Inteligencia emocional policías

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

DECANATO DE POST-GRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA
NUCLEO BARCELONA.
NECESIDAD DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO

BASADO EN INTELIGENCIA EMOCIONAL DIRIGIDO A
FORTALECER LA CAPACIDAD GERENCIAL EDUCATIVA
PARA DIRECTIVOS, PROFESORES E INSTRUCTORES DE LA
DIVISIN DE EDUCACIN DEL INSTITUTO AUTNOMO DE
LA POLICIA DEL ESTADO ANZOATEGUI
Trabajo de Grado presentado como Requisito parcial para optar al grado

de Magster Scientiarum en Gerencia Educativa
Autor: Mara Maraima

Tutor:
Flor Balady
ii
Barcelona, Junio del 2009

APROBACIN DEL TUTOR
En mi carcter de Tutor de la Tesis Necesidad de Adiestramiento

Gerencial a Travs del talento Humano e Inteligencia Emocional para
Directivos y Docentes de la Divisin de Educacin del Instituto
Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui, presentado por la
ciudadana Mara Maraima, C.I. V-6.383.643, para optar al Grado de
Magster Scientiarum en Gerencia Educativa, considero que dicha Tesis
rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometida a la
presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se
designe.
En la Ciudad de Barcelona a los _____ das del mes de Junio del 2009
____________________________
Flor Balady
iii
C.I. V-
DEDICATORIA
A mi madre por darme la vida, su apoyo y

confianza en todo momento, sin ella los
momentos de tristeza y la falta de nimo no
hubiesen sido superados; sus palabras de aliento
siempre estuvo presente para reconfortarme.
Soy lo que soy, gracias a ella que Dios la
bendiga y la proteja.
A mis hijos por quienes he hecho mi esfuerzo,
puesto
mi
iv
dedicacin,
comprensin
entendimiento, son la fuerza que me impulsa

para lograr mis metas, a ellos dedico mi triunfo.
A mi esposo; con su amor infinito supo
apoyarme y ayudarme incondicionalmente en
cada instante de mi vida, gracias a l hoy en da
he logrado mis sueos.
A todas aquellas personas que me motivaron a
iniciar este nuevo xito en mi vida, lo cual me
brindo
un
nuevo
horizonte
en
mis
conocimientos y haberme llevado a incursionar

en este transitar y maravilloso mundo de la
educacin.
AGRADECIMIENTO
Al Dios Todo Poderoso; que da a da esta mi

lado guindome el camino, dndome la salud,
bendiciones, entendimiento y sabidura. Tantas
cosas mi Dios que tengo que agradecerte, que
mis manos no cesaran de escribirte.
A mi Padre; quien por circunstancias de la vida
no est fsicamente, vive y perdura en mi mente
y mi corazn, agradezco la ayuda que desde el
cielo me brinda para alcanzar mis metas y as
sentirse orgulloso de m. Gracias pap, solo me
falta tu compaa.
A mis profesores en especial a Flor Balady, al
director IAPANZ Com. Flores Pea; por ser
excelentes colaboradores en la realizacin de mi
trabajo de grado.
Al Instituto Autnomo de la Polica del Estado
Anzotegui y en especial a mis compaeros de
trabajo de la Divisin de Educacin
vi
INDICE GENERAL
pp
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
LISTA DE CUADROS
viii
LISTA DE TABLAS
ix
LISTA DE GRAFICOS
xi
RESUMEN
xiii
INTRODUCCIN
1
CAPTULO
I
EL PROBLEMA.
Planteamiento del
Problema.
Enunciado del
Problema..
Diagnostico del
Problema
Formulacin del
Problema
vii
3
7
10
12
Sistematizacin del
Problema
12
Objetivo de la Investigacin.
Objetivo
General...
13
Objetivos
Especficos...
13
Justificacin.
Justificacin
Terica....
13
Justificacin
Prctica...
14
Justificacin
Metodolgica.....
14
Alcances y
Limitaciones..
15
II
MARCO REFERENCIAL.
Antecedentes del
Problema.
16
Bases Tericas.
Gerencia
Educativa......
20
Funciones
Gerenciales..
21
Perfil
Educativo
22
Desarrollo
Gerencial.
23
Toma de
Decisiones..
24
Evaluacin
Educativa
25
Evaluacin del
Desempeo
27
Deber ser del Desempeo
Docente..
29
viii
Principios de la Evaluacin del

Desempeo
33
Adiestramiento.
33
Objetivos del
Adiestramiento..
35
Polticas de
Adiestramiento.
36
Normas del
Adiestramiento.
37
Fases del
Adiestramiento.
38
Tipos de
Adiestramiento..
43
Programas de
Adiestramiento..
43
Importancia de los Programas de
Adiestramiento
45
Seleccin y Diseo de los Programas de
Adiestramiento.
45
Programa de Adiestramiento sobre Inteligencia
Emocional..
46
Naturaleza de la Inteligencia
Emocional
47
Inteligencia
Emocional 47
Pilares de la Inteligencia
Emocional 48
Dimensiones de la Inteligencia
Emocional.. 50
Aptitudes Vinculadas a la Inteligencia Emocional en el
rea
Laboral.
Proyecciones de la Inteligencia
Emocional. 55
Inteligencia Emocional en las
Organizaciones. 56
ix
54
Bases
Legales 57
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela 58
Ley Orgnica de
Educacin. 59
Reglamento de la Ley Orgnica de
Educacin 60
Definiciones de
Trminos...... 60
III
MARCO METODOLGICO.
Diseo y Tipo de Investigacin.

Diseo de la
Investigacin 63
Tipo de
Investigacin 64
Procedimientos para la Investigacin
Descriptiva. 65
Operacionalizacin de
Variables... 67
Poblacin y
Muestra.. 68
Representacin de la
Poblacin.. 68
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de
Datos.. 69
Validez...
IV
69
ANLISIS DE LOS RESULTADOS.

Cuestionario Dirigido a Directivos, Profesores e
Instructores.
Presentacin Grafica y
Anlisis.. 71
V
CONCLUSIONE Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones
x
92
Recomendaciones
VI
94
PROPUESTA: PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO

BASADO EN INTELIGENCIA EMOCIONAL
DIRIGIDO
A FORTALECER LA CAPACIDAD GERENCIAL
EDUCATIVA PARA DIRECTIVOS, PROFESORES
E INSTRUCTORES
Presentacin..
96
Justificacin..
Fundamentacin
Terica..
97
Estructura del
Programa...
99
Objetivos del Programa.
Objetivo
General.
99
Objetivos
Especficos..
99
Misin del
Programa 100
Visin del
Programa 100
Polticas del
Programa 101
Normas del
Programa. 102
Contenido del
Programa. 102
Programa de Adiestramiento basado en inteligencia
emocional. 103
97
Factibilidad.
xi
109
Evaluacin...
110
REFERENCIAS...........................................................................................
....... 111
ANEXO
Cuestionario Dirigido a Directivos, Profesores e
Instructores... 114
LISTA DE CUADROS
CUADRO
pp
1.- Diagnstico del Problema.
10
xii
2.- Operacionalizacin de Variables..

67
3.- Representacin de la
Poblacin.
xiii
68
LISTA DE TABLAS
TABLA
pp
Distribucin absoluta y
instruccin
72
porcentual
sobre:
el
nivel
de
Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si estudia actualmente....

73
Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si ha realizado o
realiza.
cursos de post
grado
Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si recibe apoyo y
asesora
sobre gerencia educativa.
..
1 Distribucin absoluta y porcentual sobre: La organizacin
implanta
polticas que rigen de manera general
los programas de
adiestramiento.
.
establece normas que rigen el desarrollo del programa de
adiestramiento...
3 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si considera
usted que el desempeo gerencial incide en las relaciones
interpersonales
en
la
Divisin
de
Educacin...
4 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si considera
usted que los directivos, profesores e instructores deben ser
xiv
responsable
en
el
desempeo
de
gestin...
su
5 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si cree usted que

los directivos, profesores e instructores deben ejercer
autoridad
para
optimizar
el
desempeo
gerencial.
6 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si es necesario
que los directivos, profesores e instructores tomen
decisiones
para
el buen
desempeo
de
su
labor...
7 Distribucin absoluta y porcentual sobre: A veces estoy
feliz
sin
motivo
alguno
8 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Dudo cuando

hago
las
cosas
bien
9 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Cuando no tengo

nada
que
hacer
siento
angustia..
10 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si tengo
problemas
con
alguien
huyo
de
l..
11 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Se puede decir
que
soy
una
persona
animada
xv
12 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Me siento

motivado
a
trabajar
...
13 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Soy susceptible a
todo lo que pueda ocurrir en mi crculo
laboral.
14 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Me desagradan
las
personas
de
otro
color....
15 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Me agrada tener
conversaciones
con
mis
compaeros.
16 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Cuando dos
colegas empiezan a alzar su tono de voz en una
conversacin,
inmediatamente
intento
tranquilizarlos.
LISTA DE GRFICOS
xvi
GRFICO
pp
Distribucin
porcentual
instruccin..
Distribucin
porcentual
actualmente.
sobre:
72
sobre:
el
nivel
Si
73
Distribucin porcentual sobre: Si ha realizado o realiza

cursos
de
post
grado..............
....
Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si recibe apoyo y
asesora
sobre
gerencia
educativa.
..
implanta polticas que rigen de manera general los
programas
de
adiestramiento.
.
2 Distribucin porcentual sobre: La organizacin establece
normas que rigen el desarrollo del programa de
adiestramiento.......................
3 Distribucin porcentual sobre: Si considera usted que el
desempeo gerencial
incide en las relaciones
interpersonales
en
la
Divisin
de
Educacin......
................
4 Distribucin porcentual sobre: Si considera usted que los
directivos, profesores e instructores deben ser responsable
en
el
desempeo
de
su
gestin................
...........
xvii
de
estudia
5 Distribucin porcentual sobre: Si cree usted que los

directivos, profesores e instructores deben ejercer autoridad
para
optimizar
el
desempeo
gerencial..
6 Distribucin porcentual sobre: Si es necesario que los
directivos, profesores e instructores tomen decisiones para
el
buen
desempeo
de
su
labor...............
.......
7 Distribucin porcentual sobre: A veces estoy feliz sin
motivo
alguno
8 Distribucin porcentual sobre: Dudo cuando hago las cosas

bien
9 Distribucin porcentual sobre: Cuando no tengo nada que

hacer
siento
angustia
...
10 Distribucin porcentual sobre: Si tengo problemas con
alguien
huyo
de
l
....
11 Distribucin porcentual sobre: Se puede decir que soy una
persona
animada
..
xviii
12 Distribucin porcentual sobre: Me siento motivado a

trabajar
...
13 Distribucin porcentual sobre: Soy susceptible a todo lo
que
pueda
ocurrir
en
mi
crculo
laboral..
14 Distribucin porcentual sobre: Me desagradan las personas
de
otro
color...............
................
15 Distribucin porcentual sobre: Me agrada tener
conversaciones
con
mis
compaeros
.
16 Distribucin porcentual sobre: Cuando dos colegas
empiezan a alzar su tono de voz en una conversacin,
inmediatamente
intento
tranquilizarlos
xix
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

COORDINACIN DE POSGRADO EN EDUCACIN
Maestra en Gerencia Educativa
Ncleo Barcelona
NECESIDAD DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO

BASADO EN INTELIGENCIA EMOCIONAL DIRIGIDO A
FORTALECER LA CAPACIDAD GERENCIAL EDUCATIVA
PARA DIRECTIVOS, PROFESORES E INSTRUCTORES DE
LA DIVISIN DE EDUCACIN DEL INSTITUTO
AUTNOMO DE LA POLICA DEL ESTADO ANZOATEGUI
Autor: Mara
C. Maraima
Tutor:
Flor Balady
AO:
Junio, 2009
RESUMEN
La presente investigacin tiene como propsito detectar la necesidad de un programa de
adiestramiento basado en inteligencia emocional dirigido a fortalecer la capacidad
gerencial educativa para directivos, profesores e instructores de la Divisin de Educacin
de la Polica del Estado Anzotegui. Actualmente en la Divisin de Educacin existen
reas con deficiencias que genera la baja participacin del personal en cuanto al logro de
los objetivos organizacionales, situaciones que tiene sus repercusiones en la calidad
educativa y el desarrollo de las destrezas y competencias gerenciales en el manejo de las
relaciones interpersonales. La metodologa fue descriptiva, de campo, prospectiva y
aplicada, calificando el diseo como no experimental, para la recoleccin de la
informacin se utiliz la tcnica de la encuesta y el instrumento fue un cuestionario de
veinte (20) preguntas en una poblacin total de veintitrs (23) empleados de la Divisin
de Educacin, constituido cuatro (4) directivos, diez (10) profesores y ocho (8)
instructores. Adems se utiliz la observacin y la revisin documental para obtener la
informacin necesaria para la elaboracin de este trabajo. Los resultados obtenidos se
tabularon presentndose cuadros y grficos con frecuencia absoluta con sus respectivos
porcentajes, los resultados indicarn que existe poca participacin en los cursos de
mejoramiento profesional, desmejorando la capacidad y desempeo gerencial, as como
tambin las habilidades para manejar las relaciones interpersonales entre las personas que
conforman su equipo de trabajo. Bajo nivel de inteligencia emocional con poca capacidad
de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder automotivarse para mejorar las
emociones internas y las relaciones con los dems. El anlisis de los resultados permitir
elaborar un programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional.
Descriptores: Diseo Programa - Adiestramiento Capacitacin Desempeo
Gerencia Educativa Inteligencia Emocional.
INTRODUCCIN
El adiestramiento constante permite a las organizaciones, mejorar

la eficiencia de sus empleados, elevar su calidad de vida y
productividad, as mismo se puede decir que la educacin consiste en
mejora las actitudes y aptitudes del recurso humano permitindole
detectar aquellas reas que presenta deficiencia en la organizacin.
Por
tal sentido se hace cada vez ms necesario que las
organizaciones implanten programas, que a travs de esta le permita a

sus empleados satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta
manera la organizacin cuente con un personal altamente calificado, a
travs del aumento de la productividad, la planificacin de carrera y
calidad de vida de los empleados.
Lo relevante es que los programas de educacin faciliten a todo el
personal de la organizacin la oportunidad de a prender a superarse y
desarrollar su talento dentro de la Institucin.
A tal efecto, los docentes gerenciales deben hacer uso racional de
los recursos de los cuales dispone, al igual que planificar, organizar,
dirigir, coordinar, controlar y evaluar sus acciones y la calidad de los
resultados obtenidos; para ello se requiere que se encuentren formado
y capacitados en el campo gerencial, para que su desempeo sea
cnsono con las exigencias actuales de la educacin venezolana.
4
En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de

reconocer los sentimientos propios y ajenos, por lo tanto poseen
habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las
decepciones, controlar el impulso, demostrar la gratificacin, regular
el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de
pensar, mostrar empata y abrigar esperanzas.
Hoy en da, las organizaciones deben estar siempre evaluando la
inteligencia emocional ya que estas controlan las actitudes del
personal, por lo tanto se determina el potencial para aprender las
habilidades
practicas;
el
autoconocimiento,
motivacin,
autorregulacin, empata y relaciones personales que le sirve a los

empleados como base para el desarrollo de las habilidades gerenciales
y el manejo de las relaciones interpersonales y por ende el desarrollo
personal y profesional.
Al respecto se evidencia que las debilidades en las relaciones
interpersonales y la deficiente capacitacin y adiestramiento de los
educadores en materia gerencial educativa; repercute de manera
negativa en su actuacin y desempeo, con su consecuente efecto en
el desmejoramiento de la calidad del servicio en el sistema educativo
nacional.
En relacin con esta problemtica y dado que ello es concurrente en
las instituciones a nivel nacional, se ha formulado la realizacin de la
presente investigacin que tiene como propsito de detectar las
necesidades de un programa de adiestramiento basado en inteligencia
emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial educativa del
personal directivo, profesores e instructores de la Divisin de
Educacin del Instituto Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui
El estudio en cuestin, pretende ser estructurado en los captulos

que seguidamente se desglosan:
Captulo I. El Problema. Donde se describe la problemtica, se
abordan los objetivos y la justificacin del estudio.
Captulo II. Marco Terico. Donde se presentan los antecedentes,
las bases tericas que lo fundamentan.
Captulo III. Marco Metodolgico. En ste se presenta la
metodologa a emplear para recopilar y analizar los datos pertinentes.
Captulo IV. Anlisis de los Resultados. Donde se hace la
representacin grafica y la interpretacin cualitativa de los datos.
Captulo V. Conclusiones y Recomendaciones. En ste se aporta
una sntesis de los hallazgos obtenidos, as como las sugerencias
tendientes a la solucin de la problemtica detectada.
Captulo VI. Propuesta. Se formula y propone un programa de
adiestramiento basado en inteligencia emocional dirigido a fortalecer
la capacidad gerencial educativa para directivo, profesores e
instructores de la Divisin de Educacin del Instituto Autnomo de la
Polica del Estado Anzotegui.
Finalmente, se listan las referencias consultadas y anexo
correspondiente.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
6
La Mundializacin
es un contexto global de la era
contempornea, donde la capacitacin y el adiestramiento del Capital

Humano son uno de los factores fundamentales que conforman en el
mundo empresarial una
unidad
ms articulada, completa
interrelacionada a la que las instituciones universitarias no escapan.

En tal sentido tal ocurrencia tiene consecuencias en todos los espacios
de la vida social y efectivamente en las organizaciones con metas
preestablecidas, como lo son las instituciones educativas.
Considerables
instituciones
pblicas
en
especial
las
instituciones universitarias, estn de acuerdo que despus del proceso

de reclutamiento y seleccin de personal, es necesario capacitar al
personal administrativo, para tales efecto se requiere
un plan de
induccin y adiestramiento, que este en concordancia con las normas

de operacin y seguridad de los mecanismos, maquinarias,
instalaciones y dems procesos administrativos de las instituciones
universitarias, por cuanto el Adiestramiento permite la facilitacin de
conocimientos especficos a la funcin de desempeo del trabajo, a las
actitudes frente a aspectos determinados de la organizacin y aquellas
que estn relacionadas con las tareas del entorno, al desarrollo de
habilidades y destrezas frente a imprevistos surgidos durante las
labores de trabajo diario (Robbin, 2004)
Antonorsi, (1997) plantea que
La competitividad es la
capacidad de una empresa para producir y mercadear productos en

mejores condiciones de precio calidad y oportunidad que sus rivales
(p. 18). Tomando en cuenta estas afirmaciones, es trascendental
sealar ciertos aspectos bsicos para la mejor comprensin del
vocablo competitividad y la analoga con los planes de adiestramiento,
7
al respecto Mata Martnez (2007) asevera que competitividad es:
* Una capacidad, una habilidad de la organizacin que

nicamente se puede conquistar con esfuerzo, y que debe
ser buscada, desplegada y mejorada.
* El beneficio de toda la compaa, no nicamente de su
funcin de mercadeo u otra funcin independiente.
* Involucra la satisfaccin del consumidor, otorgando
productos de calidad y buenos precios.
* Una cualidad vital, para poder competir y, de esta
manera, sobrevivir y progresar (p. 5)
Concluyentemente, de las conceptualizaciones concebidas, la
competitividad involucra disputar con otros que tratan tambin,
optimizar su desempeo del recurso humano, constituyendo autnticos
planes de adiestramiento lo cual hace de sta una cualidad invariable
en el tiempo y el espacio.
Ahora bien, considerando vlidos los planteamientos
de
Navarro, Piango y Parra (2003), el Adiestramiento y Desarrollo, si

bien suelen estudiarse en conjunto, tienen significaciones diferentes.
Por una parte, el adiestramiento se puede definir como: Un proceso
educacional a muy corto plazo, mediante el cual las personas
perfeccionan
conocimiento,
actitudes
habilidades;
para
desempearse con mayor eficiencia y eficacia en un cargo especfico

dentro de una organizacin, (p. 51). Mientras que, El desarrollo se
refiere al conjunto de actividades que se desarrollan dentro del
proceso de aprendizaje, que preparan al individuo en el manejo de
habilidades futuras independientes de las actuales, (op.cit., p. 52).
Sin embargo algunos autores acentan que ambos trminos

8
buscan el mismo fin, como sera la mejor formacin de las personas

que conforman las organizaciones, que en este caso corresponde a las
universitarias. En ese sentido,
(1998),
concuerdan en
Adiestramiento
la
estudiosos como, Granell y Parra,

gran importancia
Desarrollo,
para
que
cualquiera
tienen el
organizacin
empresarial, de las cuales no escapa las universitarias.
Considero que no hay la menor duda, como lo expresa Porter

(citado en Granell y Parra, 1998) que la educacin y el entrenamiento
son decisivos en la ventaja competitiva de una organizacin.
Caracterizan los investigadores anteriores que naciones
como
Alemania, Japn y Corea, son las que ms invierten en educacin

(poseen ventajas en muchas industrias), fundamentalmente debido a
su
capital humanos. Lo ms significativo es que de los pases
estudiados, las industrias ms competitivas eran precisamente aqullas

con una mayor inversin especializada en educacin y entrenamiento.
En funcin de esos planteamientos, Porter citado en Granell y

Parra, (1998), aseveran que:
Los pases marchan segn la calidad y preparacin de sus

recursos humanos. Se oyen opiniones como: si el gobierno
hiciera tal y tal cosa, el pas funcionaria mejor o, si se
promulgar aquella ley, los asuntos se veran de distinta
manera. La verdad es que ni el Gobierno ni el sector
productivo tienen acceso a suficiente cantidad de
ejecutivos capaces o trabajadores para asegurar una
satisfactoria implementacin de las acciones mejor
intencionadas. Para toda la nacin la prioridad mxima es
la educacin. Ella no es solo obligacin del Gobierno. El
sector productivo debe invertir simultneamente en la
tecnologa y la educacin y capacitacin de sus
9
trabajadores, (p. 26).
En el mismo orden de ideas, Snchez, (citado en la Revista

Calidad, 1999) afirmas que Es comn observar como en pocas de
crisis, las empresas Venezolanas reducen considerablemente la partida
correspondiente a
los
planes de
adiestramiento,
limitando
notablemente el aprendizaje tcnico y humano del recurso humano

(p. 57)
En tal sentido, es responsabilidad fundamental de las
instituciones desarrollar estrategias para que su personal participe en
la formacin y desarrollo; elaborando programas de adiestramiento y
capacitacion mediante opciones de actualizacin permanente, que les
permita capacitarse como talento humano y no como un recurso ms,
para que posean conocimiento de s mismo, habilidades por las
relaciones, motivacin personal y hacia el trabajo, empata y
autorrealizacin.
Del mismo modo, Goleman (1999), establece que:
...los trabajadores del futuro precisarn seguir participando
en cursos de formacin y alcanzando habilidades a lo largo
de sus vidas, como personas capaces de formarse en
cualquier lugar y en cualquier momento, o a pesar de
cualquier circunstancia, es factible que, con el tiempo
almacenen esos conocimientos, los pongan en prctica,
sean individuos ms satisfechas y se sientan realizadas
tanto personal como organizacionalmente (p. 82)
En tal sentido, la formacin, capacitacin y el adiestramiento
han cumplido una funcin de adaptacin permanente de mejora de las
competencias y calificaciones, para fortalecer la situacin de
competitividad de las instituciones as como el empleo de las mismas,
10
una funcin de promocin social, personal de los trabajadores, aparte

de una funcin de actualizacin de la formacin de los representantes
de los trabajadores en su mbitos especficos que faciliten una mayor
profesionalidad, una mejor integracin y cohesin social en la
instituciones.
En consecuencia el adiestramiento es el acumulado de acciones
formativas que se desarrolla en las instituciones pblicas o privadas,
dirigidas a los empleados, a travs de las modalidades previstas en el
mismo, destinadas tanto a la mejora de conocimientos, habilidades y
calificaciones como a la recalificacin de los empleados ocupados,
que permitan ser ms competitivos en las instituciones
con la
formacin individual del talento humano (Soto, 2000)

La competitividad demanda del mundo cambiante ofrecer valores
de calidad, desempeo, comunicacin, liderazgo, adiestramiento, entre
otros, los cuales son los verdaderos indicadores de la razn que ha
llevado a las instituciones exitosas a obtener la induccin del personal
administrativa por medio de un plan de adiestramiento y desarrollo,
en virtud de que ese personal debe tener un ambiente de confianza,
seguridad
y desarrollo para que pueda cumplir un mejor el
desempeo de sus funciones en la organizacin donde labora.

