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3-1 Comente tres ventajas de administrar los costos en lugar de solo acumularlos.
Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratgico
Identifica los sntomas, problemas y soluciones para desplazarse hacia otros ambientes de
manufactura.
Permite auditar inversiones de capital.
3-2 Qu se entiende por sistema de administracin de costos?
R=Al sistema que integra todas las herramientas para aumentar la eficiencia de las
empresas, de tal manera que proporcione a los administradores informacin oportuna y
confiable en la cual puedan apoyar sus decisiones y estrategias.
3-3 Explique en que consiste el sistema de costeo con base en actividades.
R=Permite tener un costeo ms lgico de los productos pues elimina los sesgos que un
sistema tradicional basado en el prorrateo de costos fijos de produccin en funcin de
volumen.
3-4 Qu es un generador de costos?
R=Son los disparadores del valor de cada proceso de la organizacin, factores de medicin
del valor que los clientes dan a cada proceso estratgico de la empresa.
3-5 Qu es una cadena de valor?
R=Es el uso explicito, formal y consciente de la informacin de costos y de valor en el
desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la
empresa.
3-6 Explique como un sistema de administracin de costos puede visualizarse como un
sistema integrado por una estructura y un proceso.
R= El sistema de informacin de costos esta constituido por un conjunto de procedimientos
preestablecidos destinados a cubrir las necesidades de informacin de un ente, en lo
referido a las actividades de produccin de bienes y servicios que el mismo realiza,
Lo que hace
Lo que hace la planificacin estratgica es proveer la direccin para las actividades de todas
las jerarquas inferiores. Todos los planes, programas y proyectos tcticos que se deben
llevar a cabo en los niveles inferiores para lograr el objetivo, parten del plan estratgico
elaborado en el nivel superior. Es el plan general con relacin al cual se coordinan todos
estos.
Esto da una visin clara de por qu la planificacin estratgica es tan vitalmente importante
y por qu se debe hacer en el cuerpo de planificacin del nivel superior si se quiere que la
direccin sea efectiva y que tenga xito.
Qu ocurre si falta la planificacin estratgica? Bien, qu ocurre en el curso de una
guerra si no se hace ninguna planificacin estratgica?
Las tropas clave pueden quedar con sus flancos al descubierto y sin suministros en reas
clave, mientras que otras tropas luchan batallas sin propsito en algn puesto de avanzada
sin importancia. Los suministros y la municin podran desplegarse (colocarlos en posicin
de uso) en el rea incorrecta o no proporcionarse en absoluto. Resultara en conflictos de
rdenes, lneas y maniobras obstruidas, recursos desperdiciados y batallas perdidas. Debido
a la ausencia de un plan, falta coordinacin, y es un escenario de confusin y dispersin. En
resumen, un desastre.
Qu diferencia entre esto y un impulso fuerte, coordinado y positivo hacia el logro del
objetivo!
El trasponer todo esto a nuestra propia actividad, nos da una visin an ms clara de por
qu la planificacin estratgica debe hacerse en los niveles superiores de la direccin. La
palabra clave aqu es hecho. No se puede descuidar ni abandonar. No se puede suponer
que se ha hecho. La planificacin estratgica debe hacerse y plantearse y darse a conocer al
menos a los siguientes niveles inferiores de direccin de manera que pueda tener lugar la
coordinacin y la asignacin correcta de objetivos.
Paso 1: Qu queremos?
Paso 2: Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
Paso 3: Qu es aquello que necesitamos hacer?
Paso 4: Qu somos capaces de ser?
Paso 5: Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer?
Paso 6: Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo,
podremos llegar a donde queremos?
Paso 8: Hazlo.
Consideremos
cada
uno
de
estos
nueve
pasos
detalladamente.
Paso
1:
Formulacin
de
metas.
