
ciclo/trabalho, custo, valor agregado/sem valor agregado, margem de erro/retrabalho, satisfao do cliente
externo e interno

Gesto: estratgia de negcio, fluxo de trabalho/ processo, mo de obra, ativos, melhorias

Empregado: performance, habilidades, conhecimento, objetivos de carreira, interesses, benefcios, informaes

de folha de pagamento.

Perfis de conhecimento de todos os funcionrios deveriam fazer parte da memria da corporao, utilizando os
mesmos atributos dos itens de conhecimento: atividades, reas, produtos e servios. Com base nesses perfis,
interesses, objetivos de carreira e necessidades da empresa, os funcionrios podem ser selecionados para
participarem de pesquisas e projetos e se desenvolverem.
importante categorizar o conhecimento em reas por vrias razes:
1o Grande parte do poder do conhecimento est nas relaes entre dados, informaes e conhecimento.

21

2o Caso contrrio haveria conhecimento demais disponvel.

3o Atravs da criao de reas muito mais fcil construir, melhorar e garantir a qualidade do
conhecimento.
4o J classificada, na forma de Repositrios de Conhecimento e de Sistemas de suporte, pode alavancar o
conhecimento capacitaes e performance.
5o Um Centro de Expertise pode envolver cada rea de conhecimento para dar suporte ao crescimento e
qualidade de seu Repositrio de Conhecimento.

H vrias abordagens para se dividir o conhecimento contido dentro de cada rea, conforme a proposta de
Liebowitz e Beckman [1]:
1. Disciplinas e profisses
2. Indstria

Tecnologia; Servios Profissionais; Servios Financeiros; Assistncia Mdica;Transporte; Energia;

Recursos Naturais; Construo/ imvel; Alimento; Varejo; Vesturio;Viagem;Agricultura;Governo

3. Componentes externos de sistema de negcios

Mercados; Competio; Clientes; Produtos; Servios; Fornecedores

4. Componentes internos de sistema de negcios

Processos; Medidas: Finanas, Processo, Cliente, Funcionrios, Aprendizagem/ Conhecimento;

Gesto; Tecnologia; Estrutura: Organizacional, Equipe, Papel do Trabalho; Motivao:
Desenvolvimento, Delegao de Poder , Recompensa; Cultura

5. Classificao de biblioteca por assunto

6. Esquema de Conhecimento

3.3 Aspectos Organizacionais

Para efetuar a gesto do conhecimento nas organizaes, novas unidades especializadas nesta funo tm surgido
ou unidades antigas tm expandido suas responsabilidades com o intuito de estabelecer, coordenar e gerenciar
ferramentas e processos, bem como de facilitar a captura, o desenvolvimento e a distribuio de conhecimento. O
trabalho destas unidades est normalmente relacionado a assegurar que as mesmas abordagens esto sendo
usadas e institucionalizadas entre os usurios. Membros destas unidades frequentemente interagem com a rea de
TI sobre sistemas, interfaces para os usurios e ferramentas de pesquisa, bem como com os experts sobre
contedo.

22

Algumas organizaes criaram a figura de Comits para a gesto do conhecimento, cujas responsabilidades
incluem o desenvolvimento e avaliao de estratgias de conhecimento, decidir sobre os nveis de investimento e
prioridades, bem como sobre o escopo de atividades relativas a Gesto de Conhecimento.
Beckman [39] acredita que devem existir Centros de Expertise (Center of Expertise) para cada domnio de
conhecimento, disciplina ou especialidade. Os principais papis destes centros so:

Criar, pesquisar, melhorar e gerenciar os repositrios de conhecimento.

Definir os padres, mtodos e prticas para o domnio de uma disciplina.

Estabelecer parcerias e alinhar/coordenar interesses com outros Centros de Expertise, projetos e

processos, bem como negociar conflitos entre estas entidades.

Avaliar a performance e competncia da fora de trabalho, identificar gaps e remediar deficincias.

Suportar e desenvolver a fora de trabalho provendo servios educacionais e de consultoria, bem como
orientao e ferramentas.

Diversos papis tm surgido para focar e dirigir os processos de Gesto de Conhecimento.

Chief Knowledge Officers o principal elemento na gesto das atividades relacionadas a conhecimento.
Desenvolve as abordagens estratgicas para conhecimento e responsvel por construir a infraestrutura
necessria para a Gesto do Conhecimento na organizao.

Gerentes de Conhecimento trabalham como facilitadores. Alguns focam em questes ligadas aos
processos e como fazer com que as pessoas contribuam com idias, desenvolvendo estruturas para
organizar a informao e garantir que os detentores de conhecimento faam seu papel na disponibilizao
do conhecimento. Outros trabalham mais diretamente sobre o contedo, filtrando e desenvolvendo material
que foi desenvolvido internamente ou atravs de fontes externas.

Existem propostas de novos modelos organizacionais focados em arranjos centrados nas fontes de conhecimento
tais como os sugeridos por Quinn [40] (Modelo Starbust e Spiders Web).

3.4 Infra-estrutura Tecnolgica

23

De forma a facilitar a aquisio e o compartilhamento do conhecimento, uma infaestrutura de TI (tecnologia da

informao) deve ser implementada. Os componentes desta arquitetura segundo o modelo proposto por Beckman
[39] so:

Arquitetura e padres de TI

Plataforma de TI: hardware

Comunicaes: dados, voz, imagem, redes, segurana

Interfaces

Segurana

Dados/Informao

Aplicaes de Software

Automao de Escritrio e Groupware

Sistemas Transacionais

Modelagem de Processos e Simulao

Sistemas de Suporte Deciso e EIS (Executive Information Systems)

Sistemas de Informaes Funcionais

Sistemas Inteligentes: expert systems, knowledge discovery, machine learning

Suporte ao usurio: help desk e treinamento

A integrao e operao de todas estas tecnologias tm sido bastante facilitada pelos padres e pela arquitetura
das tecnologias baseadas na Internet. A conectividade em qualquer lugar independente das diferentes plataformas e
de bancos de dados tem facilitado em muito o compartilhamento de conhecimento.
Tobin [41] prope a construo de uma infraestrutura de TI com os seguintes componentes:

Repositrios de conhecimento

Diretrio de fontes de conhecimento

Diretrio de recursos de aprendizado

Groupware (WorkFlow)

Beckman [38] esboou quatro estgios para o desenvolvimento do suporte tecnolgico:

24

1o estgio Estabelecer uma infra-estrutura de rede que permita a comunicao para todos os funcionrios
2o estgio Criar repositrios de dados, objetos e conhecimento para toda a empresa
3o estgio Automatizar e capacitar operaes, gesto e atividades de suporte
4o estgio Desenvolver Aplicativos para Sistema de Suporte Performance Integrada, Descoberta de
Conhecimento e Minerao de Dados

3.4.1 Repositrios de Conhecimento

Um repositrio de conhecimento um armazm on-line e baseado em computadores que contm conhecimento,
experincia e documentao de um domnio particular de expertise (rea de conhecimento). (Liebowitz e Beckman
[1]).
No Repositrio de Conhecimento o conhecimento coletado, resumido e integrado em diferentes fontes de
informao.
Tipos de Input e Output em um Repositrio de Conhecimento

Bancos de dados externos

Impressos

Imagens e vdeo

udio

Sensores/sinais

Multimdia

E-mail

Voice-mail

Fax

EDI

As principais estruturas de conhecimento que podem existir em um Repositrio de Conhecimento, de acordo com a
viso de Liebowitz e Beckman [1], so:
Modelos
Regras
Casos
Bancos de dados
Textos
Imagens

25

3.4.2 Sistemas Especialistas

Sistemas Especialistas so programas de computadores criados para aplicar reas de conhecimento a problemas
especficos e situaes de deciso. Muitos produtos contm Sistemas Especialistas para monitorar e otimizar a
performance, relatar problemas, sugerir reparos. Sistemas Especialistas podem ser usados em muitos produtos de
software. E-mails e voice-mail podem ser filtrados para que mensagens mais importantes apaream primeiro ou
para que as indesejadas sejam deletadas automaticamente, ou ainda para que estas sejam respondidas
automaticamente.
Planejadores inteligentes de reunies so muito teis, pois escolhem os participantes segundo o assunto e reunies
anteriores, no melhor local e horrio.
H trs tipos bsicos de Sistemas Especialistas. s vezes, deve-se usar mais de um tipo dependendo da situao,
grau de estrutura, esquema de representao do conhecimento e caractersticas do usurio:

Raciocnio de Banco de Casos (RBC)

Sistemas de Banco de Regras (SBR)

Raciocnio de Banco de Modelos (RBM)

a) Raciocnio de Banco de Casos

RBC capta conhecimento diretamente da experincia, usa expertise na forma de casos trabalhados, mede quo
semelhante uma nova situao em relao a um caso j existente. Um caso consiste nos atributos e soluo de
uma situao problemtica.
b) Sistema de Banco de Regras
SBR utiliza vrios pedaos de conhecimento organizados em regras condicionais tipo se-ento representadas por
heurstica atalhos e regras prticas. Tais regras so abstratas e divididas em partes. Os casos podem ser
transformados em regras aplicando-se a tcnica de induo Machine Learning (Mquina de Aprendizagem).
Tambm utilizam Mecanismos de Deduo.
c) Raciocnio de Banco de Modelos
Fornece uma estrutura representacional e conceitual que define as estruturas do conhecimento e os mtodos de
deduo; define e estrutura objetos/conceitos de reas relevantes e a relao entre eles; requer uma teoria da rea
bem estruturada, e til para organizar reas de negcios complexas e processos de trabalho.
26

3.4.3 Aplicativos de Servio ao Cliente

Na prestao de servios e no atendimento a clientes j so amplamente utilizados. Normalmente h trs estgios:
pr venda, transao e ps venda. Um servio de atendimento grtis por telefone ou Internet pode integrar todos
esses aplicativos e fornecer um servio mais personalizado. Como exemplo podemos citar:
a) Diagnstico e Reparo do Produto:
Existem aplicativos que realizam tarefas genricas para diagnstico e reparo de carros, computadores ou
elevadores.
b) Aconselhamento e Assistncia do Produto:
comum clientes precisarem de ajuda para instalar, montar, configurar, usar e resolver problemas de produtos
complexos. Servios telefnicos gratuitos podem oferecer representantes que servem de intermedirios entre o
cliente e os Sistemas Especialistas, como por exemplo o American Express Credit Analyser Assistant (Lieobowitz e
Beckman [1]).

3.4.4 Aplicativos de Gesto

Muitos aspectos da gesto podem ser automatizados resultando em performance melhor do que de qualquer ser
humano/equipe.
a) Modelagem e simulao dinmica do fluxo de trabalho:
Conceitos, prticas e processos de negcios podem ser disponibilizados on-line: textos, mapas de processos,
elementos do sistema de suporte ao trabalho, modelos de simulao de processo, dados de medidas relevantes,
critrios de compensao dos padres de performance e do empregado para serem integrados aos modelos de
processo. O Sistema de Informaes de Gesto deve estar integrado aos modelos de processos. Assim todos os
funcionrios tero acesso aos novos modelos de processos atravs da simulao, modificando as variveis de input.
b) Gesto Automatizada de Casos:
Casos podem ser estruturados para representar importantes variveis na distribuio e planejamento de trabalho: a
quantidade, tipo, dependncia de local e o tempo do trabalho; a quantidade, habilidade, performance anterior e
27

disponibilidade do pessoal; data de trmino e preciso. Quando as cargas de trabalho esto altas e inventrios
esto acumulados, o mdulo designar tarefas a especialistas. Quando estiverem baixos, ele sugerir aos gerentes
que designem tarefas aos funcionrios para que expandam suas habilidades. O mdulo tambm pode ser usado
para planejar futuras cargas de trabalho e necessidades de recursos.
c) Anlise e Previso de Tendncias nos Dados de Medida:
Relatrios de Sistemas de Informao de Gesto (SIG) padronizados fornecero comparaes em relao ao
perodo imediatamente anterior e em relao ao mesmo perodo do ano passado em todos os nveis requeridos. Os
usurios podero customizar os relatrios de acordo com suas preferncias.