En concordancia con la afirmacin anterior est el trabajo
presentado por la Conferencia Internacional de la Asociacin
Norteamericana de Adiestramiento y Desarrollo, (citado por los
autores, Laurie y McMurrer, 1998), quienes localizaron una relacin
estrecha y directa entre las inversiones en materia de aprendizaje
organizacional y el desempeo productivo
empresas objeto de estudio.
11
y financiero de las
El anlisis del capital humanos y la intervencin del mismo en

el proceso de prestacin de sus servicios en las instituciones en
general, han demostrado que, sean industriales, comerciales, educativo
o de servicios: grandes o pequeas, pertenezcan al sector pblico o
privado, cuando el personal cumple con su trabajo efectivamente,
conllevan a la organizacin al logros de sus metas.
Tomando en consideraciones, la globalizacin, el conocimiento

como
factor
de
desarrollo
la
revolucin
comunicacional, han encontrado en el
tecnolgica
adiestramiento y la
capacitacin, la manera ms especfica de dar repuesta al desarrollo de

habilidades y destrezas para el trabajo.
En consecuencia, es compromiso fundamental de la institucin
universitaria desarrollar estrategia para que su personal administrativo
participe en la formacin, capacitacin
y desarrollo; ejecutando
programa de formacin, capacitacin y adiestramiento a travs

alternativas de actualizacin permanente, capacitndolo como talento
humano y no como un recurso ms, para que tenga conocimiento de s
mismo, habilidades por las relaciones interpersonales, motivacin
personal y hacia al trabajo, empata y autorrealizacin.
En la actualidad las organizaciones en aprendizaje buscaron
asegurar constantemente que todos sus miembros estn aprendiendo y
poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades, de modo
que se adquieran compromisos, se asuman su responsabilidad,
conciban sinergias, con el fin de que se logre el continuo autocrecimiento en todos.
El desarrollo del capital humano se ha vuelto trascendental con
los rpidos avances de la tecnologa trayendo como derivacin que los
12
cargos se hagan ms complejos e impersonales. En consecuencia se

debe realizarse la formacin, capacitacin y adiestramiento de manera
continua tal y como han ocurrido los cambios con el avance de la
ciencia y la tecnologa. Por lo cual se hace ineludible adecuar el
capital humano a las nuevas realidades, en tal sentido la gerencia de
recursos humanos deben preocuparse por invertir en el desarrollo y la
capacitacin que ello implique.
Al respecto, Escorial (2000) asevera que:

el adiestramiento es el conjunto de acciones formativas
que se desarrolla en las empresas, dirigidas a los
trabajadores, a travs de las modalidades prevista en el
mismo, destinado tanto a la mejora de conocimientos,
habilidades y calificaciones como a la recalificacin de los
trabajadores ocupados, que permita ser ms competitivos,
en las empresas con la formacin individual del talento
humano (p. 3)
De la misma forma, Chiavenato (2000), indica que el
adiestramiento es un proceso educativo a corto plazo aplicado de
manera
organizada,
mediante
el cual las
personas
aprende
conocimientos, actitudes, aptitudes y habilidades, en funcin de los

objetivos definidos (p. 557)
En consecuencia, es preciso que los gerentes de recursos
humanos tomen con inters la funcin de establecer el momento
adecuado para determinar cules son las reas institucionales que
requieren con mayor prontitud el diseo y la implantacin de un
programa de adiestramiento y capacitacin a los fines de conseguir
del capital humano un mayor rendimiento, en relacin a las
habilidades y capacidades gerenciales.
13
En ese orden de ideas, Villegas (1994), asevera que:

el programa de adiestramiento se puede definir como un
medio a travs del cual se imparte una serie de
conocimientos habilidades y destrezas, con el fin de que los
individuos que sean adiestrados, mejores y aumenten su
calidad como persona y como profesional. De all que el
adiestramiento no funciona cabalmente si no se elabora un
programa de formal (p. 225)
En este sentido, el adiestramiento y capacitacin en la formacin
del capital humano ha conseguido cada vez ms importancia el xito
de las organizaciones modernas. Por lo tanto, los cambios continuos
en la tecnologa requieren que los empleados administrativos cuenten
con conocimientos, habilidades gerenciales y aptitudes, los cuales son
ineludibles para manejar los nuevos procesos y tcnicas de
produccin.
Por lo tanto, Granell (1998), indica y considera que la
formacin del capital humanos es un rea criticada en las
organizaciones venezolanas. Estas han dirigido esfuerzos en adiestrar
a su personal de manera que este pueda desarrollar eficaz y
efectivamente las actividades que llevan al logro de sus objetivos.
(p.132)
Por su parte, Naim (1999), asevera que en el mbito mundial, se
est
produciendo
un
conjunto
de
cambio
organizacionales
caractersticos los cuales conducen a incorporar el capital humanos de

las instituciones ms competentes para alcanzar los objetivos
organizacionales:
incluyendo
la
formacin,
capacitacin
adiestramiento en cuanto a habilidades de inteligencia emocional se

refiere, como una herramienta en la consecucin tales metas.
En este sentido, Coleman (1999), la globalizacin de las fuerzas
laborales estimulan especialmente la inteligencia emocional en las en
14
las
empresas:
las
aptitudes
emocionales
estn
relacionadas
directamente con el rendimiento laboral sobresaliente, el cual se

vinculas con las habilidades prcticas, motivacin, autorregulacin,
empata y destreza para las relaciones.
En virtud de las circunstancias antes planteadas es preciso que
las instituciones universitarias consideren la importancia de los
programas de adiestramiento, que permita el desarrollo de las
capacidades gerenciales y tratar as de solventar la
necesidades de
capacitacin y adiestramiento del personal administrativo del IUTJA

para alcanzar as un mejor desempeo laboral y conseguir as los
resultados previsto para ser ms competitivos.
Los planes de adiestramientos y capacitacin constituyen una
actividad obligatorio y necesaria que forzosamente deben mantenerse
en las organizaciones pblicas y privadas, para conservar una fuerza
laboral eficiente y efectiva que permita llevar a cabo la misin y
visin institucional, el cual si est bien capacitada de acuerdo a los
cambios tecnolgicos puede optar por nuevos cargos en la
organizacin y aspirar una mejor remuneracin.
El caso es que en el
IUTJAA se desatiende al personal
administrativo y pareciera que la alta gerencia de esa casa de estudios

universitarios no tomara en consideracin que la capacitacin y
adiestramiento es una de las dimensiones del clima organizacional de
mayor relevancia para el buen funcionamiento de una atmosfera
laboral
favorable, por cuanto la dimensin capacitacin y
entrenamiento que conforma el clima organizacional de esa institucin

universitaria segn su personal administrativo es muy deficiente, al
respecto Cedeo Lara (2010) en encuesta realizada en esa institucin
15
en lo referente a la dimensin Capacitacin y Entrenamiento severa

que:
La derivacin conseguida en esta dimensin revel que
ms del 95% de los encuestados afirmaban
que la
gerencia del IUTJAA no toma en consideracin la
capacitacin ni el desarrollo profesional de sus empleados
administrativos, aquellos
aseguran
que son
habitualmente nulos los cursos de capacitacin y
entrenamiento que son ofertados
al personal
administrativo de la institucin. Las respuestas derivadas
de las interrogantes del cuestionario son negativas para el
buen funcionamiento de un clima organizacional favorable
en esa institucin universitaria
Esa dimensin
estudiada es muy perjudicial para la institucin, en virtud
de que el mal funcionamiento de esa subvariable sera
una debilidad para el IUTJAA y especficamente en el
Departamento de Personal. La ponderacin lograda en el
anlisis fuede MUY DEFICIENTE.
Como se puede observar una de las dimensiones del clima
organizacional como lo es la capacitacin y entrenamiento presenta
una fuerte debilidad para la institucin por cuanto segn la apreciacin
del personal administrativo esta es calificada cualitativamente como
Muy Deficiente.
La investigadora entes citada continua aseverando que:
Despus de diagnosticadas las cinco dimensiones que
integran al Clima Organizacional del IUTJAA segn la
percepcin de su personal administrativo (Compromiso
con la empresa o Sentido de pertenencia, Capacitacin y
entrenamiento, Direccin y
liderazgo, Desempeo
laboral y Factores motivacionales) se comprob que
solamente la dimensin Compromiso con la empresa o
Sentido de pertenencia alcanzara la categora cualitativa
de EFICIENTE, mientras que la dimensin Desempeo
laboral y Factores motivacionales se ubicaba en la
categora cualitativa de DEFICIENTE y las categoras
Capacitacin y entrenamiento, Direccin y liderazgo se
situaban en la categora
MUY DEFICIENTE. En
16
consecuencia el clima laboral del IUTJAA de acuerdo con

la percepcin de su personal administrativo fue ubicado en
la categora cualitativa de DEFICIENTE pero muy
cercano a la categora de MUY DEFICIENTE.
Se puede
observar que en esa institucin se necesita con
urgencia un programa de capacitacin y entrenamiento para el

personal administrativo. Por lo tanto, es necesario determinar cules
son las reas de mayor urgencia que requieren de un adiestramiento y
capacitacin, por cuanto eso sera el mecanismo ms adecuado a nivel
y requerimientos del grupo laboral.
El propsito de la presente investigacin est dirigido a
determinar la importancia de utilizar una metodologa de deteccin
de necesidades
de adiestramiento y capacitacin del personal
administrativo, para el desarrollo de los programas de entrenamiento

del capital humano en el IUTJAA.
En la actualidad la generalidad de las Organizaciones
Venezolanas no conciben el adiestramiento de personal como una
oportunidad para amplificar la productividad de la organizacin y las
universidades no son la exencin, esto se debe en gran parte a las
expectativas y apreciaciones que la alta gerencia tiene en reciprocidad
con la funcin del adiestramiento y desarrollo del capital humano.
Actualmente los cambios de expectativas y las consiguientes

mejoras en la funcin educativa son indispensables para enfrentar los
desafos que provocan las generalidades de las instituciones
educativas y en especial la universitaria. Dentro de los componentes
que guardan relacin con el contexto del problema que se estudia,
resaltan
primeramente
los
programas
de
adiestramiento
capacitacin, en ese sentido los planteamientos de Stoner citado en

17
Granell y Parra, (1998), tienen la finalidad de salvaguardar y

optimizar el desempeo en el trabajo cotidiano.
En tal sentido, Cedeo Lara (2010) refiere que

la
Capacitacin y Adiestramiento permanente
del capital humano que labora en la Divisin de

Educacin, algunos directivos, profesores e
instructores cumplen con poca eficiencia sus
funciones
gerenciales,
otros
dbilmente
organizan el grupo con el cual trabajan, as como

los recursos que utilizan. Tambin es notorio que
hay otros que controlan las actividades a su cargo con
poca frecuencia, entorpeciendo la evaluacin de los
resultados y la toma de decisiones, adems presenta
debilidades
en
el
cumplimiento
de
sus
responsabilidades tales como comunicacin deficiente,

poca o ninguna empata hacia sus compaeros de
trabajo, mayor cantidad de interrupciones en el
trabajo,
poca
motivacin
autorrealizacin,
observndose carencia de innovacin. Por todas estas

razones, se plantea la realizacin de la presente
investigacin que permitir mejorar el desempeo y la
18
participacin personal en cuanto al logro de los

objetivos organizacionales, a travs del diseo de un
programa de adiestramiento que permita el desarrollo
de las destrezas y capacidades gerenciales basadas en
la inteligencia emocional.
Mientras
tanto,
ha
existido
nivel
regional
organizacin que desatienden con preocupacin sus

recursos humanos. Por lo tanto, obvian cuales son las
reas del sistema con mayor urgencia requieren de un
adiestramiento profesional, el cual sera el mecanismo
ms adecuado a nivel y requerimientos del grupo
laboral.
Tomando en consideracin lo formulado por Porter (citado en

Antonorsi, 1997)
en concordancia
con los
programas de
adiestramientos y capacitacin, quien concibe una relacin con la
gerencia competitiva, en virtud de que uno de los trascendentales
compromisos que debe adjudicarse la gerencia de cualquiera
organizacin es conocer su contexto interno para entender su punto de
vista frente a sus competidores y as poder establecer el futuro
deseado de las instituciones.
19
Cuadro 1
Diagnostico del Problema.
Sntoma
Causas
-Dbil
actuacin de
la
Gerencia
Educativa.
-Deficiencia en la
organizacin
de
planes.
-Precaria direccin
y apoyo gerencial.
-Dbil evaluacin y
feed back en los
directivos,
profesores
e
instructores.
-Asesora
y
supervisin en aulas
pocos frecuentes.
-Directiva centrada
en
el
control
administrativo.
-Poco
estimulo
gerencial hacia la
participacin.
-Comunicacin
poco efectiva.
-Escasa
participacin en la
toma de decisiones.
-Dbil participacin
en cuanto al logro
de los objetivos
organizacionales.
-Dbil identificacin
con la Visin y
Misin
de
la
Institucin.
-Dbil
proceso
comunicacional.
-Poca
motivacin
para trabajar.
-Clima de trabajo no
agradable.
-Desconocimientos
de los principios
gerenciales.
-Deficiente
planificacin,
organizacin,
direccin, control y
evaluacin.
-No se conforman
comisiones
y
equipos de trabajo.
-Deficiente
asesoramiento
y
orientaciones
al
personal.
-Organizacin
y
control centrado en
lo administrativo.
-Escasa
asesora
pedaggica.
-Supervisin directa
poco frecuente.
-Dbil integracin
directivo-profesorinstructor.
-Autoritarismo.
-Apata
de
los
miembros de la
Divisin
de
Educacin.
-Bajo
nivel
profesional.
-Apata en alcanzar
actualizaciones
profesionales.
-Poca asesora en
gerencia educativa.
-No
se
asume
responsabilidades en
el desempeo de la
gestin.
20
Pronstico
Control del
pronstico
-De no tomarse los

correctivos
necesarios en el
futuro la capacidad
y el desempeo del
personal directivo,
profesores
e
instructores en el
cumplimiento de las
funciones
gerenciales para el
logro
de
los
objetivos
organizacionales
ser cada vez ms
negativo.
-Se
perder
la
efectividad de la
Divisin
de
Educacin,
por
cuando depende del
buen desempeo, de
la eficacia y la
eficiencia de los
directivos,
profesores
e
instructores.
As
como tambin la
habilidad manejar
las
relaciones
interpersonales.
-Proponer
un
programa
de
Adiestramiento
basado
en
inteligencia
emocional dirigido
a
fortalecer
la
capacidad gerencial
educativa
para
directivos,
profesores
e
instructores de la
Divisin
de
Educacin
del
Instituto Autnomo
de la Polica del
Estado Anzotegui.
-Ausencia y retardo
laboral.
-Discusiones
y
desacuerdos entre
compaeros.
-poca asistencia y
participacin en las
actividades de la
institucin.
-Escasas polticas y
normas que rijan los
programas
de
adiestramiento
-Poca
autoridad
sobre el desempeo
laboral.
-Mayor nmero de
empleados
con
problemas de estrs.
- Indiferencia del
personal
a
los
conflictos laborales.
Nota: Elaborado por la Autora (2009).

Los sntomas y causas de la situacin diagnosticada en la Divisin de
Educacin del Instituto Autnomo de la Polica del Estado
Anzotegui, se evidencian en el cuadro anterior, en donde se refleja
una deficiente capacidad y desempeo del personal directivo,
profesores e instructores en su rol como gerentes educativos. Adems
la necesidad de adiestramiento basado en inteligencia emocional que
le permita el desarrollo de las habilidades interpersonales. Se pudo
constatar debilidades en la planificacin, organizacin, direccin,
control y evaluacin, que son los pilares fundamentales que permitirn
una buena gestin donde se ponga en evidencia la eficiencia y eficacia
en el logro de los objetivos organizacionales, no se conforman
comisiones de trabajo que propicien el trabajo en equipo, es deficiente
el asesoramiento y escasa pedagoga de aula, supervisin poco
frecuente, as como la dbil integracin entre directivos profesores
instructores. Deficiente promocin del liderazgo, se corroe la
motivacin y la dedicacin al trabajo acumulando la hostilidad y la
empata.
Hay una carencia de iniciativa, capacidad de comunicacin y
habilidades interpersonales, desmejorando la participacin del
21
personal en cuanto el logro de los objetivos organizacionales y

perdindose as, la responsabilidad en la toma de decisiones.
La empata entre los compaeros de trabajo, refleja en el grupo de
profesores e instructores una insatisfaccin laboral, por la asignacin
programtica de las materias y hasta con el clima organizacional
imperante en determinado momento. Y por parte del personal de
alumnos, un clima de insatisfaccin por el trato inadecuado y hasta
obsceno de parte de superiores, educadores e instructores.
Como causa principales de esta situacin se

encuentran las debilidades en la aplicacin de los
principios gerenciales y la dbil actualizacin que
ellos poseen en gerencia educativa, deficiencia en el
desarrollo
de
polticas,
normas
planes
de
capacitacin y precario apoyo de la supervisin al

equipo gerencial, debilidades en la evaluacin y feed
back a los educadores para propiciar su desempeo y
poco estmulo gerencial hacia la participacin.
La falta de habilidades que permitan desarrollar efectivamente el
trabajo gerencial, de organizacin y disciplina que persiga la
satisfaccin de los objetivos organizacionales. Y hasta el uso
inadecuado de las emociones, al no lograr que nos ayuden a guiar
nuestro comportamiento y de pensar de manera que mejore nuestros
resultados.
El pronstico de esta situacin se concretara que de mantenerse
esta situacin conllevara a debilidades en la capacidad y desempeo
del personal directivo, profesores e instructores en el cumplimiento de
22
las funciones gerenciales para el logro de los objetivos educacionales

y por ende se vera mermada la efectividad de la Divisin de
Educacin.
Como control del pronstico, se plantea detectar las necesidades de
un programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional
dirigido a fortalecer la capacidad gerencial educativa para directivos,
profesores e instructores de la Divisin de Educacin del Instituto
Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui.
Formulacin del Problema.

Cules son las necesidades de adiestramiento basado en
inteligencia emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial
educativa del personal directivo, profesores e instructores de la
Divisin de Educacin del Instituto Autnomo de Polica del Estado
Anzotegui, 2009?
Sistematizacin del Problema.
Cmo es la capacidad y el desempeo gerencial educativo de los
Directivos, Profesores e Instructores de la Divisin de Educacin del
Instituto Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui?
Cules son las necesidades del programa de adiestramiento sobre
inteligencia emocional?
Cules son las polticas, normas, contenidos y faces para la
elaboracin de un programa de adiestramiento basado en inteligencia
emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial educativa del
personal directivo, profesores e instructores de la Divisin de
Educacin del Instituto Autnomo de Polica del Estado Anzotegui?
23
Objetivos de la Investigacin.
Objetivo General.
Proponer un programa de adiestramiento basado en inteligencia
emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial educativa para
directivos, profesores e instructores de la Divisin de Educacin del
Instituto Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui.
Objetivos Especfico
-Diagnosticar la capacidad y desempeo gerencial educativo de los
Directivos, Profesores e Instructores de la Divisin de Educacin del
-Identificar las necesidades del programa de adiestramiento sobre
inteligencia emocional.
-Elaborar un programa de adiestramiento basado en inteligencia
emocional, dirigido al fortalecimiento de la capacidad gerencial
educativa para directivos, profesores e instructores de la Divisin de
Anzotegui.
Justificacin.
Justificacin Terica
En teora la presente investigacin pretende tener una relevancia
social buscando mejorar las capacidades gerenciales educativas sobre
la inteligencia emocional,
servicio
educativo,
la
tales como: la elevacin del nivel del

conciencia
24
emocional,
autorregulacin,
motivacin y las aptitudes sociales: empata, habilidad social,

desempeadas por las personas que laboran en la Divisin de
Educacin del Instituto Autnomo de Polica del Estado Anzotegui,
adiestrndolos para desarrollar destrezas y competencias gerenciales
en el trabajo de forma eficiente y eficaz, ofrecindoles conocimientos,
destrezas y habilidades gerenciales actualizadas sobre su labor que le
permitir cumplir en un momento determinado con funciones, como
tambin con responsabilidades de ms alto nivel, de hecho obtendrn
una mayor cultura que les ayudar laboralmente y como participante
en la sociedad.
De igual manera, posibilita generar un conjunto de datos que
contribuyen al desarrollo del conocimiento y del talento humano,
siendo posible sobre la base los datos obtenidos, disear estrategia
para incentivar las habilidades de la inteligencia emocional en las
instituciones. Esto justifica el valor terico y cientfico del estudio, al
servir de apoyo a nuevas investigaciones promotoras del conocimiento
cientfico en el rea.
Justificacin Prctica.
Este trabajo ofrece la posibilidad de verificar la presencia o
carencia de las capacidades gerenciales y de la inteligencia emocional
a travs de la detencin de necesidades, apoyando los esfuerzos
actuales por lograr un talento humano que enfoque estratgicamente
su gestin operativa y funcional dentro de la institucin, ms aun en el
nuevo milenio donde es relevante contar con un personal con
competencia psicolgicas suficiente para enfrentar exitosamente las
metas del entorno.
25
Igualmente, este aprendizaje beneficiar el desarrollo socio

efectivo de los trabajadores que participan en dichas actividades, as
como incentivara la aplicacin al fortalecer las capacidades
gerenciales y emocional, todo lo cual puede repercutir favorablemente
sobre el desempeo laboral.
Justificacin Metodologa:
Finalmente, en el plano metodolgico, este estudio gnero un
instrumento de recoleccin de informacin en el que se obtuvo datos
concernientes a las deficiencias presentadas
por los directivos,
instructores y profesores de la Divisin de Educacin del Instituto

Autnomo de Polica del Estado Anzotegui, en cuanto a
adiestramiento y las capacidades gerenciales basado en la inteligencia
emocional, el cual puede servir de gua a futuros investigadores.
Por otra parte, a nivel social es importante que se realicen estudios
acerca de la inteligencia emocional en la poblacin, pues presenta una
variable que no solo afecta el dominio organizacional, sino tambin al
crecimiento personal y el desarrollo psicolgico de los individuos;
por lo cual todos los beneficios derivados de la investigacin apoyan
al desarrollo personal en la interaccin de los individuos en la
sociedad.
Alcances y Limitaciones
Este estudio se llevar a cabo en la Divisin de Educacin de la
Polica Autnoma del Estado Anzotegui (IAPANZ.), ubicado en la
Avenida Intercomunal a la altura del Crucero de Lecheras Barcelona
Estado Anzotegui, 2009. Se espera:
26
Conocer la necesidad del fortalecimiento de la capacidad gerencial

educativa y de la
reas de deficiencias que genera la baja
participacin del personal en cuanto al logro de los objetivos

organizacionales, la empata entre compaeros, la falta de motivacin
y la carencia de capacidad de comunicacin y habilidades
interpersonales del personal que labora en la Divisin de Educacin
del Instituto Autnomo de Polica del Estado Anzotegui.
Mejorar la participacin del personal en cuanto al logro de los
objetivos organizacionales.
Sugerir un programa de adiestramiento que permita el desarrollo de
las destrezas y competencias gerenciales basado en la inteligencia
emocional del personal que labora en la Divisin de Educacin del
Instituto Autnomo de Polica del Estado Anzotegui.
Elevar el nivel educativo de los alumnos aspirante a Agentes y
Oficiales de la Institucin Policial.
A ttulo personal, la satisfaccin de poner en prctica los
conocimientos adquiridos en mi desarrollo personal y profesional.
Para la realizacin de este trabajo se espera no encontrar
limitaciones
que
afecten
el
desarrollo
de
la
investigacin,
considerando que la Institucin ofrece todo el apoyo documental para

recopilar la informacin.
27
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes del Problema.
En relacin con los trabajos de investigacin vinculados con la
temtica escogida en este estudio, cabe referir los siguientes:
lvarez (1997), en su trabajo Perfil Gerencial del Docente para
lograr la Calidad Total, desarrollado en Caracas, se plante como
objetivo conocer el perfil necesario del educador para mejorar la
calidad del servicio educacional que ofrece. Como conclusiones
resaltantes, cabe referir las siguientes: la eficiencia de todo lo que se
produce en la Institucin est al final de un largo camino impregnado
de trabajo constante y mejoramiento continuo. El gerente debe trabajar
en funcin de la filosofa adaptada a la organizacin escolar.
Igualmente, Velsquez (1998), realiz un trabajo titulado El
Gerente como Lder dentro del Nuevo Paradigma Educativo
venezolano, establece como objetivo general analizar la importancia
del gerente como lder que se requiere para alcanzar xito profesional,
dentro del contexto cambiante actual planteado por el nuevo
Paradigma Educativo.
La autora concluy que el gerente educativo debe ser aquel que
tenga capacidad y esencia de liderazgo al desarrollar en la gente que lo
rodea motivacin y responsabilidad con satisfaccin al logro de los
objetivos comunes que permitan alcanzar mayores niveles de
competitividad y productividad en el quehacer educativo.
28
Tambin destaca ciertas caractersticas de liderazgo que debe

reunir con el objeto de propiciar la labor efectiva de quienes se
encuentran bajo su supervisin en aras de elevar la calidad en la
administracin curricular y alcanzar altos niveles de calidad en
materia de aprendizaje.
La
investigacin
de
Figueroa
(2002),
titulada
Funciones
Gerenciales del Desempeo del Personal Directivo pertenecientes a

