Hoofdstuk 10 : Informatica en strategie

 De belangrijkste soorten bedrijfsapplicaties (SCM, ERP, CRM, … en hun

toepassingsgebied kunnen identificeren)
 Het onderscheid kunnen duiden tussen operationele en strategische
ondersteuning van bedrijfsinformatiesystemen
 De belangrijkste kenmerken van nieuwe samenwerkingsvormen zoals
Extended Enterprises en Value Webs kunnen weergeven, alsook van de
nodige technologische 'enablers' zoals EAI en B2Bi
 De strategische waarde van ICT kunnen duiden in het licht van de "five
competitive forces" van M. Porter

10.1.Trends & strategie

10.1.1.ICT groeitrends
De groeitrends in ICT zijn spectaculaire :
– De processorkracht dubbelt elke 18 maanden, en volgt zo de wet van
Moor. Ze worden steeds duurder, maar eenzelfde processor verliest 5%
van zijn waarde per jaar.
– Het vermogen van de geheugenchips volgen dezelfde trend, zij worden
alleen relatief 65% goedkoper per jaar
– Het vermogen van de geheugenschijven groeit nog sneller dan de
processorkracht : maal 2 elk jaar. En ze worden relatief 75% goedkoper
per jaar. Daartegen neemt de rotatiesnelheid amper toe, dit is duidelijk
een limiet van deze technologie.
– De beschikbare bandbreedte verviervoudigt op jaarbasis, en zijn relatieve
kost daalt sterk.
We zien dat er een zeer snelle groei is voorlopig, de enigste vraag is wanneer die
gaat stoppen. Deze groei wordt geholpen door de ontdekking en de inzet van
nieuwe materialen.
De grenzen van de Informatica zijn eigenlijk de menselijke verbeelding, d.w.z.
hoe we al dit zullen moeten gebruiken.

10.1.1.Strategie : een definitie

Wij volgen als definitie van strategie op informatica vlak, de definitie van Michael
Porter. Die bestaat uit :
1 – een nauwkeurige formulering van de bedrijfsdoelstellingen. Succesvolle
strategieën formuleren hun doelstellingen in de eerste plaats in termen van
een volgehouden Return on Investment (ROI), men moet dus eerst zijn of
een product geld gaat opleveren of niet.
2 – een waardebepaling, d.w.z. een aantal competitieve voordelen en hoe
een bedrijf zich onderscheid van de concurrentie op vlak van gebruik of
markten.
3 – een onderscheidende waardeketen. De strategie moet aantonen hoe de
logistiek, productie, verkoop, ondersteuning, HRM, enz.… verloopt, en dit op
een andere manier dan bij de concurrentie.
4 – Verschillende alternatieven, zonder alternatieven is het een zwakke
strategie : men moet kunnen kiezen tussen verschillende zodat alleen het
besten overblijft.
5 – een goede afstemming (alignment) van alle bedrijfscomponenten. Er
moeten geen breuken in de bedrijfsvoering en een naadloze integratie van de
activiteiten van de waardeketen zijn.
6 – een continuïteit op lange termijn.
Deze elementen en het volgen van deze strategie vereist een zekere discipline
en een bepaalde aandacht aan de rentabiliteit.
 10.1.2.ICT-strategie en verandering
In de moderne economie veranderen de bedrijven constant onder invloed van
globalisering, fusies, privatiseringen, enz.… Anderzijds is ICT steeds meer
gebruikt, en deze technologie verandert zelf razendsnel. Daarom, om met deze
twee mogelijke veranderingsbronnen te leven, moet een ICT-systeem zo flexiebel
mogelijk zijn : dicht bij de bedrijfsrealiteit blijven, en de technologische evolutie
kunnen volgen. Echter het ontwikkelen van zo’n systeem is zeer duur, daarom
met het systeem ook kunnen werken met zogenaamde legacy-applicaties.
Flexibiliteit is dus de enigste manier om een systeem efficiënt te maken en
aanpasbaar aan de noden en/of opportuniteiten.

