METODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO DE 90, 180,

270 Y 360 GRADOS

Evaluacin de desempeo de un puesto consiste en valorar la eficacia con la
que su ocupante lo ejecuta en un periodo determinado de tiempo.
La introduccin de herramientas sistemticas de evaluacin del desempeo es
relativamente reciente. Su universalizacin se produce en la dcada de 1989.
Las evaluaciones del desempeo comenzaron su andadura como herramientas
de poltica retributiva para irse transformando paulatinamente en herramientas
de desarrollo profesional.
Existen en la actualidad muchos mtodos de evaluacin, siendo el ms
conocido, y probablemente el ms utilizado, el mtodo de evaluacin del
desempeo por objetivos.

1. MTODO DE EVALUACIN DE 90 GRADOS

La evaluacin de 90 grados es una herramienta, que se utiliza para
analizar a una persona o situacin a nivel laboral en correspondencia
con las personas que se ubican en un nivel jerrquico superior hacia un
inferior, es decir, jefes hacia subalternos, dicha evaluacin no es muy
utilizada por las empresas ya que no genera valores representativos y se
le relaciona ms con los valores subjetivos y conductuales de un
trabajador.
En el momento de la evaluacin de desempeo de 90 grados a un
puesto de trabajo, en el supuesto de que dichos miembros no
mantengan una relacin personal o laboral positiva con los integrantes
del equipo, estos a su vez pueden generar una baja puntuacin en la
evaluacin de desempeo; este hecho radica generalmente en que los
superiores evalan su amistad o afinidad hacia el trabajador, lo cual deja
de lado la verdadera razn de la evaluacin de 90 grados que es evaluar
el desempeo del trabajador al realizar correctamente sus funciones.
La evaluacin de desempeo propiamente dicha, que en ocasiones se
denomina evaluacin de 90. En esta evaluacin, se combinan objetivos
y competencias. El cumplimiento de objetivos se relaciona con aspectos
remunerativos y las competencias se evalan para su desarrollo.
Las evaluaciones de 360 grados y 180 grados, son metodologas cuyo
propsito abarca un mayor nivel de resultados y objetivos que la
organizacin puede obtener segn lo comentado en este trabajo, estos
dos tipos de evaluaciones en base a competencias generan y dan
opciones para su desarrollo al personal.

Ventajas

La persona evaluada no tiene la presin de que lo evalu muchas

personas
La tabulacin es mucho ms sencilla

Desventajas

Llega hacer subjetiva

Solo se puede conocer la opinin de una persona
Puede crear resentimientos por parte del evaluado

2. METODO DE EVALUACION DE 180 GRADOS

Que es una evaluacin de 180
La evaluacin de 180 grados es aquella donde una persona es evaluada por su
jefe, sus pares y eventualmente sus clientes. Se diferencia de la evaluacin de
360 en que no incluye el nivel de subordinados.
La evaluacin de 180 grados puede definirse como una opcin intermedia entre
la evaluacin de 360 y el tradicional enfoque de la evaluacin de desempeo,
representado por la relacin jefe-empleado o supervisor-supervisado o dicho de
otra manera, la relacin de la persona con su jefe directo.
Si bien la evaluacin de 180 al igual que la de 360 es una herramienta
conocida, son pocas las empresas que la utilizan, por lo cual su
implementacin requiere de un fuerte compromiso, tanto de la empresa como
del personal que la integra. Implica reconocer, por parte de todos los
participantes, el valor de las personas como el principal componente del capital
humano en las organizaciones.
La evaluacin de 360 grados se utiliza, en ocasiones en una versin reducida
que se denomina de 180 grados. En estos casos no se trata de una versin
depreciada de la primera; por el contrario, puede responder a ciertas
necesidades o circunstancias de una organizacin determinada.
Se recomienda la aplicacin de la evaluacin de 180 grados como un paso
previo a la de 360 grados. El primer ao de su implementacin se sugiere
aplicar la evaluacin involucrando a jefes y pares sin incluir a subordinados o
supervisados, para en el segundo ao completar el circulo, es decir,
incorporar a los supervisados en la siguiente aplicacin de la herramienta.
Asimismo, en una organizacin se aplica la evaluacin de 180 grados cuando
una persona no posee otras que le reportan. En estos casos, la organizacin
aplica de manera general la evaluacin de 360 grados y, en algunos casos en
particular, por ausencia de un nivel de reporte, utiliza la evaluacin de 180
grados.
En ambos casos descritos el esquema es el que se muestra en el grafico 1. En
otros casos puede ser necesario la utilizacin de la evaluacin de 180 grados.

Por ejemplo el nmero 1 de la organizacin en el caso de que esa persona sea,

a su vez, el dueo. Asimismo darse la situacin de una sociedad de personas,
como los grandes estudios de profesionales, donde los pares pares de una
persona son socios. Igualmente en una empresa con varios dueos o socios.
En estos casos, el esquema de la evaluacin de 180 grados seria el que se
observa en el grafico precedente.
En cualquier de los casos mencionados, las restantes caractersticas de la
evaluacin de 360 grados no varan.
Quines participan como evaluadores?
En primer lugar los evaluadores deben ser personas que de un modo u otro
han tenido la oportunidad de ver al evaluado en accin, como para poder
evaluar sus competencias. De ese modo se podr comparar la autoevaluacin
con las evaluaciones realizadas por los observadores.