las Escuelas Bsicas, plantea como objetivo general formular una
propuesta gerencial que optimice la eficiencia de los directivos que
laboran en estos planteles. En este trabajo concluy la importancia del
desempeo del personal directivo, el cual debe proyectar una gerencia
bien planificada y supervisada para lograr los objetivos planteados por
la organizacin, pues las debilidades existentes hasta los momentos,
en materia de planificacin, organizacin, direccin, control y
evaluacin limitan su desempeo y ejerce su efecto negativo en la
calidad dl servicio educacional.
Otra conclusin es que el personal gerencial a nivel de educacin
no cumple a cabalidad las funciones administrativas, tales como
planificacin, direccin, control, evaluacin, en consecuencia,
recomienda ofrecerles cursos de mejoramiento profesional de la
funcin gerencial para promover la calidad educativa.
Boscn y Aular (1998), elaboraron un trabajo de investigacin
titulado Diseo de un programa de adiestramiento para optimizar la
eficiencia del personal que labora en la Lotera del Zulia. Dicha
investigacin fue de tipo aplicada, calificndose el diseo como no
experimental transversal descriptiva. La poblacin estuvo conformada
por 217 personas correspondiente al personal administrativo y
operativo. La recoleccin de los datos fue a travs de un cuestionario
29
de 19 tems, los cuales 16 fueron dicotmicos y 3 de opciones

mltiples para el personal operativo. Asimismo, se utiliz una
entrevista estructurada dirigida al personal operativo, con el fin de
determina las necesidades de adiestramiento del personal. La validez
fue de contenido, se sometieron al juicio de cinco expertos, en el
mismo modo para el clculo de la confiabilidad del instrumento se
aplic utilizando el mtodo Test-retest, el cual consisti en aplicar la
prueba en dos (2) oportunidades separadas, por un lapso de diez 10
das a cinco (5) empleados de la empresa, las puntuaciones fueron
sometidas a las pruebas de coeficiente de estabilidad con un resultado
de 0.97, lo cual indic que las respuestas son estables en el tiempo.
De acuerdo con los resultados obtenidos se consider necesaria la
elaboracin de un programa de adiestramiento que permitiera
determinar las prioridades educativas y formativas que requieran ser
impartidas para aumentar la productividad de la empresa y satisfacer
las necesidades de sus integrantes.
Se puede notar que, como aporte en la presente investigacin es
que permiti servir de gua en las teoras formuladas de Programas de
adiestramiento por el autor Chiavenato (1998), el cual permiti
desarrollar el diseo, el cual est dirigido a mejorar las habilidades y
destrezas de los empleados a fin de optimizar su rendimiento laboral a
travs de programas de adiestramiento.
Asimismo, la recoleccin de datos se efectu con un cuestionario
de opcin mltiple, que de la misma forma ayud con el fin de
determinar las necesidades de adiestramiento sobre inteligencia
emocional; de los resultados obtenidos reflejaron la necesidad del
Diseo de Programas de Adiestramiento dirigidos a aumentar el
rendimiento de los trabajadores. Por todas estas razones este estudio
30
permiti ser de gua y fue un aporte para la realizacin del presente

trabajo.
En este sentido, los programas de adiestramiento son base
fundamental en el alcance de las metas organizacionales, debido a que
los individuos al adquirir ms habilidades, conocimientos y destrezas
se encuentran ms aptos al cumplimiento de dichas metas y se realizan
tanto personal como organizacionalmente.
Seguidamente Rincn (2001) realiz un estudio titulado "La
inteligencia emocional en el personal Profesional y Tcnico de la
empresa TIVENCA". La investigacin se bas en los postulados de
Goleman (1998), El tipo de investigacin fue descriptiva, de campo,
prospectiva y aplicada. La poblacin estuvo comprendida por 127
trabajadores de TIVENCA, aplicndose un censo poblacional. La
recoleccin de datos fue a travs de un cuestionario con una escala
tipo Likert que cont con una validez de contenido la cual fue
sometida al juicio de cinco expertos y con una confiabilidad de 0.97
utilizando el mtodo de Alfa Cronbach.
Los resultados indicaron que el nivel de inteligencia emocional es
medio alto, lo que indic que es medio alta la capacidad que tienen los
trabajadores de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos,
y de utilizar sus emociones para guiar el pensamiento y la accin. En
este nivel medio se mantuvieron tanto en las dimensiones de aptitud
personal, como comportamiento social, inclusive las sub-dimensiones
de
autoconocimiento,
autorregulacin,
motivacin,
empata
habilidades sociales.
Tambin se definieron los lineamientos psicolgicos para el
desarrollo de la inteligencia emocional en el personal de TIVENCA,
con el fin de generar estrategias que contribuyan a reforzar un nivel
31
adecuado de la inteligencia emocional en el personal enfocndose

sobre talleres de crecimiento personal, intervenciones grupales,
intervenciones en internalidad, intervenciones en orientacin al
servicio y talleres de comunicacin asertiva.
Finalmente, como aporte a la presente investigacin se puedo
observar que el estudios se bas en las bases tericas de Goleman
(1998), la cual sirvi de gua en para la realizacin del cuestionario
por medio del cual se detectaron las necesidades de adiestramiento
que posee el personal que labora en la Divisin de Educacin del
Instituto Autnomo de Polica del Estado Anzotegui.
As mismo, Jimnez y Tovar (2002), ejecutaron una investigacin
titulada: "Diseo de un Programa de Adiestramiento para el personal
administrativo de la empresa Construcciones Jimnez Camacho C.A".
Dicha investigacin se bas en las teoras de Chiavenato (1994), vila
(1991), y Stoner (1996), entre otros; y se utiliz una metodologa
descriptiva, aplicada y de campo. Se emple un diseo no
experimental transversal, descriptivo y se identific una poblacin
integrada por ocho (8) sujetos: dos (2) directivos y seis (6) empleados
administrativos. Dado el tamao de la poblacin se utiliz un censo
poblacional y se trabaj con toda la poblacin. Se seleccionaron como
instrumentos de medicin dos cuestionarios, uno dirigido al personal
directivo, compuesto por 19 tems y otro dirigido al personal
administrativo compuesto por 16 tems. Los mismos fueron validados
a travs de la validez de contenido, empleando en este procedimiento
el juicio de siete (7) expertos.
Por medio de estadsticas descriptivas se obtuvieron los resultados,
los cuales apuntaron hacia debilidades en los puestos ocupados por los
empleados administrativos relacionadas con el manejo de inventarios,
32
computadoras y Saint Administrativo. Se determin que la duracin

de los adiestramientos deba ser de 16 horas presnciales, dentro y
fuera del trabajo, empleando la modalidad de conferencias y
simulacin evaluado por el supervisor inmediato y el propio
empleado.
Se prosigui con el diseo del programa de adiestramiento
integrado por las siguientes partes: presentacin, introduccin,
justificacin,
misin,
objetivos,
polticas,
programacin
del
adiestramiento, evaluacin y propsito. Finalmente se concluy que

existan debilidades en los puestos administrativos de JIMECA, las
cuales se atenderan a travs del programa propuesto. Se realizaron
como recomendaciones la elaboracin de trpticos contentivos de la
misin del programa.
Para la investigacin que se desarrolla, la sealada anteriormente
ofreci grandes aportes debido a que los autores de las bases tericas
desarrollaron teoras concernientes al diseo de programas de
adiestramiento y con respecto a la forma o instrumentos utilizados
para recolectar los datos debido a que se utiliz un cuestionario en el
presente estudio.
En sentido, para el presente estudio se resalt la importancia que
tienen los Programas de Adiestramiento basados en Inteligencia
emocional en el desarrollo de los recursos humanos, siendo prioritario
contar con altos conocimientos y habilidades junto con altos niveles
motivacionales y relaciones personales,
Para poder desempear exitosamente los cargos; como es el caso
de la Divisin de Educacin del Instituto Autnomo de Polica del
Estado Anzotegui, donde se han detectado problemas motivacionales
y de relacin con los equipos de trabajo; para los cuales es necesario
33
poder tener un dominio y manejo efectivo de las emociones,

relaciones interpersonales, y empata a travs de un programa de
adiestramiento basado en inteligencia emocional para el personal de
recursos humanos.
Bases Tericas.
Gerencia Educativa.
Segn Ruiz (1992, citado por Freemonte 2000), el termino gerencia
se refiere a las organizaciones que efectan actividades de
planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus
recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar
objetivos, comnmente relacionados con beneficios econmicos. De
esta forma, un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y
controla una organizacin con el fin de conseguir ganancias
financieras.
En el caso educativo la gerencia es una interpretacin conceptual
relativamente reciente, por cuanto las organizaciones que tienen
relacin con la enseanza tienen un fin social, por lo cual en el
contexto de su evolucin se ha aplicado predominantemente el
enfoque administrativo.
En ambos casos, tanto el gerente como el administrador establecen
las condiciones bajo las cuales el trabajo deber realizarse, de tal
manera que se genere el desarrollo del personal, servicios sociales,
etc., pero el gerente encargado de la empresa debe tener en mente la
venta, los ingresos para la subsistencia y el xito de la organizacin,
no sucediendo as en los organismos dependientes del gobierno,
particularmente los que tienen injerencia con la educacin.
34
Es en la gerencia educativa donde el concepto de eficiencia

subyace al logro de los objetivos con la menor inversin, y las
mayores ganancias constituyendo el fin ltimo del sistema.
Como sea, la palabra gerencia exige que su aplicacin sea efectiva
en cada una de sus funciones que la componen y particularmente los
resultados deben ser de alta productividad y excelente calidad.
De tal manera, la eficiencia, productividad, excelencia y calidad
son trminos ligados a la gerencia y una organizacin que se aleje de
estas interpretaciones, est ms ligada a la administracin que a la
gerencia.
En todo caso el xito que pueda tener una organizacin al alcanzar
sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
dependen de gran medida, de sus gerentes. Si estos realizan
debidamente su trabajo, lo ms probable es que la organizacin
alcance sus metas.
Para Stoner, Frumar y Gilbert (1996, citado por Freemonte, 2000)
un gerente es:
La persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas y tienen como
responsabilidad servir para que otros miembros de la
organizacin establezcan una serie de metas y objetivos. Esto lo
puede lograr a travs del desempeo gerencial, el cual es definido
por estos autores como la medida de la eficiencia y la eficacia de
un gerente o el logro en que determina o alcanzan los objetivos
apropiados. (p.23).
Funciones Gerenciales.
35
La gerencia educativa, trata en principio, de organizar y

administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a la
aceleracin de su desarrollo econmico,
de asegurar el pleno
aprovechamiento de las posibilidades materiales y humanas, y de

agrupar an ms estrechamente a todos los trabajadores en torno a las
metas establecidas.
En otras palabras, como lo expone Sabino (2005), es el proceso de
toma de decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de
responsabilidad, para que la entidad cumpla sus objetivos. (p.13).
Tomar decisiones exige del gerente y trabajadores, estar informado
de diversos aspectos econmicos, jurdicos, organizativos, etc. As
como de conocer las tcnicas y mtodos ms adecuados para concretar
dichos conocimientos en acciones.
Los elementos de gestin son: Planificacin, Organizacin,
Direccin, Coordinacin y Control. Esta divisin es con fines
didcticos, pues en la prctica es un todo; es decir son
interdependencias entre s, es imposible hablar de una sin abordar las
dems.
A continuacin, parafraseando a Sabino (2005, p. 33), se desglosan
las funciones fundamentales que deben cumplir los gerentes
educativos:
Planificacin: Al proceso de seleccin de objetivos y metas y a las
acciones ms apropiadas a tomar para afrontar el futuro de la empresa,
se le llama: Proceso de Planificacin.
La planificacin es un proceso de proyeccin realista, hacia el
futuro y es lgica actitud de prever el curso de acontecimientos
cambiantes en los cuales sabemos que vamos a operar.
36
La planificacin empresarial, recurre a un conjunto de tcnicas y

mtodos que usamos para formular, aplicar y vigilar el desarrollo del
plan, tales como presupuesto, cronogramas, programas, etc.
Organizacin: Es la relacin que se establece entre los recursos
humanos y los recursos econmicos que dispone la empresa para
alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Significa el proveer a la empresa de la estructura social y de
brindarle al organismo social los recursos necesarios para su buen
funcionamiento.
Direccin: La funcin de direccin, es hacer que todos los
miembros de la organizacin deseen alcanzar los objetivos que el
gerente o ejecutivo desea que se logren, porque ellos quieren lograrlo.
La direccin significa realizar las actividades establecidas en el plan
bajo la direccin de una autoridad como es el gerente, o director.
Coordinacin: Relacionar, unir y armonizar todo los actos y
esfuerzos del pleno de trabajadores.
Control: El control, es una prctica permanente en la empresa y
consiste fundamentalmente en contrastar lo que va sucediendo con lo
planificado, a fin de conocer las desviaciones que existen, qu causas
las han originado y que soluciones se pueden proponer para
corregirlas.
Es en la funcin de planificacin, donde los gerentes educacionales
deben ahondar su participacin, pues es sta el punto de partida para
favorecer el cumplimiento del cuerpo de funciones inherentes a su
labor. Por tanto, es necesario que todo directivo, profesor e instructor
que labore en los entes educativos se aboquen a la bsqueda de
37
preparacin y formacin permanente para capacitarse en el desempeo

de sus funciones bsicas, concretamente en el fortalecimiento de la
capacidad gerencial educativa, basado en la inteligencia emocional.
Perfil Educativo:
Determinado como rasgos deseables del personal directivo: Tener
un perfil gerencial moderno, tomar decisiones, implementar eficiente
comunicacin, delegar funciones; desarrollar la supervisin juega un
rol que se hace cada vez ms determinante, es fundamental porque
acta como funcin dinamizadora de los factores que determinan el
producto educativo.
Es responsable de la condicin de la institucin, adems encierra
un conjunto de decisiones que lo inducen a la adecuada realizacin de
los planes y programas, establecen los instrumentos de anlisis de los
mismos y fortalece las relaciones del personal que labora en la
institucin.
Transmitiendo las rdenes en forma clara, sencilla y amable,
demostrando as sus habilidades sobre relaciones humanas, aplicando
una estrategia eficaz de comunicacin a lo cual Drucker, I (1990),
sostiene que El ejecutivo eficaz no adopta muchas decisiones, sino
que se concentran en las importantes, lo estratgico (p. 127).
Desarrollo Gerencial.
El desarrollo gerencial es fundamental para mantener e incrementar
la eficiencia como administrador, es un proceso de desafos pero
tambin de restricciones. Para desarrollarse como gerente debe estar
motivado a aumentar la eficiencia y al mismo tiempo prepararse para
38
conocer y aceptar las necesidades de cambio de actitud, de

conocimiento y habilidades.
Gibson (1994), plantea que la formacin sobre la base de los
procesos de sensibilidad, es un mtodo para el desarrollo, que se
enfoca hacia los problemas de la persona y el grupo. Sensibilidad, en
este contexto, significa la sensibilidad a las relaciones consigo mismo,
entre uno y el grupo. Una suposicin de la necesidad del
adiestramiento en sensibilidad es que las causas de un desempeo
deficiente de las tareas son los problemas emocionales de las personas
que, en forma colectiva, deben alcanzar la meta.
El desarrollo gerencial sobre las bases de los procesos de
sensibilidad recalca, valorar las acciones y actitudes del nivel
emocional en vez de conceptuar. Por ello, se puede ver que esta forma
de adiestramiento es muy diferente a la forma tradicional la cual
subraya la adquisicin de un grupo determinado de conceptos y su
aplicacin inmediata en el sitio de trabajo
En este sentido, Koontz (1991), define el desempeo gerencial
como la creacin de oportunidades mediante varios enfoques y
programas para mejorar los conocimientos y dominios que tenga una
persona en materia administrativa (p. 74).
Toma de Decisiones:
Al considerar las ideas expuestas por Chiavenato (2001), se puede
sealar la importancia de la toma de decisiones porque mediante el
empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un
problema o situacin es valorado y considerado profundamente para
39
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y

operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que
contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende
su eficiencia.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llevar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
La toma de decisiones, segn Chiavenato (ob cit), se considera
como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce
una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el
proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso
que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin de la alternativa en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
-Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisin, afectara el futuro. Una
decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
40
-Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin

puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero
si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
-Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras
reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es
indicado tomar la decisin a un alto nivel; un impacto nico se asocia
con una decisin tomada a un nivel bajo.
-Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta,
imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto.
-Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una
decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin
excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin
que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del
proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta
seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso
nmero cinco.
Evaluacin Educativa.
La evaluacin debe considerarse como un elemento ms del
proceso educativo. Es el principal instrumento del educador para
tomar decisiones curriculares. La evaluacin suministra informacin,
tanto en lo que se refiere a la marcha general del proyecto educativo
41
institucional, como el desempeo del educador y tal proceso
de
desarrollo de cada educando.

La evaluacin ha sido considerada en trminos que se emplea como
sinnimo de valorar; en educacin corresponder a la emisin de
juicios sobre el proceso de aprendizaje del educando. Sobre este
particular, el Ministro de Educacin y Deporte (2003), expresa que la
evaluacin constituye una necesidad inherente a la actividad humana;
es el medio a travs del cual el hombre juzga el valor o efecto de sus
actos y la de su entorno (p. 22).
Esta cita hace pensar a que la evaluacin es un proceso sistemtico
que permite verificar los resultados inherentes al desarrollo curricular
en educacin. Como marco histrico de la evaluacin educativa se
tiene el ao 1897 Maza Buer citado por el Ministro de Educacin y
deporte (ob cit), plantea la evaluacin como un proceso formal;
posteriormente, a partir de los aos cincuenta durante el siglo XX;
varios fueron los autores que realizaron los aportes, entre ellos TYllr
Placer, Stake Alkin, Sluffblean, cada una revelando diversas
concepciones acerca del rol de la evolucin en el proceso educativo.
Al respecto, el Ministerio de Educacin y Deporte (obcit), ofrece los
siguientes mdulos:
-Evaluar como Medicin: para ste la evaluacin es comparar a los
individuos entre s para obtener la variabilidad de sus respuestas en
funcin de criterios estadsticos. Sus principales exponentes fueron,
Thordike (1969) y Ebel (1965).
-Evaluacin
como
comparacin
entre
logros
objetivos
establecidos: centra a la instruccin en funcin de objetivos

conductuales precisamente para determinar en qu forma han sido
42
logrados. Autores como Scriven (1967), Stake (1967), Alkin (1969) y

Prones (1973) se adhieren a este modelo.
-Como correlacin y suministro de informacin para la toma de
decisiones; se fundamenta en la teora de sistemas; para este la
evaluacin representa un proceso de solucin, recoleccin y
procesamiento de informacin para la evolucin de decisiones
alternativas. Cabe mencionar como representante de esta concepcin a
Stuffeblean (1971).
-Evaluacin libre de objeto: este modelo lo representa Scriven
(1974); sostiene que la evaluacin centrada en objetivos no permite al
evaluador conocer y jugar independientemente de lo establecido por
los planificadores de la instruccin. Par este los efectos reales deben
ser demostrados y que el conocimiento de los objetivos de un
programa, a los fines de la evaluacin, slo permite obtener juicios
restringidos de la realidad.
Para el Ministerio de Educacin (2003), las caractersticas de la
evaluacin son:
-Preventiva: permite realizar en el proceso los ajustes oportunos y
necesarios que eviten llegar a objetivos no deseados.
-Global: la cual hace referencia a las capacidades, expresadas en
las reas de desarrollo, en interaccin con distintas reas de
conocimiento, que son las capacidades que la educacin pretende
favorecer. La evaluacin de los aprendizajes, est siempre dirigida a
constatar esos avances, de forma que se efecte un seguimiento de
todas las capacidades en una forma global.
-Continua y Sistemtica: significa que a lo largo de todo el
proceso educativo se establecen medidas para recoger informacin
sobre cmo se est llevando el desarrollo y el aprendizaje.
43
-Formativa o de Procesos: le da nfasis al proceso ms que al

producto. Se evalan los procesos que va logrando el nio con las
experiencias significativas, para tomar decisiones dirigidas al
mejoramiento del proceso educativo, ajustado progresivamente, para
ir adecundolo a los aprendizajes de los alumnos y sus posibilidades, a
sus necesidades.
-Cualitativa: los registros y sus interpretaciones son emitidos en
forma descriptiva sin calificacin. La valoracin del desarrollo y l
aprendizaje se expresan a la luz de la teora.
Evaluacin del Desempeo.
Chiavenato (2001), define Evaluacin de Desempeo como aquella
en la cual los recursos humanos constituyen el activo ms valioso para
las organizaciones. Al respecto plantea lo siguiente: Son difciles de
encontrar, difciles de desarrollar y difciles de mantener. Las tcnicas
de evaluacin del desempeo de los trabajadores ayudan no solo a
desarrollarlos y mantenerlos, ayudan indirectamente a conseguirlos en
las mejores condiciones (p. 68).
Se asume de esta definicin que la evaluacin consiste en un
examen metdico del desempeo de la persona en el trabajo, para
evidenciar capacidades, debilidades y realizaciones que inciden
directamente sobre la productividad, que enfrenta la necesidad de
evaluar a sus subordinados por razones diversas, como cambios de
sueldos, promociones, o por asignacin de nuevas tareas, incorpora
necesariamente aspectos de la evaluacin del desempeo.
Chiavenato (op cit), indica las limitaciones del proceso de
evaluacin, al sealar que muchos errores pueden cometerse en dicho
proceso, ya que los procedimientos usados pueden tener deficiencias
44
que limiten su efectividad e implementar su funcionamiento no es

tarea fcil, y generalmente se confrontan obstculos que pueden ir
desde eventuales errores de omisin, fallas de orden tcnico y
concepcin de la funcin sobre la cual se trabaja. Para evitar estos
riesgos hay varios aspectos bsicos que deben tomarse en cuenta: La
evaluacin del desempeo es un mtodo para obtener informacin
sobre la que se hacen conclusiones y no un mtodo para medir la
eficiencia en s misma.
Churdem y Sherman (2003), definen las ventajas de las
evaluaciones, como los conceptos de ejecucin eficiente
remuneracin por ejecucin, se han ido generalizando hacia el

desarrollo de ideas sobre cmo hacer para que el empleado ejecute
mejor su trabajo. Este instrumento provee a la gerencia de un recurso
que bien utilizado presenta innumerables ventajas, entre las que se
pueden mencionar las siguientes: Ofrecer a los gerentes una
oportunidad de pensar en su gente, sus aspectos positivos, sus
deficiencias y potencial de desarrollo. Generar el dilogo entre los
gerentes y los subordinados.
Gibson (1996), afirma que la evaluacin del desempeo es un
proceso evaluativo sistemtico y formal del resultado del trabajo de un
empleado y del potencial para su futuro desarrollo, lo cual puede
ayudar a una mejor comprensin de la gestin de cualquier
organizacin.
Esto significa que, la evaluacin del desempeo constituye un
mtodo sistemtico y organizado
con el fin de conocer las
potencialidades, fortalezas y debilidades de los empleados, que

informan a la gerencia, en relacin con los requerimientos de
45
mantener y desarrollar al talento humano de la empresa para alcanzar

los fines que la misma se ha planteado.
Segn Robbins (1999), la evaluacin del desempeo es el proceso
mediante el cual se identifican las necesidades de capacitacin y
desarrollo para diversos propsitos en las organizaciones; es decir, se
sealan las habilidades del empleado y las aptitudes que se consideren
inadecuadas, para las cuales se pueden desarrollar programas que
remedien la conducta anterior.
Como proceso, se entiende de esta cita que, la evaluacin del
desempeo
es
un
conjunto
de
procedimientos
efectuados
sistemticamente, para verificar las habilidades del capital humano

con el propsito de
disear e
implementar programas
de
adiestramiento y mejoramiento profesional de los trabajadores.