10.2.ICT & Waardeketens

10.2.1.Het waardeketenmodel
Een waardeketen wordt gevormd door alle activiteiten die waarde toevoegen in
een bedrijfsproces. Hier is ICT-ondersteuning cruciaal, zodat alle mogelijke
componenten samen kunnen werken. Dit gaat het bedrijf ook onderscheiden van
de concurrentie en hen een voordeel opleveren. Het heeft als karakteristieken :
• "Stoofbuis" • Sterk gekoppeld
• Optimisatie gebeurt door ICT • Lange-termijn partnerships
• Statische verbanden (moeilijk aanpasbaar) Centrale controle
•

10.1.1.Supply Chain Management (SCM)

De supply chain omvat alle activiteiten die betrekking hebben op het produceren
en afleveren van een eindproduct : de "flow of material", informatie en diensten
van de leveranciers van grondstoffen overheen fabricage, assemblage en
magazijnen tot de uiteindelijke klanten.
Supply Chain Management betreft de planning, organisatie en coördinatie van
alle activiteiten die de supply chain uitmaken. Dit bestaat uit 2 kern elementen :
– Planning : voorspellen van de vraag en aanbod, simulatie van
voorraadwijzigingen, plannen van productie, …
– Uitvoering : verwerven van grondstoffen, productie, distributie, …
In het algemeen betekend dat de SCM ervoor moet zorgen dat de juiste
grondstoffen op de juiste plaats en op het goede moment aankomen. SCM
gebeurt doorgaans met behulp van ICT-ondersteuning, met als doel:
○ Verhoogde efficiëntie door automatisering van bepaalde processen
○ Betere informatievoorziening
○ Synchronisatie van vraag en aanbod aan materialen
○ Lagere voorraden én lagere risico's op stockouts
SCM is zowel intern (in het bedrijf) van belang als extern (upstream naar
leveranciers en downstream naar de afnemers).

Het beheren van de SC is een complex probleem. Er moet rekening worden

gehouden met : een zo laag mogelijke stock (minder kosten) en zo weinig risco
mogelijk op stockouts. Het probleem is dat geen enkele schakel zeker is van de
vraag van zijn afnemer, en dit tot aan de marktvraag naar het product.
Een van de redenen hiervoor is de inefficiënte informatie tussen schakels. Bij een
kleine verandering in de marktvraag, gaat elke schakel extra voorraad
aanleggen, dus dan zal de volgende schakel ook extra voorraad moeten
aanleggen. Dit noemt men bullwhip effect. Om deze onzekerheid weg te werken
zijn er 3 mogelijkheden :
• Een zeer grote voorraad aanleggen om stockouts te vermijden
• Alle schakels opkopen en zo de hele supply chain keten in handen te
hebben (cf. Mittal).
• Een ICT-systeem opstellen tussen de schakels zodat alle bedrijven efficiënt
samen de gehele keten kunnen optimaliseren.

10.1.1. Customer Relationship Management (CRM)

Het uitgangspunt van CRM is "ken uw klant". Zo kan men door een beter begrip
van de klant de efficiëntie bevorderen van alle bedrijfsactiviteiten waarbij de
klant betrokken is: marketing, verkoop, dienst na verkoop enz.
Customer Relationship Management is het geheel van processen die
ondersteuning bieden voor het identificeren, selecteren, veroveren en aan zich
binden van (potentiële) klanten. Dankzij deze processen worden langdurige
klantenrelaties geoptimaliseerd.
Tegenwoordig zijn hiervoor geïntegreerde CRM-applicaties beschikbaar, die
ondermeer volgende functies aanbieden:
∗ Verzamelen van informatie over de klant (via winkelbezoeken,
internetbezoeken, telefoontjes, klachten, serviceverlening, enz.)
∗ Consoloderen en consistent houden van alle klantinformatie in een
centrale database
∗ Analyseren van informatie over de klant
∗ Verspreiden van consistente klanteninformatie aan alle bedrijfseenheden
die daar nood aan hebben
Men maakt het onderscheid in CRM tussen :
 Operationele CRM (front office CRM): wordt gebruikt bij support, help-desk
en direct sales activiteiten
 Analytische CRM (back office CRM): wordt gebruikt door marketing
managers bij het organiseren van marketing campagnes
De domeinen van de CRM zijn zoals volgt :

Customer interaction management betreft de operationele CRM : deze

toepassingen vereenvoudigen de rechtstreekse interactie tussen de onderneming
en de klant. Dit is handig zodat de informatie van klanten op elk departement
toegankelijk zijn (cf. standardiste die direct weet naar welke afdeling de klant
moet). Ook handig om gepersonaliseerde reclame te maken (cf. Google).
Customer information management toepassingen gaan de
klantengegevens opslagen en beheren. Dit op basis van een Database zodat
iedereen tegelijkertijd overal aankan.
 Customer decision support gaan alle
gegevens overzetten in informatie ten
bate van de besluitvorming in de
onderneming. Dit gebeurt bij de
analytische CRM via data-mining. Men
kan zo voor een groep klanten
reklame gaan maken, of de
productspecificaties aanpassen.
Het laatste belangrijk vlak is de
integratie van de CRM met de SCM- en
de ERP-systemen.

