UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS

EMPRESARIALES
CONTABILIDAD Y AUDITORIA

TRABAJO EXTRACLASE GRUPAL

UNIDAD II: ADMINISTRACIN EN ENTORNOS TURBULENTOS
INTEGRANTES:
BATIOJA JOSEPH
MASACHE MARIA JOSE
MUOZ JANINA
PEA STEFANY
VILLEGAS ALEXANDRA

ASIGNATURA: ADMINISTRACION

PROFESORA: ING. COM. YOLANDA LANEZ LVAREZ

CURSO: 1ER. NIVEL DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA B

VESPERTINO

MACHALA- EL ORO- ECUADOR

2016

CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIN
La palabra conflicto viene del latn

conflictus que significa combate, lucha, pelea.

Un conflicto en la organizacin es una disputa que surge cuando las metas o intereses
de los grupos son incompatibles y estos individuos obstaculizan los intentos de otros por
cumplir sus objetivos (Morales, 2005, pg. 122). Esto significa que los conflictos son
una parte inevitable en la vida de las organizaciones porque en ocasiones existen
desacuerdos entre las metas de los diversos grupos de inters, como los gerentes y los
empleados. As mismo es importante que los gerentes desarrollen sus habilidades y
competencias necesarias para manejar y dirigir eficazmente los conflictos dentro de la
empresa. Adems, el conflicto es una fuerza que necesita ser administrada ms que
eliminada.

ORGENES DE LOS CONFLICTOS

Cristina P. (2007)

Juan Carlos F.
(2009)

Surge de una diferencia de intereses y

opiniones, entre una o varias personas.
El mediador debe indentifcar el problema.
Puede ser un dialogo mediocre o de lo contrario
un dialogo constructivo en conocimientos.
Es realizado mediante fundamentos o normas a
seguir.

Surge de dos desacuerdos de opiniones entre

dos o mas personas.
Pueden estar intervenidas por los sentimientos
y emociones.
En donde las relaciones de los individuos en
conflictos puede salir fortalecida o
deteriorada en funcin de como sea el proceso
del conflicto.

Adems, en las organizaciones, los conflictos surgen de diversos orgenes, entre los ms
sobresalientes se tiene:

Diferencias de metas y plazos

Superposicin de autoridad
Interdependencia de tareas
Evaluaciones o Sistemas de recompensas diferentes
Recursos escasos
Incongruencias del estatus

DIFERENCIAS DE METAS Y PLAZOS: Una actividad gerencial importante

consiste en organizar al talento humano y las funciones que van a desempear cada uno
de ellos para alcanzar las metas de la organizacin. Inevitablemente este agrupamiento
produce departamentos y divisiones con metas y plazos distintos, por ende se va a
producir un resultado conflictivo. Por ejemplo: los gerentes de produccin se
concentran en la eficiencia y en reducir los costos, tienen plazos cortos y se enfocan en
producir bienes y servicios de calidad de manera oportuna y eficiente, por el contrario
los gerentes de marketing se enfocan en las ventas y el compromiso con los clientes; sus
plazos son mayores, puesto que tratan de responder no solo a las necesidades actuales
de los clientes, sino tambin a sus cambios futuros para fortalecer su lealtad a la
organizacin. Estas diferencias fundamentales entre marketing y produccin preparan el
terreno para que surjan conflictos. (Gareth R. Jones & George, 2014)

SUPERPOSICIN DE AUTORIDAD: Cuando dos o ms gerentes, reclaman la

autoridad de desempear las mismas actividades o tareas, se originan los conflictos. Un
ejemplo sera cuando un empresario exitoso fallece y deja la herencia a sus dos hijos,
entonces ellos quieren sacar adelante esa herencia y por ende administrarla
correctamente; uno de ellos quera controlar todo, es decir; no estaba dispuesto a
compartir el poder con su hermano, entonces se produjo una batalla de voluntades y
numerosos conflictos que se intensificaron hasta llegar a la disfuncionalidad, por lo que
tuvieron que contratar una empresa de consultora para resolver sus diferencias y dar
solucin al conflicto. (Gareth R. Jones & George, 2014)