3.4.5 rvores do Conhecimento

uma abordagem inovadora de representao e gesto do conhecimento proposta por Levy (Levy, [42]). Esta
abordagem foi desenvolvida como conseqncia da avaliao do impacto da internet nos processos de
comunicao e consequentemente nos novos modelos de relaes sociais dela decorrente. Em seu estudo sobre o
fenmeno da excluso digital, Lvy caracteriza o ciberespao ou a sociedade em rede como sendo um lugar real de
compartilhamento da memria e das experincias de uma coletividade. Como conseqncia dessa viso
humanstica da explorao efetiva das novas tecnologias da informao e da comunicao, Levy desenvolveu o
conceito de inteligncia coletiva e um algoritmo de representao do conhecimento patenteado sob o nome de
rvores do conhecimento (knowledge trees). Este algoritmo baseado em um modelo de representao coletiva e
grfica do conhecimento. Uma topografia dinmica dos processos de aprendizagem dos indivduos e da prpria
organizao qual estes pertencem, construda continuamente, atravs de processos de transferncia de
informao suportados pela comunicao via internet. Nesta abordagem, o valor de uma base de conhecimentos, a
dinmica de evoluo dos mesmos e as relaes humanas a eles associadas podem ser democrtica e
espacialmente estruturadas e assim representadas sob a forma de uma rvore, galhos e folhas em um mapa e
numa tela de computador. Cada usurio da rvore do conhecimento de uma organizao tem acesso aos processos
de criao, de organizao, de compartilhamento e de uso do conhecimento representado, influenciando os
fenmenos sociais associados implantao de uma estratgia de gesto do conhecimento.
As rvores do conhecimento representam um novo conceito de interao homem-mquina, caracterizado pela
participao ativa dos usurios em todos os nveis organizacionais, os quais definem progressivamente, atravs de
um processo de aprendizado contnuo, os escopos de contedo e os subprocessos da capacitao associados a
cada competncia desenvolvida individual ou coletivamente.

28

3.5 Gerenciamento
Os gestores devem, sempre que necessrio, mudar a cultura existente de forma a tornar os funcionrios receptivos,
colaboradores e comprometidos com as estratgias e preceitos relativos ao conhecimento dentro da organizao.
A cultura corporativa da empresa um fator importante para o sucesso da Gesto do Conhecimento. Culturas
burocrticas sofrem com a falta de confiana e falham em recompensar e promover a cooperao e colaborao.
Sem uma fora de trabalho motivada, o conhecimento dificilmente compartilhado e aplicado, a inovao cessa e a
cooperao entre unidades praticamente inexiste.
papel da gesto motivar a todos, provendo oportunidades iguais bem como recompensas adequadas. A gesto
deve medir e recompensar a performance, comportamento e atitudes que so necessrios e desejados para criar
um ambiente propcio para a disseminao do conhecimento. Devem-se derrubar barreiras competitivas entre os
departamentos,

e estabelecer locais adequados, valores, comportamentos e medies adequadas que

recompensem o postura positiva em relao GC.

Quinn, Baruch e Zien [43] acreditam que os inovadores, essenciais para a manuteno da competitividade da maior
parte das organizaes, respondem melhor aos seguintes fatores:

Desafios

Reconhecimento Pessoal

Liberdade de atividades

Recompensas financeiras

Eles tambm acreditam que uma cultura saudvel e fortes incentivos so necessrios para encorajar a inovao. A
menos que os incentivos e a cultura sejam muito fortes, aqueles que detm posies de poder podem subverter o
progresso atravs da recusa em efetuar mudanas ou de prover o expertise necessrio para uma nova venture,
afirmam Quinn, Baruch e Zien. [43]
As recompensas podem tomar vrias formas, incluindo dinheiro, reconhecimento, tempo para descanso, promoo,
seleo de trabalho, novas atribuies, desenvolvimento. Na Arthur Andersen os funcionrios so recompensados
por colocarem perguntas e respostas na base de conhecimentos (Knowledge Xchange Management System).

3.6 Fatores Chave de Sucesso

Nesta seo apresentaremos fatores que facilitam o sucesso da Gesto de Conhecimento, bem como alguns dos
seus desafios.
29

a) Fatores facilitadores, segundo as vises de Davenport e Prusak [44] e Beckman [39]

Liderana e compromisso da alta direo

Cultura saudvel e propcia para a disseminao de conhecimento

Existncia de uma infraestrutura tecnolgica e organizacional adequada

Clareza de viso e de linguagem

Link com os objetivos da empresa

Vrios canais para a transferncia de conhecimento

Algum grau de estruturao do conhecimento

b) Caractersticas de uma Organizao voltada para o Conhecimento

Segundo Beckman [39], eis um resumo das mais importantes caractersticas:

Alta Performance

nfase no Cliente

nfase na Melhoria

nfase na Excelncia

Alta Flexibilidade e Adaptao

Altos Nveis de Expertise e Conhecimento

Alto Nvel de Aprendizagem e Inovao

TI Inovadora

Auto Dirigida e Gerenciada

Pr ativa e Futurista

c) Desafios
Implementar a GC no uma tarefa fcil. Reter conhecimento garante poder e influncia. No entanto, experts
freqentemente querem partilh-lo para que tenham mais tempo para dedicar-se a casos mais difceis e outros
interesses profissionais. Os obstculos mais frequentes so:

Barreiras culturais: nfase cultural nos produtos e resultados, excluindo os processos;

Resistncia reutilizao do conhecimento.

Barreiras tcnicas:

como tornar o processo de captao e reutilizao fcil e transparente,

30

como garantir a relevncia e inteligibilidade do conhecimento.

Segundo Anne Stuart [45] os perigos da Gesto do Conhecimento so:

no encontrar o que voc precisa quando precisa (mapas do conhecimento e ferramentas de navegao
de fcil uso devem ser criadas);

quando mal elaborado pode facilmente tornar-se sobrecarga de informaes;

uma GC eficaz requer a criao de uma cultura de apoio e colaborao que elimine rivalidades tradicionais;

a GC pode tornar-se uma pardia, uma fonte de conflitos internos, se os recursos no forem distribudos
igualmente por toda a empresa;

o conhecimento deve estar fortemente ligado s pessoas e processos, e no apenas tecnologia da

informao.