Para Blum Naylor (1990), el desempeo implica ms o menos, una
evaluacin, una de las contribuciones de la Psicologa industrial es la
de determinar mtodos tcnicos y cientficos que conduzcan a
evaluaciones vlidas del desempeo en el trabajo (p. 282).
Se infiere de este planteamiento que, la evaluacin del desempeo
es un proceso tcnico y cientfico, sistemtico y metdico que hace
posible la determinacin de las capacidades y debilidades que
presentan los trabajadores en el desarrollo de sus funciones, con el
propsito de obtener datos que sirvan de referencia para capacitarlos,
adiestrarlos y mejorar su actuacin en el desempeo de sus actividades
cotidianas.
Para la mayora de los autores, la evaluacin del desempeo
constituye
un
proceso
complejo,
sistemtico
estratgico,
fundamentado en principios y criterios que permiten a las

organizaciones tomar decisiones en cuanto a la orientacin del
46
conjunto de polticas de sus recursos humanos en cada uno de los

subsistemas organizacionales, dado que sus resultados conllevan a
realizar una estimacin real y potencial de un individuo en su
desempeo profesional, lo cual constituye un referente para las
organizaciones con respecto a sus inversiones y a su status en el
mercado laboral.
Deber ser del Desempeo Docente:
Segn Torres (2002), el personal dedicado a la gerencia educativa
en educacin, debe reunir caractersticas personales y profesionales
que hagan posible el cumplimiento efectivo de su rol. Torres (ob cit)
plantea que la necesidad de un nuevo rol gerencial ocupa un lugar
destacado en la retorica educativa actual, sobre todo enfrentndonos al
siglo XXI y a la construccin de una nueva educacin.
Por su parte, Davini, M (2001), plantea algunas caractersticas
generales personales que debe poseer el gerente o directivo, profesores
e instructores de una institucin educativa; entre ellas seala:
comprobado amor por la docencia misma, adecuada salud fsica y
mental,
equilibrio
emocional,
condiciones
de
lder,
amplio
conocimiento de su materia, actitud de permanente actualizacin del

saber, actitud para exponer, dirigir, conducir el trabajo creador,
concepto de la profesin docente como factor de transformacin
progresiva y revolucionaria de la sociedad, solidaridad gremial.
47
En este sentido, Moreno (2003), sobre el perfil del directivo en

calidad de gerente educativo, al respecto esta manifiesta que:
A la hora de que un directivo desee impartir orientaciones al
personal docente es necesario que el mismo domine todas sus
facetas de forma que inspire respeto y su vez confianza, si logra
esto, el proceso gerencial se ver altamente favorecido, para
llegar a este punto el directivo debe prepararse en todos los
aspectos que embarga el perfil, estos aspectos van desde lo fsico
hasta lo cognoscitivo pasando por otros de igual importancia
nutrido con mucha dedicacin. (p. 32).
De esto infiere la investigadora, que el personal gerencial en
educacin de reunir condiciones morales y cualidades personales
importantes que deben orientarse a promover la adecuada vocacin de
servicio y con ellos la eficiente labor como planificador de proyectos
educativos en el primer nivel del sistema educativo venezolano,
particularmente en Educacin.
Por otra parte, Moreno (ob cit), concibe el perfil del directivo como
la descripcin de una serie de competencias que son precisas para
realizar un trabajo bajo las exigencias de calidad total. Estas se
construyen o se logran gracias al aprendizaje donde se adquieren los
conocimientos, las habilidades, las destrezas producto de los diseos
curriculares, de los planes de formacin. Estas competencias pueden
definirse como los requisitos aptitudinales y actitudinales asociadas a
los diferentes puestos de trabajo. De acuerdo a estas consideraciones,
el perfil del directivo en calidad de gerente abarca las siguientes
dimensiones:
1.- Dimensin Fsico: se refiere a las caractersticas fsicas que
deben presentar, entre ellas estn, buena presencia acorde con su
profesin; un estado de salud aceptable que permita desarrollar sus
48
funciones
acadmicas,
administrativas,
ticas,
morales;
sin
alteraciones o malformaciones congnitas, que no impidan el proceso

gerencial.
2.- Dimensin Emocional: se refiere a ciertas actitudes que debe
poseer un educador, stas intervienen directamente en el proceso
gerencial, ya que habla de la parte humana del directivo. Entre estas
actitudes se encuentra, autocontrol, la capacidad de manejar sus
emociones, situaciones problemticas, capacidad para de manejo de la
afectividad en la relacin alumno docente; dignidad humana es el
potencial del docente en la relacin entre el alumno y la comunidad en
general; asertivo y motivado al logro no es ms que actitud del
docente de motivar y estimular a sus alumnos, sociables, amable y
corts (buenas costumbres, valores).
3.- Dimensin Psicolgica: en esta dimensin, se considera que la
mente del directivo debe poseer una concepcin de la reflexin y la
responsabilidad, de caractersticas propias de la adultez, de liderazgo
positivo, con pensamiento divergente y cooperativo.
4.- Dimensin Pedaggica: en este aspecto del perfil del directivo
gerente corresponde fundamentalmente a las aptitudes que van desde
la vocacin de servicio que no es ms que el inters, el amor y el
compromiso hacia la educacin; pasando por las funciones de
docencia, investigacin y llegando a una planificacin, currculo,
ideas, dominio del proceso de evaluacin, usando la revisin
permanente de mtodos, materiales y estrategias de enseanza.
5.- Dimensin Cognoscitiva: se refiere a los conocimientos tericos
y prcticos propios de la especialidad del directivo, estos
conocimientos al pasar de los aos deben ser reafirmados y
49
actualizados esto implica su mejoramiento, dicho mejoramiento puede

ser a travs de foros, conferencias, seminarios entre otros.
As como tambin, la relevancia que tiene el cumplimiento de
funciones de investigacin, administracin, para hacer posible una
mejor promocin pedaggica que estimule tanto la planificacin como
implementacin de proyectos, donde se pueda integrar la familia, la
comunidad en beneficio de la administracin curricular y del proceso
formativo y gerencial de la institucin educativa.
Deming (1989); (citado por Gudez 1998), el rol del gerente
educativo es gerenciar el sistema que representa la institucin que
dirige a la red educacional que coordina, a fin de satisfacer las
necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la
institucin y as contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y
cualitativa de educacin. Todo directivo, profesor e instructor al
gerenciar debe aplicar de manera continua, en conjunto con los dems
actores, el ciclo Planificar Ejecutar Revisar Actuar.
Al respecto, Koontz y Chiavenato (citado por Amarate 1999),
sealan que la aplicacin de este ciclo es el proceso de direccin de la
institucin, a travs del cual se planifica, organiza, dirige, controla y
da seguimiento a la gestin educativa, optimizando la utilizacin de
los recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos
disponibles. Entre estos componentes e encuentran:
-La Planificacin. Para Ander Egg (citado por Graffe 2000), en
esta fase el gerente con su equipo, decide qu y cmo hacerlo para
convertir a la escuela en un centro de excelencia pedaggica, de
acuerdo al proyecto al proyecto educativo que orienta los procesos de
enseanza en el aula, a partir de un diagnostico de su realidad, la
fijacin de objetivos a lograr, los cursos de accin a seguir y los
50
recursos a asignar. Adems, servir se insumo fundamental a las otras

etapas del proceso de direccin.
-La Organizacin. Al respecto Schein (citado por Amarate 2000).
La organizacin implica el diseo de la estructura formal para el
desarrollo de la gestin, facilitando la integracin y coordinacin de
las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo
de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos,
que involucran la divisin del trabajo y de funciones, a travs de una
jerarqua de autoridad y responsabilidad y un esquema de las
relaciones entre sus actores con su entorno.
-La Direccin. Graffe (2000). Seala que est asociada con el
liderazgo, la motivacin y la creacin de un clima organizacional por
parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes
sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo
para mejorar la docencia y la administracin de los recursos de la
institucin.
-El Control y seguimiento de la Gestin: para Molins y Ruiz
(citados por Graffe, 2000). Para asegurar la ejecucin de la
programacin de acuerdo al esquema de la responsabilidad y
distribucin del trabajo que se dise, para lograr los objetivos y
metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro
educacional; e introducir ajustes a la programacin y a la asignacin
de recursos.
En tal sentido es importante establecer indicadores, criterios y un
sistema de informacin para evaluar y retroalimentar al gerente sobre
el avance y nivel del cumplimiento de los objetivos, metas y
actividades previstas, todo ello con el objeto de evaluar continuamente
los resultados e impactos en trminos del nivel del rendimiento de los
51
alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar

decisiones sobre ajustes a la programacin.
Principios de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie
de principios bsicos que orienten su desarrollo. Para Cummings y
Schweb (1995), estos principios son los siguientes:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de
las personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
evaluacin del desempeo.
El sistema
de
evaluacin del desempeo requiere
el
compromiso y participacin activa de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor evaluador debe considerar la
base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan
resultados satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen
aparecer distanciamiento, ya sea por sentimientos de explotacin,
indiferencia
infrautilizacin;
conflictos,
por
resultados
malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio;

errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de
aplicacin por diferencias en normas y procedimientos y otros.
Adiestramiento
52
Segn Villegas (1997, p. 212), el adiestramiento es el proceso que

consiste en lograr cambios en el comportamiento humano de un
individuo a menudo, aplicada a la adquisicin de pericias limitadas,
con un alcance hacia tareas especificas. Se puede recurrir al
adiestramiento cuando se crean nuevos empleos, cuando se van a
realizar antiguos trabajos de manera distinta o cuando trabajos
actuales se estn ejecutando de forma deficiente por los miembros de
la fuerza de trabajo actual. Para que el adiestramiento responda a la
funcin enunciada anteriormente debe cumplir las siguientes
especificaciones:
Estar dirigido a conductas especficas en situaciones o tareas
especificas
El resultado debe producir cambios en la conducta o actuacin
de los individuos
Debe mejorar la eficiencia de la empresa
Debe ser sistemtico, es decir, cuidadosamente planificado,
implementado de manera innovadora y rigurosamente evaluado.

De igual manera, Chiavenato (1998, p.416), seala que el
adiestramiento, es la educacin profesional que adapta al hombre para
un cargo o funcin, as mismo dota al personal de conocimientos,
habilidades y destrezas necesarias para el cumplimiento de dichas
funciones, con un nivel adecuado de eficiencia.
Dentro de este marco, se demostr que el adiestramiento es un
proceso a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual las personas obtienen conocimientos, aptitudes, y
habilidades en funcin de objetivos definidos.
Igualmente, Chiavenato (1998, p. 418), manifiesta que el
adiestramiento es el acto intencional de proporcionar los medios para
53
posibilitar el aprendizaje, el cual es un fenmeno que surge dentro del

individuo como un resultado de esfuerzos del mismo sujeto.
Para tal efecto, el adiestramiento debe orientar tales experiencias de
aprendizaje hacia lo positivo y beneficio de manera tal de
complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas, con el fin de
que en todos los niveles de la empresa puedan desarrollar con mayor
rapidez sus conocimientos, destrezas y habilidades que los beneficien
a s mismos y a su empresa.
Como seguimiento de esta actividad, Reza (1995, p.91), define
adiestramiento como la accin tendiente a proporcionar, desarrollar
y/o a perfeccionar las habilidades motoras o destrezas de un individuo,
con el propsito de incrementar su eficiencia en su puesto de trabajo.
Su cobertura abarca los aspectos de las actividades y coordinaciones
de los sentidos y motoras.
Como complemento, Stoner (1996, p.62), indica que en el
adiestramiento se proponen mantener y mejorar el desempeo actual
en el trabajo. Las principales razones para aplicar un adiestramiento
sistemtico, podra ser: aumento de la produccin, mejoras de la
calidad
del
trabajo,
menos
derroche
de
materiales,
mejor
aprovechamiento de la maquinaria entre otras cosas.

Por lo tanto, el adiestramiento debe estar presente en todas las fases
de la actividad, desde la instruccin ms elemental que acompaa la
mayor parte de las relaciones mercantiles, laborales y personales hasta
la formacin que requiere de un alto grado de especificidad.
Objetivos del Adiestramiento
Chiavenato (1994, p. 417), considera que los principales objetivos
del adiestramiento son:
54
Preparar
al personal para la ejecucin inmediata de las diversas
tareas particulares de la organizacin.

Proporcionar
oportunidades para el continuo desarrollo personal,
no solo en sus cargos actuales, sino tambin para otras funciones para
las cuales las personas pueden ser consideras.
Cambiar
la actitud de las personas con varias finalidades, entre las
cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados,

aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.
De acuerdo con lo planteado, se pudo evidenciar que la finalidad
primordial del adiestramiento es obtener un cambio de conducta
especifica, el cual debe establecerlas condiciones optimas en las
cuales se debe producir as como los medios de que dispone la
empresa para alcanzarlos.
Seguidamente Mondy y No (1997, p. 230), explican que el
adiestramiento consiste en brindar a los empleados aprendizaje que va
mas all de la actualidad y el puesto de hoy preparndolos para estar
al da con la organizacin a medida que cambia y crece. Evita la
obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la empresa a
fin de capacitarlos para su promocin.
En este sentido, Rodrguez y Ramrez (1997, p.51), definen los
objetivos de formacin de recursos humanos de la siguiente manera:
-Elevar el nivel de eficiencia y satisfaccin del personal mediante la
actualizacin y perfeccionamiento de conocimientos y habilidades
-Desarrollar actividades necesarias para el mejor desempeo del
trabajo
55
Lo anterior repercutir en una mayor cantidad, calidad del trabajo,

as como la supervisin personal y el mejoramiento del nivel
socioeconmico de los individuos que integran la organizacin.
Cabe destacar que los objetivos van a quedar establecidos de
acuerdo a la problemtica que la institucin busca corregir, dndole
prioridad a disminuir hasta eliminar aquellos problemas que
repercuten de manera directa en la calidad y rentabilidad de la
organizacin, que se visualizan a travs de la deteccin de
necesidades.
Para la Divisin de Educacin del Instituto Autnomo de la Polica
del Estado Anzotegui, los objetivos de adiestramiento deben estar
encaminados a cubrir aquellos problemas o debilidades que se
presentan en cuanto a lo que refiere a inteligencia emocional, es decir,
autoconocimiento, manejo de las emociones, motivacin, empata y
relaciones personales.
Polticas del Adiestramiento
Las ideas expuestas por Reza (1995, p.55), refiere que las polticas
de adiestramiento son unas de las herramientas de mejor utilidad para
el operador del proceso de capacitacin, son el conjunto de normas o
guas de funcionamiento que brinda orientacin en el desempeo
operativo y la labor de ejecucin de las actividades. Las polticas son
elementos o herramientas de la direccin tomando en cuenta las tareas
de planeacin, evaluacin, diseo, administracin y control.
Continua Reza (1995, p.55), afirmando que se debe establecer
diferentes polticas que faciliten la operacin del proceso de
capacitacin, como las sealadas a continuacin:
56
Polticas globales: abarcando el porqu de la necesidad de los

eventos de adiestramiento y el desarrollo de los recursos humanos de
la empresa como principio para la actualizacin de conocimientos y
tecnologas que se relacionan directamente en beneficio de la
organizacin, pautando normas que rijan en forma general el
programa de adiestramiento.
Polticas especificas: basados en estudios previos y especficos de
las necesidades de adiestramiento, detallando a que la individualidad
que debe seguirse para cada evento
Los instructores: compuestas por las normas y funciones que
regirn todo lo relacionado con la persona especializada en forma
terica y prctica que se escoger para transmitir sus conocimientos al
personal de la organizacin
Los coordinadores: compuestas por las normas que regir la
organizacin de los eventos manejados claramente, la poltica de los
instructores y de los participantes adems de los de l, con la finalidad
de llevar un estricto control del cumplimiento de la programacin
establecida
Los participantes: aqu se incluye las normativas que van desde los
requisitos necesarios para participar en cualquier evento de
adiestramiento, la obligatoriedad de participacin en los eventos,
organizacin previa de sus actividades normales de trabajo, hasta la
puntualidad que debe tener el participante en el desarrollo del evento.
Segn Rodrguez y Ramrez (1997, p. 53), las polticas de un
programa de adiestramiento debern definir y establecer si se
utilizaran instructores internos o externos, segn se cuente con
recursos propios o presupuestos establecidos, igualmente define si los
eventos de capacitacin se habrn de realizar dentro de las labores
57
normales o en tiempos mixtos y todo lo referente a la normativa que

regir los programas de adiestramiento, quedando establecidas con el
propsito de desarrollar de manera ptima el mismo.
De igual manera, Chiavenato (2000, p.559), seala que para realizar
las polticas, pueden asignarse entrenadores de staff y divisiones de
entrenamiento
especializadas.
En
sentido
ms
amplio,
el
adiestramiento est implcito en la tarea gerencial en todos los niveles.

Ya sea en la demostracin de un procedimiento nuevo, fase por fase o
en la explicacin de una operacin tradicional, el supervisor o gerente
debe explicar, ensear, acompaar y comunicar.
Normas del Adiestramiento
A este respecto, Reza (1996, p.64), establece que son criterios y
lineamientos
orientados
la
accin,
que
determinaran
las
responsabilidades a proporcionar y cumplirse con el servicio de

capacitacin. Su propsito es brindar una mayor atencin a todas las
reas de la empresa que presente algn problema, y quiera
solucionarse mediante la aplicacin de capacitacin.
Es por ello que, Reza (1996, p.64), seala algunas normas y
lineamientos que pueden seguirse; y se refieren a:
- Programas de Capacitacin: Basado en el diagnstico de
necesidades que deben darse a conocer, a fin de que los posibles
usuarios se enteren de los eventos que se desarrollaran, los objetivos,
los contenidos, las fechas, con el propsito de inscribir al personal que
requiera satisfacer alguna carencia de conocimientos.
- Cursos por reas: Adems de proporcionar la informacin del
programa en general, el cual se pone al alcance de todo el personal de
58
la empresa, existen otros eventos que son especficos, y que debern

responder a las necesidades del rea en cuestin, entre otras normas.
Atendiendo a estas consideraciones Dale (1994, p.416) expone que
capacitar al personal de una organizacin es familiarizar al trabajador
con
el
propsito,
naturaleza,
caractersticas,
funciones
procedimientos del cargo, buscando mayor eficiencia en la ejecucin

de una actividad.
Es por ello que sugiere la implementacin de ciertas normas para
llevar a cabo un programa de capacitacin:
El hombre es sujeto y no objeto del aprendizaje.
El aprendizaje depende de una clara definicin de objetos.
El aprendizaje se debe reforzar con estmulos.
La persona debe estar motivada hacia el tema.
Es fundamental el equilibrio entre teora y prctica.
Recordar y considerar las diferencias individuales con su impacto

en el proceso de aprendizaje.
Fases del Adiestramiento
Segn Sherman y Bohlander (1994, p. 169), las fases de un
programa de adiestramiento se pueden desglosar de la siguiente
forma:
a) Fase de Determinacin de la Necesidades: Los gerentes y
personal de recursos humanos deben estar alerta a los indicadores del
tipo de adiestramiento que se necesita, y donde se necesita. Por
ejemplo, el hecho de que los trabajadores no cumplan con las cuotas
de produccin puede significar una necesidad de adiestramiento. De
igual manera, un nmero excesivo de piezas rechazadas o el material
desperdiciado pueden indicar que hay entrenamiento que no es
59
adecuado. No obstante, los gerentes cuidaran de enfocar las

necesidades de adiestramiento de una manera sistemtica. Se
recomiendan tres anlisis diferentes para usarlos en la fase de
determinacin de necesidades: anlisis organizacional, anlisis de las
tareas y anlisis de la persona.
b) Fase de Adiestramiento y Desarrollo: Una vez que se han
determinado las necesidades de adiestramiento y que se han
especificado los objetivos de la instruccin, el siguiente paso consiste
en desarrollar el tipo de ambiente necesario para lograr estos
objetivos. Este incluye formular una estrategia especfica de
entrenamiento y elaborar planes de instruccin. Uno de los principales
elementos que se debe tomar en cuenta al crear un ambiente de
adiestramiento es elegir un mtodo que permita al sujeto del
adiestramiento aprender con mayor efectividad.
c) Fase de Evaluacin: El adiestramiento, al igual que cualquier otra
funcin de la administracin de recursos humanos, debe ser evaluado
para determinar su efectividad. No obstante, por desgracia pocas
organizaciones cuentan con sistemas adecuados para evaluar la
efectividad de sus programas de adiestramiento.
Aunque los mtodos de evaluacin estn mejorando, todava hay
muchas conclusiones acerca de la efectividad del adiestramiento con
bases en las reacciones subjetivas de los entrenadores y los sujetos de
adiestramiento. Resulta fcil reunir comentarios entusiastas de los
sujetos de adiestramiento, sin embargo, esta informacin, por
gratificante que sea para el personal de recursos humanos, puede no
ser muy til para la organizacin. El adiestramiento no exige por su
valor de entretenimiento, el punto real es si el esfuerzo de
60
adiestramiento se producir en una mejor conducta o desempeo en el

trabajo.
d) Alcanzar las metas del Adiestramiento: Finalmente se evalan si
se alcanzaron las metas del adiestramiento para poder determinar la
efectividad del adiestramiento, la fase de evaluacin debe observar el
valor del programa, por lo cual es posible tener varias metas. La
opcin de cul meta buscar, depende de la informacin que se requiere
y los lmites bajo las que se acta.
Chiavenato (2000, p.560), el adiestramiento es un acto intencional
de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El
adiestramiento debe tratar de orientar las experiencias de aprendizaje
hacia lo positivo, lo benfico, complementarlas y reforzarlas con
actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de
la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y
desarrollar aquellas actitudes, habilidades que los beneficiaran a s
mismos, y a su empresa. En trminos amplios el adiestramiento
implica un proceso compuesto de cuatro fases:
1) Inventario de necesidades de adiestramiento (diagnostico): La
primera fase del adiestramiento; corresponde al diagnostico preliminar
de lo que debe hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse
en tres niveles de anlisis:
a) Anlisis de los recursos humanos: sistema de adiestramiento:
Segn Chiavenato (2000, p.560), el anlisis de los recursos
humanos procura verificar si los recursos humanos no son suficientes,
tanto cuantitativa como cualitativamente, para llevar a cabo las
actividades presentes y venideras de la organizacin. En este punto se
trata
del anlisis
de
la
fuerza
laboral: el
funcionamiento
organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades

61
actuales y futuras de la organizacin. Se recomienda analizar los

recursos humanos tomando en cuenta los siguientes aspectos:
1.
Nmero de empleados en la clasificacin de cargos.
2.
Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos.
3.
Edad de cada empleado en la clasificacin de cargos.
4.
Nivel de calificacin exigido por el trabajo de cada empleado.
5.
Nivel de Conocimiento exigido por el trabajo de cada

empleado.
6.
Actitud de cada empleado con relacin al trabajo y a la

empresa.
7.
Nivel de desempeo cualitativo y cuantitativo de cada

empleado.
8.
Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para

otros trabajos.
9.
Potencialidades de reclutamiento interno.
10.
Potencialidades de reclutamiento externo.
11.
Tiempo de adiestramiento necesario para la fuerza laboral

reclutable.
12.
Tiempo de adiestramiento para nuevos empleados.
13.
ndice de Ausentismo.
14.
ndice de turno ver (rotacin de fuerza laboral).
15.
Descripcin de cargo.
Adems, aclara Chiavenato (2000, p.560), que "estos datos

analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas actuales y las
previstas dentro de ciertos plazos, en funcin de obligaciones
laborales, legales, econmicas y de planes de expansin de la propia
empresa".
62
b) Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de

habilidades:
Se trata de un nivel de enfoque ms limitado que el inventario de
necesidades de adiestramiento, puesto que se efecta el anlisis del
cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su
ocupante. Adems de la organizacin y de las personas, el
adiestramiento debe tener en cuenta tambin los cargos para los cuales
las personas deben ser adiestradas. El anlisis de los cargos sirve para
determinar los tipos de habilidades, conocimientos, aptitudes y
comportamientos, y las caractersticas de personalidad exigidas para el
desempeo de los cargos.
c) El anlisis de operaciones: se refiere a una serie de estudios
definidos para determinar qu tipos de comportamiento deben adoptar
los empleados para desempear con eficacia las funciones de sus
cargos.
El adiestramiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la
organizacin. A medida que la organizacin crece, sus necesidades
cambian y, por consiguiente, el adiestramiento deber responder a
nuevas necesidades. Las necesidades de adiestramiento deben
inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para
establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacer
dichas necesidades de manera conveniente.
En lo que se refiere a los principales medios para la deteccin de
necesidades de adiestramiento, los cuales son utilizados por la
mayora de las organizaciones, segn Chiavenato (1998, p. 426) son
los siguientes:
Evaluacin del Desempeo: mediante sta, no solo es posible
descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo
63
de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin que sectores de la

empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del
adiestramiento.
Observacin: Verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente,
como dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de
materia prima, nmero elevado de problemas disciplinarios, alto
ndice de ausentismo, rotacin elevada, entre otros.
Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificacin (check list) que evidencien las necesidades de
adiestramiento.
Solicitud de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de
adiestramiento apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y
supervisores son propensos a solicitar adiestramiento para su personal.
Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante
adiestramiento, que se descubren en las entrevistas con los
responsables de los diversos sectores.
Reuniones Interdepartamentales: Discusiones Interdepartamentales
acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.
Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Modificacin del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones
parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario adiestrar
previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de
trabajo.
64
Entrevistas de Salida: Cuando el empleado va a retirarse de la

empresa, es el momento ms apropiado para conocer su opinin
sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es
posible que salgan a relucir deficiencias de la organizacin,
susceptibles de correccin.
Anlisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el
ocupante y las habilidades que debe poseer.
Informes peridicos de la empresa o de Produccin: muestran las
deficiencias por falta de adiestramiento.
2) Programacin del adiestramiento para atender las necesidades:
Una vez hecho el diagnstico del adiestramiento, sigue la teraputica,
es decir, la eleccin y prescripcin de los medios de tratamiento para
satisfacer las necesidades indicadas o percibidas.
3) Implementacin y Ejecucin: Chiavenato (2000, p.560), lo
define como la tercera fase del proceso de adiestramiento. Despus del
diagnostico de necesidades y la programacin del adiestramiento, el
siguiente paso es la ejecucin.
La ejecucin del entrenamiento presupone el binomio instructor/
aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel
jerrquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los
conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los
instructores son personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la
empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo,
que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Los auxiliares,
jefes o gerentes pueden ser aprendices; as mismo, pueden ser
instructores, cargo que tambin puede desempear el encargado o
gerente de adiestramiento.
65
4) Evaluacin de los resultados: Chiavenato (2000, p.560), explica