INTERDEPENDENCIA DE TAREAS: Este tipo de conflicto, aparece en las tareas

escolares, cuando el docente manda un tema de investigacin, en donde cada integrante
debe aportar con algo, pero alguien no entreg su parte a tiempo y por ese motivo surgi

conflictos, porque los otros miembros dependan de las aportaciones de ese compaero
para terminar el deber de investigacin, por lo tanto cuando individuos, grupos y
equipos son interdependientes, surge un elevado potencial de conflictos. (Gareth R.
Jones & George, 2014)

EVALUACIONES O SISTEMAS DE REMUNERACIN DIFERENTES: La

manera de evaluar y remunerar a grupos o equipos interdependientes puede ser otra
manera de conflictos. Por ejemplo, los gerentes de produccin son evaluados y
remunerados si no exceden el presupuesto o si reducen los costos sin afectar la calidad,
por lo tanto se niegan a utilizar una medida para incrementar los costos, como pagar
horas extras a los empleados para terminar un pedido atrasado de un cliente importante.
En cambio los gerentes de marketing, son evaluados y remunerados por generar ventas
y clientes satisfechos, por eso piensan que pagar horas extras es un precio menor a
cambio de responder a los clientes. (Gareth R. Jones & George, 2014)

RECURSOS ESCASOS: La administracin es el proceso de adquirir, desarrollar,

proteger y utilizar recursos para que la organizacin sea eficiente y eficaz, cuando los
recursos son escasos, la administracin se complica y es muy probable que se generen
conflictos. Por ejemplo, los gerentes de las divisiones pueden entrar en conflicto sobre
quin tiene acceso al capital financiero y los miembros de todos los niveles de la
organizacin disputan sobre quin recibe los ascensos y aumentos. (Gareth R. Jones &
George, 2014)

INCONGRUENCIAS DEL ESTATUS: El hecho de que algunos individuos o equipos

de una organizacin gocen de ms alta estima que otros, tambin ocasiona conflictos.
Por ejemplo, en algunos restaurantes los chefs tienen mayor estatus que los meseros, sin
embargo los chef reciben los pedidos de los clientes por intermediacin de los meseros,
quienes pueden devolverles los platos si los clientes o ellos mismos consideran que no
son aceptables. Esta incongruencia del estatus, es decir; que los chefs de mayor posicin
reciben las rdenes de meseros con menor estatus, puede ser el origen de muchos
conflictos entre unos y otros; por esta razn en algunos lugares se pide a los meseros

que cuelguen las rdenes en una gua para reducir las rdenes directas que dan a los
chefs. (Gareth R. Jones & George, 2014)
En conclusin los conflictos nacen de una necesidad, inters y posicin entre 2 o ms
personas, a la vez es el conjunto de individuos que se interrelacionan de forma directa.
Esto no depende del nivel e intelecto de las personas, aunque si no se exige un nivel de
respeto adecuado, se podra transformar en algo ya violento entre las mismas, algo muy
importante del conflicto es que puedes ser constructivo o tambin mediocre.

TIPOS DE CONFLICTOS
Dentro de las organizaciones se pueden apreciar diversos tipos de conflictos:

INTERPERSONALES

ES IMPORTANTE
CONOCER LA
DIFERENCIA DE ESTAS
FORMAS PORQUE
AYUDA A LOS GERENTES
A MANEJAR
CONFLICTOS.

INTRAGRUPALES

TIPOS DE
CONFLICTOS

INTERGRUPALES

INTERORGANIZACIONALES

CONFLICTOS INTERPERSONALES: Se generan entre los miembros de la

organizacin por diferencias de objetivos y metas. Dos gerentes pueden tener conflictos
personales si sus valores difieren sobre la proteccin de la naturaleza. Uno pensar de
manera diferente porque se basar en la Ley, mientras el otro intenta reducir las
emisiones, aunque el nivel actual de estas est por debajo de la Ley. (Gareth R. Jones &
George, 2014)

CONFLICTOS INTRAGRUPALES: Existen conflictos que se generan dentro de los

grupos o equipos. Cuando los integrantes del grupo de una compaa de calzado
discrepan como gastar el presupuesto de publicidad para posesionar una nueva lnea de
los mismos, surge el conflicto. Algunos quieren gastos todo el dinero en propagandas,
mientras que otros se interesan en utilizar la mitad del presupuesto en publicidad y la
otra mitad en transporte. (Gareth R. Jones & George, 2014)

CONFLICTOS INTERGRUPALES: Estos surgen entre equipos o departamentos.

