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EL SISTEMA ADMINISTRATIVO CONTEMPORNEO

3-1 Comente tres ventajas de administrar los costos en lugar de solo acumularlos.
Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratgico
Identifica los sntomas, problemas y soluciones para desplazarse hacia otros ambientes de
manufactura.
Permite auditar inversiones de capital.
3-2 Qu se entiende por sistema de administracin de costos?
R=Al sistema que integra todas las herramientas para aumentar la eficiencia de las
empresas, de tal manera que proporcione a los administradores informacin oportuna y
confiable en la cual puedan apoyar sus decisiones y estrategias.
3-3 Explique en que consiste el sistema de costeo con base en actividades.
R=Permite tener un costeo ms lgico de los productos pues elimina los sesgos que un
sistema tradicional basado en el prorrateo de costos fijos de produccin en funcin de
volumen.
3-4 Qu es un generador de costos?
R=Son los disparadores del valor de cada proceso de la organizacin, factores de medicin
del valor que los clientes dan a cada proceso estratgico de la empresa.
3-5 Qu es una cadena de valor?
R=Es el uso explicito, formal y consciente de la informacin de costos y de valor en el
desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la
empresa.
3-6 Explique como un sistema de administracin de costos puede visualizarse como un
sistema integrado por una estructura y un proceso.
R= El sistema de informacin de costos esta constituido por un conjunto de procedimientos
preestablecidos destinados a cubrir las necesidades de informacin de un ente, en lo
referido a las actividades de produccin de bienes y servicios que el mismo realiza,

cuantificando los recursos utilizados en dichas actividades y relacionndolos con los


productos obtenidos y los servicios prestados.
3-7 Enumere cinco tendencias actuales de los negocios.
Tendencias mundiales orientan los sistemas de manufactura ala fabricacin de productos
de calidad.
Mantener invent arios al mnimo nivel.
A usar lneas de produccin flexibles a automatizar los procesos.
A organizarse por lnea de productos y a utilizar estratgicamente la informacin.
Inversin en tecnologas y la forma de administrar sus negocios.
3-8 Comente cinco sntomas que indican la necesidad de implantar un buen sistema de
administracin de costos.
Productos difciles de hacer que se reportan como muy redituables, aun cuando no se les
cargue margen extra
Mrgenes de utilidad que son difciles o imposibles de explicar.
Poca competencia en los productos que reportan grandes mrgenes de utilidad.
La competencia pone precios muy bajos a sus productos de alto volumen
Grandes variaciones de costos.
3-9 Explique tres beneficios que proporciona el costeo basado en actividades.
Permite evaluar cuantitativamente cada uno de los departamentos que integran la
organizacin para promover la mejora continua y comparar su competitividad con los
bienes y servicios obten ...
PLANEACIN ESTRATGICA E IMPORTANCIA DE LAS METAS
PLANIFICACIN ESTRATGICA

Ningn estudio de planificacin y objetivos est completo sin examinar el tema de la


planificacin estratgica. Es de una importancia tan vital que merece un estudio profundo

en lo que se refiere a su definicin y uso, as como a su relacin con otros aspectos de la


direccin.
El trmino ESTRATEGIA viene de las palabras griegas:
strategos, que significa general,
stratos, que significa ejrcito,
agein, que significa conducir.
Por lo tanto ESTRATEGIA, segn el diccionario, se refiere a un plan para la conduccin
general de una guerra o de un sector de la misma.
Por extrapolacin (inferencia a partir de hechos conocidos), tambin ha llegado a definirse
como un plan para la experta conduccin general de un gran campo de operaciones, o de un
sector de dichas operaciones, hacia el logro de una meta o resultado especfico.
Es una planificacin que se hace a alto nivel, ya que si se quiere que sea efectiva, debe
hacerse desde una perspectiva que abarque toda la amplia situacin existente.
Es una declaracin de los planes propuestos para llevar a cabo una finalidad amplia, e
inherente en su definicin est la idea del uso inteligente de los recursos o maniobras para
burlar al enemigo o para vencer los obstculos existentes para ganar el objetivo.
Es la estrategia central que se elabora a nivel superior y que, al igual que un paraguas,
abarca las actividades de las jerarquas inferiores.
Eso nos dice lo que es la planificacin estratgica.