Garvin [18] cita trs grandes desafios para o desenvolvimento da Gesto de Conhecimento, a saber:
- Clareza nos papis.
Em vrias empresas de servios muitos dos gerentes de conhecimento suportam atividades de servios
junto a clientes. Este papis muitas vezes conflitam em termos de alocao de tempo e de prioridades.
- Sistemas de mensurao, performance e incentivo.
Vrios especialistas acreditam que mudanas nos sistemas de incentivo e performance so essenciais para
a criao de uma cultura em que o compartilhamento do conhecimento a norma. A mensurao continua
sendo um grande desafio, pois embora as contribuies s bases de conhecimento possam ser
assinaladas, o seu uso ou discusses on-line tornam-se mais difceis de mensurar.
- Captura e transferncia de conhecimento Tcito.
O conhecimento tcito normalmente s acessado indiretamente atravs de elicitao de conhecimento e
observao de comportamento. Desta forma um conhecimento mais difcil de representar e codificar,
tornando o seu compartilhamento mais rduo.
Outros desafios podem ser citados tais como o fato de que conhecimento valioso frequentemente ignorado por
outros que no os geradores do conhecimento, ao invs de ser usado no dia a dia.

3.7 As Tecnologias de WorkFlow

Um dos elementos essenciais de uma estratgia de Gesto do Conhecimento a infraestrutura tecnolgica de apoio
aos processos de aprendizagem organizacional. Workflow uma soluo tecnolgica e organizacional para suporte
a uma nova forma de funcionamento das organizaes, baseada no trabalho cooperativo (groupware). Este, por sua
31

vez, est estreitamente relacionado a um novo paradigma de visualizao das organizaes atravs de processos,
que resulta em mudanas radicais nas suas prticas de gesto e de operao.
Processos so conjuntos de tarefas relacionadas, voltadas ao atingimento de um determinado resultado.
Envolvendo atividades inter-departamentais ou mesmo entre empresas, cada processo tem clientes com suas
necessidades especificas, e o foco de seu desempenho deve ser a satisfao destes clientes.
Num ambiente de negcios condicionado pela busca excelncia e da qualidade percebida pelos cientes e
continuamente em mudana, a reavaliao dos processos de negcios e de operao se constitui em um dos
fatores estratgicos vitais para a sobrevivncia das organizaes.
A utilizao da tecnologia de workflow, para ser efetiva, deve estar inserida neste contexto de mudanas,
funcionando como ferramenta capacitadora em projetos de reengenharia ou de aperfeioamento de processos de
negcio. Tem se constitudo num elemento fundamental na alavancagem do desempenho do setor de servios,
visando superao das fraquezas organizacionais, tanto em produtividade quanto em qualidade de produtos e
servios.
3.7.1 Reengenharia e Aperfeioamento de Processos de Negcio Organizacional
A utilizao das aplicaes de workflow adequa-se tanto a projetos de reengenharia de processos (BPR - Business
Process Reengineering), como queles relacionados a aperfeioamento de processos (BPI - Business Process
Improvement).
A principal diferena entre BPR e BPI que, enquanto na primeira situao ocorre uma transformao radical das
regras do negcio, das funes operacionais e das prticas de gesto, no BPI privilegia-se o desenvolvimento
incremental de um novo processo sob as regras existentes.
Embora se diferenciem quanto forma de ao, tanto o BPR como o BPI buscam a mudana norteados pelos
critrios de valor sob a tica dos clientes do processo objeto de estudo, notadamente a conformidade com os
requisitos do produto ou servio oferecido, a adequao e o suporte ao uso, a agilidade na resposta demanda do
consumidor e a boa relao entre custos e benefcios auferidos.
As aes de reviso de processos de negcio e o uso de tecnologias de apoio, entre elas as ferramentas de
workflow, devem estar condicionadas pelos critrios de valor enunciados, e os seus resultados devem ser avaliados
atravs de medidas de performance de dois tipos principais:
medidas de eficcia: conformidade com procedimentos ou padres estabelecidos, e aderncia ao propsito
essencial do processo (normalmente relacionado diretamente com a misso da organizao);
medidas de eficincia: reduo no ciclo de tempo e no custo de execuo, visibilidade para o cliente, adaptabilidade
32

e flexibilidade para situaes alternativas, facilidade de monitoramento e de controle de desempenho, entre outros
aspectos.

3.7.2 reas Crticas de Mudana

O sucesso na implementao de mudanas em processos, alm do equacionamento preciso da soluo dos
problemas identificados e da utilizao da tecnologia adequada, depende de aes complementares em quatro
reas crticas: cultura da empresa, estrutura organizacional, medidas de performance & sistemas de incentivo, e
estilo de gesto.
A cultura da empresa o aspecto mais difcil de mudar, desde que envolve em ltima instncia o comportamento de
todos os empregados, num contexto onde se est migrando de um comando e controle funcional para um ambiente
que enfatiza a busca da excelncia atravs de times de trabalho desvinculados das fronteiras tradicionais das
unidades organizacionais. O uso de uma tecnologia no convencional como workflow tambm contraria as prticas
de operao clssicas, apoiadas intensamente no papel, nos arquivos manuais, na informao proprietria de
cada um, etc.
O novo formato da estrutura organizacional deve acomodar um balanceamento entre a tradicional vinculao e
especializao funcional das pessoas e seu envolvimento em processos e times multifuncionais flexveis. A
mobilidade dos processos apoiados em tecnologias orientadas para o trabalho cooperativo, tais como o workflow e
todas aquelas abrangidas no campo do groupware, cria na empresa a organizao em hipertexto [1] cuja
principal caracterstica a capacidade de seus membros de mudar de contexto.
As inovaes nas medidas de performance devem privilegiar as contribuies de cada membro e da equipe como
um todo para a melhoria global do processo, em um nvel hierarquicamente superior aos resultados departamentais
ou individuais, num ambiente de compartilhamento da informao e do conhecimento. Os sistemas de incentivo
devem refletir a nfase dada na empresa aos novos paradigmas de avaliao de performance enunciados.
O estilo de gesto dos quadros dirigentes deve se modificar no sentido de priorizar aes de mudana, incentivando
o comportamento inovador das pessoas, o compartilhamento do conhecimento e a movimentao no sentido da
melhoria contnua dos processos.
3.7.3 Tipos de Solues de WorkFlow Existentes no Mercado
Quando uma organizao comea a considerar a oportunidade de uso da tecnologia de workflow, usualmente a
tendncia de que a primeira indagao das pessoas se relacione a qual o melhor produto do mercado?
Entretanto, esta uma questo inadequada no inicio de um projeto desta natureza visto que, antes de tudo, o que
deveria ser indagado que produto se configura mais apropriado para atender s necessidades especficas dos
33

processos de negcio objeto de reformulao?