Por ejemplo los departamentos de investigacin y desarrollo suelen tener conflictos con
los departamentos de produccin. Los miembros del primero pueden crear un producto
que segn ellos, el segundo puede fabricar de modo barato en las instalaciones actuales.
No obstante los miembros de este ltimo no estn de acuerdo y piensan que los costos
por fabricar el producto sern muchos mayores. (Gareth R. Jones & George, 2014)

CONFLICTOS INTERORGANIZACIONALES: Estos se producen muchas veces

cuando los gerentes de una de las entidades u organizaciones tienen la certeza de que la
otra no acta de manera tica, lo cual pone en riesgo el bienestar de algunos grupos de
inters.

Adems puede haber conflictos interorganizacionales entre dependencias

gubernamentales y corporaciones. (Gareth R. Jones & George, 2014)

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR CONFLICTOS

Para que una organizacin alcance sus metas, los gerentes deben poder resolver los
conflictos de manera funcional. Es posible

establecer un compromiso cuando cada

parte est interesada en cumplir sus propias metas y la de la otra parte, adems de estar
dispuesta a emprender una negociacin en la cual tendr que hacer concesiones hasta
llegar a una solucin

razonable del conflicto. La colaboracin es una manera de

manejar conflictos en que las partes intentan lograr sus metas sin hacer concesiones, es
decir, implementar

una forma de

resolver las diferencias

que los beneficie

mutuamente.
Adems del compromiso y la colaboracin, existen tres maneras de manejar los
conflictos:

ACOMODACION

EVASION

COMPETENCIA

ACOMODACIN: Ocurre cuando una parte tiene ms poder que la otra y puede
conseguir sus metas tomndose de la parte ms dbil. Desde la perspectiva de la
organizacin, este enfoque es ineficaz porque las partes no cooperan y es muy difcil
que en un futuro se puedan compactar para cumplir los objetivos, pero la parte menos
beneficiada que se adapta a la ms poderosa puede buscar alguna manera de obtener su
revancha.

EVASIN: Cuando los conflictos se evaden ambas partes tratan de ignorar el problema
y no buscan una solucin para resolver sus diferencias y por ende al evadir los
conflictos resulta ineficaz buscar el origen de los mismos, de manera que ste prevalece
y dificulta la comunicacin y cooperacin.

COMPETENCIA: Se genera cuando las dos partes que intervienen en el conflicto,

tratan de maximizar sus propias ganancias y tiene poco entusiasmo en entender la
perspectiva de la otra y llegar a una solucin que permita a ambas conseguir sus
propsitos y metas. La competencia puede intensificar los conflictos, ya que cada parte
trata de maniobrar para superar a la otra. Para una organizacin, la competencia es
ineficaz, puesto que ambas partes estn interesadas en ganar la batalla y no cooperar
para encontrar la mejor solucin en su empresa.

Los conflictos nunca son agradables para nadie,

pero,

si

eres

capaz

de

sobrellevarlos

adecuadamente, las ventajas de un conflicto bien

resuelto son enormes. Existen muchas maneras
de abarcar este tipo de situaciones y las seis
estrategias que se presentan a continuacin te
ayudarn a estar preparado y a dedicar menos
tiempo y esfuerzo a la hora de ejecutarlo.

1. Afrontar la situacin suavemente: Esta tcnica se basa en una confrontacin directa

de la situacin en un tono diplomtico. Para saber si un conflicto se ha resuelto
satisfactoriamente por medio de esta estrategia, debes ser capaz de responder
afirmativamente las siguientes tres preguntas:
Ha cambiado el comportamiento de la otra persona?

Ha quedado intacta la autoestima de la otra parte?

Se ha conservado la relacin tal como estaba o, incluso, ha mejorado?

2. Desarmar la oposicin: En ocasiones, es posible que la otra persona tenga algn

problema legtimo contigo (por ejemplo, que hayas incumplido alguna norma). Si
niegas la realidad y no prestas atencin a esto, la otra persona se enojar y el problema
estar presente. Al reconocer tu error, estars en el camino de resolver la situacin. La
forma de abordar esto es sorprender a la otra parte, que esperar que t niegues lo que
tienes en tu contra. Admtelo y no des ms explicaciones. Esta tcnica es muy til, pero

no abuses de ella, ya que, si tu comportamiento se vuelve predecible, estars perdiendo

efectividad.