este punto como la fase final del adiestramiento que es la evaluacin
de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del
programa
de
adiestramiento
considerando
dos
aspectos
fundamentales:
(a)
Determinar
si
el
adiestramiento
produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los

empleados
(b)
Verificar
si
los
resultados
del
adiestramiento presentan relacin con la consecucin de las metas

de la empresa.
Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las
tcnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.
La evaluacin de los resultados de los adiestramientos puede
hacerse en tres niveles:
1.
En el nivel organizacional.
2.
En el nivel de los recursos humanos.
3.
En el nivel de tareas y operaciones.
Tipos de Adiestramiento
Segn Chiavenato (1997, p. 140), el adiestramiento puede ser
clasificado segn la fuente de su origen, es decir, se reconoce entonces
un adiestramiento interno y externo. El primero consiste en el proceso
diseado, programado y ejecutado con la ayuda del personal que
labora en la empresa, por otra parte el adiestramiento externo, son los
cursos diseados, programados y dictados por entidades didcticas,
que pueden ser pblicas o privadas.
Entre los tipos de Adiestramiento se encuentran:
66
1.
Adiestramiento por Induccin.
2.
Adiestramiento en aulas.
3.
Adiestramiento en el trabajo.
4.
Adiestramiento por rotacin de puestos.
5.
Adiestramiento Preliminar.
Programas de Adiestramiento
El programa de adiestramiento es el acto intencional de
proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un
fenmeno que surge dentro del individual como un resultado de
esfuerzos del mismo sujeto, demuestra que un programa de
adiestramiento es un proceso a corto plazo aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas obtienen
conocimientos, aptitudes, y habilidades en funcin de objetivos
definidos. (Chiavenato 1998, p. 418).
Las ideas expuestas por, Sherman y Bohlander (1994, p. 156),
admiten que los empleados nuevos vienen equipados con la mayor
parte de los conocimientos, aptitudes y habilidades necesarios para
empezar a trabajar. Otros empleados pueden requerir de un
adiestramiento extensivo antes de estar preparados para hacer un gran
aporte a la empresa. Sin embargo, la mayora requerir algn tipo de
adiestramiento en algn momento, para mantener un nivel efectivo de
desempeo en el trabajo.
En efecto,
el propsito
primordial
de
un programa
de
adiestramiento es ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos

generales. Al mismo tiempo, un programa efectivo de adiestramiento
debe ayudar a los empleados a satisfacer sus objetivos personales.
67
Stoner y Wankel (1996, p.103), definen programa de adiestramiento

como "un plan de un solo uso, que comprende un conjunto
relativamente grande de actividades organizacionales que especifica
los pasos principales, roles y tiempo as como la unidad responsable
de cada paso".
Esta misma definicin es adaptada a la Divisin de Educacin del
Instituto Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui, objeto de
estudio; donde se propone un programa de adiestramiento dirigido a
fortalecer la capacidad gerencial educativa basado en inteligencia
emocional, el cual consiste en coordinar y organizar cursos, que le
permita a los directivos, profesores e instructores, obtener satisfaccin
de las necesidades de adiestramiento en cuanto a inteligencia
emocional.
Al respecto, Villegas (1998, p. 220), seala que los programas de
adiestramiento consisten en realizar un listado de cursos en funcin de
necesidades ms o menos determinadas.
En otras palabras, un programa de adiestramiento es un esquema
donde se describen actividades bien coordinadas a realizar en el orden
en el que deben efectuarse, quien las va a realizar, y cuando deben
terminar, es decir, va a indicar los pasos a seguir para la ejecucin de
una actividad de adiestramiento.
En este sentido, un programa de adiestramiento constituye sin duda
un factor determinante, el mismo dotado de una serie de lineamientos
necesarios para llevar a cabo la transmisin de conocimientos,
habilidades y destrezas ordenada sistemticamente para lograr buenos
resultados en el desempeo de las actividades de los directivos,
profesores e instructores de la Divisin de Educacin del instituto
Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui.
68
Importancia de los Programas de Adiestramiento

Segn Chiavenato (1998, p. 420), la importancia de los programas
de adiestramiento radica en el hecho en que los individuos que se
beneficien, se espera tendrn una larga o mediana permanencia dentro
de la empresa; estos deben influir en la planificacin de carrera de las
personas, con el fin de conseguir estas la mxima satisfaccin
personal y laboral, para que as la organizacin cuente con un personal
altamente calificado, a travs del aumento de la productividad y
calidad de los empleados.
En otras palabras Chiavenato (2000, p.558), establece que su
importancia reside en el alcance de los objetivos de la empresa,
proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles
para obtener el conocimiento, la prctica y la conducta requeridos por
la organizacin. En este sentido, el adiestramiento no es un gasto, sino
una inversin cuyo retorno es bastante compensatorio para la
organizacin.
Lo relevante es que el programa de adiestramiento facilite a todo el
personal de la empresa la oportunidad de aprender a superarse y
desarrollar su talento dentro de la organizacin, a fin de alcanzar una
mayor rentabilidad para la organizacin, del mismo modo, transformar
a los empleados menos preparados en trabajadores ms capacitados y
a los ms competentes prepararse para desempear cargos de mayor
responsabilidad. (Villegas 1998, p. 221).
Para la empresa es importante contar con un programa de
adiestramiento, debido a que ayuda a minimizar las fallas o
debilidades en el desempeo de las diferentes funciones que desarrolla
el personal de la empresa y actualizar conocimientos que se derivan de
los avances tecnolgicos y otros temas de inters.
69
Seleccin y Diseo de los Programas de Adiestramiento

Segn Reza (1997, p.13), al seleccionar un programa de
adiestramiento se procede al diseo del mismo, a travs del suministro
de algunas herramientas bsicas que le permiten desarrollar con
efectividad sus procesos educativos.
Las cinco herramientas fundamentales que se tendrn que utilizar
son:
1.- La Carta Descriptiva: Es el documento que, basado en un
objetivo terminal y una serie de objetivos especficos terminales,
sugieren las actividades instruccionales a seguir para alcanzar con
efectividad. Es una gua flexible que puede ajustarse a la necesidades
concretaras de cada grupo e instructor en particular. Se compone de
objetivo
genrico,
objetivos
terminales,
especficos,
la
desagregacin del objetivo en trminos de mdulos, temas y

subtemas, actividades de aprendizaje a realizar; apoyos didcticos;
instrumentos de evaluacin que se aplicaran; y tiempo empleado total
para curso y para el alcance de cada unos de los objetivos terminales y
especficos.
2.- Gua para los Participantes: Es un documento que describe cada
una de las actividades que los entrenados realizaran para alcanzar los
objetivos instruccionales. Su estructura es similar a la carta
descriptiva; sin embargo, no precisan las actividades de aprendizaje
que son exclusivas del instructor.
3.- Manual del Participante: Son el conjunto de notas, informacin,
conceptos, datos, definiciones, teoras, entre otros. Imprescindibles
para integrar los contenidos del curso /evento que se trate. Pueden
utilizarse para el capacitando a lo largo del curso, para ir revisando su
contenido, o bien, como cuaderno de trabajo para el estudio y
70
sedimentacin posterior del conocimiento; tambin es til como

material de consulta para aclarar conceptos.
4.- Materiales Audiovisuales: Ayudas o medios de Comunicacin:
Son los instrumentos de apoyo que le facilitaran al instructor al
proceso de enseanza-aprendizaje, los bsicos son: rotafolios
preelaborados, acetatos y pelculas.
5.- Bibliografas: Son el conjunto de notas y referencias
bibliogrficas, hemerogrficas y documentales, que el capacitando
puede o debe consultar para profundizar en algunos aspectos que el
instructor cree prudente o que la naturaleza del tema requiera,
logrando as una exitosa culminacin, en donde el participante haya
recibido los lineamientos, conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas.
Programa de Adiestramiento sobre Inteligencia Emocional
El programa de adiestramiento sobre inteligencia emocional es el
acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el
aprendizaje, el cual es un fenmeno que surge dentro del individuo
como un resultado de esfuerzos del mismo sujeto, demuestra que un
programa de adiestramiento es un proceso a corto plazo aplicado de
manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas
mejoran la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos,
de poder automotivarse para mejorar positivamente las emociones
internas y las relaciones con los dems. (Chiavenato 1998, p. 418),
(Goleman 1999, p.65).
Naturaleza de la Inteligencia Emocional
71
La inteligencia acadmica tiene poco que ver con la vida

emocional, las personas ms brillantes pueden hundirse en el peligro
de las pasiones desenfrenadas y de los impulsos incontrolables,
personas con un coeficiente intelectual elevado pueden ser pilotos
increbles, pero psimos pilotos de sus vidas privadas.
En efecto la inteligencia emocional, se caracteriza por habilidades
tales como capacidad de motivacin y persistencia frente a las
decepciones; control del impulso y expresin de la gratificacin,
regulacin del humor y evitacin de trastornos que alteren la
capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanza.
Las actitudes emocionales fundamentales pueden en efecto ser
aprendidas y mejoradas por los nios siempre y cuando existan
personas que se molesten en ensearlas.
La inteligencia acadmica no ofrece ninguna preparacin para los
trastornos, la vida emocional en un mbito, al igual que las
matemticas y la lectura, pueden manejarse con mayor o mejor
destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. La aptitud
emocional, es una meta-habilidad y determina lo bien que se puede
utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. (Goleman,
1995, p.54).
Inteligencia Emocional.
Al respecto, Goleman (1999, p.65), define la inteligencia emocional
como la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de
poder automotivarse para mejorar positivamente las emociones
internas y las relaciones con los dems.
Este mismo autor seala que la inteligencia emocional permite la
conciencia de los propios sentimientos en el momento en el que se
72
experimentan, dndole una atencin progresiva a los propios estados

internos. En esta conciencia autoreflexiva, la mente, observa e
investiga las experiencias mismas; incluidas las en medio de
emociones. La conciencia de s mismo, es una forma neutra que
conserva la autorreflexin, incluso emociones turbulentas. El auto
observacin permite una conciencia ecunime de sentimientos
apasionados o turbulentos. Para el caso del presente estudio, se analiza
la inteligencia emocional desde la perspectiva terica de Goleman
(1999, p.66), pues dicho autor ha conceptualizado la variable
considerando el contexto organizacional.
Por su parte Uzcategui (1998, p.165), define la inteligencia
emocional como el conocimiento, luego se transforma en capacidad
socio afectiva que facilita al individuo.
Como seguimiento de esta actividad, Ryback (1998, p. 325), afirma
que la mejor manera de definir la inteligencia emocional es considerar
que se trata de la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad
para discernir los sentimientos y subyacentes de la comunicacin
interpersonal, para resistir la tentacin que mueve a reaccionar de una
manera impulsiva irreflexiva, obrando en vez de ello con receptividad,
autenticidad y sinceridad. El termino inteligencia ejecutiva recoge
todas estas caractersticas de la inteligencia emocional, pero dentro del
contexto empresarial, teniendo en cuenta factores tales como la
rentabilidad, el mercado, la gestin del personal y la poltica actual de
la empresa.
De igual manera, Rock (1998), en su ciberarticulo: "The 90%
Factor EQ and the New Workplace". Establece que existe un 90% de
probabilidad de que los problemas se derivan de las relaciones con
otras personas. Es decir, una persona no debe preguntarse cul es el
73
problema sino con quien. Escribe el autor que los problemas tienen
fundamentalmente una dimensin de relaciones humanas y no tnicas,
por tanto las organizaciones deben prestar atencin a estas dificultades
basndose en la inteligencia emocional y dirigir mejor sus relaciones
personales para as ser individuos ms competentes en las
organizaciones.
Finalmente, se asumi como definicin de Inteligencia Emocional
la expuesta anteriormente por Goleman siendo mximo exponente de
la misma.
Pilares de la Inteligencia Emocional.
Desde la perspectiva ms general todo comenz con una serie de
estudios sobre la inteligencia emocional, los cuales indicaron que las
personas intelectualmente brillantes no suelen ser las que ms xito
tienen, en los negocios y en la vida privada. Segn Cooper y Sawaf
(1998, p. 33), separa la inteligencia emocional del campo anlisis
psicolgico y las teoras filosficas y los coloca en el terreno del
conocimiento directo, el estudio y la aplicacin.
Empieza con el pilar del conocimiento emocional, que crea un
espacio de eficiencia personal y confianza mediante la honestidad
emocional,
energa,
conciencia,
retroinformacin,
intuicin,
responsabilidad y conexin.
El segundo pilar, aptitud emocional, forma la autenticidad del
individuo, su creatividad y flexibilidad, ampliando su crculo de
confianza y capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor
partido del descontento constructivo.
74
El tercer pilar explora las maneras de conformar la vida y trabajo

con el potencial, y de respaldar esto con integridad, compromiso y
responsabilidad, que a su vez aumentan la influencia sin autoridad.
De all se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por lo cual
extender su instinto creador y capacidad de influir con los problemas
y presiones, y de competir por el futuro construyendo capacidades de
percibir y tener acceso a soluciones ocultas y nuevas oportunidades.
Primer Pilar: Conocimiento Emocional
Entre los cuales se encuentran:
Honestidad Emocional
Energa Emocional
b.1) Energa Tensa
b.2) Energa Tranquila
b.3) Cansancio Tenso
b.4) Cansancio Tranquilo
Retroinformacin Emocional
Intuicin Prctica
Segundo Pilar: Aptitud Emocional
Presencia Autentica
Radio de Confianza
Descontento Constructivo
Flexibilidad y Renovacin
Tercer Pilar: Profundidad Emocional
Potencial nico y Propsito
Integridad Aplicada
Influencia sin Autoridad
Compromiso, responsabilidad y Conciencia.
Cuarto Pilar: Alquimia Emocional
75
Flujo Intuitivo
Percepcin de Oportunidades
Creacin del Futuro
Cambio de tiempo reflexivo
Dimensiones de la Inteligencia Emocional.
El termino Inteligencia Emocional ya definido por algunos autores,
est vinculado con dimensiones, componentes o reas.
A continuacin se presentan algunas posiciones tericas de los
componentes vinculados a la inteligencia emocional.
La inteligencia personal en su definicin bsica de inteligencia
emocional segn Goleman (1995, p.64), presentan cinco dimensiones
principales:
-Conocer las propias emociones: Poder hacer una apreciacin y dar
nombre a las propias emociones es uno de los pilares de la inteligencia
emocional, en el que se fundamenta la mayora de las otras cualidades
emocionales. Solo quien sabe porqu se siente y como se siente puede
manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de manera
consciente.
-Manejar las emociones: Emociones como el miedo, la ira, o como
la tristeza son mecanismos de supervivencia que forman parte del
bagaje bsico emocional. No se puede elegir las emociones. No se
puede simplemente desconectar o evitar. Pero esta en el poder de cada
uno de los individuos conducir las reacciones emocionales y
completar o sustituir el programa de comportamiento congnito
primario, como el deseo o la lucha por formar de comportamientos
aprendidos y civilizados como el flirteo y la irona. Lo que se haga
con las propias emociones, el hecho de que se manejen de forma
76
inteligente depende de la inteligencia emocional. Segn Goleman

(1999, p. 309), el manejo de las emociones, el darse cuenta de lo que
hay detrs de cualquier sentimiento (por ejemplo, el dolor que provoca
enfado), para as aprender formas de manejar la ansiedad, enojo, y la
tristeza. Tambin se pone nfasis en hacerse cargo de las
responsabilidades que generan los actos y las decisiones, y en asumir
los compromisos.
-La propia motivacin: Ordenar las emociones al servicio de un
objetivo es esencial para prestar ms atencin para la automotivacin,
el dominio y para la creatividad. El autodominio emocional posterga
la gratificacin y controla la impulsividad y sirve de base a casi todos
los logros.
-Reconocer las emociones de los dems: La empata ante otras
personas requieren la predisposicin a adquirir las emociones,
escuchar con concentracin y ser capaz tambin de comprender
pensamientos y sentimientos que no se hayan expresado verbalmente.
-Relaciones Personales: En todo contacto con otras personas entran
en juego las capacidades sociales: en el trato con los clientes, en la
discusin con la pareja en la entrevista de presentacin. Que se tenga
un trato satisfactorio con las dems personas depende, entre otras
cosas, de la capacidad de crear y cultivar las relaciones, de reconocer
los conflictos y solucionarlos, de encontrar el tono adecuado y de
percibir el estado de nimo del interlocutor.
Partiendo de los supuestos anteriores, Goleman (1999, p.76)
determina que el potencial para aprender las habilidades prcticas de
la inteligencia emocional, se basa en cinco elementos o dimensiones
importantes, las cuales son:
77
-Conocimiento de s mismo: Conocer las propias emociones,

autoconciencia, reconocimiento de un sentimiento mientras ocurre.
-Destreza por las relaciones sociales: Manejar las relaciones, el arte
de las relaciones es en gran medida la habilidad de manejar las
emociones propias y de los dems, empleando ciertas habilidades
especificas que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficiencia
interpersonal.
-Motivacin: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para centrar la atencin, para la automotivacin, para el
autodominio y la creatividad.
-Empata: Reconocer las emociones en otro, es otra capacidad que
se basa en la autoconciencia emocional, y esta permite entender los
sentimientos y las actitudes de los dems.
-Autorrealizacin: Confianza en s mismo, y en las capacidades de
lograr hechos productivos y beneficiosos.
De estas evidencias surgen las dimensiones de la Inteligencia
Emocional expuestas por Goleman (1999, p. 68), y las veinticinco
(25) aptitudes emocionales que las compone, estas estn agrupadas en
dos facultades, la aptitud personal y la aptitud social:
Aptitud personal:
a.1. Conciencia emocional:
Autoevaluacin precisa
Confianza en s mismo
a.2. Autorregulacin:
Autocontrol
Confiabilidad
Escrupulosidad
Adaptabilidad
78
Innovacin
a.3. Motivacin:
Afn de triunfo
Compromiso
Iniciativa
Optimismo
Aptitud social:
b.1. Empata:
Comprensin a los dems
Orientacin hacia el servicio
Aprovechar la diversidad
Conciencia poltica
b.2. Habilidades sociales:
Influencia
Comunicacin
Manejo de conflictos
Liderazgo
Catalizador de cambios
Establecer vnculos
Colaboracin y cooperacin
Capacidad de equipo
A este respecto, Goleman (1999, p. 326), plantea que despus de
evaluaciones y estudios objetivos, en los cuales comparaban personas
que haban participado en cursos para desarrollar las habilidades
emocionales y otros que no lo haban hecho, basado en mediciones
objetivas de su comportamiento, se comprueba un extendido beneficio
para la actitud emocional y social, el comportamiento dentro y fuera
79
del lugar de trabajo del individuo y su habilidad para emprender, y

entre estos beneficios se encuentran:
Autoconocimiento Emocional.
1.
Mejora en el conocimiento y la designacin de las propias

emociones.
2.
Mayor capacidad para entender las causas de los sentimientos.
3.
Reconocimiento de la diferencia entre sentimientos y acciones.
Manejo de la Emociones.
Los beneficios de la habilidad de manejar las emociones son:
1.
Mayor tolerancia ante las frustraciones y control del enojo.
2.
Mayor cantidad de bromas, peleas e interrupciones en el

trabajo.
3.
Mayor capacidad para expresar adecuadamente el enojo, sin

pelear.
4.
Menos comportamientos agresivos o autodestructivos.
5.
Menos despidos y suspensiones.
6.
Ms sentimientos positivos sobre ellos mismos, el trabajo y la

familia.
7.
Mejor manejo del estrs.
8.
Menor soledad y ansiedad social.
Aprovechamiento Productivo de las Emociones.

Los beneficios de la habilidad de aprovechar productivamente las
emociones son:
1.
Ms responsabilidad.
80
2.
Mayor capacidad de concentrarse en las tareas que se tiene entre

manos y prestar atencin.
3.
Menos impulsividad, mayor autocontrol.
4.
Mejores calificaciones en las evaluaciones de desempeo.
Empata: Interpretacin de las Emociones.

Los beneficios de la habilidad de s la empata son:
1.
Mayor capacidad para comprender el punto de vista de otra

persona.
2.
Mejora de la empata y de la sensibilidad para percibir los

sentimientos de los otros.
3.
Mejora de la capacidad de escuchar.
Manejo de las Relaciones Personales.

Los beneficios de la habilidad de manejar las relaciones personales
son:
1.
Aumento de la habilidad para analizar y comprender las

relaciones.
2.
Mejora de la resolucin de los conflictos y de negociacin en

los desacuerdos.
3.
Mejora en la solucin de problemas planteados en las

relaciones.
4.
Mayor habilidad y actitud positiva en la comunicacin.
5.
Ms popularidad y sociabilidad: actitud amistosa e interesada

con sus compaeros.
6.
Mayor preocupacin y consideracin.
7.
Mayor solicitud por parte de sus compaeros.
8.
Ms actitud "pro-social" y armoniosa en grupo.

81
9.
Mayor cooperacin, ayuda y actitud de compartir.
10.
Actitud ms democrtica en el trato con los otros.
Aptitudes Vinculadas a la Inteligencia Emocional en el rea

Laboral.
Segn Goleman (1999, p. 172), determina que una aptitud es una
caracterstica de personalidad o un conjunto de hbitos que llevan a un
desempeo laboral superior o ms efectivo; en otras palabras: una
habilidad que agrega obvio valor econmico a los esfuerzos de una
persona en su trabajo. Existen dos niveles de aptitud laboral y, por lo
tanto, dos tipos de modelos para la aptitud laboral. Uno evala las
competencias bsicas, las que se necesitan a fin de cumplir con las
tareas asociadas con determinado puesto. El otro tipo de modelo
describe aptitudes distintivas, las que destacan a los trabajadores
estelares de los comunes. Son las que necesita la persona ya empleada
a fin de desempearse de un modelo excelente.
El mismo autor indica que otro aspecto es la gran divisin de
aptitudes la cual reside cognicin y la emocin.
Algunas aptitudes son puramente cognitivas, tales como el
razonamiento analtico o la pericia tcnica. Otros combinan el
pensamiento y el sentimiento. Son las denominadas "aptitudes
emocionales".
Todas las aptitudes emocionales involucran algn grado de
habilidad en el reino del sentimiento, junto con los elementos
cognitivos que estn en juego.
Agrega Goleman (1999, p.174), que una aptitud emocional es una
capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional que origina
un desempeo laboral sobresaliente.
82
La inteligencia emocional determina el potencial para aprender las

habilidades prcticas que se basa en sus cinco elementos:
conocimiento de s mismo, motivacin, autorregulacin, empata y
destreza para las relaciones.
La aptitud emocional muestra que proporcin de ese potencial se ha
traducido a las facultades que se aplican en el trabajo. Explica el
mismo autor, que una elevada inteligencia emocional, por s sola no
garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que
interesan para el trabajo; significa que solo tienen un excelente
potencial para adquirirlos. Esas facultades subyacentes son vitales
para que alguien adquiera efectivamente las aptitudes necesarias para
triunfar en el lugar de trabajo.
Proyecciones de la Inteligencia Emocional.
Como complemento, Cooper y Sawaf (1998, p. 289), revelan
algunas ideas acerca de la empata y sus races; las cuales se
explicarn a continuacin:
Las Races de la Empata.
La empata se construye sobre la conciencia de uno mismo, cuanto
ms abierto se est a las propias emociones, se es ms hbil para
interpretarlos sentimientos. Los alexitricos, que no tienen ideas de
sus propios sentimientos, se sienten totalmente perdidos cuando se
trata de sabe lo que siente alguien que est con ellos. Son
emocionalmente sordos. Las notas y acordes emocionales que se
deslizan en las palabras y las acciones de las personas, el revelador
tono de voz o el cambio de postura, el elocuente silencio o el
caracterstico temblor, pasan inadvertidas.
83
Confundidos respecto a sus propios sentimientos, los alexitricos se

sientes igualmente desconcertados cuando otras personas les expresan
los suyos. Esta imposibilidad de registrar los sentimientos de otro es
un dficit importante de la inteligencia emocional y un trgico fracaso
en lo que significa ser humano. Porque toda compenetracin, la raz
del inters por alguien, surge de la sintona emocional, de la capacidad
de empata.
Las emociones de la gente rara vez se expresan en palabras; con
mucha mayor frecuencia se manifiestan a travs de otras seales. La
clave para intuir los sentimientos de otro est en la habilidad para
interpretar los canales no verbales: el tono de voz, los ademanes, la
expresin facial, y cosas por el estilo.
En el mismo orden de ideas Gil Ad (2000, p.56), expresa que la
empata es una habilidad esencial en las relaciones interpersonales de
todas las personas. La empata es entender a la otra persona
identificando sus emociones y sentir como si se fuera la otra persona,
teniendo muy en cuenta el "como si". Es caminar un kilmetro en los
zapatos de la otra persona. Es escuchar atentamente que se puede
experimentar las emociones y pensamientos de la otra persona.
Ejercer la empata requiere de un alto nivel de paciencia, ya que
mantenerse en silencio es un elemento esencial, as como la
conciencia de que no se puede involucrar en indagar e investigar por
qu el individuo est sintiendo o pensando de la manera en que lo est
haciendo. Durante el ejercicio de la empata no es momento de
expresar acuerdos, desacuerdos, evaluaciones del estado de nimo o lo
lgico de los pensamientos del interlocutor.
Es necesario recordar que ejercer empata implica estar interesado
en el interlocutor, en sus emociones, pensamientos, estados de nimo.
84
El foco de atencin est en la otra persona, no en s mismos, a pesar