Tal postura se justifica visto que as inmeras solues disponibilizadas no mercado no so semelhantes,
diferenciando-se em funo do tipo de inovaes em processos s quais esto associadas. Neste sentido, existe
uma tendncia em classificar as solues de workflow em 4 categorias [2]:
sistemas ad hoc, adequado para um processo executado uma nica vez, cada pessoa atuando sobre o mesmo e
roteando-o para o prximo agente interventor, tipicamente baseado em ferramentas de correio eletrnico. Um
exemplo desta aplicao seria o recebimento de um documento no setor de atendimento ao cliente com a
solicitao de fornecimento de um novo produto ou servio. A rea responsvel poderia scanear o documento e
endere-lo eletronicamente para o setor de desenvolvimento de novos produtos, no sentido de colher sua opinio a
respeito. O mesmo procedimento seria repetido em relao a outros setores envolvidos, at ser finalmente devolvido
ao setor de origem com todos os comentrios a respeito do pedido do cliente;
sistemas de coordenao, concebidos para facilitar aes de coordenao de processos continuamente
desenvolvidos na empresa, onde pessoas ou grupos trabalham em colaborao para o atingimento de um
determinado resultado. Um exemplo desta aplicao consiste num processo rotineiro de criao de uma pea
publicitria, onde o contedo de um folder especificado no setor A, em seguida as especificaes so
endereadas ao setor B, o projeto do folder encaminhado ao setor C para aprovao, se rejeitado volta ao setor
B, se aprovado encaminhado para o setor D, e assim por diante. O sistema permite ao gerente do processo
especificar no s o seu fluxo, mas tambm as suas regras - rejeio/aprovao - que determinaro caminhos
alternativos para o fluxo da informao;
sistemas administrativos, concebidos para o roteamento inteligente de formulrios atravs da organizao. Tais
formulrios so baseados em textos e consistem de campos editveis, sendo roteados automaticamente de acordo
com o tipo de informao nele inserido. Em complementao, tais sistemas podem notificar as pessoas a respeito
de quando uma determinada ao executada, permitindo o gerenciamento de prazos crticos. Um exemplo de tal
aplicao poderia ser um pedido de compra de materiais, tramitando entre diversos setores que vo passo a passo
completando o preenchimento de informaes no documento eletrnico at a concluso do processo;
sistemas de produo, concebidos para a automatizao do fluxo de papis na organizao, transformando-os em
imagens digitais. Tais sistemas esto estreitamente associados com a tecnologia de processamento de imagens,
podendo envolver tambm o roteamento inteligente de formulrios e o acesso a bancos de dados corporativos. Um
exemplo clssico desta aplicao o processamento de reembolso de despesas mdicas em empresas de segurosade, onde a recepcionista da empresa, a partir de uma ligao telefnica ou contato pessoal, busca no banco de
dados de clientes os dados do segurado, recolhe a documentao complementar necessria, preenche formulrio
eletrnico e digitaliza os documentos, desencadeando o processo logo em seguida atravs de caminhos
previamente roteados pelo sistema.

34

Conforme sugerido pela WfMC (Workflow Management Coalition) [3], entidade sem fins de lucro criada em 1993
por cerca de 90 empresas1 e que tem por objetivo o desenvolvimento de padres e terminologia para tecnologia de
workflow, a escolha de uma dentre as alternativas de sistemas apresentados deve ser decorrente de um projeto
organizacional, apoiado em metodologia que separe a anlise do problema em dois momentos distintos:
1. numa primeira fase, denominada de definio do processo de negcio, so desenvolvidas as aes do tipo BPR
ou BPI, j descritas anteriormente, tendo como resultado o projeto lgico do processo revisto. Esta fase geralmente
se divide em duas etapas, a primeira consistindo no mapeamento do processo existente e a segunda no projeto do
novo processo;
2. numa segunda fase, denominada de automao do fluxo de trabalho, so desenvolvidas as aes de construo
da aplicao de workflow, implementao do processo automatizado com o treinamento em paralelo das pessoas
envolvidas, e acompanhamento e gerenciamento da aplicao.
Em paralelo ao desenvolvimento da fase 1 do projeto, juntamente com a concepo do novo processo, deve-se
proceder escolha do fornecedor da tecnologia de workflow que suportar a automao na fase seguinte.
Alguns cuidados bsicos adicionais que devem ser tomados na conduo de um projeto de automao de
processos so:
1. no automatize um processo sem uma anlise prvia do mesmo. Informatizar um processo ruim simplesmente
significa que voc estar trabalhando errado de forma mais veloz;
2. para comear escolha um processo que j esteja, ou possa estar, claramente definido em termos de regras de
funcionamento;
3. o investimento em tecnologias de workflow, para apresentar retorno, deve estar direcionado para processos de
negcio, com relao estreita e significativa com a misso, objetivos e resultados da empresa (metas e mtricas);
4. o fator humano fundamental para o sucesso de um projeto de workflow, assim o envolvimento e capacitao
dos quadros da organizao deve ser considerado como item essencial;
5. o investimento em projetos de automao de processos no compreende somente a aquisio de equipamentos,
software e redes de comunicao. Ao cotar preos, solicite ao fornecedor dados explcitos sobre os custos de
treinamento de pessoal e de assessoria ao desenvolvimento e implementao do produto. Devemos lembrar que
a tecnologia de workflow ainda relativamente nova no mercado, no havendo portanto suficiente expertise nos
quadros internos para conduo do projeto sem a ajuda de terceiros;