Clientes: este proceso da la chance a clientes internos y externos de

tener voz y voto en el proceso de evaluacin
Colaboradores (de todos los niveles): desde varias miradas,
autoevalundose y, participando como evaluadores de otros, tanto jefes,
como pares o subordinados, segn corresponda.
Miembros de equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin
permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
Jefes: el proceso amplia la mirada del jefe y le permite disminuir el
tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales. A su vez permite a
los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y comprender
mejor sus fortalezas y debilidades.

La evaluacin de 180 puede presentar variantes. Por ejemplo, si en una

organizacin no existe el nivel de jefes, la evaluacin seria en ese caso de 180
al revs, es decir, sin nivel superior. Analizaremos este caso en el siguiente
apartado.

La evaluacin de 180 grados para grandes firmas profesionales u otras

sociedades de persona
Esta es otra aplicacin de la evaluacin de 180, paro los casos de empresas
en las cuales un grupo de personas no tienen jefe por ejemplo dueos o socios
que son pares entre s.
La evaluacin de 180 es altamente recomendable paro los miembros de una
sociedad de personas, como, por ejemplo, grandes estudios profesionales de
abogados, contadores, etc. En este tipo de organizaciones no existen jefes o
un nivel superior al de los socios. Aunque en muchas de ellas existe la figura de
socio gerente o re reporta a una casa matriz.
La evolucin de 180 grados aplicaciones a este tipo de organizaciones puede
responder a un esquema similar al que se muestra en el grafico siguiente.

Hay una cierta tendencia a pensar que aquel que ha accedido a la categora de
socio en un estudio profesional ya no tiene cosa alguna para mejorar. De mas
esta decir que esto es una falacia: si bien es cierto que muchos de ellos
pueden tener un alto nivel tcnico en su especialidad, tambin es igualmente
cierto que muchos deberan, seguramente, mejorar otras competencias
importantes para las tareas que realizan. Esto puede ser as ya que hace unos
aos, cuando estos socias fueron jnior, es estos mismos grandes estudios no
se seleccionaba a los ingresantes por competencias, y aun hoy algunas
grandes firmas no lo hacen. Se verifica el mismo fenmeno en aquellas
organizaciones integradas por personas que son descendientes de los
fundadores. El caso tpico lo constituyen las empresas de familia que integran
la organizacin.
Por lo tanto, no es en detrimento de los valores personales de los socios la
aplicacin de una evaluacin de 180, y tampoco ser en detrimento de su

vala que de la misma surja que un socio debe mejorar una determinada
competencia, advertir esta realidad, y reconocerla, es no solo un desafo, sino
sobre todo una oportunidad de crecimiento personal.
Otra variante interesante es, adems incluir a los clientes en las evaluaciones
de 180, no solo para los socios de estas grandes firmas, sino tambin para
colaboradores.
Ventajas

Es una evaluacin que aplica la co-evaluacion

Es un proceso que no llega a finalizar con el simple hecho de
haber aplicado la prueba y haber obtenido los resultados, al
contrario despus se inicia una nueva etapa de anlisis para
llevar al mximo el resultado esperado, con el cual se
implementan actividades de entrenamiento y capacitacin sobre
temas especficos.
Al aplicarla la empresa genera credibilidad y permite que esta sea
identificada en sus relaciones mostrando fortalezas y debilidades

3. Mtodo de evaluacin de 360 grados

Qu es la evaluacin 360?
En muchas ocasiones nos enfrentamos a diversas formas de evaluacin de
nuestro desempeo en nuestras organizaciones. Una de las evaluaciones ms
conocidas y utilizadas es la evaluacin de 360 grados.
La evaluacin de 360 es una gran herramienta para medir las competencias
blandas. Se llama evaluacin de 360 grados o evaluacin integral ya que
considera todas las relaciones representativas que tiene el evaluado a su
alrededor.
A pesar de su innegable utilidad y de que es comnmente utilizada, esta
herramienta es motivo de debate en muchas organizaciones. Muchos
trabajadores y directivos no creen en ella, ya que ven en ella una amenaza y, a
veces, una manera de dejar al desnudo una serie de aspectos de su
desempeo con los que no estn contentos.
A mi particularmente esta herramienta, bien diseada y aplicada, me parece
una de las ms tiles que se emplean en estos momento, por lo cual creo que
merece la pena conocerla un poco ms. Esto es lo que vamos a hacer en este
post, describirla y profundizar en ella.

1. Qu es y para qu sirve la evaluacin 360?

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es
una herramienta. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360
grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los trabajadores de las compaas
y a su compaa, una perspectiva de su desempeo, la ms adecuada posible,
al obtener inputs desde todos los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados,
clientes internos, etc.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al profesional la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la direccin de la empresa la
informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.
2.