de sentir la necesidad de justificarse, evaluar, dar consejos.
Inteligencia Emocional en las Organizaciones.
Al respecto, Valls (1997, p.86), refiere que si es posible aplicar con
xito la inteligencia emocional a la direccin de personas en la
empresa an en momentos y situaciones difciles y comprometidas, si
directivos y empleados mantienen un verdadero empeo en
profundizar y sobresalir en el cuidado de los siguientes puntos: las
causas de la inestabilidad laboral, la capacidad del personal directivo
de recuperar a los empleados que no rinden y el potencial del
empleado de llevar una vida satisfactoria. Y si un ejecutivo o jefe
concluye que el despido de un empleado es inevitable, hay que medir
adecuadamente a priori la resonancia del despido en la organizacin.
Y en lo que a motivacin se refiere, tendr que encontrar la forma
de ofrecer a sus empleados la combinacin de motivos apropiados
para que se apliquen a fondo en la consecucin de los objetivos de la
compaa. Dichos motivos pueden ser de tres clases de acuerdo con
Valls (1997, p.90), Extrnsecos (prestigio, dinero, reconocimiento),
Intrnsecos (disfrute del trabajo en s), Trascendente (efectos del
trabajo del empleado en terceras personas: compaeros, clientes y
familia).
Los motivos segundo y tercero tienen un mayor poder de
vinculacin empresa-empleado que los primeros. Son, adems,
motivos que permiten delegar tareas sobre la base de una mayor
confianza Saber delegar retiene al personal cualificado, puesto que en
realidad lo motiva y propicia un aumento de su competencia y
rendimiento.
85
Agrega Valls (1997, p.92), que ante empleados supuestamente

irrecuperables, el directivo que se aprecie s mismo no regateara
medios para tratar el caso con toda dignidad que cualquier ser humano
merece, aunque la labor que puede hacer el propio empleado es
todava ms decisiva para la salida de su crisis profesional.
Al respecto, Goleman (1999, p.175), sugiere que la organizacin
dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier
disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica. La
claridad en cuanto a espritu y el objetivo de la empresa lleva a una
decisiva seguridad en la toma de decisiones.
Explica Goleman (1999, p.175), que la declaracin de objetivos de
una organizacin cumple una funcin emocional: articular cierto
sentido de bondad que, compartido, permite pensar que se est
haciendo juntos algo verdadero. Trabajar para una compaa que mide
su xito de maneras muy significativas (no slo por los resultados en
cifras) fortalece la moral y la energa.
Bases Legales.
En el ao 1999, el Estado a travs del Ministerio de Educacin,
Cultura Y Deporte, contempla en el Proyecto de Educacin Integral
una educacin participativa, permanente y vinculada a la comunidad,
con nfasis en un aprendizaje global e integral. El Ministerio busca
mantener un currculo que genere planes y programas flexibles en el
cual se atiendan las diferentes perspectivas sociales, culturales y
geogrficas.
Cabe sealar que a partir de este perodo en Ministerio de
Educacin, Cultura y Deporte. Inicia una evaluacin exhaustiva en
cuanto a los cambios curriculares experimentados en la educacin en
86
los ltimos tiempos, especficamente en relacin a
la concepcin
planteada del aprendizaje, sobre la base de la transversalidad y la

globalizacin ms la puesta en marcha del mtodo de proyecto y la
evaluacin cualitativa en sus diversas funciones.
De igual forma, hace nfasis en la formacin permanente de los
directivos para que se conviertan en gestores pedaggicos de los
docentes, para que se conviertan en gerentes de aula y tengan una
buena apertura hacia la convivencia escolar y comunitaria. Por otra
parte, insiste en promover en las instituciones la formacin docente,
un currculo que integre la formacin pedaggica con la prctica,
conjuntamente con un perfil en donde se promueva el docente como
investigador, planificador, evaluador, orientador, promotor, facilitador
y gerente.
La gerencia educativa y de aula se fundamenta en los
planteamientos efectuados por la normativa que rige en el campo de la
educacin; dentro de ellos cabe mencionar los siguientes:
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999).
Artculo 102.- La educacin es un derecho humano y un deber
fundamental.
Traduce la obligatoriedad del Estado en la materia. Se entiende de
este artculo que la gerencia educativa y de aula, de cualquier
organizacin escolar debe estar dirigida hacia el logro de este
propsito, con el fin de dar respuesta a lo consagrado en este artculo
de la Carta Magna de la Repblica.
Artculo 104.- La educacin estar a cargo de personas con
reconocida moralidad y de comprobada idoneidad acadmica.
87
Aporta una idea de la importancia de la formacin para la praxis

escolar de calidad. Estos planteamientos evidencian que para lograr
una educacin de calidad, garante de este derecho en la poblacin se
precisa de docentes y directivos formados en el rea, profesionales
idneos moralmente, a fin de promover la calidad educativa, mediante
una gerencia directiva y de aula garante del logro de los fines
educacionales de Venezuela.
Ley Orgnica de Educacin.
Artculo 78.- El ejercicio de la profesin docente estar a cargo de
personas
de
reconocida
moralidad
y de
idoneidad docente
comprobada, provista del ttulo profesional respectivo.

Se refiere el papel del director como individuo formado en el
campo de la decencia debe ser un individuo de reconocida solvencia
moral, con valores, conocedor del oficio, capaz de dirigir y cumplir
con sus funciones como gerente, para precisar indicadores que
conlleven al mejoramiento de su desempeo profesional.
Artculo 107.- El Ministerio de Educacin es el rgano competente
del Ejecutivo Nacional para todo cuanto se refiere el sistema
educativo, salvo las excepciones establecidas en esta Ley o en leyes
especiales. En tal virtud, le corresponde planificar, orientar, dirigir,
ejecutar, coordinar, supervisar y evaluar el sistema educativo.
Asimismo, planificar, crear y autorizar los servicios educativos de
acuerdo con las necesidades nacionales; fomentar y realizar
investigaciones en el campo de la educacin, crear, autorizar y
reglamentar institutos de experimentacin docente en todos los niveles
y las dems funciones que para el cumplimiento de los fines y
objetivos del sistema educacional le confiere la ley y os reglamentos.
88
El Ministerio de Educacin vincular y coordinar sus actividades con

los organismos e institutos nacionales de carcter cientfico, cultural,
deportivo, recreacional, de proteccin a la niez y juventud, y
mantendr relaciones por medios de los mecanismos de Ejecutivo
Nacional con organismos internacionales en el campo de la educacin,
la ciencia y la cultura.
Por lo que se considera que es el Ministerio de la cartera de
educacin la institucin responsable de propiciar las acciones
necesarias para generar mejores niveles educacionales en la
organizacin escolar; esto significa que el director de cada institucin
en educacin, debe guiarse por los planteamientos hechos por el ente
del Estado, responsable de la conduccin de la educacin, para
cumplir con una funcin directiva y docente, como gerentes, que d
respuestas a las necesidades de contar con un individuo formado de
manera integral.
Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin.
Artculo 68.- E personal directivo de los planteles educativos estar
integrado por el Director y el Subdirector. El Ministerio de Educacin,
Cultura y Deporte, mediante Resolucin, determinar el nmero de
subdirectores que se requerirn segn la complejidad del plantel.
Se entiende de este artculo que la gerencia directiva es desarrollada
no slo por el director, sino que ste se encuentra acompaado por el
subdirector, quien es el segundo en jerarqua para cumplir con dicha
funcin, lo que conlleva a pensar que el anlisis del trabajo que
realizan debe estar dirigida al conocimiento, de si ella est encausada
hacia la prosecucin de los fines y objetivos educacionales que se
89
plantea la escuela donde laboran, los cuales deben, a su vez, estar en

correspondencia con los objetivos del sistema educativo venezolano.
Artculo 68.- El Director es la primera autoridad del plantel y el
supervisor nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el
ordenamiento jurdico aplicable en el sector educacin, impartir las
directrices
orientaciones
pedaggicas
administrativas
disciplinarias dictadas por el Ministerio de Educacin, Cultura y

Deporte, as como representar al plantel en todo el sector pblico y
privado.
Se constata de los planteamientos efectuados en este artculo que es
el director la mxima autoridad jerrquica en el plantel, debido a que
se le ha asignado por ley la atribucin de la conduccin de la
organizacin educativa, hacia la obtencin de fines y metas que hagan
posible una mejor calidad del servicio educacional.
Definicin de Trminos.
Actitud: Tendencia del comportamiento afectivo regida por la
conducta que un individuo tiene con respecto a hechos, situaciones o
instituciones.
Adiestramiento: Es un proceso continuo, sistemtico y organizado
que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades
y destrezas requeridas para desempear eficientemente el puesto de
trabajo.
Aptitud: Disposicin o reparacin establecida, relacionada con una
disposicin especifica hacia una experiencia naciente, mediante la
cual esta, es modificada preparando al sujeto para cierto tipo de
actividades.
90
Aprendizaje: Es la modificacin habitual y relativamente permanente

del comportamiento de las personas, ocurre como resultado de un
proceso de adquisicin o captura del conocimiento.
Cargos: Conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional.
Capacidad: Actitud que tiene una persona para adquirir derechos y
contraer obligaciones.
Comportamiento: Conjunto de actividades y disposiciones metales,
morales y emocionales, que describen la conducta del trabajador ante
las responsabilidades asignadas y relacionadas con su rea de trabajo.
Conocimiento: Aspecto cognoscitivos y tericos necesarios para
desempear una tarea.
Desempeo: Medida de productividad o rendimiento de una persona
en su puesto de trabajo, relacionadas con logros, eficacia, conducta,
resultado, etc.
Destreza: Es el desarrollo motor que se requiere para ejecutar una
actividad manual.
Eficacia: Medida normativa de la utilizacin de recursos en un
proceso. En cuanto a una organizacin se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos.
Eficiencia: Racional aprovechamiento de medios y recursos con que
se cuenta para alcanzar un objetivo preestablecido.
Emociones: Estado afectivo que experimentamos, una reaccin
subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgnicos
(fisiolgicos y endocrinos) de origen innato, influidos por la
experiencia.
91
Fortalecer:
Hacer fuerte o ms fuerte a una persona o cosa:
fortalecer los msculos; fortalecer los argumentos del discurso. Hacer

ms intensa una relacin o sentimiento entre dos personas o grupos:
fortalecer nuestra amistad.
Gerente: Un cargo que ocupa el director de una empresa, el cual

tiene dentro de sus mltiples funciones representar a la sociedad frente
a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso del
planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr
objetivos establecidos.
Gestin Gerencial: La gestin gerencial, trata en esencia, de
organizar y administrar mejor las actividades de la empresa,
orientadas a la aceleracin del desarrollo econmico, de asegurar el
pleno aprovechamiento de las posibilidades materiales y humanas, y
de agrupar an ms estrechamente a todos los trabajadores en torno a
las metas establecidas.
Inteligencia: Es la capacidad de entender, asimilar, elaborar
informacin y utilizarla adecuadamente. Es la capacidad de procesar
informacin y est ntimamente ligada a otras funciones mentales
como la percepcin, o capacidad de recibir dicha informacin, y la
memoria, o capacidad de almacenarla.
Motivacin: Viene a constituir un elemento relevante en el proceso
gerencial, por ser ella la que incita a la gente a trabajar.
Necesidad: Requerimiento o condicin de supervivencia, bienestar o
desarrollo que se manifiesta en los organismos vivos, ya sea fsicos y
/o fisiolgicos.
92
Perfil Gerencial: Se refiere al conjunto de rasgos actitudinales y

habilidades del gerente que favorecen e impulsan los procesos
humanos en las instituciones.
Programa: Es la presentacin ordenada y sistemtica de las
actividades de instruccin que satisface las necesidades de
adiestramiento de un determinado puesto de trabajo.
Toma de Decisiones: En el proceso de toma de decisiones hay
relaciones entre la estructuracin de la planificacin y organizacin de
la organizacin de la institucin, las actividades administrativas y
pedaggicas y los procesos de aprendizajes que se desarrollan
conjuntamente con la evaluacin de los mismos.
93
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Diseo y Tipo de Investigacin
Diseo de la Investigacin
El diseo de la presente investigacin, se clasifica como no
experimental; al respecto, para Hernndez (1999), es la que se realiza
sin manipular deliberadamente variables. Debido a que solo se
describe la situacin actual y se propone un programa de
adiestramiento dirigido a fortalecer la capacidad gerencial educativa,
basado en la inteligencia emocional para directivos, profesores e
instructores de la Divisin de Educacin de la Polica del Estado
Anzotegui, sin pretender cambiar o modificar la realidad existente en
la organizacin sino que se estudie tal como se presenta.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1994, p.189), una
investigacin de tipo no experimental, es aquella que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables, es decir, que se observa el
fenmeno como se presenta en su contexto natural, para despus
proceder a su anlisis respectivo.
94
Dentro de los diseos no experimentales y desde el punto de vista

de la evaluacin del fenmeno analizado, la investigacin se ubica en
los de tipo transversal, en virtud de que la variable es medida una sola
vez, es un periodo corto de tiempo, y sin realizar un posterior
seguimiento.
De acuerdo al criterio de Hernndez y otros (1994, p.186), una
investigacin de tipo transversal es cuando se recolectan datos en un
solo momento y en un tiempo nico. Su propsito es describir
variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.
El estudio sobre la evaluacin del desempeo de directivos,
profesores e instructores se ubica en las investigaciones de campo, la
cual segn los planteamientos hechos por Barrios (2003) consiste en:
El anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el
propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. (p.5).
Esto implica que los datos de inters se recolectaron directamente
de la realidad, por lo que se trata de investigaciones a partir de datos o
fuentes primarias.
En otras palabras, el anlisis que se realiza es puntual, debido a la
especialidad temporal con la que se maneja y se realiza, ignorando
cualquier modificacin que pueda producirse a razn de tiempo
transcurrido y por circunstancias externas que pueden influir sobre el
fenmeno en cuestin.
Tipo de la Investigacin:
95
Segn Chvez (1994, p.133), el tipo de investigacin se determina

de acuerdo al problema que se desea solucionar, los objetivos que se
pretende lograr y la disponibilidad de recursos con que se cuenta.
Asimismo, dicha investigacin es un proyecto factible por que se
est elaborando una propuesta para solucionar un problema planteado
dentro de la organizacin como el adiestramiento dirigido a fortalecer
la capacidad gerencial educativa basada en la inteligencia emocional.
En este sentido, Balestrini (1998, p. 9), explica que en la actualidad
se maneja otro tipo de estudios que proponen la formulacin de
modelos, sistemas, etc; como es el caso de los proyectos factibles.
Este tipo de estudios prospectivo en el caso de las Ciencias Sociales,
sustentados en un modelo operativo, de una unidad de accin estn
orientados a proporcionar respuestas o soluciones a problemas
planteados en una determinada realidad: organizacional, social,
econmica, educativa, etc.
Por tal razn, la delimitacin de la propuesta final, pasa
inicialmente por la realidad de un diagnostico de la situacin existente
y la determinacin de las necesidades del hecho estudiado, para
formular el modelo operativo en funcin de las demandas de la
realidad abordada.
En este orden de ideas, en la investigacin se analizaron las
necesidades de adiestramiento manifestadas por el personal de la
Divisin de Educacin de la Polica del Estado Anzotegui,
directamente en la realidad de su medio organizacional, describiendo
las caractersticas fundamentales de las variables en un momento
especficos de tiempo, por ello el estudio se clasifica adems como
descriptivo.
96
Igualmente, Bavaresco (1994, p.24), refiere que las investigaciones

descriptivas, son aquellas que van ms all de la bsqueda de aspectos
que desean conocerse, y de los cuales se pretende obtener una
respuesta. Como su nombre lo indica, consiste en describir y analizar
sistemticamente caractersticas de los fenmenos estudiados sobre la
realidad.
Posteriormente, Chvez (1994, p.1335), manifiesta que las
investigaciones descriptivas, se orientan a recolectar informacin
relacionadas con el estado real de la persona, objeto, situacin o
fenmenos.
Finalmente, la Investigacin se considera de campo, puesto que
para el desarrollo del programa adiestramiento basado en inteligencia
emocional sugerido, se tiene como base esencial, informacin real
cedida por la Institucin objeto de estudio, y los datos son
suministrados directamente por el personal que labora en la Divisin
de Educacin.
En cuanto a los estudio de campo, o denominados tambin "in situ",
Bavaresco (1994, p.26), seala, que son aquellas que se realizan en el
propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Esta, permite
obtener conocimientos ms a fondo del problema por parte del
investigador y se puede manejar los datos con mayor seguridad.
Procedimientos para la Investigacin Descriptiva.
Para recopilar la informacin pertinente fue necesario cumplir con
cada uno de los pasos o procedimientos que se desglosan a
continuacin:
En primer lugar, una vez seleccionado el tema en estudio, se
procedi a realizar visitas a bibliotecas y se efectuaron consultas en
97
internet para recabar los datos tericos que sirvieron de referencia para
sustentacin de la investigacin.
Realizacin de observaciones directas en el sitio donde se presenta
el problema, segn las categoras de anlisis elaboradas para la
bsqueda de los datos.
Se efectuaron cuestionarios para complementar los datos obtenidos,
estos se presentaron en tablas con el objeto de llevar a cabo el proceso
de anlisis, el cual consisti en la sntesis y comparacin de los datos.
En funcin de ella se realizaron inferencias que sirvieron
de
referencia para la formulacin de un diagnostico situacional; este fue

utilizado para fundamentar la propuesta de un plan de accin para
mejorar el adiestramiento basado en inteligencia emocional dirigido a
fortalecer la capacidad gerencial educativa para directivos, profesores
e instructores de la Divisin de Educacin del Instituto Autnomo de
la Polica del Estado Anzotegui, 2009.
98
Cuadro 2.
Operacionalizacin de las Variables.
Objetivos
Especficos
Diagnosticar
la capacidad
y
desempeo
gerencial
educativo de
los
Directivos,
Profesores e
Instructores
de
la
Divisin de
Educacin
del Instituto
Autnomo
de la Polica
del Estado
Anzotegui.
-Identificar
Variables
Capacitaci
n gerencial
del
directivo,
profesor e
instructor de
la Divisin
de
Educacin
del Instituto
Autnomo
de la Polica
del Estado
Anzotegui.
-Desempeo
gerencial del
directivo,
profesor e
instructor de
la Divisin
de
Educacin
del Instituto
Autnomo
de la Polica
del Estado
Anzotegui.
-Programa
Definicin
conceptual
Dimensione
s
Profesionale
-Calidad de s.
la actuacin
del cuerpo gerencial de Planificacin
una
.
institucin
en
el cumplimien Organizaci
to de sus n.
funciones,
segn
su -Direccin.
formacin e
informacin -Control.
recibida por
los
-Evaluacin.
directivos,
profesores e
instructores.
Comunicaci
n.
-Toma
de
decisiones.
-Proceso a
corto plazo
sistemtico -Necesidades
y
99
Tcnicas
Indicadores
-Instruccin.
--Estudios.
-Posgrado.
-Cursos
en
gerencia.
Encuesta
-Apoyo
asesora
-Recursos.
Polticas.
Normas.
Relaciones
interpersonales.
Toma
de
decisiones.
las
necesidades
del
programa de
adiestramien
to
sobre
inteligencia
emocional
de
adiestramien
to
sobre
inteligencia
emocional
para
directivos,
profesores e
instructores
de
la
Divisin de
Educacin
del Instituto
Autnomo
de la Polica
del Estado
Anzotegui.
organizado
para
mejorar la
capacidad
de
reconocer
los
sentimiento
s propios y
ajenos,
poder
automotivar
se
para
mejorar las
emociones
internas y
las
relaciones
con
los
dems.
-Acto
intencional
que
proporciona
los medios
para
posibilitar
el
aprendizaje.
del programa
de
adiestramien -Encuesta
to.
-Revisin
-Inteligencia document
al
emocional.
Autoconocimie
nto
-Manejo
de
las
emociones.
Motivacin.
Empata.
Relaciones
personales.
Nota: Elaborado por la Autora, (2009).

Poblacin y Muestra
Para la elaboracin de una investigacin, es necesario determinar el
espacio donde se desarrollar la misma y los sectores e individuos a
los que se van a dirigir los esfuerzos de la investigacin.
Segn Chvez (1994, p.162), la poblacin de un estudio es el
universo de la poblacin sobre la cual se pretende generalizar los
resultados la cual se encuentra constituida por caractersticas o
estratos que permiten distinguir los sujetos unos de los otros.
Hernndez (1998), define la poblacin como el nmero total de
sujetos que forman parte de la investigacin. En esta la poblacin se
100
considera finita y accesible y est conformada por un total de

veintitrs (23) empleados que prestan sus servicios en la Divisin de
Educacin de la Polica del Estado Anzotegui. Dicha poblacin se
encuentra conformada por cinco (5) directivos, diez (10) profesores,
ocho (8) instructores.
Por las caractersticas de la investigacin la poblacin y la muestra
fueron iguales; por tarto, el tipo de muestreo fue no probabilstica, de
tipo intencional (Hernndez, ob cit); esto significa a criterio de la
investigadora la poblacin se considera como muestra
Al respecto afirma Mc. Guigan (1996, p.131), si una poblacin es
pequea, tal vez sea posible observar a todos los individuos.
La representacin de la poblacin, a tal efecto, queda reflejada a
continuacin:
Cuadro 3.
Representacin de la Poblacin
Institucin
Divisin
Educacin
de
Directivos
Profesores
05
10
Instructores Total
08
23
Nota: Datos tomados por la Institucin (2009),
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos

En esta fase de la investigacin se utilizaron la observacin
mediante instrumentos de recoleccin de datos (encuestas), las cuales
estuvieron determinadas por el tipo de investigacin establecindose
101
de la misma forma herramientas e instrumentos a emplear por los

investigadores, pertinentes al estudio en cuestin.
Segn indica Chvez (1994, p.173), los instrumentos de
investigacin son los medios que utiliza el investigador para medir el
comportamiento y atributos e las variables.
El instrumento es un cuestionario que consta de (20) tems,
construidos bajo los parmetros de preguntas de tres alternativas de
respuestas (reactivos de opcin mltiple), y formuladas de acuerdo a
las necesidades de informacin planteadas. Se utilizaron las preguntas
de opcin mltiple ya que son ideales para evaluar el nivel de
conocimiento que un individuo tiene acerca del dominio del contenido
programtico de la responsabilidad asignada.
Como se puede inferir, en cuanto al contenido de la prueba, los
reactivos se escribieron teniendo en mente los objetivos originales de
la investigacin y otras enseanzas que a las que se han expuesto a
quienes presentaron las pruebas.
Cada tem se formul con respuestas de acuerdo a una jerarqua
clarificativa, donde los sujetos indicaron, segn la escala: siempre,
casi siempre, rara vez y nunca.
Estas preguntas se disearon tomando en cuenta la tabla de
construccin de la variable, midiendo los indicadores de la misma, que
permitirn detectar las fallas a la complejidad de las actividades que se
presentan en la institucin.
Validez.
Por su parte, Hernndez y otros (1994, p.243), afirman que la
validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir.
102
Segn Alken (1996, p.194), la validez consiste en garantizar que un

instrumento mida los aspectos de inters para el estudio. En esta
investigacin se determina la validez de contenido, definida por
Hernndez y otros (1994, p.244), como evaluacin o revisin de las
preguntas por parte de un grupo de jueces expertos en el rea para
garantizar la validez del contenido, es decir, si el instrumento mide lo
que quiere medir.
El cuestionario fue valido a travs de la revisin por parte de
especialistas en el campo de educacin, que ofrecieron sus sugerencias
sobre la redaccin, organizacin y pertinencia de los tems que lo
integran.
103
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
En este captulo se ofrece la representacin grafica de los
resultados obtenidos por medio del instrumento aplicado al personal
directivo, profesores e instructores. Los cuadros estadsticos con su
frecuencia absoluta y porcentual categorizndose las respuestas y se
analizaron utilizando la estadstica descriptiva porcentual.
104
Tabla 1.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: El nivel de

instruccin.
Categoras
Frecuencia
T.S.U.
35
Profesora.
10
43
Lic.
17
Post-grado
Total
23
100
Fuente: Instrumento aplicado (2009).