Empresas como Coca-Cola, HP, IBM, Microsoft, Novell, Oracle, Price Waterhouse, SAP, Siemens e Xerox

35

6. o fornecedor da tecnologia deve ser cuidadosamente avaliado, em termos de experincia com o produto e
estrutura para o atendimento ps-venda;
7. a tecnologia oferecida deve ser cuidadosamente avaliada, em termos de seu estgio de maturidade perspectivas
de evoluo e interoperabilidade com ambientes de operao consagrados no mercado.
3.7.4 As abordagens de planejamento e implantao
No existe atualmente um conjunto de metodologias e tcnicas estabelecidas para planejar e implantar workflow,
principalmente porque existem diferentes tipos de processos e solues. Para os processos que enfatizam
roteamento, normalmente so usados fluxogramas que indicam os passos a serem executados. Neste fluxograma
possvel definir para um workflow seu ponto de incio e trmino, decises, pontos de incio e trmino de passos
executados paralelamente, ciclos (loops), eventos e pr-requisitos dos passos, entre outros. O padro de
mapeamento de processos mais usado o fluxograma ANSI [4].
Nos ltimos anos uma nova categoria de ferramentas de software vem surgindo no mercado, envolvendo recursos
para a automao do mapeamento de processos em ambientes de projetos do tipo BPR ou BPI. Disponibilizadas
para as plataformas mais comuns no mercado (Windows, OS2, Mac e Unix), o seu preo pode variar entre U$ 500 e
U$ 15.000, em funo do grau de elaborao das tcnicas incorporadas a cada produto[2].
Nos processos que enfatizam coordenao comum encontrar tcnicas mais elaboradas. Por exemplo, o ciclo de
coordenao, da metodologia patenteada pela Action Technologies [5], possui 4 fases (preparao, negociao,
execuo e aceitao) e 3 tipos de participantes (cliente, executor, observador). Nesta metodologia, criada a partir
do estudo de como compromissos so estabelecidos e cumpridos em uma empresa, um ciclo pode ter todas ou
algumas fases e uma fase pode ativar outros sub-ciclos, detalhados onde e quando necessrio. Cada fase pode
usar os recursos existentes para definio de processos que enfatizam roteamento.
3.7.5 O modelo de Refencia do WfMC
Existem vrias arquiteturas, implementaes, estilos e tecnologias envolvidos na cerca de centena de produtos de
workflow existentes. Uma boa forma de compar-los, e tambm de verificar sua funcionalidade, usar um modelo
de referncia.
A WfMC define um bom e abrangente modelo de referncia com a seguinte estrutura e componentes para produtos
desta rea, apresentado na figura 1.
Ferramenta para Definio de Processo (Process Definition Tool): usada para criar definies de processo que
possam ser manipuladas em computador. Ela pode ser baseada em uma linguagem formal de definio de
36

processos, em um modelo de objetos e seus relacionamentos ou ainda em um conjunto de instrues para

roteamento de informaes.
Definio do Processo (Process Definition): contm todas as informaes necessrias para o seu processamento,
tais como condies de incio e trmino, atividades, regras de navegao entre as atividades, dados relevantes para
o workflow etc.

Servio de Coordenao de Workflow (Workflow Enactment Service): responsvel pela interpretao da descrio
de um processo e gerncia das suas instncias, incluindo controle da seqncia de suas atividades, manuteno
das listas de trabalho dos usurios e ativao de outros programas e aplicaes. Usa um ou mais motores de
workflow (workflow engines).
Dados Relevantes para o Workflow e da Aplicao (Workflow Relevant Data and Application Data): os dados
relevantes (ou dados do caso), so usados pelo workflow para decidir a seqncia e condies de atividades; os
dados da aplicao no so manuseados pelo workflow (isto , apenas pelas aplicaes por ele acionadas).
Listas de Trabalho (Worklists): conjunto de itens que necessitam da ateno de um usurio.
Cliente (Worklist Handler & User Interface): responsvel pela interao com o usurio e com o Servio de
Coordenao de Workflow, atravs das Listas de Trabalho.
Operaes de Superviso (Supervisory Operations): permite que usurios privilegiados possam alterar
caractersticas dos processos em andamento, definir papis, acompanhar o histrico das atividades de uma
instncia de processo, consultar mtricas e outras estatsticas etc.
Interfaces Expostas e Embutidas (Exposed and Embedded Interfaces): permitem o desenvolvimento de aplicaes
que queiram se relacionar diretamente com os componentes de software de workflow. Atualmente, quando
expostas, esta interface proprietria. A proposta da WfMC a de criao de uma WAPI (Workflow Application
Programming Interface).

37

Figura1: Modelo de Referncia da WfMC

Ferramenta para
Definio de
Processo

Definio do
Processo

Coordenao de
Workflow

Dados
Relevantes

Motor de Workflow

Dados da
Aplicao

Lista de
Trabalho

Aplicao

Cliente

38

Referncias de Gesto do Conhecimento

[1] Liebowitz, J. e Beckman,T. Knowledge Organizations: What Every Manager Should Know. St. Lucie
Press.1998.
[2] Ghezzi, C., Fundamentals of Software Engineering. Pratice Hall.1991.
[3] Martins, Luiz M. F., Um Molde para o Processo de Produo de Software Comercial, Dissertao de
Mestrado COPIN/UFPB, Dezembro de 1993.
[4] Garcia, F.,Martins,L.,Moura J.A.B., Barros, M. Gerncia de Processos para o Desenvolvimento,
Disponibilizao e Evoluo de Produtos de Software Baseada no Molde R-Cycle.

[5] Liebowitz, J. ed. Knowledge Management Handbook.. CRC Press. 1999.