Lo que hace
Lo que hace la planificacin estratgica es proveer la direccin para las actividades de todas
las jerarquas inferiores. Todos los planes, programas y proyectos tcticos que se deben
llevar a cabo en los niveles inferiores para lograr el objetivo, parten del plan estratgico
elaborado en el nivel superior. Es el plan general con relacin al cual se coordinan todos
estos.
Esto da una visin clara de por qu la planificacin estratgica es tan vitalmente importante
y por qu se debe hacer en el cuerpo de planificacin del nivel superior si se quiere que la
direccin sea efectiva y que tenga xito.
Qu ocurre si falta la planificacin estratgica? Bien, qu ocurre en el curso de una
guerra si no se hace ninguna planificacin estratgica?

Las tropas clave pueden quedar con sus flancos al descubierto y sin suministros en reas
clave, mientras que otras tropas luchan batallas sin propsito en algn puesto de avanzada
sin importancia. Los suministros y la municin podran desplegarse (colocarlos en posicin
de uso) en el rea incorrecta o no proporcionarse en absoluto. Resultara en conflictos de
rdenes, lneas y maniobras obstruidas, recursos desperdiciados y batallas perdidas. Debido
a la ausencia de un plan, falta coordinacin, y es un escenario de confusin y dispersin. En
resumen, un desastre.
Qu diferencia entre esto y un impulso fuerte, coordinado y positivo hacia el logro del
objetivo!
El trasponer todo esto a nuestra propia actividad, nos da una visin an ms clara de por
qu la planificacin estratgica debe hacerse en los niveles superiores de la direccin. La
palabra clave aqu es hecho. No se puede descuidar ni abandonar. No se puede suponer
que se ha hecho. La planificacin estratgica debe hacerse y plantearse y darse a conocer al
menos a los siguientes niveles inferiores de direccin de manera que pueda tener lugar la
coordinacin y la asignacin correcta de objetivos.

El Propsito y la Planificacin Estratgica


Un plan estratgico comienza con la observacin de una situacin que resolver o de una
meta que alcanzar.
Siempre conlleva una declaracin del propsito o propsitos definidos que se quieren
conseguir.
Una vez que se ha establecido el propsito, es posible deducir de l diferentes
planificaciones estratgicas.
De hecho, SE PUEDE DECIR QUE LA ESTRATEGIA ES CMO UNO VA A
CONSEGUIR, DE MANERA REAL, EFECTIVA Y RPIDA, QUE UN PROPSITO SE
MANIFIESTE Y AVANCE EN EL UNIVERSO FSICO REAL, CON VELOCIDAD Y
SIN ERRORES.
Cualquier plan estratgico puede abarcar una cantidad de acciones importantes que se
requieren de uno o ms sectores para conseguir el propsito. Estas acciones se expresan en
trminos muy generales, ya que son una declaracin de la planificacin general inicial que
se hizo. De ellas, uno puede entonces deducir planificaciones tcticas. Pero todas estas
cosas tienen que encajar.
PROCESO FORMAL DE LA PLANEACIN Y FORMULACIN DE METAS
Ahora que tenemos una idea ms clara de que es lo que aporta la planeacin a las
organizaciones, veamos de cerca el proceso formal de planeacin. Este ejemplo
se basa en la Planeacin de la Unidad Comercial Estratgica, un tipo de
planeacin estratgica que fcilmente puede ser aplicada a cualquier otro tipo de

planeacin personal u organizacional. Aunque parece formidable, es


sorprendentemente directa y fcil de entender si traducimos cada paso a una
sencilla pregunta o declaracin.

Paso 1: Qu queremos?
Paso 2: Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
Paso 3: Qu es aquello que necesitamos hacer?
Paso 4: Qu somos capaces de ser?
Paso 5: Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer?
Paso 6: Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo,
podremos llegar a donde queremos?

Paso 7: Esto es lo haremos para lograr la que queremos

Paso 8: Hazlo.

Paso 9: Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo estamos


haciendo bien.

Consideremos

cada

uno

de

estos

nueve

pasos

detalladamente.