3. Gestionar la ira. Nunca digas a una persona que no se enfade. En lugar de ello,
anmala a que te diga qu es lo que causa su enfado.
4. Apelar a una tercera parte con autoridad: A veces un acercamiento suave a los
problemas no da resultado. Es posible que la otra persona no quiera comprometerse o
encontrar una solucin al conflicto con la que todos salgan ganando. Puede que quiera
emplear cierto poder para resolverlo, por lo que, en tal caso, t debers hacer lo mismo.
Esta tctica slo debe emplearse cuando ganar es imprescindible, porque es seguro que
dar lugar a malestar.
5. Intercambiar imgenes con la otra parte: Para llevar a cabo esta estrategia, di a la
otra persona que entiendes su punto de vista. Escribe en un trozo de papel cul es tu
posicin en el conflicto y cul crees que es la de la parte, y pdele que haga lo mismo
para ti. Entonces, intercambien las imgenes escritas y basad la discusin sobre ellas.

6. Interpretar la jugada de la otra parte: la estrategia consiste en hacerle ver que t

eres consciente de los movimientos que ests

observando. La otra persona

probablemente se sentir algo aturdida y tratar de negar lo que est haciendo. En ese
punto, simplemente repite lo mismo que te ha dicho en un tono lo ms profesional
posible.

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN TODA LA ORGANZACIN

Cambiar la estructura o la cultura

Transferencias permanentes o despidos necesarios
Practicar la rotacin de puestos o asignar trabajos temporales

PRACTICAR

LA ROTACIN DE PUESTOS O ASIGNAR TRABAJOS

TEMPORALES: A veces surgen conflictos porque los miembros de la organizacin no

comprenden adecuadamente las actividades que deben desempear y demandas que
otros enfrentan en su trabajo. Por ejemplo, digamos que se pide a un analista de finanzas
que entregue informes mensuales a una empleada del departamento de contabilidad,
estos informes son poco prioritarios para el analista y generalmente los entrega en un
par de das de atraso. En la fecha prevista la contadora llama siempre al analista y le
explica con lujo de detalles porqu debe entregar los informes a tiempo, a lo que el
analista responde enumerando todas las cosas que tiene que hacer. En estas situaciones
resulta importante aplicar la rotacin de puestos, ya que esto permite ampliar los
conocimientos de los miembros de la organizacin y a la vez contribuir a la resolucin
de conflictos. (Gareth R. Jones & George, 2014)

CAMBIAR LA ESTRUCTURA O LA CULTURA: Los conflictos pueden ser un

indicio de que se requieren cambios en la estructura de una organizacin, en ocasiones
los gerentes resuelven los conflictos cambiando la estructura en el que se agrupan las
personas y tareas. Por ejemplo, cuando la organizacin crece, la estructura por
funciones que fue eficaz cuando era de menores dimensiones, deja de serlo y conviene
cambiar a una estructura por productos para manejar bien los conflictos. (Gareth R.
Jones & George, 2014)

TRANSFERENCIAS PERMANENTES O DESPIDOS INNECESARIOS: En

algunas ocasiones, cuando otras estrategias de conflictos no funcionan, los gerentes
deben optar por medidas ms drsticas, como las transferencias permanentes o los
despidos. Supongamos que dos gerentes operativos que trabajan en el mismo
departamento pasan la vida peleando, a menudo tienen conflictos, aunque ambos se
llevan bien con los dems empleados, sin que importe lo que haga su supervisor para
que se entiendan mejor, siempre surgen nuevos conflictos. En este caso el supervisor
puede optar por transferir a uno o a ambos gerentes para que no tengan que tratarse con
tanta frecuencia. (Gareth R. Jones & George, 2014)

BIBLIOGRAFA

Gareth R. Jones, & George, J. M. (2014). Administracin Contempornea (Octava).

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Morales, J. F., & Jimnez, S. Y. (1999). El grupo y sus conflictos. Univ de Castilla La
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