10.1.1.Enterprise
Resource Planning (ERP)
Enterprise Resource Planning betreft de planning en beheer van alle "resources"
die doorheen de gehele onderneming worden aangewend. De bedoeling is om,
door ICT-ondersteuning, een enkelvoudige interface aan te bieden tot zowel de
prodcutie-activiteiten als de bijhorende administratieve processen die van deze
resources gebruik maken. Dankzij de componentnetsgewijze opbouw, zijn ERP-
systemen doorgaans modulaire. Elk component wordt gecombineerd en
gecustomiseerd tot een systeem-op-maat. Er bestaat aleen een
gemeenschappelijke onderliggende database. Bij een ERP-systeem, zal deze bijv.
bij een aankoop order zich bezighouden met het doorwijzen naar alle
componenten die de informatie nodig hebben. Dit zijn we hier links. Bekende
voorbeelden zijn SAP R/3 en Peoplesoft.

10.1.2.ERP en Enterprise Application Integration (EAI)

De geboden functionaliteit van ERP-systemen breidt steeds uit, zodat binnen de
ERP-omgeving ook SCM en CRM-ondersteuning wordt aangeboden. Dit heeft twee
redens :
– Productie wordt meer en meer klant-driven, de incorporatie van CRM werd
dus een feit.
– Integratie van productie- en administratieve processen leed tot de
incorporatie van SCM.
De gegevens die gebruikt worden door ERP- SCM- en CRM-toepassingen
overlappen gedeeltelijk. Om redenen van efficiëntie en consistentie valt het dan
ook aan te raden om deze te integreren in een gemeenschappelijke database, die
gedeeld wordt door alle toepassingen
Om de applicaties zelf met elkaar te integreren zijn twee benaderingen mogelijk:
– SCM- en CRM-componenten aankopen bij de leverancier van het ERP-
systeem
– Integreren van "best of breed" componenten van verschillende
leveranciers wat leidt tot EAI
EAI, of Enterprise Application Integration, is de verzamelterm voor technologieën
die als doel hebben de integratie van verschillende applicaties binnen eenzelfde
onderneming te bewerkstellingen. Een essentieel onderdeel hiervan is de
middleware.

10.1.1.ERP en Business Intelligence

ERP-systemen waren oorspronkelijk bedoeld ter ondersteuning van
"routinematige", operationele processen. De operationele processen leveren
echter een schat aan informatie op, die (eventueel in geaggregeerde en
geïntegreerde vorm) uiterst nuttig kan zijn bij de tactische en strategische
besluitvorming (het wel of niet verkopen van een product in functie van de
markt). De "tweedegeneratie" ERP-systemen werden dan ook uitgebreid met
business intelligence en decision support faciliteiten. We maken onderscheid
tussen 2 ERP-omgevingen :
 OLTP (On-Line Transaction Processing): hier is de ERP een ondersteuning
voor de operationele processen zoals orderverwerking, boekhouding, enz.
Het moet vaak veel uniforme transacties tegelijk verwerken, daarom
maakt het gebruik van een “gewone” operationele data base.
 OLAP (On-Line Analytical Processing) en data mining zijn analythische
systemen die data omzetten in informatie, hypotheses toetsen (OLAP),
nieuwe verbanden ontdekken (mining), … en dit als ondersteuning van de
besluitvorming op tactisch en strategisch niveau. Het kan zelfs zelf nieuwe
verbanden leggen en hypotheses ontdekken uit een gegevensverzameling.
Deze systemen maken gebruik van data warehouses, d.w.z. databases
waar alle mogelijke interne, externe en gegevens uit het verleden worden
opgeslagen.
Business intelligence-componenten van ERP systemen combineren OLAP en data
mining technieken met decision support. Decision support systems (DSS) bieden
ondersteuning voor de keuze van strategieën, voor de implementatie van deze
strategieën en voor de evaluatie ervan. Ze doen hierbij beroep op OLAP en
mining analysetechnieken om bijvoorbeeld key perfomance indicators (KPI's) op
te stellen.