Grafico 1.- Distribucin porcentual:
105
El 43% del personal que labora en la Divisin tienen estudio a

nivel de profesores, un 35% a nivel de T.S.U., un 17% a nivel de
Licenciado y un minino de 4% tienen post-grado, lo que refiere que de
la totalidad del personal solo una minora ha tenido el inters de
alcanzar estudios de post-grado.
Tabla 2.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si estudia

actualmente.
Categoras
Frecuencia
22
No
18
78
Total
23
100
106
El 78% de la poblacin manifest que no estudia actualmente;

mientras 22% se encuentra realizando otros estudios para mejorar su
desempeo profesional. La mayora no est suficientemente motivada
para mejorar su actuacin en su capacidad gerencial; de all que haya
que estimularlo para que se integre a un programa de adiestramiento
que favorezca su labor en la Divisin.
Tabla 3.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si ha realizado o

realiza cursos de post grado.
107
Categoras
Frecuencia
Especializacin
17
Maestra
Doctorado
Ninguno
18
78
Total
23
100

El 78% de la poblacin no realiza ningn estudio de post-grado,

solo un 17% lo hace en especializacin y un 4% en maestra, razn
por la cual se infiere la existencia de la necesidad de fomentar su
motivacin, para
que se incorporen a programas y planes de
formacin y adiestramiento que propicien un mejor desempeo

profesional.
108
Tabla 4.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si recibe apoyo y

asesora sobre gerencia educativa.
Categoras
Frecuencia
Siempre
Nunca
22
A veces
18
78
Total
23
100

El 78% de la poblacin manifest que a veces recibe apoyo y

asesora en gerencia educativa y un 22% manifest que nunca lo
reciben, lo que es un indicador de que no reciben la suficiente
asistencia en cuanto a mejorar su desempeo en la capacidad gerencial
109
educativa, lo que establece la necesidad de desarrollar un diseo de

adiestramiento que satisfaga estos requerimientos.
Tabla 5.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: La organizacin

implanta polticas que rigen de manera general los programas de
adiestramiento.
Categoras
Frecuencia
Siempre
39
Nunca
A veces
13
57
Total
23
100

El 57% respondieron que la organizacin a veces implanta polticas

que rigen de manera general los programas de adiestramiento, un 39%
manifiesta que siempre lo hace y un 4% que nunca lo hace. Por lo que
110
es necesario reforzar las polticas de los programas de adiestramiento

para el beneficio de la poblacin.
Tabla 6.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: La organizacin

establece normas que rigen el desarrollo del programa de
adiestramiento.
Categoras
Frecuencia
Siempre
39
Nunca
A veces
13
57
Total
23
100

111
El 57% respondieron que la organizacin a veces implanta normas

que rigen de manera general los programas de adiestramiento, un 39%
manifiesta que siempre lo hace y un 4% que nunca lo hace. Por lo que
es necesario reforzar las normas de los programas de adiestramiento
para el beneficio de la poblacin.
Tabla 7.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si considera usted

que el desempeo gerencial incide en las relaciones interpersonales
en la Divisin de Educacin.
Categoras
Frecuencia
Siempre
11
48
Nunca
22
A veces
30
112
23
Total
100
Fuente: Instrumento Aplicado (2009).

El 48% por ciento de la poblacin consideraron que siempre el

desempeo gerencial incide en las relaciones interpersonales, el 22%
alega que nunca y un 30% por ciento que a veces. Esta incidencia es
proporcional por cuanto al existir buenas relaciones interpersonales
mayor ser el desempeo laboral.
Tabla 8.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si considera usted

que los directivos, profesores e instructores deben ser responsable en
el desempeo de su gestin.
Categoras
Frecuencia
113
Siempre
23
100
Nunca
A veces
Total
23
100
Fuente: Instrumento aplicado (2009)

El 100% considera que los directivos, profesores e instructores

deben tener responsabilidad en el desempeo de su gestin.
114
Tabla 9.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si cree usted que

los directivos, profesores e instructores deben ejercer autoridad para
optimizar el desempeo gerencial.
Categoras
Frecuencia
Siempre
13
57
Nunca
A veces
10
43
Total
23
100

El 57% de la poblacin cree que es necesario que directivos,

profesores e instructores deban ejercer autoridad para optimizar el
desempeo gerencial, mientras que un 43% considera que a veces es
necesario, mientras un 0% opina que nunca es necesario que se deban
ejercer autoridad para optimizar el desempeo gerencial.
115
Tabla 10.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si es necesario

que los directivos, profesores e instructores tomen decisiones para el
buen desempeo gerencial.
Categoras
Frecuencia
Siempre
15
65
Nunca
A veces
35
Total
23
100

El 65% de la poblacin cree que es necesario que directivos,

profesores e instructores tomen decisiones para el buen desempeo
gerencial, mientras que un 35% considera que a veces es necesario,
mientras un 0% opina que nunca es necesario que se tomen decisiones
para el buen desempeo gerencial.
116
Tabla 11.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: A veces estoy

feliz sin motivo alguno.
Categoras
Frecuencia
Siempre
30
Nunca
30
A veces
39
Total
23
100

El 39% manifiesta que a veces est feliz sin motivo alguno, 30%
dice que siempre lo est y 30% nunca est feliz sin motivo alguno.
Siendo as los resultados, estos indican que la poblacin rara vez no
117
tienen una apreciacin del porque de sus propias emociones. Lo cual

indica un espacio de confianza mediante la honestidad emocional.
Tabla 12.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: dudo cuando

hago las cosas bien.
Categoras
Frecuencia
Siempre
13
57
Nunca
A veces
10
43
Total
23
100

118
El 57% responde que siempre duda cuando hace las cosas bien, el
43% que a veces lo sabe. Del anlisis se puede determinar que existe
una apreciacin y conciencia de s mismos y de sus acciones y
emociones en la mayora de los sujetos encuestados.
Tabla 13.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Cuando no tengo

nada que hacer siento angustia.
Categoras
Frecuencia
Siempre
26
Nunca
39
A veces
35
Total
23
100

119
El 39% nunca siente angustia cuando no tiene nada que hacer, 39%
a veces lo siente y 26% siempre siente angustia cuando no tiene nada
que hacer. Lo que refleja que en este caso la mayora de la poblacin
si dominan la angustia como factor emocional y no se dejan alterar por
ella.
Tabla 14.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si tengo

problemas con alguien huyo de l.
Categoras
Frecuencia
Siempre
Nunca
14
61
120
A veces
39
Total
23
100
El 61% nunca huye de los problemas y el 39% a veces cuando

tiene problemas con alguien huye de l. Siendo as los resultados
indican que nunca se dejan llevar por el miedo, y manejan los
problemas de manera correcta.
Tabla 15.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Se puede decir

que soy una persona animada.
121
Categoras
Frecuencia
Siempre
10
43
Nunca
A veces
13
57
Total
23
100

El 57% dice que a veces es una persona animada y el 43% dice que
siempre puede ser una persona animada. El anlisis de frecuencia
indica que en su mayora las personas son animadas, es decir, que
poseen la motivacin necesaria para desenvolverse.
122
Tabla 16.-
Distribucin absoluta y porcentual sobre: Me siento
motivado a trabajar.
Categoras
Frecuencia
Siempre
10
43
Nunca
A veces
13
57
Total
23
100

El 57% respondi que a veces se sienten motivados para trabajar y

el 43% respondi que siempre. De los resultados se infiere que existe
una mayora que a veces se sienten motivados, debido a que
emprenden tareas y no se sienten estimulados a realizarlas.
123
Tabla 17.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Soy susceptible a

todo lo que pueda ocurrir en mi crculo laboral.
Categoras
Frecuencia
Siempre
30
Nunca
26
A veces
10
43
Total
23
100

El 43% respondi que a veces es susceptible a todo lo que pueda

ocurrir en su crculo laboral, 30% respondi que siempre y 26% que
nunca es susceptible a lo que pueda ocurrir en su crculo laboral. Lo
que indica que la mayora es susceptible a su ambiente externo.
124
Tabla 18.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Me desagradan

las personas de otro color.
Categoras
Frecuencia
Siempre
Nunca
14
61
A veces
39
Total
23
100

125
El 69% manifest que nunca le desagradan las personas de otro

color, 39% que a veces le desagrada. Lo que demuestra que sienten
empata por cualquier persona sin importar su raza.
Tabla 19.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Me agrada tener

conversaciones con mis compaeros.
Categoras
Frecuencia
Siempre
11
48
Nunca
A veces
12
52
Total
23
100
126
El 52% de la poblacin dice que a veces tienen conversaciones con

sus compaeros y el 48% dice que siempre le agrada tener
conversaciones con sus compaeros. Lo que indica que la mayora de
los sujetos encuestados a veces le agrada tener conversaciones con sus
compaeros.
Tabla 20.- Distribucin absoluta y porcentual sobre: Cuando dos

colegas empiezan a alzar su tono de voz en una conversacin,
inmediatamente intento tranquilizarlos.
Categoras
Frecuencia
Siempre
30
Nunca
26
A veces
10
43
Total
23
100

127
El 43% que a veces intenta tranquilizar a dos colegas cuando alzan

su tono de voz en una conversacin, el 30% dice que siempre y el
26% dice que nunca interviene. Lo cual indica que la mayora de los
sujetos encuestados cuando dos colegas empiezan a alzar su tono de
voz en una conversacin a veces intenta tranquilizarlos.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
128
Las conclusiones del estudio se desglosan segn los objetivos

planteados en la investigacin, tal como se evidencia a continuacin:
En relacin con el objetivo referido a diagnosticar la capacidad y
desempeo gerencial educativo de los directivos, profesores e
instructores de la Divisin de Educacin del Instituto Autnomo de la
Polica del Estado Anzotegui, se constat que el cuerpo docente de la
institucin, poseen titularidad universitaria; no obstante, no todos han
realizado cursos de posgrado para mejorar su labor gerencial en las
aulas, lo que repercute en la desactualizacin de las prcticas
gerenciales.
Se diagnostic que los directivos, profesores e instructores, con
poca frecuencia han participado en cursos de mejoramiento
profesional, adems de una escasa recepcin de asesoramiento y
apoyo sobre gerencia educativa, situacin que ejerce su influencia
negativa en la calidad de su formacin, con su consecuencia en el
desmejoramiento de su labor diaria.
Es notoria la deficiencia de la organizacin en la implantacin de
polticas y normas que rijan de manera general los programas de
adiestramiento.
Con relacin al desempeo gerencial de los directivos, profesores e
instructores se constat que en la mayora de los encuestados, siempre
el desempeo gerencial incide en las relaciones interpersonales, al
igual que stos deben ser responsable del desempeo de su gestin y
el de tomar decisiones para el buen desempeo gerencial. Tambin
que a veces se deben ejercer la autoridad para optimizar el desempeo
gerencial.
En cuanto al objetivo referido a identificar las necesidades del
programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional, los
129
resultados indicaron que el nivel de inteligencia emocional es medio y

que l programa de adiestramiento va a permitir el desarrollo de las
habilidades personales, se precis que este proporcionar los medios
para facilitar el aprendizaje, tambin se pudo analizar la importancia
de las emociones como componentes del ser humano y que permiten a
las personas sentir que estn vivas, imaginndose por un instante
como si la vida no tuviera emociones, la personalidad no tendra
sentido y las personas serian seres vacos.
Las emociones son estados afectivos, de expresin sbita y de
aparicin breve, y otros pueden, crear un impacto positivo o negativo
sobre la salud fsica, mental y espiritual.
Las conclusiones derivadas de esta investigacin se enfocan a
sintetizar los siguientes resultados:
-Al identificar las necesidades de adiestramiento sobre inteligencia
emocional que posee el personal de la Divisin de Educacin del
Instituto Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui, que el
personal posee ciertas necesidades de adiestramiento en el contexto de
la inteligencia emocional; cuando se le dificulta reconocer los
sentimientos propios y ajenos, poder automotivarse para mejorar las
emociones internas y las relaciones con los dems, lo cual le va a
permitir mantenerse dentro de un clima organizacional estable,
adems de mejorar su capacidad de motivacin y persistencia ante las
decepciones, y la regulacin del humor.
-Lograr establecer las polticas y normas a seguir durante un
programa de adiestramiento, que se deber aplicar al personal de la
Divisin de Educacin, mediante el diseo de una propuesta de
capacitacin y adiestramiento que cubre las necesidades que
corresponda a cada uno de los empleados.
130
-As mismo lograr establecer el contenido del programa de

adiestramiento basado en Inteligencia Emocional para el personal,
mediante la determinacin y el establecimiento de las polticas y
normas y las fases de dicho programa, todo esto con la finalidad de
lograr el adiestramiento de cada uno del personal de dicha Divisin.
-Por ltimo se dise un programa de adiestramiento basado en
Inteligencia Emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial
educativa, con el fin de guiar como estrategia y herramientas que
contribuyan a reforzar un nivel ms adecuado de la Inteligencia
Emocional en el personal.
Dichas actividades dentro del programa se enfocan por fases,
siendo cada fase una dimensin de la Inteligencia Emocional,
establecindose en la Aptitud Personal: la conciencia emocional,
autoevaluacin
Autorregulacin:
precisa
el
confianza
autocontrol,
en
confiabilidad,
mismo;
en
la
escrupulosidad,
adaptabilidad e innovacin; ubicndose en la Motivacin: el afn de

triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo; mostrndose en la
Aptitud Social: empata, comprensin a los dems, orientacin hacia
el servicio, aprovechamiento de la adversidad y conciencia poltica y
dentro de la ltima fase de las Habilidades Sociales se encuentran:
influencia,
comunicacin,
manejo
de
conflictos,
liderazgo,
catalizadores de cambio, establecimiento de vnculos, capacidad de

equipo, colaboracin y cooperacin.
En estudios realizados anteriormente se ha demostrado que el
beneficio del uso de las herramientas de la Inteligencia Emocional y el
desarrollo de las habilidades emocionales dan una comprobacin de
los beneficios para la actitud emocional y social, el comportamiento
131
dentro y fuera del lugar de junto con la habilidad de ser

emprendedores.
Recomendaciones
Al considerar las conclusiones de la investigacin, se evidencia la
pertinencia de formular las recomendaciones siguientes:
-Cumplir con las funciones gerenciales, para propiciar un mejor
desempeo educativo.
-Organizar los recursos humanos y materiales, para un mejor
desarrollo curricular, que responda a las necesidades y exigencias de
la educacin en la Divisin.
-Involucrar a los actores claves del proceso educacional en el
proceso de toma de decisiones, para hacer de la gerencia una gestin
participativa, que d respuesta a los requerimientos y demanda en el
-Evaluar y retroalimentar el proceso educacional, a fin de fortalecer
la calidad del servicio que se brinda en la Divisin de Educacin.
-Mejorar los canales de comunicacin, para elevar la calidad de la
interaccin y la conformacin de equipos de trabajo efectivos.
-Propiciar la participacin en programas y planes de optimizacin
del desempeo docente para elevar la calidad de su desempeo
gerencial de la Divisin.
-Mejorar las instalaciones de la Divisin para que el personal se
sienta a gusto dentro del mbito laboral.
-Crear una estrategia motivacional que ayude a los empleados a
involucrarse ms al mbito organizacional, creando en ellos un
compromiso hacia la institucin, ya que a travs de esta el personal se
siente parte de ella.
132
-Realizar consecutivamente cursos sobre inteligencia emocional y

preparacin profesional, con el fin de alcanzar equilibrio en los logros
profesionales y personales.
-Los colaboradores despus de ser capacitados deben dar sntomas
de mejoramiento, de superacin lo cual permitir alcanzar el xito
deseado.
-Aplicar el Programa de Adiestramiento basado en Inteligencia
Emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial educativa para
directivos, profesores e instructores de la Divisin de Educacin de la
Polica del Estado Anzotegui.
CAPTULO IV
133
PROPUESTA
PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO BASADO EN
INTELIGENCIA EMOCIONAL DIRIGIDO A FORTALECER
LA CAPACIDAD GERENCIAL EDUCATIVA
PARA DIRECTIVOS, PROFESORES E INSTRUCTORES DE
LA DIVISIN DE EDUCACIN DEL INSTITUTO
AUTNOMO DE LA POLICA DEL ESTADO ANZOTEGUI.
Presentacin
La propuesta de adiestramiento que a continuacin se presenta, est
diseada para ser aplicada al personal que labora en la Divisin de
Anzotegui, orientado a maximizar la eficiencia de dicho personal con
la finalidad de lograr los objetivos organizacionales.
Con este programa se busca a travs del adiestramiento fortalecer
la capacidad gerencial educativa con conocimientos bsicos,
inherentes directamente a su desempeo gerencial, que les permitir
desarrollar el mismo de una manera ptima. Las fases de tal programa
fueron seleccionados por medio de una deteccin de necesidades
aplicadas al personal de la institucin, con miras a elevar el
desempeo laboral del personal que trabaja en la Divisin de
Educacin. Este programa de adiestramiento est diseado para lograr
su total aplicacin, dado que todo el programa debe realizarse en
forma continua y no aislada, al trmino del mismo se evalan los
cursos ejecutados a fin de determinar el grado de satisfaccin
alcanzado por el personal.
El diseo de esta propuesta se adapta a las necesidades de
adiestramiento detectadas con la aplicacin del instrumento elaborado,
134
dirigido a directivos, profesores e instructores de la Divisin de

Anzotegui, las habilidades encontradas se basaron en su mayora en
habilidades intrnsecas de cada individuo las cuales constaban de
aptitudes personales y sociales y sus respectivas dimensiones.
Justificacin.
El programa de adiestramiento basado en la inteligencia emocional
dirigido a los directivos, profesores e instructores, como estrategia
durante la aplicacin del proceso enseanza aprendizaje, se justifica
tomando como referencia los resultados del diagnstico, lo cual se
evidenci segn informacin directa de los encuestados, quienes
manifestaron inters en participar en el adiestramiento en reas
inherentes a las competencias que deben desarrollar para fortalecer su
desempeo, como un aspecto que pueden aplicar en la planificacin
educativa para obtener resultados satisfactorios en la gerencia
educativa.
En este sentido, se puede asumir que estos requieren de
actualizacin permanente para que se mantengan a la altura de los
acontecimientos y adelantos de la gerencia, que le permitan optimizar
la praxis educativa, la cual redundar en beneficio de los beneficiarios
del servicio educacional, quienes podrn ser entes activos y
comprometidos de la calidad de la educacin; mediante una
interaccin permanente para la reflexin e intercambio de experiencias
sobre los objetivos a alcanzar.
Asimismo, esta propuesta se justifica por cuanto el gerente
educativo en su desempeo como gua instruccional tendr la
oportunidad de crear situaciones de aprendizaje significativos que le
135
permitan bajo la aplicacin de una estrategia novedosa, mantener a los

participantes motivados hacia su aprendizaje y productividad.
Fundamentacin Terica
El programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional
dirigido al fortalecimiento de la capacidad gerencial educativa para
directivos, profesores e instructores, con el fin de afianzar el
comportamiento productivo de los participantes, se plantea desde una
perspectiva organizativa y globalizadora del aprendizaje. De all, que
el mismo se sustentar en las siguientes bases tericas conceptuales,
cutos principios son los siguientes.
Fundamentacin Andraggica: El programa se basa en los
principios andraggicos, de participacin, autorresponsabilidad y
autodependencia. El mismo parte de concebir al adulto en situacin de
aprendizaje, como un individuo con capacidades de autogestin,
participacin y resolucin de problemas derivados de sus necesidades,
intereses y la accin de fuerzas externas. Para Adam (1987), la
disposicin para prender del adulto, se orienta hacia las tareas que
favorezcan el desarrollo de sus roles sociales. Por lo tanto, ser el
participante objeto sujeto del conocimiento, actor gestor de su
propio aprendizaje, se le deben proporcionar herramientas que genera
ideas, procesos creativos, propuestas innovadoras, que le permitan
dominar la teora y la prctica.
En este sentido, se le debe brindar momentos presenciales como
eventos de asistencia y apoyos en los que a travs de la tcnica del
taller, se propicie la interaccin y retroalimentacin del proceso de
estudio andraggico. En consecuencia este
136
principio permitir
integrar y desarrollar al mximo el potencial individual del adulto y

canalizarlo en direccin y cambio constructivo.
Fundamentacin Filosfica: El esquema del programa se basa en
principio filosfico, por cuanto toma en cuenta el fin y la meta de la
educacin, como concepcin dinmica del conocimiento, donde la
relacin dialctica entre sujeto y objeto, implica aprender conocer
saber; elementos que el facilitador posteriormente transmitir en el
desarrollo de su proceder pedaggico.
Por lo tanto, el programa indicado procura enaltecer y desarrollar el
nivel intelectual del participante como vehculo de consolidar su
capacidad de autodesarrollo, aspecto del rea afectiva del participante,
necesaria para la humanizacin de mismo, es devolverle al facilitador
las herramientas que le accedan al desarrollo de una comunicacin
eficaz de liderazgos y autonoma, para as afrontar los cambios
significativos en lo que a educacin gerencial se refiere, en trminos
de credibilidad, participacin, honestidad y trasparencias, aspectos
estos necesarios para una figura de estimulacin relevante.
Fundamentacin Sociolgica: El programa se sita
en la
circunspeccin de admitir al participante como un ente activo,

constructor de conocimiento, consustanciada con su realidad, a la cual
se vincula mediante la praxis los referentes temporo espaciales, que
establece
una
variada
gama
de
interacciones, creadoras de
experiencias vitales. Por otra parte, se define el aprendizaje como

construccin interior, donde se conjugan reflexin- accin y se
caracteriza por ser natural, personal y social. Se basa en la actividad
creativa, en conexin con una realidad susceptible a la construccin y
reconstruccin permanente.
137
De esto, se genera que el diseo planteado procure desplegar en el

participante, actitudes que le accedan a satisfacer sus insuficiencias de
autorrealizacin, preparndose para comprender e interpretar los
procesos d enseanza aprendizaje, considerando el contexto social
donde se desenvuelve.
Estructura del Programa
El programa est estructurado por nueve (9) talleres, de cuatro (4)
horas cada uno para un total de treinta y seis (36) horas tericas
practicas con un objetivo terminal y uno especfico por cada taller, con
contenidos, actividades, estrategias y evaluacin que dan cuerpo a la
temtica del adiestramiento.
Objetivo General
Fortalecer la capacidad gerencial educativa, basado en la
inteligencia emocional, para directivos, profesores e instructores de la
Divisin de Educacin del Instituto Autnomo de la Polica del Estado
Anzotegui.
Objetivos Especficos:
1.- Fortalecer la capacidad y desempeo gerencial educativo, en los
directivos, profesores e instructores de la Divisin de Educacin del
Promover la capacitacin gerencial educativa acorde con las
necesidades y demandas de la educacin en el siglo XXI.
Favorecer el cumplimiento de las funciones gerenciales.
Estimular la participacin efectiva en el proceso de toma de
decisiones educacionales.
138
Adiestrar a directivos, profesores e instructores en gerencia

educativa.
2.- Necesidades de adiestramiento sobre inteligencia emocional,
para directivos, profesores e instructores de la Divisin de Educacin
del Instituto Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui.
Desarrollar una apreciacin y dar nombres a las propias
emociones.
Manejar las emociones y darse cuenta de lo que hay detrs de
cada sentimiento.
Clasificar las emociones para el desarrollo integrar del
individuo y prestar atencin para la automotivacin, la
creatividad y el dominio.
Escuchar con concentracin, comprender pensamientos y
sentimientos no expresados verbalmente haciendo en forma
analtica.
Tener la capacidad de reflexionar sobre las ventajas de los
conflictos para el crecimiento de los individuos, as como
crear y cultivar las relaciones.
Misin del Programa de Adiestramiento basado en Inteligencia
Emocional
La misin de Disear un programa de adiestramiento basado en
inteligencia emocional es la de crear conocimientos nuevos y
avanzados que le sirven de ayuda a los empleados a mejorar su
desempeo laboral, elevar su nivel de inteligencia emocional, as
como tambin la mejora de sus relaciones interpersonales mediante
tcnicas de aprendizajes apoyado por instructores especialistas en el
139
rea, con la mejor tecnologa y estrategias acordes con la realidad de

la organizacin.
Para este diseo se utilizaran los contenidos programticos ms
avanzados y mejor especificados para lograr que los directivos,
profesores e instructores de la Divisin de Educacin del Instituto
Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui, se sientan ms
identificados con la organizacin y de esta manera puedan
desempear mejor sus labores y obtener una buena relacin
interpersonal.
Visin del Programa de Adiestramiento basado en Inteligencia
Emocional.
Al finalizar el Diseo del programa de adiestramiento basado en
inteligencia emocional para directivos, profesores e instructores de la
Divisin de Educacin, se espera que dicha Divisin desarrolle o
aplique el programa lo cual ayudara a elevar el nivel de inteligencia
emocional que posen el personal, la cual sirve de apoyo para la
actualizacin de conocimientos tantos tericos como prcticos
correspondientes a sus puestos de trabajo as como tambin a conocer
y controlar sus impulsos, recocer e interactuar con las personas que los
rodean.
La finalidad de la propuesta radica en las necesidades que
presentan los empleados en elevar su nivel de inteligencia emocional y
que al aplicarse se logre agilizar la actualizar sus conocimientos con
respecto a inteligencia emocional.
Polticas del Programa de Adiestramiento
140
Todos los directivos, profesores e instructores de la Divisin de

Educacin recibirn capacitacin y asistencia tcnica orientada,
a dotar de conocimientos y herramientas actualizadas para el
desarrollo de sus actividades, el cumplimiento de sus
responsabilidades, as como tambin asegurar su futuro dentro
de la institucin.
Se disearan y analizaran cada ao las propuestas de planes
para la capacitacin y adiestramiento, especficamente en la
Divisin de Educacin, los cuales se elaboraran en base a las
necesidades del personal y de la institucin, para su crecimiento
y mejoramiento de su competitividad.
Las facilidades que se otorguen, estarn limitadas a cursos,
seminarios, entrenamientos, congresos, y otros en el mbito
tcnico de cada cargo.
Las acciones de adiestramiento debern estar identificadas
previamente por los responsables de reas y contenidas en el
plan anual de adiestramiento de la Divisin de Educacin, para
su obtencin de certificacin de la capacitacin y el
adiestramiento de la misma.
En el caso de que la Institucin requiera adiestrar a un
empleado, su capacitacin se har en el momento que se
considere necesario, sin tomar en cuenta el tiempo de ingreso a
la Institucin.
El aporte que realice la Institucin por concepto de capacitacin
ser de un 50% en algunos casos que no sea necesariamente
para su desenvolvimiento dentro de la misma, sino como un
aporte a su desarrollo personal.
141
Normas del Programa de Adiestramiento

Todo el personal del Instituto Autnomo de la polica del
Estado
Anzotegui
podrn
recibir
Capacitacin
Adiestramiento para orientar su mejoramiento y competitividad.