Paso
1:
Formulacin
de
metas.
La formulacin de metas implica comprender la misin de la organizacin y
despus establecer metas que la traduzcan a trminos concretos. Dado que las
metas seleccionadas se llevarn gran cantidad de recursos de la organizacin y
gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave. Sin embargo,
muchos administradores dudan o fracasan al llevarlos a cabo.
Los valores que tengan los administradores influirn en el tipo de metas que estos
seleccionen. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos
prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera
su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara que tuviera
su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o
proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. Peters y
Waterman, Pascale y Athos, al igual que otros investigadores llegaron a la
conclusin de que varias compaas excelentemente administradas son
"orientadas por sus valores", es decir, que los valores organizacionales realmente
guan las acciones de muchos administradores. El fundador o alguno de los
primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente
juegan un papel importante en la creacin de dichos valores.
Paso
2: Identificacin
de
los actuales
objetivos
y estrategias.
Una vez definida la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos
2 a 6 son las bases para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de

alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie consiste en identificar los


objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y
objetivos recin definidos se parecern mucho a aquellos en que se funda la
presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias
provoca un cambio substancial en ellos; esto sucede principalmente cuando la
organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes.
Es posible que los objetivos y estrategias actuales estn bien definidos y se
comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Est ptima situacin
suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin
informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin, con
demasiada frecuencia el paso 2 revela que no hay una estrategia explcita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias, lo que la alta
direccin est tratando de lograr. Los administradores de pequeas empresas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez
cuentan
con
planes
estratgicos
formales.
Para determinar la estrategia actual de la organizacin, muchos administradores
se formulan preguntas como las siguientes:

Cul es nuestro negocio y cual debera ser?

Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Hacia donde nos dirigimos?

Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos?

En que reas de competencia sobresalimos?

Paso
3:
Anlisis
ambiental.
El conocimiento de las metas de la organizacin y de su estrategia actual da un
marco de referencia para definir que aspectos del ambiente ejercern la mayor
influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del anlisis
ambiental consiste en descubrir la forma en que, los cambios de los ambientes
econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico/legal de una organizacin la
afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores,
proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Por ejemplo,
un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su
producto se ha contrado en una recesin. No obstante, un anlisis cuidadoso
mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan
menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la
compaa haga su lnea de productos mas atractivos para el uso domstico, y de
ese
modo
superar
la
recesin.

En este paso de la planeacin, es importante preparar una lista de solo aquellos


factores que se juzgue que son realmente decisivos. No hay una lista que incluya
todos los que pueden ser potencialmente relevantes; pero un esfuerzo seri por
preparar la ayuda a la planeacin. Entre las fuentes tiles de informacin se
cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones especiales y las exhibiciones
de
la
industria
y
las
reuniones
tcnicas.
Mas adelante s comentarn los mtodos de proyeccin y de la ciencia
administrativa para analizar el ambiente. Como seala James M. Utterback, la
clave de un buen anlisis ambiental destinado a la formulacin de estrategias es la
deteccin temprana de cambios. El descubrimiento tardo de ellos a menudo hace
ms vulnerable la empresa ante los competidores. Aunque las proyecciones rara
vez proyectan con absoluta precisin, el anlisis ambiental ayuda a la
organizacin a ajustarse a los cambios en el ambiente de accin indirecta y a
anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente de accin directa.
La anticipacin estratgica de las reacciones de los grupos de inters, ante la
puesta en prctica de una estrategia, ha ido alcanzando mayor importancia. Es
una tctica que puede ser muy sutil. Por ejemplo. Ian C. MacMillan ha sealado
que una empresa pospuso el lanzamiento de un nuevo producto hasta que el
gerente de mercadotecnia de su principal competidor, emprendi un largo viaje de
negocios y de vacaciones. La compaa estableci una posicin dominante en el
mercado, mientras que su competidor se hallaba paralizado pues el sustituto del
gerente ausente tard tiempo en afrontar este nuevo riesgo y cuando actu ya era
demasiado
tarde.
Paso
4:
Anlisis
de
recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organizacin tambin proporcionan un
marco de referencia para analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para
determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las
fortalezas y debilidades de la organizacin frente a sus competidores actuales y
futuros.
La pregunta que hay que formular no es "Qu cosa estamos haciendo bien o
mal?", sino ms bien "Qu estamos haciendo mejor o peor que los dems?" Si
todas las universidades de un rea imparten una excelente enseanza, la
universidad x no obtendr una ventaja competitiva en captar a sus estudiantes
porque sus profesores proporcionan buena enseanza. En cambio, si ofrece una
enseanza buena pero no excelente y si las otras no imparten bien las clases,
tendr
entonces
una
ventaja
competitiva
en
esta
dimensin.
Ms an, la fortaleza relativa depende asimismo de lo que una organizacin est
tratando
de
realizar.
Paso
5:
Identificacin
de
oportunidades
estratgicas
y
riesgos.
La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y el anlisis de los
recursos de la organizacin se combinan en el quinto paso: descubrir las
oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrenta.