10.1.Strategische afstemming (alignement)

10.1.1.American Airlines
10.1.2.Fedex
10.1.3.Dell
10.1.4.ICT & afstemming
Uit de vorige voorbeelden halen we 3 belangrijke gemeenschappelijke punten die
tot succes hebben geleden :
– De ICT-strategie was elke keer het fundament van de bedrijfsstrategie : in
alle drie de gevallen was handel niet mogelijk zonder de keuzen op ICT-
vlak die werden gemaakt.
– De bedrijfsvorming die door deze innovatieve ICT-toepassingen mogelijk is
geworden heeft inderdaad geleden tot een competitief voordeel omdat het
de klant mogelijkheden bood die niemand anders had.
– In de 3 gevallen stond de klant centraal in de ICT-benadering : het bieden
van een kwaliteitsvol product aan de klant, aangepast aan diens
individuele wensen was het belangrijkste.

10.1.E-Business & B2Bintegration

10.1.1.There is no Business like E-Business
Met de opkomst van de Internet-technologie en het WWW, ontstonden er ineens
een enorm potentieel voor innovatieve vormen van zakendoen. Dit kan via
2 begrippen :
– E-commerce maakt zeker gebruik van internet als communicatiekanaal
voor het sluiten van zakelijke transacties. Dit kan in een B2C en een B2B-
context.
– E-business is een ruimer concept. De internettechnologie is op alle
aspecten van de bedrijfsvoering toegepast. Het wordt gebruikt voor een
geïntegreerde benadering van :
○ Interactie met klanten
○ Interne coördinatie
○ Interactie met toeleveranciers
 Het uiteindelijk doel is de optimalisatie van de hele waardeketen.

10.1.1.E-Business en de Supply Chain

De Internet-technologie wordt zeker gebruikt bij EAI dit voor verschillende
redenen :
– het laat toe een veelheid van applicaties aan te spreken die webenabled
werden gemaakt.
– Het efficiënter maken van de E-procurement toepassingen. Deze staan in
voor het automatiseren van de goederen aankoop bij leveranciers. Deze E-
procurement heeft 2 componenten :
○ Order management : het behandelen van alles wat er gebeurt bij
een aankoopbeslissing, d.w.z. aanmaken van orders, order statue
bijhouden, etc…
○ Content management : helpt de keuzen van de geschikte
leverancier voor een bepaald product (live update van hoeveel iets
kost)
– Het automatiseert de interactie met klanten via een Web Storefront.
Klanten kunnen nu zelf alles opzoeken en bestellen. Deze storefront bevind
zich tussen operationele CRM (directe interactie met de klant) en
analytische CRM (nuttige informatie ophalen over het koopgedrag).

10.1.1.Optimalisatie van Global Supply Chains

De integratie van de E-procurement, web storefront en CRM met SCM zorgt voor
een integratie van de Supply chain zowel upstream als downstream, dankzij
directe interactie met de informatiesystemen van afnemers en toeleveranciers.
Die leidt tot sneller optimalisatie van de gehele “pipeline”, i.p.v. individuele
schakels steeds verbeteren. Dit systeem vermindert ook stocks en de out-of-
stock situaties. Er kan zo ook een efficiëntere planning van timing en grootte van
leveringen en sneller oplossen van supply chain problemen.
Er kunnen dankzij een goed ICT-systeem zelfs nieuwe dienstleveringen ontstaan
zoals de “build-to-order” van Dell. Dit heeft dus vaak een impact op operationeel,
tactisch en strategisch niveau

10.1.2.Nieuwe vormen van SCM

We zien dus dat de klemtoon verschuift tijdens de productie van het product naar
de klant. Dit kan omdat de SCM meer “customer centric” is geworden met de
store webfront waardoor nieuwe vormen van SCM en productieplanning zijn
ontstaan. We kunnen zo een evolutie zien :
– Vroeger was er de integrated make-to-stock benadering : de productie
werd geplant zonder te kijken naar de vraag, alleen de voorraad moest op
peil blijven.
– Later kwam de continuous replenishment waarbij de gehele supply chain
wordt gecoördineerd en de voorraden constant worden aangevuld op basis
van een verwachte, stabiele vraag naar het product. We spreken dan ook
van “customer-demand pull” : de consument veroorzaakt de
veranderingen in het aanbod.
– Nu bestaat er ook de build-to-order benadering van Dell : de bestelling van
een individuele klant triggert de productie van een gepersonaliseerd
product. Dit vereist wel een zeer nauwe band tussen verschillende
schakels : men investeert in informatie in plaats van in voorraden.