Para la obtencin de los certificados del adiestramiento, solo se
podr hacer con la asistencia y participacin en los mismos.
No se debern realizar inscripciones a cursos, seminarios y
programas de adiestramiento que no estn evaluadas y
aprobadas por la Divisin de Educacin del Instituto Autnomo
de la Polica del Estado Anzotegui.
Se realizar la cancelacin de los programas de adiestramiento y
cursos en efectivo o cheque como forma de pago.
Debern haber como mnimo ocho (5) participantes en los
cursos y programas de adiestramiento para su inicio.
La puntualidad y la asistencia son requisitos indispensables para
la
certificacin de
los
cursos
de
los
programas
de
adiestramiento.
Todo programa de adiestramiento, deber estar estructurado, es
decir, debe tener un contenido programtico y un cronograma
de actividades.
Se dotara de recursos materiales y didcticos a los participantes
de los programas de adiestramiento.
No podrn asistir a los cursos, seminarios o programas de
adiestramiento participantes que no estn inscritos en los
mismos.
Al finalizar el Programa de adiestramiento se realizar una
evaluacin, tomando en cuenta los contenidos, cronogramas, las
142
estrategias y recursos utilizados a lo largo del programa, los

capacitadores o instructores, el horario, la metodologa, y por
ltimo la logstica aplicada durante los cursos dictados a la
largo del Programa de Adiestramiento basado en Inteligencia
Emocional.
Contenido
del
Programa
de
Adiestramiento
basado
en
Inteligencia Emocional
Gerencia educativa.
Toma de decisiones.
Qu es la Inteligencia Emocional?
Emociones Primarias.
Significado de las emociones en las Organizaciones.
Las 5 Habilidades Prcticas de la Inteligencia Emocional.
La inteligencia al servicio de las emociones.
Programa de Adiestramiento Basado en la Inteligencia Emocional

dirigido a Fortalecer la Capacidad Gerencial Educativa:
1.- Objetivo Especfico: Fortalecer la capacidad y desempeo
gerencial educativa, en los directivos, profesores e instructores de la
Anzotegui.
Capacitacin y Desempeo Gerencial.
Objetivo
Contenido Actividades
-Taller:
-Gerencia
-Promover
la
capacitacin
gerencial
educativa
Recursos
Responsable
-Humanos:
-Departamento
Gerencia
facilitador,
Educativa en el
de Capacitacin
educativa en el directivos,
siglo XXI.
y
siglo XXI.
profesores
e Adiestramiento
instructores.
Transformaciones -Presentacin
Permanente.
de
los
-Materiales:
del
sistema
-Lic. Mara
143
acorde con
las
necesidades
y demandas
de
la
educacin
en el siglo
XXI.
educativo
venezolano.
-Normativa legal
que rige el campo
de la gerencia
educativa.
-Papel del gerente
en
poca
de
cambios
y
renovaciones de
la
educacin
venezolana.
asistentes, del
taller y sus
objetivos.
-Exposicin de
los contenidos.
-Preguntas
y
repuestas.
-Discusin
socializada.
-Aportes
experimentales
de
los
asistentes.
-Plenaria
de
conclusiones.
Cierre.

Objetivo Contenido Actividades
-Definicin de -Taller:
-Favorecer el
cumplimiento
de
las
funciones
gerenciales.
gerente
educativo.
-Funciones
gerenciales.
-Organizacin
de los recursos.
-Control
administrativo.
-Evaluacin
educativa.
Funciones
gerenciales
educativas;
planificacin,
organizacin,
direccin,
control
y
evaluacin,
toma
de
decisiones.
-Presentacin
de
los
asistentes, del
taller y sus
objetivos.
-Exposicin de
los contenidos.
-Preguntas
y
repuestas.
-Discusin
socializada.
-Aportes
experimentales
de
los
asistentes.
-Plenaria
de
conclusiones.
Cierre.
144
video
beam, Maraima.
lpices, papel
bond, cd de
presentaciones,
apuntador,
materiales de
apoyo.
-Tiempo
4
horas
-Apoyo
institucional:
Divisin
de
Educacin del
Instituto
Autnomo de
la Polica del
Estado
Anzotegui.
Recursos
-Humanos:
facilitador,
directivos,
profesores
e
instructores.
-Materiales:
video
beam,
lpices, papel
bond, cd de
presentaciones,
apuntador,
materiales de
apoyo.
-Tiempo
4
horas
-Apoyo
institucional:
Divisin
de
Educacin del
Instituto
Autnomo de
la Polica del
Estado
Anzotegui.
Responsable
-Departamento
de Capacitacin
y Adiestramiento
Permanente.
-Lic. Mara
Maraima.

Objetivo
-Definicin de -Taller: Toma
-Estimular la
participacin
efectiva en el
proceso
de
toma
de
decisiones
educacionales.
toma
de
decisiones.
-Objetivos en
la toma de
decisiones
educacionales.
-Tcnicas para
la toma de
decisiones
educacionales.
-Papel
del
gerente en la
toma
de
decisiones
educacionales.
-Toma
de
decisiones y
participacin.
-Teora de la
motivacin.
de decisiones
educacionales.
-Taller
motivacional.
-Presentacin
de
los
asistentes, del
taller y sus
objetivos.
-Exposicin de
los contenidos.
-Preguntas
y
repuestas.
-Discusin
socializada.
-Aportes
experimentales
de
los
asistentes.
-Plenaria
de
conclusiones.
Cierre.

-Definicin de -Taller:
-Adiestrar a
directivos,
profesores e
instructores
en gerencia
educativa.
gerencia
educativa.
-Objetivos de
la
gerencia
educativa.
-Gerencia
educativa
efectiva en la
educacin
venezolana.
-Estrategias
para
el
mejoramiento
de la funcin
gerencial.
Gerencia
educativa.
-Presentacin de
los
asistentes,
del taller y sus
objetivos.
-Exposicin de
los contenidos.
-Preguntas
y
repuestas.
-Discusin
socializada.
-Aportes
experimentales
de los asistentes.
-Plenaria
de
conclusiones.
Cierre.
145
Recursos
Responsable
-Humanos:
facilitador,
directivos,
profesores
e
instructores.
-Materiales:
video
beam,
lpices, papel
bond, cd de
presentaciones,
apuntador,
materiales de
apoyo.
-Tiempo
4
horas
-Apoyo
institucional:
Divisin
de
Educacin del
Instituto
Autnomo de
la Polica del
Estado
Anzotegui.
-Departamento
de Capacitacin
y Adiestramiento
Permanente.
-Lic. Mara
Maraima.
Recursos
-Humanos:
facilitador,
directivos,
profesores
e
instructores.
-Materiales:
video
beam,
lpices, papel
bond, cd de
presentaciones,
apuntador,
materiales
de
apoyo.
-Tiempo
4
horas
-Apoyo
institucional:
Divisin
de
Educacin del
Responsable
-Departamento
de Capacitacin y
Adiestramiento
Permanente.
-Lic. Mara
Maraima.
Instituto
Autnomo de la
Polica
del
Estado
Anzotegui.
2.- Objetivo Especfico: Necesidades de adiestramiento sobre

inteligencia emocional, para directivos, profesores e instructores de la
Anzotegui.
Fase 1. Autoconocimiento.
-La conciencia -Taller:
-Desarrollar
emocional
conciencia
146
Recursos
-Humanos:
y facilitador,
Responsable
-Departamento
de Capacitacin
una
apreciacin
y
dar
nombres a
las propias
emociones.
-El saber de
por qu me
siento?
Y
cmo
me
siento?
-La diferencia
de actuar con o
sin
autoconciencia
-Las
Verificaciones
de mi estado
interno
autoconciencia
emocional.
-Presentacin de
los
asistentes,
del taller y sus
objetivos.
-Exposicin de
los contenidos.
-Preguntas
y
repuestas.
-Discusin
socializada.
-Aportes
experimentales
de los asistentes.
-Plenaria
de
conclusiones.
Cierre.
FASE 2. Manejo de las Emociones.

-Manejar las -Dirigir
las Taller:
emociones y
darse cuenta
de lo que
hay detrs de
cada
sentimiento
emociones.
-Manejo
del
estrs,
la
presin y la
tensin.
-Tcnicas de
control Psicofsico.
-La respuesta
de relajacin.
-La respiracin
completa.
-La
visualizacin
de
los
sentimientos
inteligencia
emocional.
-Presentacin de
los
asistentes,
del taller y sus
objetivos.
-Exposicin de
los contenidos.
-Preguntas
y
repuestas.
-Discusin
socializada.
-Aportes
experimentales
de los asistentes.
-Plenaria
de
conclusiones.
Cierre.
147
directivos,
profesores
e
instructores.
-Materiales:
video
beam,
lpices, papel
bond, cd de
presentaciones,
apuntador,
materiales
de
apoyo.
-Tiempo
4
horas
-Apoyo
institucional:
Divisin
de
Educacin del
Instituto
Autnomo de la
Polica
del
Estado
Anzotegui.
y Adiestramiento
Permanente.
-Lic. Mara
Maraima.
Recursos
Responsable
-Humanos:
facilitador,
directivos,
profesores
e
instructores.
-Materiales:
video
beam,
lpices, papel
bond, cd de
presentaciones,
apuntador,
materiales
de
apoyo.
-Tiempo
4
horas
-Apoyo
institucional:
Divisin
de
Educacin del
Instituto
Autnomo de la
Polica
del
Estado
Anzotegui.
-Departamento de
Capacitacin y
Adiestramiento
Permanente.
-Lic.
Mara
Maraima
FASE 3. Motivacin.
Objetivo
Taller:
La
-Los
Recursos
-Humanos:
motivacin
y
facilitador,
-Clasificar las componentes
desmotivacin.
directivos,
emociones para de
la
-Presentacin
profesores
e
el
desarrollo motivacin:
de
los
instructores.
integrar
del motivo,
asistentes, del -Materiales:
individuo
y confianza,
taller y sus video
beam,
prestar atencin entusiasmo,
objetivos.
lpices,
papel
para
la optimismo,
-Exposicin
de
bond,
cd
de
automotivacin, persistencia y
los
contenidos.
presentaciones,
la creatividad y resistencia.
y apuntador,
el dominio
-Los
tres -Preguntas
repuestas.
materiales de
elementos de
-Discusin
apoyo.
la motivacin:
socializada.
-Tiempo
4
motivacin,
-Aportes
horas
necesidades y
posibilidades. experimentales -Apoyo
de
los institucional:
-Las
asistentes.
Divisin
de
emociones
-Plenaria
de
Educacin
del
como fuente
conclusiones.
Instituto
de
Cierre.
Autnomo de
motivacin.
la Polica del
-El equipo de
Estado
aptitudes del
Anzotegui.
Lder
El contagio de
las emociones
-Motivacin,
lealtad
y
pertenencia.
-La iniciativa
-El fomento
de la risa, la
alegra y el
buen humor.
-El fomento
de
la
inspiracin y
el estimulo.
148
Responsable
-Departamento
de Capacitacin
y Adiestramiento
Permanente.
-Lic.
Mara
Maraima.
FASE 4. Empata.
Objetivo
-Escuchar con -El lenguaje no Taller:
concentracin,
comprender
pensamientos
y sentimientos
no expresados
verbalmente
haciendo en
forma
analtica
verbal
-La expresin de
las emociones y
los
comportamientos
en las distintas
culturas.
-Diferencia de
comunicacin y
expresin de las
emociones.
-Comprender,
ayudar e influir,
persuasin
y
emocin.
-Las
comunicaciones
empticas
Lenguaje
y
comunicacin
emocional.
-Presentacin
de
los
asistentes, del
taller y sus
objetivos.
-Exposicin de
los contenidos.
-Preguntas
y
repuestas.
-Discusin
socializada.
-Aportes
experimentales
de
los
asistentes.
-Plenaria
de
conclusiones.
Cierre.
FASE 5. Relaciones Interpersonales.

-Tener
la -Formulas de Taller:
capacidad de
reflexionar
sobre
las
ventajas de
los
conflictos
para
el
exteriorizacin
con inteligencia
emocional.
-Las
tres
herramientas de
la Asertividad:
autoapertura,
Relaciones
interpersonales
-Presentacin de
los
asistentes,
del taller y sus
objetivos.
-Exposicin de
149
Recursos
Responsable
Humanos:
facilitador,
directivos,
profesores
e
instructores.
-Materiales:
video beam,
lpices, papel
bond, cd de
presentaciones,
apuntador,
materiales de
apoyo.
-Tiempo
4
horas
-Apoyo
institucional:
Divisin
de
Educacin del
Instituto
Autnomo de
la Polica del
Estado
Anzotegui.
-Departamento
de Capacitacin
y
Adiestramiento
Permanente.
-Lic.
Mara
Maraima.
Recursos
Responsable
Humanos:
facilitador,
directivos,
profesores
e
instructores.
-Materiales:
video
beam,
lpices, papel
Departamento de
Capacitacin y
Adiestramiento
Permanente.
-Lic.
Mara
Maraima.
crecimiento
de
los
individuos,
as
como
crear
y
cultivar las
relaciones.
asertividad
y
escucha activa.
-Manejo
de
Conflictos.
-La adaptacin
al cambio.
-Catalizador de
cambios.
los contenidos.
-Preguntas
y
repuestas.
-Discusin
socializada.
-Aportes
experimentales
de los asistentes.
-Plenaria
de
conclusiones.
Cierre.
bond, cd de
presentaciones,
apuntador,
materiales
de
apoyo.
-Tiempo
4
horas
-Apoyo
institucional:
Divisin
de
Educacin del
Instituto
Autnomo de la
Polica
del
Estado
Anzotegui.
Factibilidad.
La factibilidad de este programa de adiestramiento sobre
inteligencia emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial
educativa para directivos, profesores e instructores, viene determinada
por los siguientes aspectos:
Factibilidad Institucional: Se encuentra expresada en la voluntad
y disposicin Director Gerente de la Divisin de Educacin previa la
autorizacin del Director Gerente del Instituto Autnomo de la Polica
del Estado Anzotegui. En este sentido, se han efectuado
conversaciones, destacndose la satisfaccin y disposicin para que se
efectu este tipo de proceso.
Al mismo tiempo, y en consecuencia con la necesidad de contar
con el asesoramiento de otras organizaciones, relacionadas con el
quehacer educacional en la regin, a saber: Zona Educativa
Anzotegui.
150
Factibilidad Econmica: Esta con la dotacin de recursos

financieros para poner en marcha la propuesta. Sobre este tpico, ser
pertinente solicitar la colaboracin a la Divisin de Finanzas del
Instituto Autnomo de la Polica del Estado Anzotegui, quien
aportar los recursos necesarios y la colaboracin para desarrollar el
Factibilidad Tcnica Operativa: Se hace presente mediante la
receptividad de los empleados, al implementar y colaborar con la
realizacin de las estrategias propuestas, logrando un mejor nivel
productivo y laboral.
Adems, este aspecto hace referencia a la disposicin de diversos
recursos
didcticos,
instruccionales,
tcnicos,
audiovisuales
materiales e general, para ejecutar las acciones de adiestramiento

gerencial contenida en la propuesta; su obtencin se har, de igual
modo, mediante el uso de aquellos existentes en la institucin y los
logrados por medio de colaboraciones recibidas, dotacin por parte de
la Zona Educativa Anzotegui, las Zonas Policiales y comunidad
educativa en general.
Factibilidad Social: sta corresponde con los beneficios
aportados por el Instituto Autnomo de la Polica del Estado
Anzotegui y los directivos, profesores e instructores, a partir de un
efectivo proceso de prestacin del servicio educativo, producto de una
mejor gerencia educativa.
Evaluacin.
Para evaluar el programa de adiestramiento basado en inteligencia
emocional dirigida a fortalecer la capacidad gerencial educativa para
151
directivos, profesores e instructores, se han planteado los siguientes

criterios:
-Se verificar el cumplimiento o aplicacin de los talleres
planteados para el adiestramiento del personal.
-Se har un chequeo de expectativas de los asistentes a los talleres,
con el objeto de conocer que esperan de cada uno de los talleres.
-Se realizarn observaciones para indagar acerca de la participacin
activa, el trabajo en equipo que efectan los asistentes, durante el
desarrollo de cada experiencia de aprendizaje (taller).
-Se tomar en cuenta el inters y motivacin de los asistentes por
involucrarse en el trabajo efectuado durante cada taller, as sus
opiniones acerca de la labor que realizan.
-Se solicitar las opiniones de los participantes, con relacin a la
calidad de los facilitadores, las orientaciones dadas, as como con
respecto a los recursos empleados.
Finalmente, es til sealar, a los involucrados en el programa de
adiestramiento, ser de tipo formativa, pues la intencin es propiciar el
desempeo del gerente educativo, segn las competencias inherentes a
la funcin gerencial de los directivos, profesores e instructores.
152
REFERENCIAS
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Paradigma Educativo Venezolano. Caracas, MED.
Villasana, E. (1993). Desarrollo Gerencial. Editorial Mc Graw.
Mexico.
ANEXO
155
INSTRUMENTO
Cuestionario dirigido a Directivos, Profesores e Instructores de la
Divisin de Educacin.
Estimado Colega:
Se est realizando una investigacin con el propsito de disear
un Programa de Adiestramiento dirigido a Fortalecer la Capacidad
Gerencial Educativa, basado en la Inteligencia Emocional, en el
Instituto Autnomo de Polica del Estado Anzotegui; por lo tanto, se
requiere de su concurso contestando una serie de preguntas
relacionadas con el tema.
La informacin que aporte ser utilizada con fines acadmicos,
en la conclusin de mi trabajo de grado presentado para optar al ttulo
de Magster en Gerencia Educativa, por lo que le agradezco su valiosa
colaboracin.
156
Los datos que aporte, sern utilizados confidencialmente.

La Autora
Instrucciones:
Lea detenidamente cada una de las preguntas que se plantean a
continuacin, seleccione segn sea el caso, una sola alternativa
marcando con una X. Su sinceridad y objetividad favorecern la
calidad del instrumento.
I.- Capacitacin Gerencial.
1.-Nivel de Instruccin:
T.S.U. ____ Profesor ____ Lic. ____ Post-grado ____
2.- Estudia actualmente?
Si ____________ No ___________
3.- ha realizado o realiza cursos de post grado?
Especializacin ____ Maestra ____ Doctorado ____ Ninguno
____
4.- Recibe apoyo y asesora sobre gerencia educativa?
Siempre
____________ Nunca
____________
A veces
____________
5.- La organizacin implanta polticas que rigen de manera general los
programas de adiestramiento.
Siempre
____________ Nunca
____________
veces
____________
6.- La organizacin establece normas que rigen el desarrollo del
Siempre
____________ Nunca
____________
II.- Desempeo Gerencial.
157
____________
A veces
7.- Considera usted que el Desempeo gerencial
incide en las
relaciones interpersonales en la Divisin de Educacin.

Siempre_______________
Nunca_________________
veces___________
8.- Considera usted que los directivos, profesores e instructores deben
ser responsable en el desempeo de su gestin.
Siempre_______________
Nunca_________________
veces___________
9.- Cree usted que los directivos, profesores e instructores deben
ejercer autoridad para optimizar el desempeo gerencial.
Siempre_______________
Nunca_________________
veces__________
10.- Es necesario que los directivos, profesores e instructores tomen
decisiones para el buen desempeo gerencial.
Siempre_______________
Nunca_________________
veces_________
III.- Inteligencia Emocional:
A.- Autoconocimiento.
11.- A veces estoy feliz sin motivo alguno.
Siempre_______________ Nunca _______________ A veces
___________
12.- Dudo cuando hago las cosas bien.
Siempre
____________ Nunca
____________
A veces
____________
B.- Manejo de las Emociones.
13.- Cuando no tengo nada que hacer siento angustia.
Siempre
____________ Nunca
____________
158
____________
A veces
14.- Si tengo problemas con alguien huyo de l.

Siempre
____________
Nunca
___________
veces
___________
C.- Motivacin.
15.- Se puede decir que soy una persona animada.
Siempre
____________
Nunca
____________
A veces
____________
____________
16.- Me siento motivado a trabajar.
Siempre
___________
Nunca
veces
____________
D.- Empata.
17.- Soy susceptible a todo lo que pueda ocurrir en mi crculo laboral.
Siempre
____________ Nunca
____________
A veces
____________
18.- Me desagradan las personas de otro color.
Siempre
____________ Nunca
____________
A veces
____________
Relaciones Personales.
19.- Me agrada tener conversaciones con mis compaeros.
Siempre
____________ Nunca
____________
A veces
____________
20.- Cuando dos colegas empiezan a alzar su tono de voz en una
conversacin, inmediatamente intento tranquilizarlos.
Siempre
____________ Nunca
____________
159
____________
A veces
160
161

Inteligencia emocional policías

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

NECESIDAD DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO

Trabajo de Grado presentado como Requisito parcial para optar al grado

Autor: Mara Maraima

Barcelona, Junio del 2009

En mi carcter de Tutor de la Tesis Necesidad de Adiestramiento

A mi madre por darme la vida, su apoyo y

entendimiento, son la fuerza que me impulsa

conocimientos y haberme llevado a incursionar

Al Dios Todo Poderoso; que da a da esta mi

Principios de la Evaluacin del

Diseo y Tipo de Investigacin.

ANLISIS DE LOS RESULTADOS.

PROPUESTA: PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO

2.- Operacionalizacin de Variables..

Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si estudia actualmente....

5 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Si cree usted que

8 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Dudo cuando

9 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Cuando no tengo

12 Distribucin absoluta y porcentual sobre: Me siento

Distribucin porcentual sobre: Si ha realizado o realiza

5 Distribucin porcentual sobre: Si cree usted que los

8 Distribucin porcentual sobre: Dudo cuando hago las cosas

9 Distribucin porcentual sobre: Cuando no tengo nada que

12 Distribucin porcentual sobre: Me siento motivado a

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

NECESIDAD DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO

El adiestramiento constante permite a las organizaciones, mejorar

tal sentido se hace cada vez ms necesario que las

organizaciones implanten programas, que a travs de esta le permita a

En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de

autorregulacin, empata y relaciones personales que le sirve a los

El estudio en cuestin, pretende ser estructurado en los captulos

es un contexto global de la era

contempornea, donde la capacitacin y el adiestramiento del Capital

interrelacionada a la que las instituciones universitarias no escapan.

instituciones universitarias, estn de acuerdo que despus del proceso

induccin y adiestramiento, que este en concordancia con las normas

Antonorsi, (1997) plantea que

capacidad de una empresa para producir y mercadear productos en

al respecto Mata Martnez (2007) asevera que competitividad es:

* Una capacidad, una habilidad de la organizacin que

Ahora bien, considerando vlidos los planteamientos

Navarro, Piango y Parra (2003), el Adiestramiento y Desarrollo, si

desempearse con mayor eficiencia y eficacia en un cargo especfico

Sin embargo algunos autores acentan que ambos trminos

buscan el mismo fin, como sera la mejor formacin de las personas

estudiosos como, Granell y Parra,

empresarial, de las cuales no escapa las universitarias.

Considero que no hay la menor duda, como lo expresa Porter

Alemania, Japn y Corea, son las que ms invierten en educacin

capital humanos. Lo ms significativo es que de los pases

estudiados, las industrias ms competitivas eran precisamente aqullas

En funcin de esos planteamientos, Porter citado en Granell y

Los pases marchan segn la calidad y preparacin de sus

trabajadores, (p. 26).

En el mismo orden de ideas, Snchez, (citado en la Revista

notablemente el aprendizaje tcnico y humano del recurso humano

una funcin de promocin social, personal de los trabajadores, aparte

formacin individual del talento humano (Soto, 2000)

y desarrollo para que pueda cumplir un mejor el