La formulacin de metas implica comprender la misin de la organizacin y
despus establecer metas que la traduzcan a trminos concretos. Dado que las
metas seleccionadas se llevarn gran cantidad de recursos de la organizacin y
gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave. Sin embargo,
muchos administradores dudan o fracasan al llevarlos a cabo.
Los valores que tengan los administradores influirn en el tipo de metas que estos
seleccionen. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos
prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera
su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara que tuviera
su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o
proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. Peters y
Waterman, Pascale y Athos, al igual que otros investigadores llegaron a la
conclusin de que varias compaas excelentemente administradas son
"orientadas por sus valores", es decir, que los valores organizacionales realmente
guan las acciones de muchos administradores. El fundador o alguno de los
primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente
juegan un papel importante en la creacin de dichos valores.
Paso
2: Identificacin
de
los actuales
objetivos
y estrategias.
Una vez definida la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos
2 a 6 son las bases para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de
Paso
3:
Anlisis
ambiental.
El conocimiento de las metas de la organizacin y de su estrategia actual da un
marco de referencia para definir que aspectos del ambiente ejercern la mayor
influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del anlisis
ambiental consiste en descubrir la forma en que, los cambios de los ambientes
econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico/legal de una organizacin la
afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores,
proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Por ejemplo,
un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su
producto se ha contrado en una recesin. No obstante, un anlisis cuidadoso
mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan
menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la
compaa haga su lnea de productos mas atractivos para el uso domstico, y de
ese
modo
superar
la
recesin.
Unas y otros pueden surgir de multitud de factores: los terrenos comprados para
actividades agrcolas por una gran corporacin pueden alcanzar un precio tan alto
que podra hacer pensar en construir o adquirir, en su lugar, una divisin de
construccin de viviendas. En este caso, el cambio en las condiciones del
mercado
ofrece
una
nueva
oportunidad.
En la dcada de los 60s, las organizaciones cuyo xito se deba a la habilidad en
el diseo y fabricacin de complejos productos electrnicos, tales como las cajas
registradoras, se dieron cuenta de que los adelantos en la tecnologa electrnica
haban hecho rpidamente obsoletas sus tcnicas y plantas. Pero las empresas
que pudieron avanzar al ritmo acelerado con la nueva tecnologa tuvieron
oportunidad de hacerlo. As pues, el mismo ambiente que planteaba un peligro
para
algunas
organizaciones
ofreca
oportunidades
para
otra.
Paso 6: Determinacin del grado de cambio estratgico requerido.
Despus de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia
actual pueden ser proyectados. Cuando ms tiempo tenga la estrategia de haber
sido establecida y cuanto ms estable sea el ambiente, ms fcil ser efectuar
esta
proyeccin.
A continuacin los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o
su realizacin. Tal decisin debera basarse en el hecho de que puedan
identificarse las brechas del desempeo. Una brecha del desempeo es la
diferenciacin entre los objetivos establecidos en el proceso de formulacin de
metas y los probables resultados que se lograrn s contina la estrategia actual.
Las brechas de desempeo pueden resultar de elegir objetivos ms difciles o del
hecho de que el desempeo pasado no haya respondido a las expectativas debido
a las reacciones eficaces de los competidores, a los cambios en el ambiente, a la
prdida de recursos que contribuyen al fracaso de la empresa para implantar
debidamente la estrategia o bien, porque la estrategia no haya sido bien diseada.
Paso
7:
Toma
de
decisiones
estratgicas.
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeo,
el siguiente paso que se requiere es identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales. El proceso de la toma de decisiones se explica a fondo
ms adelante en el capitulo 4; aqu nuestra exposicin har nfasis en aquellos
aspectos
que
conciernen
a
las
opciones
estratgicas:
Identificacin
de
alternativas
estratgicas.
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
de desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden
ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo; se pueden emprender
nuevas
inversiones
o
se
pueden
terminar
las
existentes.
Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor
de
opciones
estratgicas.
de
alternativas
estratgicas.