Unas y otros pueden surgir de multitud de factores: los terrenos comprados para
actividades agrcolas por una gran corporacin pueden alcanzar un precio tan alto
que podra hacer pensar en construir o adquirir, en su lugar, una divisin de
construccin de viviendas. En este caso, el cambio en las condiciones del
mercado
ofrece
una
nueva
oportunidad.
En la dcada de los 60s, las organizaciones cuyo xito se deba a la habilidad en
el diseo y fabricacin de complejos productos electrnicos, tales como las cajas
registradoras, se dieron cuenta de que los adelantos en la tecnologa electrnica
haban hecho rpidamente obsoletas sus tcnicas y plantas. Pero las empresas
que pudieron avanzar al ritmo acelerado con la nueva tecnologa tuvieron
oportunidad de hacerlo. As pues, el mismo ambiente que planteaba un peligro
para
algunas
organizaciones
ofreca
oportunidades
para
otra.
Paso 6: Determinacin del grado de cambio estratgico requerido.
Despus de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia
actual pueden ser proyectados. Cuando ms tiempo tenga la estrategia de haber
sido establecida y cuanto ms estable sea el ambiente, ms fcil ser efectuar
esta
proyeccin.
A continuacin los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o
su realizacin. Tal decisin debera basarse en el hecho de que puedan
identificarse las brechas del desempeo. Una brecha del desempeo es la
diferenciacin entre los objetivos establecidos en el proceso de formulacin de
metas y los probables resultados que se lograrn s contina la estrategia actual.
Las brechas de desempeo pueden resultar de elegir objetivos ms difciles o del
hecho de que el desempeo pasado no haya respondido a las expectativas debido
a las reacciones eficaces de los competidores, a los cambios en el ambiente, a la
prdida de recursos que contribuyen al fracaso de la empresa para implantar
debidamente la estrategia o bien, porque la estrategia no haya sido bien diseada.
Paso
7:
Toma
de
decisiones
estratgicas.
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeo,
el siguiente paso que se requiere es identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales. El proceso de la toma de decisiones se explica a fondo
ms adelante en el capitulo 4; aqu nuestra exposicin har nfasis en aquellos
aspectos
que
conciernen
a
las
opciones
estratgicas:
Identificacin
de
alternativas
estratgicas.
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
de desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden
ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo; se pueden emprender
nuevas
inversiones
o
se
pueden
terminar
las
existentes.
Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor

cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un enfoque estratgico.


Evaluacin

de

opciones

estratgicas.

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones


estratgicas:

Las estrategias y sus partes componentes deben tener metas, polticas y


objetivo congruentes.

Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos


durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia.

Debe ocuparse de sus aspectos susceptibles de solucin, teniendo en


cuenta los recursos y capacidades de la organizacin.

La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se espera.

Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o


servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explore una ventaja particular de la
organizacin
sobre
sus
rivales,
deber
ser
rechazado.
Seleccin

de

alternativas

estratgicas.

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern


seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Las
nuevas capacidades se pueden conseguir slo a travs de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse
rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que
requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo
contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la
empresa.
Paso
8:
puesta
en
prctica
de
las
estrategias.
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporar a las operaciones diarias
de la organizacin. Ni siquiera la estrategia ms sofisticada y creativa la
beneficiar, a menos que se ponga en prctica. Sin importar si la estrategia se
registra en un plan estratgico formal y detallado, debe ser traducido a planes
operativos
apropiados.
Paso
9:
Medicin
y
control
del
progreso.
A medida que va realizndose la introduccin del plan, los administradores
debern comparar el progreso con el plan estratgico en etapas peridicas o
decisivas. Los controladores a menudo desempean un papel importante en el
diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms
importantes del control estratgico:

Est efectundose la estrategia tal como fue planeada?

Estn logrando los resultados deseados?.

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