Objetivos

Objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a

diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en
particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del
personal y, por lo tanto, de la organizacin.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las

personas.
La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los

comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo

sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.

3.

Cmo es el proceso?

A) Preparacin
Es muy importante que este proceso se d a conocer de manera estratgica y
cuidadosa a la organizacin a travs de:

Explicar con claridad que el propsito de utilizar

retroalimentacin de 360 grados es para contribuir con el
individuos que trabajan en la organizacin.
Resaltar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los profesionales que los resultados del
utilizados para ejercer medidas disciplinarias.
Formar y facultar a aquellos que participarn en el
propsito, formatos a utilizar y los roles a desempear.

este proceso de
desarrollo de los

proceso no sern
proceso sobre el

B) Elaboracin del Cuestionario

El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecucin de la
evaluacin 360 grados. De su grado de representatividad de la realidad y
necesidades organizacionales depende la efectividad de los resultados que se
obtienen.
La eleccin del cuestionario puede tomar dos caminos:
1. La organizacin compra una herramienta ya elaborado. En los casos en
los que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que
cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia
organizacional.
2. La organizacin construye su propia herramienta que interprete su
estrategia corporativa. Para ello, la forma habitual de proceder es:

Formar un comit para que desarrolle el cuestionario si es para la

organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms
departamentos especficos.

El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los

evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por ejemplo, para
una organizacin de servicio los factores crticos pueden ser:
o
Enfoque al cliente
o
Trabajo en Equipo

Iniciativa

Desempeo

Eficiencia

Rapidez / Velocidad

Valor agregado

Confianza y Honestidad

Puntualidad

Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro
que contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento
especfico.

Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas

del comportamiento esperado.
Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado
se incorporan en el formato de calificacin.
Por supuesto, antes de comenzar con la evaluacin, se recomienda hacer una
prueba piloto y aplicar el cuestionario a grupo poblacional representativo para
medir su impacto y validez. A partir de los resultados, se deben de hacer los
ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y
corrigiendo las que denoten algn tipo de discriminacin.
C) Aplicando las Evaluaciones

Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a

los evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores
debern incluir:
Superior inmediato,
-

Compaeros del mismo grupo de trabajo

Colegas de otros departamentos o grupos de trabajo.

Los evaluadores debern seleccionarse teniendo en mente que lo que se

requiere es informacin profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir
evaluadores adicionales.

Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de

evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va electrnica
o en papel.
Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber
cmo se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos
Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican
todos los factores en la media).
Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.
Los evaluadores regresarn el cuestionario a la persona que se les
indique para que tabule los datos. Esta persona deber ser un elemento neutral
dentro de este proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de
evaluacin 360 grados.
D) La devolucin de los resultados
Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado invalidado si
no se da el feedback de forma correcta. Es este sentido, en este blog ya
hablamos hace tiempo de cmo dar y recibir un feedback correcta. Os invito a
revisar el artculo: Feedback: sabemos cmo darlo y cmo recibirlo?
La devolucin de los resultados es un momento clave de la evaluacin de 360,
que si se hace con profesionalidad y rigor, debera de verse como un regalo
por parte del evaluado, ya que ayuda a este/asta a crecer profesional y
personalmente.
Los resultados de la evaluacin 360 grados son una oportunidad para que los
evaluados ejerzan un control sano sobre la imagen de s mismos ante los
dems a partir del feedback recibido. La retroalimentacin de terceros que
interactan con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permite
acceder a valiosa informacin sobre sus competencias, brinda el conocimiento
para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo.
Los expertos advierten que para traducir los resultados en cambios efectivos en
el comportamiento, es indispensable que se genere un clima de
confidencialidad total de la informacin y que la persona considere que los
datos obtenidos son convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la
persona puede buscar las causas que pudieron generar la diferencia entre su
percepcin y la de los dems y as, elaborar un plan de accin que genere
transformaciones importantes.
Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante
la capacidad de un consultor designado por la organizacin o elegido por el

evaluado para afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla

de manera provechosa. La evaluacin de 360 grados aporta una visin
instantnea, de la situacin actual que sirve para poner en prctica un
comportamiento y adquirir nueva competencias.

4. RETROALIMENTACION
Como dijimos al principio, la meta primordial de este proceso es detectar las
reas de mejora para aquellas conductas limitadoras y reforzar positivamente
aquellas conductas eficientes.
Ver la realidad, asumirla y aceptarla es la fase ms imperiosa para el evaluado.
La siguiente fase y, no menos importante, es el establecimiento de un plan de
accin para mejorar aquellos aspectos que requieren ser revisados y
cambiados.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su
lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar
los resultados de la evaluacin recibida. Despus, reflexionar para
posteriormente plantarse acciones concretas para mejorar aquello que as lo
requiera. Para la organizacin y para el individuo no presupone ningn logro si
no se acompaa de un plan de accin concreto para desarrollar las
competencias.
Por tanto y a manera de conclusin decir que la evaluacin 360 es una
herramienta buena y poderosa, pero:
La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la
misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.