[6] Beckman, T. The Current State of Knowledge Management. Knowledge Management Handbook..
Liebowitz, J., ed. CRC Press. 1999
[7] Woolf , H., ed. Websters New World Dictionary of American Language. G. and C. Merriam.1990
[8] Turban, E. Expert Systems and Applied Artificial Intelligence. Macmillan. 1992
[9] Wiig,K. Knowledge Management Foundation. Schema Press.1993
[10] Van der Spek, R. e Spijkervet,A. Knowledge Management: Dealing Intelligently with Knowledge .
Knowledge Management and Its Integrative Elements. Liebowitz & Wilcox, eds. CRC Press.1997
[11] Myers, P. ed. Knowledge Management and Organizational Design. Butterworth-Heinemann.1996.
[12] Wiig, K. Knowledge Management: Where Did It Come From and Where Will It Go? . Expert Systems
with Applications, Pergamon Press/Elsevier, Vol.14, Fall 1997.
[13] Hibbard , J.Knowing What We Know. Information Week. October 20, 1997.
[14] Petrash, G. Managing Knowledge Assets for Value. Knowledge Base Leadership Conference. Linkage,
Inc. Boston. October 1996.
[15] Macintosh, A. Position Paper on Knowledge Asset Management. Artificial Intelligence Applications
Institute, University of Edinburgh, Scotland, May 1996.
[16] ODell, C. A Current Review of Knowledge Management Best Practice. Conference on Knowledge
Management and the Transfer of Best Practices. Business Inteligence. London. December 1996.
[17] Beckman, T. A Methodology for Knowledge Management. International Association of Science and
Technology for Development (IASTED) AI and Soft Computing Conference. Banff, Canada.1997
[18] Garvin, D. A Note on Knowledge Management. Creating a System to Manage Knowledge. Harvard
Business School Publishing.1997
[19] McConnell, Steve. Rapid Development: taming wild software schedules. Microsoft Press.1996.
[20] Pressman, R. S., Software Engineering. McGraw-Hill. 2000

39

[21] Rational, Rational Unified Process: Best Practices for Software Development Teams, Rational Software
Corporation, White Paper, 1998.
[22] Allen, P., XP Explained, Junho 2001, www.cutter.com/consortium/research/2001/edge010605.html.
[23] Cockburn, A., Crystal/Clear: A Human-Powered Methodology for Small Teams, Addison-Wesley, 2000.
[24] Moura,J.A.B., Barros, M. R-Cycle: A Practical Approach for Managing Processes in the Real Life Cycle of
Software Products.
[25] Arajo, Eliany Alvarenga de. Transferncia de informao como processo social: uma proposta de
paradigma. Informao & Sociedade: Estudos. Joo Pessoa,. Vol. 7, N. 1, p. 117-127.
[26] Tobin, D. Transformational Learning. Renewing your Company through Knowledge and Skills. John
Willey.1996.
[27] McGill, M. and Slocum, J. The Smarter Organization: How to Build a Business that Learns and Adapts to
Marketplace Needs. John Willey & Sons. 1994.
[28] Walsh, J. and Ungson, G. Organizational Memory. Academy of Management Review. 1991. Vol.16,
No.1.
[29] Nonaka, I. and Takeuchi, H. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Creat the
Dynamics of Innovation. Oxford University Press.1995
[30] Jashapara, A. Competitive Learning Organization: A Quest for the Holy Grail. Henley Management
College Working Paper. England. 1993
[31] Birchall, D. and Lyons, L.. Creating Tomorrows Organization: Unlocking the Benefits of Future Work.
Pitman Publishing.1995
[32] Marquadt, M. Building the Learning Organization. McGraw-Hill.1996.
[33] Martin, J. The Great Transition: Using Seven Disciplines of Enterprise Engineering to Align People,
Technology, and Strategy. AMACOM.1995.
[34] Garvin, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review.1993.
[35] Kahaner, L. Competitive Intelligence : How to Gather, Analyze, and Use Information to Move Your
Business to the Top. Touchstone Books.1998
[36] Clemmer, J. Pathways to Performance: A Guide to transfoming Yourself, Yopur Team, and Your
Organization. Prisma Publishing.1995.
[37] Leonard-Barton, D. Wellspring of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation. Harvard
Business School Press. 1995.
[38] Beckman, T. Expert Systems Applications: Designing Innovative Business Systema through
Reengineering. Handbook of Applied Expert Systems. CRC Press.1998.
[39] Beckman,T. Implementing The Knowledge Organization in Government. Paper and presentation. 10th
National Conference on Federal quality.1997

40

[40] Quinn, J., Anderson, P., Finkelstein, S., Managing Professional Intellect. Harvard Bussiness Review on
Knowledge Management. Harvard Business School Press. 1996
[41] Tobin,D. The Knowledge-Enabled Organization: Moving from Training to Learning to Meet Business
Goals. AMACOM. 1998.
[42] Levy, P., Autier, M. Les Arbres de Connaissances. Editions La Decouverte, Paris, 1996.
[43] Quinn,J., Baruch, J., Zien, K. Innovation Explosion Using Intellect and software to revolutionize growth
strategies . The Free Press. 1997.
[44] Davenport, T. e PrusaK,L. Working Knowledge: How Organizations Manage What they Know. Harvard
Business School Press.1998
[45] Stuart, A., Reality Check Knowledge Management, CIO Magazine, CIO Communications Inc. 1996.
[46] Regina, A. R. C.; Maldonado, J.C.; Weber, K.C., Qualidade de Software Teoria e Prtica, Prentice Hall,
2001.
[47] Hilera, J.R.; Gonzles, L.A.; Gutrrez, J.A. e Martnes, J.M., Software documentation as an engineering
process. Software Engineering Notes, v.23, n.5, 1998.
[48]) Lima, R., QFD para o Planejamento da Qualidade de Suporte Tcnico de Software. 1998. Dissertao
(Mestrado Em Informtica) - Universidade Federal da Paraba
[49] Nascimento M. D. Planejamento da Qualidade de Sistemas de Home Baking: Estudo de Caso do BB
Personal Bank do Banco do Brasil. 1999. Dissertao (Mestrado Em Informtica) - Universidade Federal da
Paraba
[50] Arajo, Alfram. Planejamento da Qualidade de Sistemas de HelpDesk . 2000. Dissertao (Mestrado Em
Informtica [C. Grande]) - Universidade Federal da Paraba
[51] Coelho, A. F., Sistema de HelpDesk Automatizado com Base em Regras de Aquisio do Conhecimento.
2000. Dissertao (Mestrado Em Informtica [C. Grande]) - Universidade Federal da Paraba
[52] Curtis, B., People Management Capability Maturity Model, SEI, Pittsburgh, PA.1994.
[53] Weinerg, G., On Becoming a Technical Leader, Dorset House.1986.
[54] Kraul, R. and L.Streeter, Coordination in Software Development, CACM, vol.38, no.3, pp. 69-81. 1995
[55] Cavalcanti, M., Gomes, E., Pereira, A., Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento, Editora
Campus, 2001.
[56] Scartezini, V., Poltica de Software Desafios e Oportunidades,SEPIN/MCT, www.mct.gov.br. 2001
[57] Martins, Roberto P., O Setor de Tecnologias da Informao e suas Perspectivas, Maio/2001, MCT/Sepin
[58] MCT, Ministrio da Cincia e Tecnologia. www.mct.gov.br. 2001.
[59] Socinfo, Sociedade da Informao no Brasil, www.socinfo.org.br . 2001
[60] Softex, Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro. www.softex.org.br .2001
[61] MCT. Qualidade e Produtividade no setor de Software Brasileiro. 2000