10.1.1.Waardeketenintegratie en Extended Enterprises

De samenvloeiing van SCM, CRM en ERP enerzijds en de integratie van SCM
overheen de gehele supply chain leidde tot het begrip value chain integration.
De partners die bijdragen aan deze geïntegreerde waardeketen zijn
onafhankelijke ondernemingen, die echter samen een extended enterprise
vormen.
Een extended enterprise veronderstelt een collaboratieve planning,
implementatie en beheer (zowel elektronisch als fysisch) van de flow van
goederen, diensten en informatie langsheen de gehele waardeketting.
 De optimalisatie van de geïntegreerde waardeketting veronderstelt:
○ Integratie van SCM, CRM en ERP
○ SCM overheen de geïntegreerde supply chain, van toeleveranciers
tot klanten
○ Proactief beheer als een extended enterprise
 ICT-ondersteuning: hier is belangrijk dat de applicaties ter ondersteuning
in de back officei volledig zijn afgestemd op de toepassingen voor klant-
interactie in de front office : het ERP-systeem dient als "backbone" met
een geïntegreerde SCM en CRM. Hierbij zal de integratie binnen de
individuele ondernemingen gebeuren via EAI-technieken . B2Bi-technieken,
gaan zij, dienen voor de integratie overheen de extended enterprise. De
B2Bi dient ook voor de integratie overheen de globale extended enterprise
waar de onafhankelijke ondernemingen in een zeker mate als een geheel
worden beheerd.

10.1.1.Van waardeketen naar waardenetwerken

Eens de waardeketen is geïntegreerd met behulp van ICT, gaat men proberen de
value chain te reorganiseren zodat er nieuwe samenwerkingsvormen ontstaan
die vroeger ondenkbaar waren.
Een gewone value chain is een soort lineaire stoofbuis geoptimiseerd
dankzij ICT, maar de structuur volgt nog grotendeels de traditionele
productieprocessen : de output van de een is de input van de volgende schakel.
Dit maakrt de value chain zeer statisch omdat alle componenten met elkaar zijn
gekoppeld, en het is dan niet evident een schakel eventueel te vervangen.
Een stap verder is het reorganiseren als een value web. Met gaat zoveel mogelijk
outsourcen, elk bedrijf gaat zijn specifieke competentie aanbieden. Zo krijgt men
een netwerk van bedrijven die samenwerken. Vaak zal er een sterkere schakel
zijn en verschillende hubs of bemiddelaars. Echter dit systeem laat verschillende
kort termijn verbanden. Met de hulp van B2BI-technologieën kunnen ook
korstondige “ad-hoc” partnerships worden aangegaan. Echter dergelijke
samenwerkginsvormen zijn ontdenkbaar zonder de gepaste ICT-ondersteuning :
zowel communicatie als interactie tussen informatiesystemen moeten bijna
automatisch zijn.

We zien dat veel ondernemingen nog niet tot deze laatste stap zijn gekomen.
Veel zijn nog binnen een EAI interaface of een B2Bi value chain.
 10.2.ICT/S als strategisch onderscheid
De mogelijkheden voor automatisering die ontstaan door het gebruik van ICT
leiden doorgaans tot efficiënter transacties en administraties, dit wanneer men
individuele toepassingen laat samenvloeien tot een bedrijfsomvattend systeem.
De impact kan zich ook voelen op tactishc en strategisch niveau dankzij de
onschatbare informatie dat men kan vinden. Soms kan ICT zelfs resulteren in
nieuwe vormen van bedrijfsvoering die rechtstreeks gevolg zijn van innovatieve
ICT-toepassingen. Dit geldt als de integratie niet beperkt is tot de eigen
onderneming, maar wanneer de gehele waardeketen wordt geïntegreerd.

We zien dankzij Dell dat process-integratie mogelijk is overheen meerdere

ondernemingen. Dit zodat er een massaproductie kan ontstaan gecombineerd
met zero-inventory. De benodigde flexibiliteit en openheid kan op dit ogenblik
best gerealiseerd worden met behulp van de hiudige state-of-the-art software
architecturen op basis van n-tier technologie, gedistribueerde objecten en
component based development, waarbij de web browser functioneert als
universele thin client.