41

[62] Weber, K., Rocha, A.R.C. Qualidade e Produtividade em Software. Makron Books.1999
[63] Gartner, Knowledge Management Scenario, Conference Presentation, IT Symposium. 1999
[64] Wise, C., Initiating Software Process Improvement, 1996, www.spin.org
[65] Terra, Jos Cludio C., Gesto do Conhecimento: o grande desfio empresarial: uma abordagem baseada
no aprendizado e na criatividade, Negcio Editora, 2000.
[66] Amabile, T. M., How to Kill Creativity, Harvard Business Review, Sep-Oct, 1998, pp.77-87.
[IEEE,1997] IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology.
Fillion, L.J., Boa Idia e Agora?. Cultura Ed. 2000.
[Robillard, 1999]. The Role of Knowledge in Software Development, Communications of the ACM, Volume 42
, Issue 1 (January 1999)
[Lvy, 1997] LEVY, Pierre. L'Intelligence Collective, Editions La Dcouverte, Paris, 1997.
[Lvy, 1999a] LEVY, Pierre. As tecnologias da inteligncia. O futuro do pensamento na era da Informtica,
Editora 34, 1999.
[Lvy, 1999b] Ciberespao. Editora 34, 1999
[Lvy, 1995] As rvores do conhecimento. So Paulo. Ed. Escuta, 1995.
[Buhr , 1995] Burh, R. J. A., Casselman, R. S., Use Case Maps for Object-Oriented Systems. Prentice Hall ,
1995.
[Barros, 1999] BARROS, Marcelo Alves de et alli. Um Programa de Iniciao Inovao Tecnolgica em
Informtica. INOVA99, Fortaleza-CE, 1999.
[Thiel et al., 2001] Thiel, A. M., Systems Engineering with SDL: Developing Performance-Critical
Communication Systems. John Wiley & Sons , 2001.
[Wiegers, 2000] Software Requirements, Microsoft Editions, 2000.
[Kruchten, 2000], Phillipe. The Rational Unified Process, An Introduction. (The Addison-Wesley Object
Technology Series), 2000.
[Jackson, 1995], Problems, Frames and Methods : Structuring ana analysing software development problems.
Adison Wesley, 1995.
[Cheng, 1996] L. C. Cheng et alii, Planejamento da Qualidade, Editora Littera Maciel, 1996.
[Lania, 1999] W. M. , Integrated QFD with Objects Oriented Software Design Methodologies, Proceedings of
the 7th Symposium of QFD, EUA, June 1999.
[Kurato, 1999], Kurato, F. D. and Hodgets, R. M. Entrepreneurship : A contemporary approach, Dryden, 1999.
[URN, 2002] ITU-T, Recomentation on Towards the Standardization of the User Requirements Notation,
URN, Symposium, Toronto, Fev, 2002.
42

[Drucker, 1999] Drucker, Peter. Inovacao e Espirito Empreendedor, Pioneira, 1999.

[Lastres, 1999] Lastres, H. M. M., Albagli, S., Informao e Globalizao na Era do Conhecimento. Ed.
Campus, 1999.
[King, 1999] King, J. B. , Business Plans to Business Games, Epic, 1999

Referncias de WorkFlow
[1] Criao de Conhecimento na Empresa. Nonaka & Takeuchi, Editora Campus
[2] Workflow: Applying Automation to Group Processes, in Groupware, Ronni T. Marshak, Patricia Seybold
Group in Groupware: Collaborative Strategies for Corporate LANs and Intranets David Coleman Prentice Hall
PTR
[3] The Workflow Management Coalition. http://www.aiim.org/wfmc/

http://www.wfmc.org

[4] Aperfeioando Processos Empresariais. H. James Harrington, Makron Books

[5] Action Technologies Inc. http://www.actiontech.com/
[6] Keyfile Corporation http://www.keyfile.com
[7] Optika Imaging Systems. http://www.optika.com
[8] Staffware plc. http://www.staffware.com
[9] New Tools for New Times: The Workflow Paradigm, Second Edition Edited by Layna Fischer Futures
Strategies Inc., Book Division, 1995
[10] Workflow And Reengineering International Association. http://www.waria.com/
[11] Computer-Supported Cooperative Work. http://www.crew.umich.edu/~brinck/cscw.html
[12] ANGELONI, M. T. Organizaes do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. So Paulo,
Saraiva, 2002.
[13] RAINGE, CRUZ, T. WorkFlow: a tecnologia que vai revolucionar processos. So Paulo, Atlas, 1998.
[14] FRUSCIONE, J. WorkFlow automatizado, So Paulo, CENADEM, 1999.
[15] NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao do conhecimento na empresa. Rio de janeiro, Campus, 1995.
[16] LIEBOWITZ, J. ed. Knowledge Management Handbook.. CRC Press. 1999.
[17] TEIXEIRA, J, F. Comunidades Virtuais. Rio de janeiro, Senac, 2002

43